cómo medir el impacto del ciget en el sector empresarial

¿Cómo medir el impacto de los centros de información y gestión
tecnológica en el sector empresarial?
Autor: Ing. Orelve Machado La Rosa.
Institución: Centro de Información y Gestión Tecnológica. Ministerio de Ciencia
Tecnología y Medio Ambiente.
Dirección: Carretera Central. Esquina Avenida de los Mártires. Sancti Spíritus.
Cuba.
Teléfono: (41) (336506).
Fax: (41) (32 8392).
E-mail: orelvis@ciget.yayabo.inf.cu
Resumen.
La razón de ser fundamental del Centro de Información y Gestión Tecnológica lo
constituye la aplicación de técnicas de gestión en apoyo a los procesos de
innovación tecnológica en el sector empresarial del territorio.
El presente trabajo se desarrolla a partir de la necesidad que existe de contar
con una herramienta capaz de medir el impacto del accionar en este sector
empresarial.
Se parte de evaluar aspectos tales como el diseño gerencial, la cultura de la
innovación, la generación de nuevos conceptos dentro de la organización, el
desarrollo de nuevos productos, el rediseño de los procesos productivos y de
comercialización y la gestión del conocimiento y la tecnología alcanzados; a
partir de la incidencia del trabajo del CIGET en la organización
La evaluación consiste en cuantificar numéricamente los cambios positivos (en el
orden organizacional, gerencial e innovativo) provocados en la organización y
estandarizarlos para demostrar entonces la calidad de la intervención en el sector
o empresa en cuestión. Para facilitar el cálculo de dicha evaluación se diseña una
herramienta, la cual basa su cálculo sobre estándares numéricos.
Summary.
The reason of being fundamental of the Technological Management and
Information Center constitutes the application of techniques of management in
support to the processes of technological innovation in the enterprise sector of the
territory.
The present work is developed from the necessity that exists to count on a tool
able to measure the impact of driving in this enterprise sector.
Part to evaluate aspects such as the managemental design, the culture of the
innovation, the generation of new concepts within the organization, the
development of new products, the redesign of the productive processes and
commercialization and the management of the reached knowledge and the
technology; from the incidence of the work of the Technological Management and
Information Center in the organization.
The evaluation consists of numerically quantifying the positive changes (in the
organizacional, managemental and innovativo order) caused in the organization
and to standardize them to demonstrate then to the quality of the intervention in
the sector or company at issue. In order to facilitate the calculation of this
evaluation a tool is designed, which bases its calculation on numerical standards.
Palabras Claves: medición, evaluación, impacto.
¿Cómo medir el impacto del Centro de Información y Gestión Tecnológica
en el sector empresarial del territorio espirituano?
Las actividades de interfase constituyen una extensa gama de actividades que
conforman el entorno tecnológico que demanda el proceso de innovación en la
empresa para poder asimilar los conocimientos científicos y técnicos, en la forma
de nuevos o mejorados productos o procesos comercializados de forma exitosa
en el mercado.
Entre estas actividades se encuentran los trabajos de ingenierización para la
transferencia vertical
u horizontal de tecnologías, el diseño industrial, la
elaboración de proyectos técnicos, la gestión tecnológica, los estudios de
mercado
y
las
técnicas
promocionales,
la
actividad
gerencial
y
de
comercialización, el desarrollo del factor humano, entre otras.
A partir de este amplio concepto, se puede deducir entonces que la razón de ser
fundamental del Centro de Información y Gestión Tecnológica lo constituye la
aplicación de técnicas de gestión en apoyo a los procesos de innovación
tecnológica en el sector empresarial del territorio.
Dentro de su actividad integra métodos de gestión (administración), evaluación,
economía, ingeniería, informática, entre otros. A través de esta gestión se
identifican las necesidades y oportunidades tecnológicas, y se planifican, diseñan,
desarrollan e implantan soluciones tecnológicas.
Todo este proceso de interacción con el sector empresarial constituye un proceso
de administración de las actividades de investigación tecnológica y la
transferencia de sus resultados a las entidades productivas.
Debe decirse que para lograr la competitividad de este sector es entonces
primordial la capacidad que tenga el centro de enmarcar los desarrollos
tecnológicos dentro de la estrategia de la empresa en que actúe.
Para poder medir el impacto de este accionar en el sector empresarial, es
necesario entonces, evaluar aspectos tales como el diseño gerencial, la cultura
de la innovación, la generación de nuevos conceptos dentro de la organización, el
desarrollo de nuevos productos, el rediseño de los procesos productivos y de
comercialización y la gestión del conocimiento y la tecnología alcanzados; a
partir de la incidencia del trabajo del CIGET en la organización.
Diseño gerencial.
Uno de los problemas más frecuentes en la empresa cubana radica en la falta de
una estructura organizativa eficiente y eficaz que logre gerenciarse como un
sistema; esto consiste en estudiar el objetivo en todas sus posibles aristas y
complejidad de situaciones, sistemas mayores, subsistemas, elementos,
relaciones, propiedades, entornos interno y externo, etc.
En la actualidad se hace cada vez más importante dirigir y orientar las acciones
de las diferentes áreas y unidades de la empresa para el cumplimiento de las
misiones asignadas, establecer una adecuada comunicación entre la dirección y
los trabajadores en general, crear las condiciones necesarias para la mayor
participación de los trabajadores en los procesos de dirección y descentralizar la
administración de los recursos para asegurar que se eleve la eficiencia en la
gestión económica.
Para que una organización marche correctamente, la gerencia debe utilizar un
enfoque sistémico, proactivo, multidisciplinario y participativo para dirigir los
procesos productivos y/o de prestación de servicios (Sistemas de Gestión de la
Calidad, de Información, Vigilancia Tecnológica, Propiedad Industrial, Control
Interno, Atención al Cliente, etc.) y asegurar una acertada toma de decisiones
para la satisfacción de sus clientes; debe lograr que su ventaja competitiva
básica radique en la acertada proyección estratégica de su gerencia, basada en
novedosas técnicas de dirección (Dirección por Objetivos, Integrada por
Proyectos, por Valores, etc.) lo que hace posible un óptimo aprovechamiento de
sus recursos humanos, energéticos, financieros y su tecnología; y debe definir
claramente, por parte de la gerencia, las necesidades de información para cada
una de las operaciones de su Plan de Negocios y en función de la utilización de
la misma incorporar las tecnologías más avanzadas y coordinar adecuadamente
las actividades de marketing, logística, producción, venta y postventa.
Cultura de la innovación.
En una organización se debe dirigir el proceso de innovación a partir de la
Estrategia de Ciencia e Innovación Tecnológica definida, de manera tal, que se
garantice un adecuado nivel de gestión tecnológica, que posibilite la adquisición e
incorporación de nuevos conocimientos científicos y tecnológicos a la actividad
que realiza, con el objetivo de mantener e incrementar sus niveles de
competitividad y eficiencia.
En una organización hay cultura de la innovación cuando la gerencia realiza una
planeación estratégica del negocio teniendo en cuenta las nuevas tendencias del
mercado, de los competidores y de la tecnología e incluye en la misma, objetivos
concretos y financiamiento para el desarrollo de nuevos productos y servicios;
cuando estructura el proceso de innovación en diferentes etapas claves, con la
participación sistemática de diferentes áreas de la organización, aporta recursos
para gestionar la innovación, con el objetivo de mejorar sus productos y servicios;
cuando se asume la innovación como una fuente de competitividad de la
organización y así lo transmite a sus trabajadores y a través de la misión y los
valores; también lo comunica a sus clientes en sus catálogos, folletos, volantes,
etc.; cuando existe y se implementa un plan de desarrollo profesional de todos los
trabajadores (acogida, formación continua y evaluación) y se fomenta el concepto
de organización inteligente (posee un sistema de aprendizaje estructurado, se
aprende de los éxitos y de los fracasos); y cuando se invierte en software,
hardware, Internet y otros sistemas de información y comunicación para redefinir
los procesos organizacionales y crear nuevos productos y servicios.
Generación de nuevos conceptos.
En las condiciones actuales las organizaciones empresariales tienen que estar
generando, continuamente, nuevos conceptos para lograr dirigir, coordinar y
controlar
el proceso de elaboración del plan, del plan de negocios y de los
presupuestos necesarios, en correspondencia con los lineamientos
y
enmarcamientos emitidos por el organismo superior de dirección, de manera que
se cumplan los objetivos básicos de su funcionamiento y se recojan en el las
producciones y servicios seleccionados y otros indicadores directivos.
Este aspecto es muy amplio y en la actualidad puede valorarse de acuerdo a si la
organización tiene segmentados a sus clientes y realiza un seguimiento especial
a los más exigentes e innovadores, si periódicamente realiza estudios de
tendencias del mercado y si analiza las actividades de la competencia para
obtener nuevas ideas de mejora y poder adelantarse a las necesidades de los
clientes; si existen mecanismos específicos para recompensar la creatividad, el
aporte de ideas y el espíritu innovador, se aplica el trabajo en equipos
multidisciplinarios, se preparan tormentas de ideas con objetivos concretos, existe
retroalimentación con la dirección acerca de las ideas aportadas y se han
implementado las buenas ideas; si se planifica la generación y creación de
nuevos conceptos en función del ciclo de vida y de la rentabilidad actual y
esperada de los diferentes productos, un grupo de trabajo multidisciplinario,
lidereado por la dirección, se reúne de forma periódica para analizar las nuevas
ideas generadas, analizar su correspondencia con la estrategia y la capacidad
para desarrollarla; si se generan muchas ideas que son seleccionadas en función
de su viabilidad técnica y rentabilidad esperada, de acuerdo con parámetros
como calidad, precio, recursos y tiempo de lanzamiento al mercado y se analiza
la relación entre los nuevos productos y los procesos de producción y
comercialización; y si el uso sistemático de estas herramientas permite ampliar la
capacidad de generación de nuevos conceptos y seleccionar las mejores ideas y
se realiza un seguimiento a los nuevos conceptos.
Desarrollo de productos.
Cuando la empresa ha logrado ‘entender’ el comportamiento de compra del
mercado que desea ‘atender’ y ha optado por establecer una posición
competitiva que le confiera una ventaja frente a posibles competidores, debe
adaptarse a las necesidades de ese mercado. Esta respuesta de la empresa es
de relevancia estratégica, sienta las bases para su crecimiento y desarrollo y
presenta dos retos significativos como punto de partida.
El primero de ellos tiene que ver con la definición del negocio al que quiere
dedicarse, sobre las dimensiones de los beneficios a ofrecer a los mercados
seleccionados y la tecnología para hacérselos llegar.
El segundo consiste en convertir esa solución tecnológica a Productos y
Servicios, los cuales constituyen la forma en que los beneficios se hacen llegar
al mercado.
De las tres dimensiones sobre las que se define el negocio, la tecnología es la
que cambia en forma más dinámica, por lo que la actividad de desarrollo de
productos es permanente y doblemente riesgosa, ya que tan crítico puede ser no
desarrollarlos como fracasar en su introducción.
Reconocer que los productos y servicios evolucionan a través del tiempo lleva a
la empresa a actuar pro activamente para controlar las etapas implícitas en ese
proceso de evolución y responder a preguntas críticas.
¿Cómo deberá cambiar el producto a través del tiempo frente al interés de los
clientes, las acciones de los competidores, o las condiciones económicas,
tecnológicas, gubernamentales? Más allá de un lanzamiento exitoso, ¿cuánto
tiempo transcurre hasta que el producto es 'aceptado' por los clientes? ¿Cómo
minimizar el riesgo implícito en el desarrollo de nuevos productos y servicios?
Debemos entender que un producto o servicio se considera nuevo cuando el
consumidor o usuario lo considera nuevo, no cuando es nuevo para la empresa
que lo ofrece, por lo que el proceso de desarrollo de nuevos productos y
servicios puede ser continuo, dinámico o discontinuo.
Para el desarrollo de nuevos productos debe partirse de un plan de condiciones
iniciales a cumplir por cada uno, que incluya las especificaciones sobre sus
funciones, calidad, precio, recursos, tiempo de desarrollo y los objetivos
comerciales y financieros detallados en el plan de marketing: ventas, cuota de
mercado, rentabilidad esperada, etc.; las diferentes áreas de la empresa
(marketing, ventas, producción, compras, finanzas, etc.) deben trabajar de forma
matricial, formando un equipo de trabajo para cada uno de los proyectos, en los
que se involucra a los proveedores desde un inicio y se incluyen a los clientes
para realizar pruebas del producto en sus diferentes etapas; debe existir una
planificación temporal detallada y con un presupuesto asignado, los resultados
parciales del proyecto se deben controlar en reuniones de seguimiento
periódicas, con la intención de reducir el tiempo y los costos del desarrollo; y
debe utilizarse el diseño industrial para mejorar la funcionalidad del producto y su
estética, el diseño se incorpora al producto, a su embalaje, al punto de venta, a la
comunicación
gráfica,
etc.,
de
una
forma
integrada
para
reforzar
su
funcionamiento y el diseño es un elemento clave de diferenciación para la
organización.
Rediseño de los procesos productivos.
La organización de de la producción de bienes y servicios desempeña uno de los
papeles fundamentales en el sistema empresarial. Si este no se organiza,
planifica, coordina, dirige y controla correctamente, el desempeño de la
organización se verá seriamente afectado; por lo tanto es de vital importancia que
los procesos productivos sean diseñados de forma tal que logren producir bienes
y servicios competitivos a partir de las necesidades del cliente.
Los cambios que se apliquen en este sentido deben surgir de la activa
participación de los trabajadores de la organización, en el proceso de
perfeccionamiento, de forma tal, que lo que se aplique, sea creado por la propia
entidad y para ello es importante el sentido común y las posibilidades reales de
los cambios.
Para lograr el rediseño de los procesos productivos presentes en la organización
existen mecanismos de benchmarking que permiten conocer las tecnologías y los
modelos de organización y gestión de las empresas más avanzadas en el sector
a nivel mundial, se realizan reuniones periódicas para analizar las tecnologías
alternativas y los nuevos modelos organizativos con el objetivo de redefinir los
procesos; existe un responsable dentro de la organización, con un presupuesto
anual y un equipo de colaboradores que tienen la misión de redefinir y mejorar los
procesos, de acuerdo con objetivos concretos de reducción de costos, mejora de
la calidad mayor flexibilidad, etc.; y se realizan periódicamente estudios normados
para identificar las operaciones mas costosas y/o que aportan poco valor, se
estudian las posibles soluciones y se implantan las mejoras.
Rediseño de los procesos de comercialización.
La economía mundial contemporánea está caracterizada por una alta
competitividad como resultado de cambios constantes en el entorno y de un
acelerado desarrollo científico, lo que exige organizaciones caracterizadas por la
utilización intensiva de sus activos fijos, flexibles, orientadas al cliente y por tanto,
a la innovación para lograr su competitividad.
Esta competitividad se refleja también en una mayor exigencia por parte de los
consumidores, quienes en un mundo donde la información es característica de
todos los procesos y llega cada vez mejor y en mayor cantidad a todos, reclaman
la diferenciación de productos y servicios en elementos no tangibles como marca
e imagen que constituyen señales de valor para ellos.
Esta realidad cambia el concepto de calidad de los productos y nos conduce a un
concepto de calidad como la concibe el cliente, lo que hace que en la práctica
actual no se vendan productos, sino beneficios esperados.
Con el objetivo de mejorar y cambiar los procesos de comercialización la
organización debe establecer mecanismos para conocer y analizar las mejores
prácticas de gestión en los procesos comerciales de los competidores y de otras
organizaciones afines al sector, de referencia a nivel mundial para revisar
periódicamente sus canales de distribución, el proceso de recepción de pedidos,
facturación, servicios de postventa, atención a reclamaciones, etc.; la generación
de nuevos conceptos no parte de un proceso de comercialización predefinido
pues se precisa durante el proceso de desarrollo del producto establecer cuál
será el canal de distribución, la modalidad de venta y el servicio postventa, con la
posibilidad de replanteárselo a cada paso; el cambio en el proceso de
comercialización de la organización tiene que implicar una revolución en el sector
y permitirle generar ventajas competitivas y diferenciar sus productos,
permitiendo añadir valor a los productos y generar nuevos conceptos; el proceso
de comercialización se define para aportar información de mercado útil durante el
desarrollo de nuevos productos, los puntos de ventas y los clientes participan en
la validación de objetivos concretos, se encuentra creada una línea directa de
atención al cliente y se dispone de un sistema de gestión de quejas que le
permite realizar mejoras a los productos existentes; y la organización ha
conseguido diferenciarse gracias a la aplicación de las TICs a sus procesos de
comercialización, las ha aplicado al sistema de gestión de pedidos, en la
facturación, en el sistema de atención a quejas y retención de clientes y en el
sistema de atención técnica y de postventa, el sistema de información le permite
estar en contacto permanente con sus puntos de venta y con los clientes y
gestionar la logística de forma adecuada.
Gestión del conocimiento y la tecnología.
En un entorno como el actual caracterizado por crecientes niveles de
complejidad, globalidad y dinamismo, la búsqueda de ventajas competitivas
requiere que las organizaciones sean capaces de adaptarse y anticiparse a estos
cambios, desarrollando su capacidad de aprendizaje. Así pues, numerosos
autores en el campo de la dirección estratégica consideran el aprendizaje
organizativo como un proceso duradero, vinculado a la adquisición de
conocimiento y la mejora de la actuación empresarial.
En este contexto, se debe analizar y vincular la capacidad de aprendizaje a la
gestión del conocimiento y la tecnología, estableciendo un marco de referencia
para la actuación de las organizaciones.
Para identificar el conocimiento y las tecnologías claves para el negocio y cómo
se evalúa el impacto de estas tecnologías sobre los productos la organización
debe analizar tecnológicamente los de los competidores, crear mapas
tecnológicos, estar al día de las nuevas legislaciones, consultar los registros de
patentes, tener identificadas las fuentes de conocimiento y utilizar esta
información para incorporar nuevas tecnologías a sus producciones; debe existir
un plan estratégico a largo plazo para incorporarlas, y dicho plan debe incluir un
responsable con un presupuesto de I+D y/o desarrollo tecnológico, que incluye un
estimado
de
la
rentabilidad
esperada;
deben
definirse
claramente
los
conocimientos y tecnologías estratégicas para la organización, y por tanto cómo
desarrollarlos internamente, a partir de un departamento de I+D bien estructurado
y con personal altamente calificado y con el equipamiento que le permite ejecutar
correctamente los proyectos y coordinar la subcontratación de proyectos de I+D,
así como mantener la relación tecnológica con clientes y proveedores; debe
existir un procedimiento bien documentado para decidir cuáles proyectos se han
de subcontratar, al finalizar cada proyecto debe hacerse una evaluación de los
resultados y de la calidad, buscando siempre que los proveedores participen
activamente en el desarrollo tecnológico de estos nuevos productos, para que
aporten propuestas por iniciativa propia y se establezcan alianzas tecnológicas
con otras organizaciones; y deben existir mecanismos para decidir la
conveniencia de protección o no de la propiedad intelectual, que son aplicados
sistemáticamente a todas las acciones de desarrollo, con la amplia participación
en todos los programas de I+D.
Diseño de la Herramienta.
Para saber el grado de incidencia y por consiguiente el impacto que se logra en la
organización puede valorarse puntualmente o de forma general, es decir, a partir
de un servicio en específico puede medirse el impacto que tubo dentro de la
misma, pero sólo a partir de la evaluación de los aspectos en que pudo incidir
directamente; muy por el contrario, cuando se han desarrollado más de una
acción dentro de una organización y estas inciden en la mayoría de los aspectos
abordados sería conveniente realizar un análisis integral con cada uno de ellos.
La evaluación de dicho impacto partirá entonces de cuantificar numéricamente los
cambios positivos (en el orden organizacional, gerencial e innovativo) provocados
en la organización y estandarizarlos para demostrar entonces la calidad de la
intervención en el sector o empresa en cuestión.
Para facilitar el cálculo de dicha evaluación se diseña una herramienta, la cual
basa su cálculo sobre los siguientes estándares numéricos:
Aspectos evaluados.
Rangos
valores.
de Evaluación
del impacto.
Diseño gerencial.
Cultura de la innovación.
Generación de nuevos conceptos.
Desarrollo de productos.
Rediseño de los procesos productivos.
Rediseño de los procesos de comercialización.
Gestión del conocimiento y la tecnología.
Evaluación del impacto final
0–7
Bajo o escaso
8 – 14
Medio
15 – 20
Alto
0–7
Bajo o escaso
8 – 14
Medio
15 – 20
Alto
0–7
Bajo o escaso
8 – 14
Medio
15 – 20
Alto
0–5
Bajo o escaso
6 – 11
Medio
12 – 16
Alto
0–4
Bajo o escaso
5–8
Medio
9 – 12
Alto
0–7
Bajo o escaso
8 – 14
Medio
15 – 20
Alto
0–7
Bajo o escaso
8 – 14
Medio
15 – 20
Alto
0 – 37
Bajo o escaso
38 – 75
Medio
76 – 108
Alto
Conclusiones.
1. Evaluar aspectos tales como el diseño gerencial, la cultura de la innovación, la
generación de nuevos conceptos dentro de la organización, el desarrollo de
nuevos
productos,
el
rediseño
de
los
procesos
productivos
y
de
comercialización y la gestión del conocimiento y la tecnología alcanzados; nos
puede dar la medida del impacto que ha tenido el trabajo del CIGET en el
sector empresarial.
2. La consideración del conocimiento como recurso estratégico esencial y la
habilidad de la organización para crearlo como una capacidad fundamental,
supone un importante avance en la evolución de la dirección estratégica.
Bibliografía.
1. Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial. Comité Ejecutivo del
Consejo de Ministros. La Habana. 1998.
2. Bases para el Perfeccionamiento y Desarrollo de la Innovación. Ministerio de
Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente. La Habana. 2003.
3. Glosario de términos de mayor empleo en el Sistema de Ciencia e Innovación
Tecnológica. Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente. La Habana.
1996.
4. Hacia una cultura de la calidad en el SIME. Centro de Gestión Empresarial,
Superación Técnica y Administrativa. La Habana. 1998.