El entorno en red y la adhocracia

PRODUCTIVIDAD (EN RED)
)
El entorno en red
y la adhocracia
Francisco J. Fernández Ferreras,
Consultor experto en Capital Humano.
Y
a dicen que no hay dos sin tres.
Hemos hablado en anteriores números
de la productividad y del trabajador
del conocimiento, ahora toca hablar
del entorno en el que se mueve este
último, del escenario en el que desarrolla
su papel. Es un trabajador en red. Alguna
vez he remarcado que no estamos hablando
de la web, sino de un entorno colaborativo,
multiconectado, donde más importante que
saber algo es tener el teléfono de quien lo sabe.
En nuestro afán de intentar objetivizar
lo más posible este tipo de relación, hemos
revisado el oráculo desde el punto de vista
organizativo. En el libro “The structuring of
organizations (A synthesis of the research)”,
Henry Mintzberg en 1978 define cinco
estructuras organizativas básicas basadas
en la relación existente entre también cinco
elementos constituyentes de las mismas: el
núcleo de operaciones, el ápice estratégico,
la línea media, la tecnoestructura y el staff de
apoyo. Estos componentes se articulan gracias
a los parámetros de diseño que se agrupan
básicamente en cuatro: el diseño de puestos, el
diseño de la superestructura, el diseño de los
enlaces laterales y el diseño del sistema de toma
de decisiones.
Esta vez parece que nos hemos metido en
harina demasiado pronto. Estamos en el tercer
párrafo y ya nos hemos comido una serie
importante de conceptos organizativos no
fáciles de digerir. Parafraseando al gran Henry,
veamos en qué consiste cada uno de estos cinco
elementos. En el núcleo de operaciones los
operarios realizan el trabajo fundamental de
la organización: las tareas de input, proceso,
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output y apoyo directo relacionadas con la
producción de servicios o productos. El ápice
estratégico está formado por los directivos
que, junto con su staff personal, forman el
estrato superior de la jerarquía y que se
ocupan de que la organización cumpla con su
misión y de que satisfaga los intereses de las
personas que controlan o tienen algún poder
sobre la organización. Los que se sitúan por
debajo de estos, vinculando dicho ápice con
el núcleo de operaciones mediante la cadena
de mando y provistos de autoridad formal,
constituyen la línea media. A su lado se sitúa
la tecnoestructura, donde los analistas realizan
su labor de normalización del trabajo ajeno
aplicando también sus técnicas analíticas a fin
de facilitar la adaptación de la organización
a su entorno. Y, por último, el staff de apoyo
respalda el funcionamiento del núcleo de
operaciones por vía indirecta, es decir, aparte
del flujo fundamental del trabajo operativo a
través de unidades especializadas.
Con los parámetros de diseño conseguimos
generar cinco (otra vez) configuraciones
estructurales: la estructura simple, la burocracia
maquinal, la burocracia profesional, la forma
divisional y la adhocracia. Alguna de estas nos
suena, o al menos una parte. Burocracia. Eso sí
que parece que tenemos claro lo que es. ¿Y la
adhocracia? ¡Vaya palabro! Y seguramente será
la que nos ayude a tangibilizar lo que hemos
dicho al principio. Ya lo dijo Murphy.
Volvamos al inicio. ¿Qué significa
trabajar en red? Pues estructuras planas,
comunicación fluida, equipos especializados,
complementariedad de conocimientos,
tratamiento de temas complejos, responsabilidad
compartida, liderazgo basado en el
conocimiento, duración finita… Haciendo un
inciso, el futuro de la consultoría, por ejemplo,
va en esta línea. Equipos de trabajo que se
forman a través del conocimiento y la confianza
mutua para abordar un proyecto complejo
durante un tiempo determinado. Todo al servicio
del cliente. Después de esta cuña publicitaria
volvemos al lío. Acostumbrados a la descripción
mediante matrices o líneas de puntos para la
dependencia funcional no jerárquica a la hora de
representar las organizaciones ¿cómo encaja esto
dentro del modelo definido por Mintzberg?
Resulta que cada una de esas configuraciones
estructurales viene marcada por un mecanismo
de coordinación principal. En el caso de la
adhocracia es la adaptación mutua. Adhocracia
(ad hoc, que quiere decir “para un fin
determinado”) es un término utilizado por
Alvin Toffler, uno de los principales autores
futuristas del último tiempo, en oposición a la
burocracia. La burocracia se maneja con rutinas
mientras que la adhocracia acorta y simplifica los
procesos adaptándose a cada situación particular.
Es una estructura caracterizada por su escasa
complejidad, formalismo y centralismo. Ya
existen términos como “estructuras organizativas
orgánicas” o “redes neuronales” que intentan
nombrar de manera menos académica este tipo
de estructuras.
Innovar significa romper con las pautas
establecidas, con lo que la organización
innovadora no puede contar con ninguna
forma de normalización para su coordinación.
Y parece que incluso en la misma definición
estamos innovando porque directamente nos
metemos en el jardín de estructurar algo que
es intrínsecamente desestructurado. Me da
en la nariz que el entorno natural para los
trabajadores del conocimiento es la adhocracia.
Ahora bien, ¿existen grados de adhocratización?
Y ahí Mintzberg y el resto de académicos
no han llegado a más. ¡Pues vaya! Nos toca
darle al coco y ver si definimos un modelo que
nos valore ese grado en las organizaciones. En
el Grupo de Investigación de Organizaciones
Sostenibles (GIOS) de la Escuela Técnica
Superior de Ingenieros Industriales de la
Universidad Politécnica de Madrid, del que
formo parte, hemos definido un cuestionario
para identificar tamaña elucubración. Para ello
hemos desglosado en preguntas nueve bloques
de análisis basado en parámetros de diseño, su
funcionamiento y los factores de contingencia.
La burocracia se maneja con rutinas
mientras que la adhocracia acorta y
simplifica los procesos adaptándose
a cada situación particular )
Y, poniéndonos ligeramente académicos,
nos encontramos con que esos nueve factores
se traducen en valorar el grado de adaptación
mutua como mecanismo de coordinación,
cómo se planifican las acciones, cuáles
son los dispositivos de enlace en el diseño
organizacional, el grado de descentralización
estructural, el grado de especialización del
puesto y de preparación para el mismo,
la dimensión de los grupos de trabajo, la
complejidad y dinamicidad del entorno, cómo
fluyen los flujos de autoridad, comunicación
y toma de decisiones y, por último, valorar
el poder como factor de contingencia. Con
esto tenemos 24 preguntas que nos ayudan a
posicionar este tipo de organizaciones dentro de
una escala adhocrática.
¿Es este tipo de estructura la mejor, la más
eficiente, hacia la que tienen que evolucionar
el resto para ser más productivas? En palabras
de Mintzberg, no hay otra estructura mejor
preparada para solucionar problemas complejos
y mal estructurados que ella; en lo que a la
innovación sofisticada se refiere no tiene par,
pero también tiene sus costes. La adhocracia no
es competente para realizar acciones ordinarias,
su ineficiencia radica en su elevado coste de
comunicación (Knight, 1976) y al desequilibrio
entre distintas cargas de trabajo (Goodman y
Goodman, 1976). De hecho, las organizaciones
suelen nacer como adhocracias y las diferentes
fuerzas que actúan sobre ellas las llevan a
evolucionar hacia una burocracia profesional o
maquinal.
Curioso. Desde las Novelas de Alejandro,
pasando por las leyendas de Oriente Medio de
Al-Khidr, por los arahucanos y la isla de Bimini
y llegando hasta Ponce de León y la fuente de la
eterna juventud, nos encontramos con la misma
necesidad organizativa, al menos en alguna
parte de la misma: mantenernos jóvenes. Eso sí,
sin botox. )
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