ALINEAMIENTO Y CONTROL ESTRATEGICO: DESPLIEGUE Y

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ALINEAMIENTO Y CONTROL ESTRATEGICO:
DESPLIEGUE Y TRADUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA
manuelponce@partnerconsulting.com.pe
Una organización exitosa requiere de una estrategia adecuada, pero además necesita
traducir esa estrategia en objetivos concretos y medibles, con metas desafiantes pero
alcanzables. También requiere establecer las contribuciones y compromisos efectivos de
cada nivel organizacional. Esos objetivos, medidas y metas son los que luego deben ser
instrumentalizados de tal forma de orientarlos hacia el fin último de la organización.
Despliegue y Traducción de la Estrategia
Para que las organizaciones alcancen visiones como por ejemplo "Ser una Línea Aérea de
Clase Mundial" o "Duplicar el Valor de la Empresa", se necesita realizar un proceso de
"despliegue" y "traducción" de esos objetivos hacia los diferentes niveles organizacionales.
Por "despliegue" entendemos la proyección de los objetivos y metas desde las unidades
superiores a las unidades más operativas, identificando y explicitando en cada nivel los
aportes específicos que cada una de las partes debe realizar a los objetivos y metas
generales, y las responsabilidades que asumen en este sentido.
Por "traducción" entendemos la búsqueda de objetivos, medidas y metas atingentes y
comprensibles para el nivel correspondiente.
Como se muestra en el mapa de objetivos para el caso de un Aserradero, el objetivo
fundamental de la gerencia general es maximizar la rentabilidad sobre la inversión, que
representa su contribución a la creación de valor económico a la cual aspiran los dueños.
Ese objetivo se "despliega" hacia la jefatura de la planta, unidad dependiente de la
gerencia, y luego se "traduce" en objetivos específicos atingentes: reducir los costos
unitarios y aumentar los ingresos mediante el cumplimiento de los compromisos con los
clientes.
El proceso de aserrío, que forma parte de la jefatura de planta, se hace cargo a su vez de
los costos unitarios y del cumplimiento de los compromisos con los clientes, de tal
forma de aumentar la productividad y cumplir con la calidad y oportunidad de las entregas.
Javier Prado Este 596 Of. 403 / Los Halcones 181 Of. 501
Centro Financiero - San Isidro - Lima
Teléfono: (551) 441-1162
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Para el operador del descortezador, actividad que forma parte de este último proceso, la
productividad se "apalanca" incrementando la disponibilidad del descortezador, y
mejorando la gestión de sus inventarios de troncos.
Las entregas se mejoran reduciendo la variabilidad del abastecimiento y cumpliendo el
programa del descortezado.
Maximizar
Rentabilidad
Objetivo
Gerencia
Objetivo
Planta
Reducir costos
unitario
Aumentar
ingresos
Objetivo
Aserrío
Aumentar
productividad
Entregar calidad
y oportunidad
Objetivo
descortezador
Aumentar
disponibilidad
descortezador
Mejorar
gestión
de stocks
Reducir
variabilidad del
abastecimiento
Cumplir
Programa
descortezado
Estos objetivos, para los diferentes niveles del Aserradero, se deben complementar con
medidas o indicadores específicos, y luego con metas que respondan a las metas generales.
El objetivo de maximizar rentabilidad se puede medir a través del ROl (retorno sobre la
inversión). Los objetivos del jefe de la planta se pueden medir como ingresos y como costos
unitarios ($ por metro cúbico de producto final).
La productividad se puede medir como proporción de los metros cúbicos de madera
aserrada y el costo de producirlos (metros cúbico por $).
La calidad y oportunidad se pueden medir a través de un indicador conjunto (OTIF: on time
in full), que indica cumplimiento de los requerimientos de los clientes en el instante
comprometido.
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La disponibilidad se puede medir en relación al tiempo que los equipos de la planta se
encuentran efectivamente operables, respecto al tiempo total de trabajo (%).
Los inventarios se pueden medir como nivel promedio de stocks.
La variabilidad de las entregas se puede obtener mediante la desviación estándar de los
tiempos de entrega (tiempo) y el cumplimiento del programa de descortezado en contraste
con el programa previsto (%).
La Organización ¿Agrega Valor?
En el ejemplo anterior, el "despliegue" y "traducción" de objetivos y metas sigue la estructura
de la organización desde los niveles jerárquicos superiores a los niveles operativos. Aunque
en general esa estructura corresponde a la que se considera en su organigrama formal, en
algunos casos puede contemplar procesos o actividades subyacentes o informales donde
interesa explicitar responsabilidades y contribuciones en relación con los objetivos generales.
Por ejemplo, una Planta Productora de Cal puede estar organizada en un área de
Operaciones y otra de Mantenimiento, pero desde el punto de vista de comprender y hacerse
cargo de los objetivos puede interesar considerar los procesos de línea que determinan la
secuencia de trabajo de la misma: Hidratación y Calcinación. En otras palabras, la lógica de
agregación de valor puede ser diferente a la estructura de cargos y responsabilidades,
lo que motiva una reflexión acerca de la organización más adecuada para el cumplimiento de
los objetivos.
Para determinar los objetivos y metas que le corresponden a cada nivel organizacional se
requiere además de una metodología de planificación y alineamiento. Si bien es cierto que
este trabajo podría ser realizado en forma centralizada por una unidad de Planificación y
Control o similar, se ha demostrado durante los últimos años la conveniencia de hacerlo en
forma participativa. Kaplan y Norton reconocen que en una implementación del Balanced
Scorecard, el involucramiento activo de los miembros de la organización ha sido fundamental
para el éxito de la herramienta.
Ejercicios en Cascada
Una forma práctica de llevar los objetivos y metas estratégicas hacia el interior de la
organización es mediante ejercicios de planificación y alineamiento realizados "en cascada",
desde los niveles directivos hacia los más operativos.
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Estos ejercicios se acoplan al proceso de planificación estratégica de la organización, donde
se revisan los grandes objetivos y metas organizacionales y se definen los principales
lineamientos o directrices que orientan la planificación y el accionar de las unidades internas.
En estos ejercicios también se determinan los planes de acción y los proyectos orientados a
"apalancar" los resultados esperados, y/o a superar eventuales limitaciones o "cuellos de
botella" en los procesos de agregación de valor.
OBJETIVO
ESTRATEGICO
RENTABILIDAD
ESTRATEGIA
GENERAL
AUMENTO DE
INGRESOS
REDUCCION DE
COSTOS
OBJETIVO
AREA FINANCIERA
ESTRATEGIA AREA
FINANCIERA
AUMENTO DE INGRESOS
EN 10%
MEJORA POLITICA
DE COBRANZAS
MEJORA DE
ESTRUCTURA
FINANCIERA
MEJORAR RATIO
DEUDA/PATRIMONIO
MIX DE PRODUCTOS
MAS RENTABLES
MEDIR
RENTABILIDAD POR
PRODUCTO
REDUCCION DE COSTOS
DIRECTOS EN 10%
REDUCCION DE GASTOS
OPERATIVOS EN 5%
El ejercicio de planificación y alineamiento consiste en una reunión anual de trabajo, de uno o
dos días de duración, donde participan el encargado de cada unidad de un determinado nivel
organizacional y los responsables de las unidades dependientes. En esta reunión se busca
asegurar el alineamiento estratégico desde dos puntos de vista: el "vertical" y el "horizontal".
El alineamiento horizontal tiene que ver con la relación de tipo cliente-proveedor entre
unidades de igual jerarquía. Su participación conjunta en este ejercicio promueve la
coordinación y la calidad del trabajo en conjunto.
Por su parte el alineamiento vertical se construye desde la perspectiva de los accionistas,
la gerencia general, y así sucesivamente desde las unidades superiores a las unidades
supervisadas.
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Acá el foco de atención es la rentabilidad, la proyección a largo plazo y cualquier otro objetivo
del "dueño" de la organización.
Como producto del ejercicio de planificación y alineamiento se genera el instrumento de
control estratégico para la unidad propia, y los lineamientos, planes y proyectos a ser
abordados por las unidades dependientes.
Estos procesos terminan con el acuerdo y compromiso con los objetivos, medidas y metas;
los cuales deberán ser evaluados a través de la medición del desempeño de los
responsables en la ejecución de los planes de acción.
¡La responsabilidad de los empleados debe estar alineada
estrategia!
con la visión y la
¡El alineamiento estratégico abarca la visión, la estrategia, la responsabilidad, la
cultura, las aptitudes, el trabajo en equipo y los sistemas de compensación!
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