EL CASTILLO Modelo Sustentable

El Castillo Hotel: Modelo Sustentable
Fábrega, Fabián Gabriel
ffabrega@mac.com
El Castillo Hotel Fábrega Organizational Center
Resumen
El estudio presenta el modelo de gestión sustentable de un emprendimiento familiar en la
1
industria de la hospitalidad. En pos de su objetivo como ícono del ecoturismo , definió
como estrategia la restauración ecológica de un edificio histórico, la formación de un
equipo de trabajo local con funciones múltiples, y la creación de un producto original dentro
de la industria. El resultado fue la categorización 5 estrellas para el hotel, y la publicación
de casos de estudio e inclusión en textos universitarios internacionales para el modelo.
Palabras clave: empresa familiar, sustentabilidad, ecoturismo, estrategia
Introducción
En la última década, Argentina ha llegado a contar con unos 50 hoteles cinco estrellas, de los
cuales más de la mitad está en la Ciudad de Buenos Aires. De esos 50, sólo 9 hoteles no
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pertenecen a cadenas . Finalmente, de esos 9, sólo 3 hoteles no poseen casino. Estos datos
ayudan a percibir el concepto tradicional que define a la hotelería cinco estrellas del país.
El Castillo Fabrega Organizational Center es actualmente el primer y único hotel cinco estrellas de
Argentina ubicado fuera de una ciudad capital o destino posicionado internacionalmente, y su
gestión estratégica sustentable se aleja marcadamente de las prácticas ortodoxas.
Este proyecto empresarial sustentable nació en el año 2002 cuando los cinco integrantes de mi
familia adquirimos las ruinas de un castillo de finales del s. XIX ubicado en las sierras centrales del
país. Nosotros diseñamos y dirigimos personalmente la totalidad del proyecto.
Análisis del modelo sustentable
El núcleo del modelo sustentable de “El Castillo” está determinado por la formación
educativa, la experiencia profesional y las capacidades de los miembros de nuestra familia,
quienes definimos una estructura organizacional dinámica y socialmente comprometida.
Sobre esta estructura organizacional basamos tres pilares de acción: a) revivir un
edificio en ruinas con pautas ecológicas, b) formar un equipo de trabajo local
multifuncional, y c) diseñar un producto organizacional con características propias.
Consecuentemente, nuestro modelo familiar deriva en el enriquecimiento mutuo del
emprendimiento con el medioambiente, con la sociedad y con la economía, axioma de
todo accionar sustentable (Zicari, 2007).
Tabla 1
1 El Ecoturismo es una gestión que sigue los lineamientos de la Responsabilidad Social Empresaria. El Instituto Ethos
de Brasil conceptualiza a la Responsabilidad Social Empresaria como “una forma de gestión que se define por la
relación ética de la empresa con todos los públicos con los cuales se relaciona, y por el establecimiento de metas
empresariales compatibles con el desarrollo sustentable de la sociedad; preservando recursos ambientales y
culturales para las generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades
sociales”. Por su parte, el Código ético Mundial para el Turismo, elaborado por la Organización Mundial del Turismo,
consigna lo que debería entenderse por Ecoturismo (Turismo Ecológico), definiéndolo como: ámbito de apoyo al
entendimiento y al respeto mutuo entre hombres y sociedades; instrumento de desarrollo personal y colectivo; factor
de aprovechamiento y enriquecimiento del patrimonio cultural de la humanidad; actividad beneficiosa para los países
y las comunidades de destino.
2 Fuente: SECTUR-INDEC, EOCH 2007
1
1. Estructura de empresa familiar
La fuente inicial de transferencia de conocimiento y tecnología ha sido nuestra
experiencia familiar, que rastreó el mundo desarrollado para identificar prácticas de
excelencia con el propósito de anticipar los requerimientos de los clientes.
Centralizamos la toma de decisiones para que sea percibida como coherente con la
intención de transmitir e impulsar valores fundamentales de responsabilidad social (RSE).
La idea primordial fue diseñar un producto diferente dentro de una industria tradicional,
respaldándonos en la inversión en capital humano (Liarte Vejrup, 2009).
Tabla 2
Visión
Misión
Brindar servicios que permitan a los
Convertirse en un ícono
huéspedes el desarrollo de las
internacional de Ecoturismo,
capacidades intelectuales, artísticas,
protegiendo y realzando la cultura deportivas e interpersonales
de la región.
mediante la aplicación de técnicas
no ortodoxas.
Valores
Respeto a la historia, a la cultura y a
la naturaleza.
Pasión por la innovación creativa.
Admiración de las capacidades de
creación del Hombre.
2. El edificio y el medioambiente
Restauramos el castillo procurando minimizar el impacto ambiental. La estrategia que
mejor refleja el diseño de la obra es la del “océano azul” (Chan Kim y Mauborgne, 2005); si
bien esta estrategia fue creada por investigadores de las ciencias de la administración,
encuentra una aplicación fidedigna en la gestión de energía contemplada en este
emprendimiento. Así, la restauración eliminó factores que la industria da por hechos,
redujo factores por debajo del estándar de la industria, aumentó factores por sobre el
estándar de la industria, y creó factores que la industria nunca ha considerado.
Como resultado, “El Castillo” consume menos de 1/3 de la energía que consumiría si
estuviera gestionado en forma tradicional (Fábrega, 2011).
2.1. Quitar consumidores energéticos y contaminantes
TV, frigobares, comunicaciones telefónicas externas, lámparas de bajo consumo
fluorescentes, contaminación lumínica externa, cables de potencia en el interior del
edificio, ascensores, alfombrados y similares materiales sintéticos.
2.2. Reducir la necesidad energética
3
4
Hemos coordinado a los sistemas activo y pasivo de uso de energía para que la
iluminación y la climatización natural sea elevada. Utilizamos luz artificial solo en la
noche y climatización artificial solo en los días más cálidos o más fríos del año.
3 Denominamos sistemas activos a los que se alimentan de energías tanto convencionales como alternativas y su
control requiere intervención permanente.
2
Respetamos lo que ya estaba en pie buscando revivir los ambientes, para que la actividad que se
llevara a cabo en ellos estuviese beneficiada de manera natural. Dicha naturalidad se ve expresada
en los materiales constructivos originales de cada ambiente y en la forma en que estos últimos se
comunican entre sí y con el exterior. Utilizamos materiales nobles en la restauración.
La combinación de inercia, capacidad de almacenamiento y disipación térmica de los ambientes, que
surgen del balance entre amplias dimensiones, ventanas, paredes, orientación geográfica, corrientes
naturales de aire y materiales constructivos, hacen posible vivir agradablemente en “El Castillo”
durante siete meses al año sin acondicionamiento de aire artificial.
2.3. Aumentar la eficiencia en la incorporación de energía
Diseñamos la luz eléctrica de los distintos ambientes con el doble propósito de que: a)
sea la necesaria para desarrollar las actividades humanas previstas en cada área, y b)
se utilice solamente en el momento oportuno.
La climatización artificial está distribuida. Usa principalmente equipos frío/calor minisplits de alta eficiencia y gas ecológico, con capacidades de 3 kW en las habitaciones
y 6 kW en la salas de reuniones medianas.
Para llevar rápidamente a nuestro edificio a un régimen estable de temperatura
agradable, disponemos de un sistema de calefacción convencional redundante que
refaccionamos íntegramente: la antigua caldera de vapor a baja presión que fluye
naturalmente por diferencia de alturas. La presión máxima de vapor es de 0,1 atm, y el
consumo de su quemador es de 300 kW.
En las salas para actividades, utilizamos una agenda optimizada para que los horarios
de uso coincidan con el menor aporte de energía artificial.
“El Castillo” cuenta con una vertiente propia de agua mineral que utilizamos en la red
de agua corriente sanitaria y en las piscinas, y obtenemos mediante una bomba de 5
kW de potencia ubicada a 65 m de profundidad.
Cuando limpiamos la piscina exterior, bombeamos el agua residual a una cámara de agua para
riego cercana, la cual también reúne el agua de lluvia de los techos y senderos de toda la propiedad.
Dicha cámara es la única fuente de la que se aprovisiona la bomba de riego, lo que significa que
ahorramos y reciclamos la totalidad del agua que utilizamos para riego.
Centralizamos el calentamiento del agua sanitaria en tres puntos: a) habitaciones y
cocina, b) lavadero y espacios del personal, y c) área de spa.
Creamos una huerta de 1.200 m2, en la cual cultivamos frutas, verduras y especias de
estación que la cocina utiliza en la elaboración de la comida.
Sistema de aprovisionamiento de tipo Just-In-Time (Alfasi y Portugali, 2004) en todas las
áreas de “El Castillo”, aportando, junto a sus muchos beneficios, una cantidad muy baja de
residuos. De los residuos solidos orgánicos seleccionamos los que sirven como compost
para fertilizar la huerta. Del remanente, trituramos los residuos que así lo permiten,
enviándolos a la red de líquidos cloacales de la ciudad, y el resto queda separado a
disposición del servicio de recolección municipal (orgánicos, reciclables, sanitarios, y
contaminantes en bolsas de residuos transparentes de material reciclable).
4 Denominamos sistemas pasivos a los que provienen del diseño estructural del edificio, permiten una canalización
excepcional de energía ambiental existente en el clima y el suelo, y colaboran en la disminución del tiempo de uso de
los sistemas activos.
3
2.4. Crear nuevas posibilidades
Salón Jardín de Invierno con iluminación artificial alimentada por energía solar
fotovoltaica (eléctrica), para lo cual usamos un sistema de 1 kW, que además
suministra el sistema de acceso inalámbrico a Internet.
Las ventanas de los salones de reunión proveen iluminación ambiental natural
indirecta durante las reuniones que se realizan en horas de sol.
Construimos el nuevo Salón Feudal uniendo dos áreas antiguas del edificio, ubicadas en
forma paralela con 14 m de distancia entre ellas. Para ello utilizamos un techo pretensado
de hormigón armado sostenido por columnas del mismo material, que cubre el 90% del
Salón Feudal. El restante 10% constituyó un desafío porque significaba la unión de la
estructura moderna con un área antigua a cada lado. Llevamos a cabo esta unión
ubicando allí canaletas de desagüe que, además de juntar y despachar el agua de lluvia
de los distintos techos, permiten que los diferentes materiales (de la estructura moderna y
de las edificaciones antiguas) se dilaten y contraigan independientemente.
Para cumplir con la múltiple función de sostener las canaletas, soportar las aberturas, los
pisos, los arcos, y el equipamiento tecnológico de iluminación, audio y video,
desarrollamos un sistema original que llamamos “de anillos flotantes”. Este sistema otorga
una versatilidad extrema para cambiar la escenografía de cada reunión; pero por sobre
todas las cosas, significa la integración duradera de cada parte de la estructura y la
posibilidad de desmontarse íntegramente manteniendo intacto cada componente.
Bajo el piso técnico esta dispuesta un red de cañería plástica por la que circula agua que
absorbe o cede el calor del salón para enfriarlo o calentarlo, respectivamente. Esta red de
cañería esta dividida en dos: una del lado Este y otra del Oeste (divisiones coincidentes
con las ubicaciones de las aberturas principales del salón Feudal). En ambos lados
podemos seleccionar cuatro circuitos para que el agua circule en paralelo o en serie.
Diseñamos la circulación en paralelo para enfriar, y la circulación en serie para calentar.
Enfriamos el salón Feudal haciendo circular el agua de la piscina externa, cuya temperatura está
apenas por sobre los 20°C , a un gran volumen y con un salto térmico muy bajo. Así contamos con
una potencia máxima de 80 kW de frío, movilizando solo el 7% del volumen de agua de la pileta por
hora y utilizando solo el 12% de la energía que consumiría un sistema convencional de refrigeración
por compresión. Esta utilización del agua de la piscina (que proviene de la vertiente natural) para
enfriar, es una variante de la energía geotérmica.
3. El equipo de trabajo y la sociedad
Debido a la historia de desinversión y desatención que la región ha sufrido en las últimas
cinco décadas, encontramos una población local desocupada, sin oficios o sin formación
especializada. Como parte esencial de nuestras prácticas de RSE, decidimos incorporar
esa mano obra local a la cual entrenamos personalmente para realizar las tareas de
restauración edilicia (albañilería, pintura, plomería, herrería, electricidad, carpintería,
jardinería, entre otras) a lo largo de cuatro años (Fábrega, 2006).
Simultáneamente a la restauración, trabajando juntos descubrimos anhelos y talentos de
los miembros del grupo. De esta circunstancia derivó una capacitación que desarrollamos
especialmente y que posibilitó a los integrantes del equipo ser los máximos responsables
de las distintas áreas de servicios que actualmente presta “El Castillo”.
Este esforzado trabajo de enriquecimiento mutuo entre todos los que formamos parte
del equipo de trabajo, tanto en la etapa de restauración como en la etapa actual, nos
permitió crear lazos de fidelidad y satisfacción que han generado un entorno armónico
explícitamente perceptible por el huésped.
4
Un rasgo particular de nuestro modelo sustentable es la consistencia y coherencia en el
estilo de liderazgo, la cultura corporativa, la visión, el desarrollo de las capacidades y el
énfasis en las dimensiones tanto duras como blandas de la innovación. A continuación
visualizamos un análisis de estas cinco dimensiones organizacionales (Daft, Noe, 2001))
Tabla 3
Liderazgo
Cultura
Visión
Nuevas
capacidades
Innovación
Consistencia
Valores consistentes aplicados constantemente por la familia.
Romper con el modelo prevalente de la orientación hacia la tarea, orientándose hacia las
personas.
Promoción por mérito: todos los empleados deben cumplir con las tareas más básicas antes de
ganar responsabilidades mayores.
Los dueños no serán remunerados antes de que la empresa muestre un resultado neto positivo.
Cuando se necesita, los dueños realizan cualquier tarea, desde la limpieza hasta el diseño de
la estrategia comercial.
Desarrollo de talentos internos para futuros puestos de liderazgo.
Todos los empleados son informados periódicamente acerca de tópicos relevantes, desde
balances contables hasta temas legales.
RSE: entorno de trabajo; protección del medioambiente; mercado; gran impacto en la
comunidad local, incluyendo apoyo a la educación, garantía de trabajo durante todo el año,
empleo legal, programas de salud.
Participación comprometida de empleados y huéspedes en una rutina de actividades
intelectuales, artísticas, deportivas e interpersonales, para reforzar el compromiso.
Desde el comienzo, pensamiento progresista, introducción de prácticas de innovación y
excelencia.
Cuidado permanente del capital humano.
La innovación clave es la estrategia de contar con un equipo pequeño multidisciplinario de
trabajo para forjar todos las tareas, desde la restauración, el mantenimiento y el marketing,
hasta la consultoría educativa en desarrollo organizacional.
La RSE sigue a “El Castillo” en todas las tareas, desde el diseño de la estrategia a las
operaciones y procesos de recursos humanos.
4. El producto y la economía
“El Castillo” brinda un producto original en la industria hotelera 5 estrellas: la combinación
de un edificio familiar con dos dimensiones de mercado: hospitalidad y capacitación para
organizaciones, y hospitalidad y actividades culturales para familias –con la totalidad de los
servicios creados y conducidos por su propio equipo de trabajo (García et al., 2012).
Durante once meses al año, “El Castillo” recibe a organizaciones (empresas, fundaciones,
universidades) que realizan sus reuniones de trabajo o toman programas de capacitación
en desarrollo organizacional. Independientemente de la cantidad de participantes, el hotel
hospeda a una organización por vez. Los programas de capacitación son desarrollados a
medida y dictados por nuestra propia familia, y combinan seminarios basados en
descubrimientos científicos con actividades integradoras basadas en el arte.
Sólo un mes al año (dos semanas en enero, una en pascuas y una en julio), “El Castillo” recibe a
familias o turistas particulares, manteniendo su orientación cultural mediante talleres diarios de
pintura, música danzas, fotografía, cocina, teatro, y actividades deportivas.
A continuación comparamos la cadena de valor de la hotelería tradicional con la
propuesta de valor del modelo sustentable de “El Castillo”.
5
Tabla 4
Cadena de valor tradicional
Compras
Operaciones
Mismo producto para
Proveedor centralizado distintos clientes todo el
año.
para toda la cadena
hotelera.
Renta por
Importaciones directas. habitación/espacio
(ocupación) es el objetivo
Mejores precios por
final.
grandes cantidades.
Servicios (comida,
Departamento de compras
actividades) y
con control de stock.
equipamiento opcional
Marcas internacionales. son fuente de ingreso
económico marginal.
Liderazgo
Cultura
Los dueños no interactúan
día a día, cara a cara, con
Managerial assessment. los huéspedes.
Hoteleros profesionales. Empleados requeridos y
entrenados para alcanzar
Orientación a la tarea.
alto rendimiento en un rol
La visión otorga máxima específico.
importancia a la ubicación
Pasantías y trabajos
geográfica e
infraestructura .
Si se contempla la RSE,
su práctica más usual es la
filantropía.
Marketing
Distribución
Departamento de ventas
propio, agencias
Departamento propio de mayoristas y minoristas
marketing/relaciones
de turismo, operadores
públicas.
virtuales, redes hoteleras
(ej. The Leading Hotels of
Uso de agencias de
marketing para el diseño y the World).
contratación de campañas Tarifas diferenciadas para
masivas.
ventas directas,
mayoristas, minoristas,
grupos corporativos, etc.
Procesos
Áreas funcionales
separadas.
Múltiples jerarquías.
Alta estandarización de
tareas.
Cargos adicionales:
botones, valet parking,
boutiques de regalos,
servicio de habitación,
uso business center,
equipamiento tecnológico,
conexión a Internet
Infraestructura
Recepción y bar amplios
y lujosos.
Áreas comunes de uso
específico (restaurante,
spa/gimnasio, sala de
estar, salones de
conferencias).
El lujo se enfoca en el
mobiliario, las
amenidades y la cantidad
de personal.
Propuesta de valor de “El Castillo”
Compras
Proveedores minoristas
locales.
Sistema de
aprovisionamiento JustIn-Time.
Diversidad de marcas.
Liderazgo
Equipo familiar con
amplia formación
académica en ciencia y
arte, y vasta experiencia
empresarial.
Orientación hacia las
personas.
La visión otorga máxima
importancia al desarrollo
humano.
Los dueños involucran a
empleados y huéspedes en
una rutina de actividades
artísticas, deportivas e
interpersonales.
Operaciones
Dos unidades separadas
con distintos productos y
uso exclusivo según el
momento del año.
Vender programas
familiares y corporativos
cada vez más complejos
es el objetivo final.
Ingreso económico único
por programas de tipo
“all-inclusive”.
Cultura
Marketing
Distribución
Único canal de ventas
propio in situ para
Contratación y diseño
temporada familiar.
propios de pocos y sutiles Venta directa a
avisos publicitarios.
organizaciones (empresas,
Confianza en el boca a
organizaciones sin fines
boca.
de lucro, instituciones
educativas, entidades
gubernamentales).
Procesos
Infraestructura
Todas las áreas comunes
se adaptan para diferentes
Los dueños interactúan
cara a cara con los
Pocas áreas funcionales, usos según solicitud del
huéspedes; diseñan y
con roles superpuestos. huésped.
dictan las actividades
Áreas amplias (100 m2
Estructura jerárquica
culturales.
disponibles por cada
plana.
huésped) y distintas (sala
Los empleados son
El esparcimiento se
de ensayos para músicos,
entrenados para
focaliza en talleres
atelier de pintura, estudio
desarrollar roles
educativos y actividades de fotografía, cine
múltiples.
múltiples dentro del
hogareño, gran cava de
Se garantiza el empleo
inmueble.
vinos, instalaciones
permanente.
Cada empleado es capaz deportivas, salones de
Las prácticas de RSE
de realizar la totalidad de reuniones).
conforman el núcleo de la las tareas.
Enfoque en tecnología
cultura de “El Castillo”.
ecológica, creaciones
artísticas, personalización.
6
Basándose en estas cadenas de valor, un apartado del caso de estudio El Castillo:
The Eco-Fairy Castle (Story, 2009) analiza las curvas de valor de los hoteles cinco
estrellas y los hoteles cinco estrellas de lujo, y las compara con la de “El Castillo”.
Tabla 5
Conclusión
La propia sustentabilidad del modelo nos permitió superar los obstáculos que se presentaron frente a
la oposición que el proyecto mostraba hacia los principales mandamientos de la hotelería tradicional
de alta categoría: no estaba ubicado en el punto de mayor demanda, no contaba con experiencia en
la industria, no disponía de recursos humanos locales especializados, no establecía canales de
distribución diversificados, entre otros.
La implicancia para la operación familiar es haber desarrollado un modelo de negocios que
reduce el riesgo de hacer negocios en Argentina, en la región donde está ubicado el hotel,
y en el sector hotelero. Así, nuestro modelo sustentable rompe con el paradigma de la
renta por habitación o espacio físico, a la vez que muestra una orientación original –
enunciada en su misión empresarial– que aporta al desarrollo de las capacidades
intelectuales, artísticas deportivas e interpersonales de los huéspedes.
La consecuencia de esta estrategia de tipo “océano azul”, es que dota al modelo
sustentable de “El Castillo” de la cualidad tal vez más deseada en el mundo de los
emprendimientos responsables: autosuficiencia. Es decir, el consumo integral de
energía logra niveles mínimos, la totalidad de las tareas es realizada por el propio
equipo de trabajo, y el producto presenta una diferenciación tal que lo hace
prácticamente independiente de las variables en la demanda turística convencional.
En términos de calidad y aporte a la sociedad, podemos medir el éxito del modelo sustentable no
sólo en base a la categorización hotelera que obtuvo, sino también a galardones académicos
7
5
internacionales
, revalorización del patrimonio edilicio histórico, niveles de
crecimiento personal y profesional del equipo de trabajo, cartera de clientes y nivel de
satisfacción de huéspedes, por nombrar sólo algunos parámetros relevantes.
Bibliografía
ALFASI, Nurit y PORTUGALI Juval. Planning Just-in-Time versus planning Just-inCase, Cities, Vol. 21, No. 1, p. 29-30, 2004. Amsterdan: Elsevier, 2004.
“Algunas definiciones de Responsabilidad Social Empresaria”, Instituto Argentino de
Responsabilidad Social Empresaria, documento editado en internet, sección Publicaciones
del IARSE, Octubre 2006 http://iarse.org/new_site/site/index.php?p=3&filtrar=1&id_cat=2,
consultado en Agosto de 2012.
CHAN KIM, W.; MAUBORGNE R. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested
Market Space and Make Competition Irrelevant. Boston: Harvard Business Press, 2005.
DAFT, Richard, NOE, Raymond. Organizational Behavior. Mason: Soth-Western
Publishing, 2001.
FÁBREGA, Fabián G. ¿Respalda el marco legal argentino a los hoteles que respetan
las normas de Responsabilidad Social Empresaria? Documento académico,
Universidad Torcuato di Tella, Ciudad Autónoma de Buenos Aires, 2006.
FÁBREGA, Edgardo R. El Castillo: energía responsable. Documento académico,
INSEAD, Fontainebleau, 2011.
GARCÍA, Fausto; LUCHI, Roberto; ARENAS BALLESTER, Francisco. Servicios:
manual de supervivencia. 1a ed. Buenos Aires: Temas Grupo Editorial, 2012.
LIARTE VEJRUP, Nicolás. Diálogos en torno a la construcción de una ciudadanía
responsable. Experiencias de empresasa argentinas, Serie Management, Volumen II,
Biblioteca ICDA. Córdoba: Editorial de la Universidad Católica de Córdoba, 2009.
STORY, Jonathan. El Castillo: The Eco-Fairy Castle. Caso de estudio, INSEAD/Rensselaer
Politechnic Institute. Bedforshire: European Case Clearing House, 2009.
ZICARI, Adrián. Responsabilidad social empresaria. Una visión financiera. Ciudad
Autónoma de Buenos Aires: Edicon, 2007.
5 Por la creación y el desarrollo de “El Castillo Hotel”, la Universidad Fordham de Nueva York nos nombró en el año
2010 Fellow Members del Fordham Consortium on the Purpose of Business, consorcio que reúne a sus treinta y nueve
miembros internacionales, cuatrimestralmente y en distintos lugares del mundo, con el propósito de examinar el rol
y la responsabilidad de las empresas en la sociedad global.
Nuestro modelo sustentable ha sido incluido en un caso de estudio escrito por el Profesor Emérito de
Economía Política Internacional de la universidad francesa INSEAD, Joanthan Story, y en los libros de los
profesores Nicolás Liarte Vejrup del ICDA-Universidad Católica de Córdoba y Fausto García del IAEUniversidad Austral, citados en las referencias bibliográficas del presente trabajo.
Hemos expuesto el modelo de gestión de “El Castillo” en las siguientes instituciones: Universidad de Buenos
Aires (2009, 2010, 2011, 2012), Universidad Nacional del Nordeste (2009), Universidad Nacional de Quilmes
(2010, 2011), Universidad Nacional de San Luis (2011), Universidad Católica de Salta (2011), ICDA
Universidad Católica de Córdoba (2012), UADE Business School (2010), IAE Business School Universidad
Austral (2010), Municipalidad de San Salvador de Jujuy (2011), Asociación de Comercio Justo
Amartya/Vestfold University (Noruega, 2009, 2010, 2011), Instituto Argentino de Responsabilidad Social
Empresaria (2011, 2012), Consejo Federal de Inversiones (2009), TEDx (2011), Rensselaer Polytechnic
Institute (EEUU, 2008), Rutgers Business School (EEUU, 2009).
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