La oicina de farmacia tiene que buscar fórmulas de mayor eficacia y

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La oicina de farmacia tiene que buscar fórmulas
de mayor eicacia y eiciencia para conseguir una rentabilidad
que ahora se encuentra permanentemente en peligro.
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Farmacia Profesional
Vol. 30, Núm. 3, Mayo-Junio 2016
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Economía y Salud
Agrupaciones de farmacia
El caso de España
En este artículo se revisa la evolución de las agrupaciones de
farmacia en España durante los últimos años; mientras algunas
de ellas han fracasado, otras han sobrevivido o se han profesionalizado
notablemente.
ENRIQUE GRANDA
Farmacéutico
grandafarm@gmail.com
FERNANDO MAGRO
Químico
fmagrofg@gmail.com
E
n una ocasión anterior, se revisó
el estado de las agrupaciones de
farmacia en España y en distintos
países de la Unión Europea, llegando a
la conclusión de que el fenómeno se encontraba todavía en una fase incipiente en
nuestro país1. Han pasado 8 años desde
aquella primera evaluación, con sucesos
desfavorables para algunas de las agrupaciones creadas como franquicias, mientras
que otras han sobrevivido o se han profesionalizado notablemente. En este artículo, se llega a la conclusión de que hay
espacio para determinadas agrupaciones
respetuosas con los principios de reserva
de propiedad y profesionalidad del farmacéutico en sus aspectos sanitarios, pero
con una gestión eiciente de los recursos
de mano de un gestor externo.
Planteamientos previos:
regulación y mercado
El sector farmacéutico, parte importante
del sector sanitario, considerado en su
vertiente profesional y económica, es
Vol. 30, Núm. 3, Mayo-Junio 2016
uno de los más intervenidos en un entorno creciente de menor regulación. Por
ello, no es más que un recurso retórico
seguir hablando de mercado farmacéutico en sentido estricto, especialmente
si se hace referencia al importante componente público relacionado con el medicamento y su directa dependencia del
Sistema Nacional de Salud (SNS). Todo
está profunda y profusamente regulado
de arriba abajo hasta en sus más pequeños detalles, y para todos los agentes
que lo componen, fundamentalmente,
industria, distribución, prescripción y
dispensación.
Otro elemento previo de relexión es
que en los sistemas regulados tan intensa
y verticalmente, la capacidad de negociación con el regulador de los distintos
agentes no es igual. Hay mayor o menor
capacidad de intentar y de conseguir, en
determinados momentos, capturar al regulador. La experiencia diaria demuestra que tiene más capacidad la industria
por su carácter multinacional, agregado
y económicamente potente que no solamente por su capacidad investigadora e
innovadora. Aguas abajo, la farmacia es
el minorista inal de un complejo entramado cuya realidad por tamaño, diferente
casuística y ámbito, tiene una menor capacidad de inluencia, y la que tiene, está
localizada en sus colegios profesionales y,
en su caso, federaciones empresariales.
En España el asunto es aún más complejo porque nuestra estructura política está
fuertemente descentralizada y a partir de
2002 la competencia sanitaria, en casi su
totalidad, depende de 17 comunidades
autónomas con sus gobiernos; sus parlamentos y todo su aparato regulador.
Solo han quedado en la Administración
General del Estado (AGE) 2 elementos
competenciales de especial importancia
para el medicamento: la autorización y
la ijación del precio, así como su posible inanciación por parte del SNS. Pero
ello también a través de un sistema poco
transparente, cambiante y muy inluenciado por el entorno presupuestario general del Estado.
En estos largos años de crisis, el resultado ha sido muy duro económicamente
para todo aquello relacionado con el
medicamento, que es tanto como decir
especialmente duro para la farmacia. Se
empieza lentamente a recuperar parte
del terreno perdido, pero se ha tenido
que soportar la travesía en solitario y con
una iscalidad agresiva y creciente. Sin
embargo, las aportaciones y descuentos
que se establecieron de forma temporal
parecen llamadas a quedarse para siempre, aunque alguna vez bajen los impuestos por motivos electorales.
Por ello, en un entorno cada vez más
global y desregulatorio se habla permanentemente de liberalización2. Ante
esta posibilidad, caben distintos planteamientos: la búsqueda activa de mayor rentabilidad, eicacia y eiciencia por
análisis del entorno y puesta en marcha
de mecanismos de optimización ante sus
limitaciones y rigideces. O bien, planteamientos defensivos ante la inevitable ma1
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Economía y Salud
Agrupaciones de farmacia
yor competencia que esos cambios impuestos y de mayor o menor intensidad
puedan signiicar. Lo que se considera
fundamental es que con liberalización,
mayor o menor, próxima o alejada en el
tiempo, la oicina de farmacia tiene que
buscar fórmulas de mayor eicacia y eiciencia para conseguir una rentabilidad
que se encuentra permanentemente en
peligro por las tendencias al ahorro por
parte del regulador, y por su posición
de mayor debilidad en la cada día más
compleja y soisticada cadena de valor
del medicamento.
La industria se concentra, siendo las
grandes compañías mucho mayores que
gran parte de los propios estados que
intentan regularla; la distribución también tiende a concentrarse en una búsqueda de mayor volumen para conseguir
economías de escala y de autodefensa
y, por ello, el eslabón más débil, el minorista, tiene la necesidad perentoria e
imprescindible de buscar mecanismos
de agrupación como elemento, no solo
de eiciencia, sino, sobre todo, de supervivencia.
Agruparse, una necesidad
Se habla permanentemente de innovación. Se habla de una mayor presencia
sanitaria de la farmacia en el entramado
asistencial. Se disponen de más medios
tecnológicos. Todo ello hace más complicado el proceso asistencial, pero no
se puede abordar sin más costes de intermediación. Los recursos deinidos e
impuestos por los reguladores no siguen
la misma senda y no es esperable que se
cambie su orientación. Cabe esperar lo
contrario; menores posibilidades de mayores ingresos ligados al medicamento
que es, además de la razón de ser de la
farmacia, una parte muy sustancial de
sus recursos disponibles. Es previsible
que se siga profundizando en la bajada
del precio medio de los medicamentos
por la mayor presencia de genéricos.
También que aquellos medicamentos
“innovadores” que se aprueban y que
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Farmacia Profesional
tienen precios muy elevados, se les caliique como hospitalarios simplemente
por su precio y no tanto por argumentos
relacionados con su complejidad terapéutica.
Ante este marco real y generalizado solo cabe innovar, pero en este caso, la mayor innovación necesaria en la farmacia
está relacionada con la gestión. Hay todavía mucho por mejorar en este ámbito.
La primera evidencia es que la farmacia
realiza una prestación pública y privada
básica, cada día más diversificada, lo
que significa que el propietario-titular
debe atender y ser responsable cada día
de aspectos gerenciales que trascienden
con mucho de la adecuada y compleja
dispensación del medicamento y de su
propia formación. El farmacéutico se
tiene que enfrentar a diicultades de gestión comercial, mercantil, jurídica, iscal,
de personal, de participación societaria,
para los que no ha sido formado antes,
ni se requiere que tenga que serlo ahora.
Por otra parte, el farmacéutico se relaciona directamente con un paciente
cada día más informado, que se convierte en un cliente más exigente y más
capaz de elegir y de reclamar nuevos
productos y nuevas demandas de autocuidado. Ello exige un mayor esfuerzo
de idelización que requiere utilizar y
disponer de planteamientos sanitarios
cada día más exigentes y especializados,
pero también comerciales. Por ello, la
agrupación puede resultar imprescindible y así lo han visto ya nuestros colegas
europeos al margen de su modelo de
farmacia. Se dispone de datos muy concretos de lo que ha pasado en los últimos 20 años en algunos países: en Reino Unido, con su fuerte liberalización;
en Francia con un modelo más parecido
al nuestro, pero que incorpora singularidades societarias más versátiles; en
Portugal, con una brusca desregulación
que ha exigido respuestas imaginativas
que han pasado por la cooperación y el
agrupamiento.
Siempre una mayor complejidad exige más especialización y, por ello, un
establecimiento cada día más complejo
como la farmacia debe reunir a su alrededor un entorno de expertos en las
distintas áreas de su quehacer para optimizar la gestión. La otra necesidad es
la defensa frente al resto de agentes que
también buscan optimizar su beneicio.
Si los interlocutores son grandes, se
agrupan y tienen mayor capacidad de
influencia frente al regulador y frente
al resto de competidores. Por ello, es
imprescindible conseguir tamaño aguas
abajo, aprovechando la fortaleza y singularidad de la farmacia; tener delante
y de forma directa al consumidor inal.
Si bien en una parte importante viene
obligado y condicionado por el prescriptor, en otra parte, y de forma creciente,
es susceptible de consejo, de ayuda y de
orientación por el farmacéutico como
auténtico “prescriptor” en un campo de
acción cada día más amplio, no solo relacionado con el propio medicamento,
sino también el autocuidado.
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El farmacéutico se tiene que enfrentar a diicultades de
gestión comercial, mercantil, jurídica, iscal, de personal, de
participación societaria, para los que no ha sido formado antes, ni se
requiere que tenga que serlo ahora.
Como “prescriptor”, tiene que enfrentar todo el complejo y cambiante
proceso de sustitución, que ahora se ha
orientado más a favor del criterio profesional y empresarial del farmacéutico.
Ahí están también los medicamentos sin
receta, especialmente los afectados por
desinanciaciones, por solo citar algunos
supuestos. Las cifras lo ponen de maniiesto: más de 18.000 millones de euros
de facturación, más de la mitad medicamentos de prescripción al SNS y casi la
otra mitad, venta libre de medicamento
innovador, marca, genérico, OTC y resto
de productos de alimentación, de pediatría, y de autocuidado e higiene.
Si se presiona cada día más a la baja en
el beneicio de la dispensación del medicamento, especialmente el inanciado y,
así va a seguir, no es una opción, es una
necesidad, profundizar en todo aquello
menos regulado, o no regulado, donde la
innovación de la gestión y de los sistemas
de fidelización juegan un papel fundamental. Y eso pasa por la economía de
escala y por la especialización, que solo
se consigue con estructuras más amplias,
bien organizadas y más responsabilizadas,
así como por la agrupación, en sus distintos niveles, intensidades y características.
Grados de integración
en las agrupaciones
Los grados de integración pueden ser
muy distintos, tal como se señala en la
Tabla 1. Si la agrupación es una necesidad casi imprescindible para muchas
farmacias por sus características, su ámbito y, sobre todo, por su volumen de
negocio, también se puede optar por un
mayor o menor grado de integración.
Conviene partir de una breve relexión. La agrupación debe plantearse,
en primer lugar, a favor de una mejora
de lo propio frente a otros agentes que
legítimamente buscan también mejorar
sus resultados. Pero la farmacia tiene 2
principales interlocutores de negocio: la
industria y los distribuidores, que a su
vez también son plurales y pueden conVol. 30, Núm. 3, Mayo-Junio 2016
Centrales de compra:
agrupación de gestión
integrada del surtido
cretarse en los de naturaleza cooperativa
o sociedades anónimas o limitadas. Es
frente a estos, o con estos agentes, con
los que debe establecerse y plantearse
la estrategia de optimización y que justiica la necesidad de agrupación. Son
muchas las relaciones que pueden establecerse con ellos.
La agrupación más continua y clara es la
relacionada con la compra. De ahí la primera que surgió y que sigue muy vigente:
las centrales de compras. Mayor volumen
de demanda y, sobre todo, un nivel de
interlocución único para un determinado
colectivo disperso, con lo que se consigue una importante ganancia de tiempo y
homogeneidad en el intercambio ofertademanda. A ello se puede agregar toda la
complejidad de marketing, cada día, más
imaginativo.
La central de compra se va a dirigir
hacia el fabricante directo y hacia el distribuidor en una relación que puede ser
diversificada y que se enriquece cada
día sobre bases muy expertas y profesionales, que solo permite la agrupación,
aunque puede y debe trascender de los
mecanismos de compra y de marketing.
Son muchas otras decisiones de gestión
y, sobre todo, ligadas a una mayor demanda de atención farmacéutica, las que
están exigiendo también una mayor especialización y profesionalización. Las
agrupaciones deben disponer, para ello,
de un nuevo escalón de integración que
precisa especialistas para el diseño de
nuevas ofertas, valorarlas, instrumentarlas, formar al personal adecuado y, poder
luego evaluarlas.
Tabla 1. Grados de integración en las agrupaciones
Apoyo en
gestión
Apoyo en
marketing
Apoyo en
compras
Nivel de
delegación
Nivel
decisión
Farmacia
individual
—
—
—
—
Total
Consultor
experto
Elevada
Elevada
Medio
Bajo
Total
Grupo de gestión
del surtido
Bajo
Medio
Elevada
Medio
bajo
Medio
bajo
Integración total
Elevada
Elevada
Elevada
Elevada
Bajo
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Economía y Salud
Agrupaciones de farmacia
Agrupación de gestión
y dirección integral
Se trata de un paso más y que representa
una clara apuesta a la consecución de objetivos a largo plazo. Se trata de un nivel
de integración que afecta a la globalidad
de la gestión, preservando la titularidad
del negocio en sus líneas fundamentales
y legales y con las mismas reglas de juego
para todos sus integrantes. Con objetivos
pactados y comunes que buscan añadir
valor en todas las fases de la cadena y, con
ello, poder ijar unos objetivos claros y
contrastables de beneicio, que incluyen
las inversiones en nuevos hitos y mejoras.
Este modelo requiere compromiso, disciplina, cooperación y mutua conianza;
y precisa como referencia una imagen
común y corporativa que identiique por
calidad y seguridad la prestación al paciente y al cliente. La evolución de los
distintos niveles de agrupación aparece en
el gráico 1, en el que aparecen algunas de
las agrupaciones existentes.
Conclusiones
Es en el mostrador donde se encuentra
la mayor parte de la labor asistencial del
farmacéutico como agente sanitario. Todo aquello que no está ahí es susceptible
de delegarse. La complejidad creciente
de la atención farmacéutica recomienda
esa delegación que pasa, inevitablemente, por el agrupamiento en sus distintos
grados. Dicho esto, parece claro que en
el entorno actual la defensa frente a una
posible mayor liberalización no se considera que sea el estímulo más decisorio
para la búsqueda del agrupamiento. La
agrupación es necesaria en sí misma, y
si mañana surgiera, por desgracia, una
mayor liberalización, se podría afrontar
con menor riesgo si se dispone de instrumentos de defensa potentes y bien
articulados para asumirla.
La mejora innovadora de la gestión
no debe plantearse, ni está planteada,
para impedir la competencia, sino para
afrontarla con éxito y convicción. Es en
Gráico 1. Posicionamiento de las principales agrupaciones en España 2016
Control del PV
Compromiso de
la farmacia
s
Fm40
Grupos de
compra
• Exclusivamente
basado en
condiciones
comerciales
• Bajo control PV
• Alto control PV
• Bajo compromiso OF
• Alto compromiso OF
• Poca relación con la OF • Estrecha relación
con la OF
• Alto compromiso
de compra
• Vinculación de compra
• Fortaleza de marca
• Cartera de servicios
(Alphega)
• Limitada introducción
de servicios
• Control del PV
• Regidez y disciplina
• El farmaceutico titular
cede la gestión de
la parte empresarial
del punto de venta
(Parafarmacia)
• Control de cuenta
de resultados PyG
y cuadro de mando
la competencia donde está el estímulo y
en nuestro modelo económico, negarla
o impedirla es ir contra los tiempos. Pero esto signiica que se debe tener claro
quienes son los agentes con los que debe
establecerse la competencia desde reglas
de juego nítidas, rigurosas y leales.
Se considera que hoy la farmacia en
el entorno de extrema regulación y planiicación que la condiciona, y que cabe
esperar que se mantenga a corto y medio
plazo, debe y tiene que conseguir agrupaciones, en positivo, para mejorar la
relación competitiva con los agentes aguas
arriba y que tienen más capacidad de
afectar a sus resultados.
También es conveniente ijar el objetivo
en la mejoría integral de la gestión que
permita condiciones más favorables en las
relaciones verticales y no gastar esfuerzos
en la competencia horizontal, que debe
ser una consecuencia derivada del éxito
en las relaciones con la industria y con
la distribución. Los resultados derivados
de la agrupación son los que tendrá que
observar el de al lado para tomar sus propias decisiones, en ese mismo sentido, o
en cualquier otro que consiga mejorar,
también, sus objetivos y resultados. Debe
quedar claro que dentro del rígido sistema regulatorio hay mucho margen de
decisión siempre que se preserve la dirección de la actividad asistencial.
Finalmente, es más seguro y tiene mayor
futuro afrontar las diicultades en positivo,
no a la defensiva; innovando con prudencia y decisión. Todo ello es compatible para ayudar a incrementar el verdadero valor
de la farmacia como establecimiento privado de interés público donde el titular esté
centrado en la atención a los pacientes,
delegando lo que no sabe, no se quiere, o
no tiene formación para ejercer.
Bibliografía:
(1)
(2)
Fuente: Informe de Mediform Plus sobre agrupaciones de farmacia. Ponencia presentada en Infarma, marzo
2016. Imagen cedida por Fernando Magro Fernández
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Farmacia Profesional
Granda E. Agrupaciones de farmacias ¿Oportunidad o necesidad? Farmacia Profesional.
2008;22:4-9
Litrán E. Tiburones en la farmacia. Barcelona:
Eduardo Litrán, Ed. 2015.
Vol. 30, Núm. 3, Mayo-Junio 2016