art_scm_mas_adecuada..

Administración
de la cadena de
suministro
(SCM)
¿Cuál es la SCM más
adecuada al producto?
Dr. Primitivo Reyes Aguilar / sept. 2009
Sólo para uso didáctico, referencia Fisher, L. Marshall, “What is the right
supply chain for your product? “t, Harvard Business Review, March –
April 1997 pp. 105 - 116
¿Cuál es la SCM más adecuada al producto?
P. Reyes / sept. 2009
Introducción ........................................................................................................................... 3
¿El producto es funcional o innovador? ................................................................................. 3
Identificar la estrategia ideal de la cadena de suministro ................................................... 11
Salir de la celda superior derecha ........................................................................................ 11
Abastecimiento eficiente de productos funcionales ............................................................ 13
Abastecimiento con respuesta al mercado para productos innovadores ........................... 13
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¿Cuál es la SCM más adecuada al producto?
P. Reyes / sept. 2009
Introducción
Ahora se ha estado aplicando la tecnología y la creatividad para mejorar la SCM. Incluye
lectores de código de barras, EDI, manufactura flexible, almacenamiento automatizado, y
lógistica rápida. Aparecen nuevos conceptos y modelos como: respuesta rápida, respuesta
eficiente para el consumidor, respuesta exacta, personalización masiva, manufactura
esbelta y manufactura ágil.
A pesar de esto hay SCM ineficientes con altos costos y relaciones adversas. En otros casos
hay un exceso de producto y en otros falta de estos, con falta de capacidad para predecir
la demanda. Es importante comprender la naturaleza de la demanda para los productos
para identificar la mejor SCM que la pueda satisfacer. Se deben considerar factores como:
ciclo de vida del producto, pronosticabilidad de la demanda, variedad de productos,
estándares de mercado en tiempos de respuesta (lead times) y servicio (porcentaje de la
demanda surtida de existencias en inventario).
Los productos siguen dos patrones en función de su demanda primaria: funcionales o
innovadores, cada una requiere una SCM diferente.
¿El producto es funcional o innovador?
Los productos funcionales son los que compra la gente en una variedad de tiendas de
todo tipo, son productos que satisfacen necesidades básicas, no cambian en el tiempo, su
demanda es predecible y tienen tiempos de ciclo largos. Sin embargo atraen competencia
en precios con márgenes reducidos, lo que fuerza a las empresas a innovar en moda o
tecnología (asientos de coche para niños movibles, Starbucks – diseño de sabores y
conceptos). La innovación puede dar más margen (mientras reacciona la competencia),
pero por su novedad la demanda puede ser impredecible, ya que dependen de que el
consumidor cambie algunos aspectos de sus valores y estilos (IBM con su Thinkpad –
quedó corto en demanda).
La diferencia entre productos funcionales vs innovadores se muestra a continuación:
Aspecto de la demanda
Funcional (demanda
predecible)
Ciclo de vida del producto
>2 años
Margen de contribución 5 a 20%
Innovador (demanda
predecible)
3 meses a 1 año
20 a 60%
(precio-Costo variable/Precio)
Variedad de producto
Baja (10 a 20 modelos)
3
Alta (millones)
no
¿Cuál es la SCM más adecuada al producto?
Error de pronóstico de la
demanda
Tasa promedio de falta de
existencia
Descuento forzado de fin de
temporada vs precio
Tiempo de respuesta para
productos contra pedido
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10%
40 a 100%
1 a 2%
10 a 25%
0%
10 a 25%
6 meses a 1 año
1 día a 2 semanas
http://www.getfarming.com.au/pages/farming/articles_view.php?fId=1020081204134834
PRODUCTOS INNOVADORES
http://www.pnbeverages.com.au/pages/products.html
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http://articulo.mercadolibre.com.mx/MLM-31856619-inicia-tu-propio-negocio-formulasindustriales-todo-tipo-_JM
http://www.evisos.com.gt/fotos-del-anuncio/8520
La cadena de suministro realiza dos funciones: una física y otra mediadora de mercado.
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http://blog.goldini.com/2007/07/06/dietilenglicol-detectada-en-espaa-pasta-de-dientesde-surfrica-introducida-ilegalmente.aspx
La función física incluye la conversión de las materias primas en productos terminados y
su transporte y distribución a través de la SCM. Sus costos incluyen los costos de
producción, transporte e inventarios y su almacenamiento.
http://www.monografias.com/trabajos31/cadena-suministros/cadena-suministros.shtml
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¿Cuál es la SCM más adecuada al producto?
P. Reyes / sept. 2009
http://www.ean128.es/Cadena-Suministro/Cadena-Suministro.html
http://www.ean128.es/Cadena-Suministro/Cadena-Suministro.html
La función de mediación de mercado debe asegurar que la variedad de productos que
llegan al mercado concuerden con los que el consumidor desea comprar. Sus costos
incluyen la venta de productos excedentes a un menor precio y los costos de oportunidad
al no tener el producto y la insatisfacción del cliente.
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http://www.willy.es/index.php?page=130
http://sesuma.com/revista/junio2007%20que%20es%20logistica.htm
Para productos funcionales se puede lograr una mediación de mercado fácil dada la
predictibilidad de la demanda, con enfoque a la reducción de costos con una planeación
eficiente de la producción y la distribución, dada la competencia en precios.
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Para productos innovadores la incertidumbre incrementa los costos, predominan los
costos de mediación de mercado, se debe poner atención a las primeras ventas y señales
del mercado para reaccionar rápidamente, durante el corto ciclo de vida del producto. El
flujo de información es crítico para tomar decisiones adecuadas de donde asignar los
inventarios en la SCM para responder a la demanda incierta, no es tan importante la
eficiencia en costos. Los proveedores deben ser flexibles y con rapidez de respuesta sin
que tengan que vigilar el menor costo.
Sport Obermeyer fabricante de ropa de esquiar de moda tiene un error de pronóstico de
hasta 200%, con poco tiempo de reacción ante la corta temporada de esquí. Sus esfuerzos
se centran en reducir los costos por falta de existencias de productos o de estilos que no
se venden, busca incrementa la velocidad y la flexibilidad.
Campbell solo tiene sólo el 5% de productos nuevos por año, con alta predictibilidad, le
permite un servicio casi perfecto con 98% de la demanda surtida de las existencias en
inventario. Su estrategia de abastecimiento continuo junto con sus distribuidores le
permitió doblar la rotación de inventarios.
A continuación se muestra una comparación entre SCMs eficientes físicamente y con
respuesta al mercado:
Aspecto
Proceso físicamente eficiente
Propósito primario
Atiende a una demanda
predecible de manera
eficiente y al menor costo
Enfoque de manufactura
Mantiene una tasa de
utilización alta
Estrategia de inventarios
Genera alta rotación de
inventarios con mínimos
inventarios en la SCM
Tiempo de respuesta corto al
punto que no incremente el
costo
Selección con base en costo y
calidad
Enfoque al tiempo de
respuesta
Criterio de selección de
proveedores
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Proceso de respuesta al
mercado
Responde rápidamente a la
demanda impredecible para
minimizar falta de
existencias, descuentos
forzados e inventarios
obsoletos
Despliega el exceso de
capacidad de respaldo
donde sea requerido
Despliega un inventario
significativo de partes o
productos terminados
Inversión agresiva para
reducir el tiempo de
respuesta
Selección con base en
rapidez. Flexibilidad y
calidad
¿Cuál es la SCM más adecuada al producto?
Estrategia de diseño de
productos
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Maximizar el desempeño y
minimizar el costo
Uso de diseño modular para
posponer la diferenciación
del producto tanto como
sea posible
En las empresas a veces es difícil distinguir entre productos funcionales como innovadores
dado que son los mismos: Computadoras, coches, accesorios, cremas, café, galletas, etc.
Es fácil gravitar entre productos funcionales e innovadores sin darse cuenta que han
cambiado, se empieza a notar cuando el servicio ha bajado y el inventario de productos no
vendidos se ha incrementado. Como alternativa pueden traerse la persona de logística de
la competencia, quien tratará de implementar la misma estrategia, pero tal vez no tenga
éxito dado que el entorno es impredecible.
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Identificar la estrategia ideal de la cadena de suministro
La empresas tienen que empezar por identificar si sus productos son funcionales o
innovadores. Los productos no predecibles son los que generan muchos dolores de cabeza
de abastecimiento de la demanda (ver tabla comparativa entre productos funcionales e
innovadores). La siguiente matriz puede servir de apoyo para formular la estrategia ideal
de cadena de suministro.
Apareando la cadena de suministro con los productos:
SCM físicamente eficiente
SCM con enfoque
respuesta al mercado
Productos funcionales
Concuerdan
de No concuerdan
Productos innovadores
No concuerdan
Concuerdan
Si el margen de utilidad de los productos innovadores es del 40% y se tiene una falta de
existencias promedio del 25%, el impacto en pérdida de utilidades es alto 0.4*0.25=10%.
Compaq y un fabricante japonés de ropa tenían outsourcing de los elementos comunes en
fábricas en Asia pero mantenían la fabricación de los elementos especiales de corta vida
para tener mayor flexibilidad y tiempos de ciclo cortos. Si el margen de contribución es del
10% y se tiene una tasa de falta de existencias del 1%, el impacto en las utilidades solo es
del 0.1%, que no motiva a mejorar la respuesta al mercado.
Salir de la celda superior derecha
La tasa de nuevos productos en algunas industrias se ha elevado por el incremento de
competidores y sus esfuerzos por proteger sus márgenes. Como resultado las empresas
han manejado los productos innovadores pero continuando con sus estrategias de
productos funcionales (industria de automóviles, ofrece 20 millones de combinaciones del
coche, con 8 semanas de tiempo de entrega, 90% de los clientes se van, 10 distribuidores
solo tenían 20 versiones, representan el cuello de un reloj de arena).
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Fabricante de coches
Distribuidores
Clientes
http://www.kappaphialpha.org/history.html
Hace 30 años la industria de las computadoras tenían tiempos largos de entrega (14
meses para una IBM 360, el cliente tenía que esperar ya que era normal), pudiendo
organizar sus abastecimientos con enfoque a eficiencia física. Ahora con las PCs el tiempo
de entrega aceptable es de días.
Con empresas todavía posicionadas en la celda superior derecha. Se preocupan por la
eficiencia operativa como capacidad utilizada y vueltas de inventario, aun cuando ya el
mercado les pide más bien disponibilidad de producto. Las empresas deben cambiar de
cuadrante, a la izquierda significa la introducción de nuevas ofertas, gran variedad y bajos
márgenes (28 variedades de pasta de dientes ofrecida por diferentes competidores una vs
otra, Procter and Gamble ha reducido su variedad y precios hacia lo funcional; en el caso
de los coches donde no había una SCM enfocada al mercado parte de los productos se
hacen funcionales – Ford Fairmont y la otra como innovadores – BMW Z3).
Los métodos Lean son adecuados para coches funcionales pero inadecuados para los
coches innovadores donde es necesario tener suficientes partes para responder a la
demanda incierta. Las estrategias Lean y JIT han minimizado los inventarios en las plantas
de autos, sin embargo los inventarios con los distribuidores se han incrementado a
alrededor de 90 días.
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Abastecimiento eficiente de productos funcionales
Las tradicionales reducciones de costo continuas en las empresas han llegado al punto de
reducir rentabilidad dentro de las mismas, ahora voltean hacia una mejor coordinación
con sus proveedores y clientes con apoyo de las redes de comunicaciones electrónicas.
Campbell estableció un programa de abastecimiento continuo con sus distribuidores más
rentables. Estableció redes de EDI con sus distribuidores, cada mañana le informan a sus
centros de distribución sobre la demanda e inventarios de sus productos, Campbell puede
pronosticar la demanda y que productos requieren reabastecimiento con base en
máximos y mínimos niveles de inventario, lo cual realizan en camiones ese mismo día.
Como resultado redujo los inventarios de los distribuidores de cuatro a dos días.
Experimentó que el abuso de algunas campañas de descuento pueden tener efectos
negativos en la eficiencia física. En el caso de Chicken Noodle Soup ofreció un gran
descuento, algunos distribuidores compraron por adelantado sus necesidades anuales,
nadie ganó en la oferta, por costos de transporte, inventarios, tiempo extra de plantas. Su
nivel de servicio se incrementó de 98.5% a 99.2% pero su mayor impacto fue con los
distribuidores que al reducir los costos en inventarios en 1% incrementaron su utilidad en
50% y una mayor lealtad a la marca.
Los descuentos funcionan bien para jalar la demanda, pero su abuso puede representar
un dolor de cabeza para todos al manejar una demanda con picos en lugar de una estable.
El modelo cooperativo proveedor distribuidor puede incrementar el pastel para ambos al
reducir costos totales, pero un manejo competitivo al mismo tiempo no funciona, por
ejemplo una negociación de precios no admite transparencia en costos entres los
distribuidores y proveedores.
Abastecimiento con respuesta al mercado para productos innovadores
La incertidumbre es típica aquí, se sugiere el uso de cuatro herramientas para su manejo:


Aceptar que la incertidumbre es inherente a este tipo de productos, las empresas
oligopolicas con clientes dóciles, poca competencia y distribuidores débiles,
tienden a no aceptar errores de pronóstico en la demanda, sin embargo no pueden
remover la incertidumbre por decreto. Un alto riesgo implica altos márgenes.
Reducir la incertidumbre, con la colección de datos de diversas fuentes y uso de
componentes comunes en una variedad de productos para que su demanda sea
más predecible.
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¿Cuál es la SCM más adecuada al producto?


P. Reyes / sept. 2009
Evitar incertidumbre, al reducir los tiempos de respuesta y aumentar la flexibilidad
de la cadena de suministro de modo de producir contra pedido o al menos fabricar
el producto en un corto tiempo contra la demanda en firme y se pueda pronosticar
más exactamente.
Protección contra los residuales de la incertidumbre con inventarios de seguridad
o capacidad en exceso.
Por ejemplo la experiencia con National Bicycle que por mucho tiempo vendió bicicletas
como productos funcionales en Japón, sin embargo al entrar al mercado las de Taiwan y
Corea a menor precio, no tuvo capacidad para competir por los altos salarios de Japón.
Cambió de director y trae de otra división a Makoto Komoto, quien identifica muchas
fortalezas en la empresa (Panasonic) y decide sólo atender al mercado de bicicletas
deportivas de alto margen, usadas para recreación, desarrolló una cadena que
respondiera la mercado, evitando sobreproducción en el producto de corta vida y
demanda incierta. El cliente tenía una selección de 2 millones de combinaciones en color,
componentes y tamaño de cuadro de acuerdo al tamaño del cliente. La participación de
mercado creció de 5% a 29% con tiempo de entrega de 2 semanas en casi 100%.
Cuando un cliente iba a las tiendas de National no sabía que iba a comprar, pero no
importaba, su sistema de producción contra pedido hacia compatible el abastecimiento
con la demanda real. Al incrementa las opciones de pocos tipos a dos millones, inducía al
cliente a sacrificar la entrega inmediata y esperar dos semanas por una bicicleta.
El programa de National es parte de la estrategia de personalización masiva de
personalizar un gran volumen de productos a un precio similar al de la producción en
masa. Otros ejemplos Lutron Electronics en Pensilvania con sus dimmers de opciones
ilimitadas “con nuestra línea de productos diversos, la demanda del cliente puede ser
imposible de predecir, pero al configurar los productos al momento del pedido, podemos
ofrecer a los clientes una variedad tremenda y llenar pedidos muy rápido sin tener un alto
nivel de inventarios”. La personalización masiva es más costosa que la producción en
masa, requiere inventarios, mucho más horas de trabajo, sin embargo los clientes
acomodados pagan estos productos innovadores de alto margen.
Obermeyer para reducir la incertidumbre, aplicó las estrategias de reducción, evitar riesgo
y protegerse contra el riego. Invitó previamente a la temporada a 25 de sus principales
distribuidores que le permitió pronosticar con un error del 10%. Se apoyó en los
empleados para reducir los costos de embarque de plantas desde Asia en septiembre para
tenerlos listos a principios de octubre que es el inicio de la temporada (información por
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¿Cuál es la SCM más adecuada al producto?
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correo de diseño enviada a Hong Kong al gerente de producción costaba $25 pero tardaba
mucho). De esta forma desde febrero ya se tenía un pronóstico de lo que había de
producirse. Para lo demás desarrolló un modelo con base en los costos de
sobreproducción, falta de inventario y el promedio del pronóstico de sus productos
individuales, indicando que cantidad de productos debía producir por anticipado en
febrero y cuales cerca de la temporada. Este proceso se ha denominado Respuesta rápida,
incrementó las utilidades en 60% con 99% de disponibilidad para los distribuidores,
quienes lo calificaron como el número uno en servicio.
Hoy las empresas continúan con problemas, la causa raíz podría ser un alineamiento
inadecuado entre sus estrategias de producto y su abastecimiento, la tarea es difícil pero
el premio hace que valga el esfuerzo.
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