Administración de la cadena de suministro (SCM)

Administración
de la cadena de
suministro
(SCM)
Lo que todos deberían saber
Dr. Primitivo Reyes Aguilar / mayo 2009
Sólo para uso didáctico, referencia Robert, J. Trent, “What everyone
needs to know about”, Supply Chain Management Review: Mar 2004;
8,2; ABI/INFORM Global SCM
Administración de la cadena de suministro
P. Reyes / mayo 2009
Para crear una Cadena de suministro de clase mundial, todos en la organización deben
comprender y soportar el concepto, no solo los involucrados directamente.
En las organizaciones se tienen diversas definiciones de la SCM que al final crean
confusión con el personal, no comprenden lo que la organización está tratando de
integrar con el cambio de organización vertical a horizontal, el equipo se encontró con
resistencia de los gerentes al intentar aprovechar oportunidades de mejora cuando
cruzaban límites departamentales.
Los gerentes y personal de otras áreas funcionales deben comprender el concepto para
que jueguen el rol de apoyo adecuado a las actividades de la cadena de suministro y sus
procesos.
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Ingeniería: apoyo en la evaluación de capacidades técnicas de proveedores
Mercadotecnia: pronósticos de demanda exactos y oportunos; compartir
conocimiento de los requisitos del cliente
Finanzas: validar reducciones de costo de la SCM; evaluar su impacto en el ROI,
RONA, inventarios y capital de trabajo
Contabilidad: proporcionar datos exactos para los análisis de costos internos y
externos
Tecnologías de información: soportar el sistema de información de la cadena
incluyendo el sistema de medición del desempeño
Recursos humanos: reclutamiento de recursos humanos para los puestos en la
cadena de suministro; proporcionar capacitación y educación en relación con la
SCM.
Legal: Revisión de contratos efectiva y oportuna
Sin embargo se ha detectado que no todas las funciones conocen la SCM, por ejemplo la
SME indicó que los ingenieros tenían un conocimiento bajo de la misma.
El conocimiento de la SCM por gerentes de áreas de soporte ayudaría a comprender que
los proyectos de la SCM son clave en la organización (Deloitte, 91% de fabricantes en EUA
la consideraron muy importante) y recibe apoyo conforme otras áreas comprenden esta
importancia. La naturaleza multifuncional de la SCM demanda un soporte funcional antes
de crear cadenas de suministro de clase mundial.
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Clarificando la confusión
Se inicia con una definición:
Una cadena de suministro es un conjunto de tres o más organizaciones conectadas
directamente por uno o más canales con flujos de productos, servicios, finanza e
información, hacia delante o hacia atrás desde una fuente hasta un cliente. La SCM implica
la administración proactiva de estos dos movimientos y su coordinación desde las
materias primas hasta el usuario final.
Una empresa con “orientación a la cadena de suministro” reconoce el valor estratégico de
administrar actividades operativas y flujos a través de la cadena de suministro.
Los conceptos anteriores deben ser reconocidos por los gerentes de áreas de soporte de
la cadena de suministro. Donde la SCM requiere la coordinación de un rango amplio de
actividades y flujos que se extienden a través de los límites departamentales y de la
Organización, incluye: compras, liberación de materiales, transporte para recibir y
distribuir, manejo de materiales, almacenamiento y distribución, control y administración
de inventarios, planeación de la demanda y abastecimiento, proceso de pedidos,
planeación y control de la producción, embarque, proceso y servicio al cliente.
Las organizaciones han hecho estas actividades por años, pero hasta hace poco se han
dado cuenta que deben ser vistas como actividades interrelacionadas que requieren ser
alineadas, coordinadas y sincronizadas, la esencia de la SCM.
Los gerentes de soporte deben ver las actividades como procesos interrelacionados y no
como actividades discretas no alineadas. Verlos como procesos sistemáticos tiene las
ventajas siguientes: un proceso traspasa límites departamentales, proporciona un flujo de
trabajo estandarizado para no reinventar procedimientos con cada nuevo producto (como
llenar un pedido o evaluar un proveedor), facilita la incorporación de las mejores prácticas
y conocimientos, se puede medir el desempeño para facilitar las mejoras, se pueden
integrar unidades geográficas a nivel global.
Los gerentes de áreas de soporte deben comprende la diferencia de la SCM con
administración del abastecimiento, distribución física y cadena de valor. La SCM incluye la
distribución física y el abastecimiento. Las actividades de administración de materiales se
enfocan en enfocan a los proveedores y la logística de entrada. La distribución física
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involucra la parte de la cadena de suministro desde el ensamble de los productos
terminados y su movimiento hacia el cliente.
De acuerdo a Michael Porter (1980), la cadena de valor comprende las actividades
primarias y de soporte, en este caso se considera que la cadena de suministro solo incluya
las actividades primarias, es decir que mientras todos en la organización trabajan en la
cadena de valor, no todos trabajan en la cadena de suministro.
Porter solo consideraba a participantes internos, el concepto se ha ampliado a incluir a
proveedores y clientes, la competencia se da a nivel de cadenas de suministro
coordinadas o redes de organizaciones, comprender esto es importante para administrar
los costos, calidad y entregas.
Una nueva forma de ver a la SCM
Los gerentes de soporte deben comprender que los objetivos de la organización se
pueden alcanzar a través de iniciativas de la cadena de suministro, entre los objetivos se
encuentran la administración efectiva del riesgo, las relaciones y los intercambios.
Administración efectiva del riesgo
El riesgo involucra la posibilidad de que un evento o acción indeseable afecte a la
operación de la cadena de suministro (falta de surtimiento de material, descarrilamiento
de trenes, etc.), hay variabilidad e incertidumbre. Su prevención es muy importante.
Los riesgos se han clasificado en las siguientes categorías: diseño, calidad, costo,
disponibilidad, fabricación, suministro, financieros, legal, ambiental, salud y seguridad.
Se deben establecer medidas preventivas de riesgo efectivas en costo, tales como:
certificaciones de calidad, desarrollo de proveedores, compartir información, pronósticos
mejorados, contratos efectivos, etc. Con recursos limitados, para administrar el riesgo, se
puede pensar en tener inventarios de seguridad suficientes para amortiguar problemas
con proveedores o tener otras fuentes.
En las organizaciones se utilizan ambas la prevención y la administración del riesgo, con
estas medidas los gerentes agregan valor a su organización, con procedimientos, prácticas
y planes de contingencia para manejar los riesgos. La comprensión de estos planes por
áreas de soporte hará más efectiva su aplicación.
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Administración de las relaciones en la cadena de suministro
Si se comprende que la competencia es entre cadenas de suministro, se ve la importancia
de tener buenas relaciones dentro de la cadena, con diferentes niveles de atención,
compartición de información y colaboración, para lo cual se agrega valor si se determinan
e implementan las relaciones adecuadas tanto con proveedores (ver cuadro) como con
clientes.
Valor alto
Artículos y servicios estratégicos:
Representan un alto porcentaje en
dinero de las compras, ayudan a
diferenciar el producto ante los clientes.
Artículos personalizados. Por ejemplo
GM y proveedores aluminio (mercado
creciente).
Valor bajo
Artículos y servicios transaccionales:
Reducir costo de la transacción de
compras (evitar búsquedas y
comparaciones)
Artículos y servicios de
apalancamiento:
Volúmenes consolidados con
pocos jugadores, contratos de
largo plazo (calidad, costo,
entregas, empaque, logística,
manejo de inventarios y servicio.
Proveedores cooperativos con el
menor costo total no menor
precio.
Por ejemplo GM y proveedores
de acero (mercado maduro).
Artículos y servicios de mercado:
Costo bajo a medio, cotizaciones
competitivas, corto plazo,
pedidos abiertos
Pocos proveedores confiables
Muchos proveedores confiables
Administración de los compromisos (intercambio)
Recibir menos de una cosa para recibir más de otra.
David Simchi (MIT): identifica cinco compromisos: Tamaño de lotes (la producción de
grandes lotes proporciona eficiencias). Costo de transporte de inventarios (mayor
volumen transportado reduce los costos de transporte). Costo de tiempo de respuesta en
transporte (el transporte de grandes cantidades de material entre etapas de la cadena
bajan su costo pero crean tiempos de respuesta menores). Inventario de variedad de
productos (muchos números de parte crean complejidad en pronósticos, niveles de
inventario y localización del producto). Costo de servicio al cliente (alto nivel de servicio
requiere altos niveles de inventario y rapidez del servicio con altos costos).
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Un ejemplo es Laura Ashley para mejorar sus costos de distribución, contrató a un
proveedor de logística y aunque aumento sus costos de transporte, redujo sus costos
totales y tuvo una mayor flexibilidad de planeación. Cuando los gerentes fuera de la
cadena de suministro comprenden el concepto total, apoyan las decisiones mayores como
dar servicio al cliente desde un centro de distribución.
Los cuatro pilares de la excelencia
La excelencia de la cadena de suministro no sucede con un anuncio del compromiso con el
concepto, se requiere el desarrollo de los cuatro pilares la excelencia: Recursos humanos,
diseño organizacional, tecnologías de información, medición organizacional (exhibit 5),
para lo cual es necesario que la organización tenga ciertas filosofías de negocios en
globalización, respuesta al cliente e integración de cadena de suministro.
Los pilares deben ser familiares a personal fuera de la cadena primaria de suministro, de
manera que participen efectivamente en las iniciativas de cadena de suministro.
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Pilar 1: Recursos humanos capaces
Su objetivo tener al personal adecuado con las habilidades adecuadas. La tarea del
profesional de la cadena de suministro ha evolucionado a la administración de riesgos,
relaciones y compromisos.
http://www.fitoclimapharma.com/servicos.htm
http://www.minsa.gob.pe/portal/OGCMINSA/Actividades/spvactividadesof.asp?act_codigo=267
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Los miembros valiosos de equipos son aquellos que tengan una visión general del negocio
al mismo tiempo que adoptan un enfoque de procesos de tareas y actividades. Las
operaciones no centralizadas y regionales crean eficiencias flujos locales de productos
pero en una red no coordinada. El gerente de la cadena de suministro debe llenar las
brechas y crear confianza entre áreas como ingeniería, mercadotecnia, logística, compras,
etc. para lograr su colaboración, normalmente son áreas hay desconfianza entre esos
grupos. Los profesionales en cadena de suministro representan aspectos críticos para el
éxito.
Las fuentes de reclutamiento de personal pueden ser: de la operación interna de la
cadena de suministro, de otras áreas u organizaciones o graduados brillantes. Con una
capacitación apropiada, sirve para alcanzar el objetivo: asegurar que personal calificado
pueda soportar los requisitos de la cadena de suministro.
Pilar 2: Diseño organizacional adecuado
Se refiere al proceso de evaluar y seleccionar la estructura y sistema formal de
comunicación, división del trabajo, coordinación, control, autoridad y responsabilidad
requerida para alcanzar las metas y objetivos de la organización y cadena de suministro.
Incluye: equipos de SCM con coordinación central, coordinación ejecutiva de SCM,
personal de apoyo con clientes internos, equipos multifuncionales, sesiones de
coordinación entre unidades de negocio, consejo coordinador ejecutivo de comprador
proveedor. El personal fuera de la cadena de suministro debe conocer los pilares ya que
participa en los equipos de trabajo. Como los equipos tienen un costo, debe tenerse
cuidado con su formación y operación.
http://www.carabanchelsemueve.org/guia_empleo/
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http://www.ciatej.net.mx/ciatej_estructura.aspx
Pilar 3: Tecnología para compartir información y en tiempo real
Independientemente del software los sistemas de TI deben capturar y compartir
información entre grupos funcionales y límites organizacionales en tiempo real (posición
de vehículos con GPS, sistemas EDI, captura de la demanda con código de barras, tarjetas
de RFID para movimiento de materiales y productos.
El personal fuera de la cadena de suministro debe comprender la importancia de estos
sistemas ya que ellos colectan la información que toman como válida las personas de la
cadena de suministro (información de calidad, información del cliente y pedidos,
información de punto de venta, etc.)
Chevron ha cambiado de un negocio impulsado por el suministro a un modelo impulsado
por la demanda (ventas en gasolineras, en refinería y en puntos de su cadena de
suministro)
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http://www.12manage.com/methods_rfid_technology_es.html
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http://www.12manage.com/methods_rfid_technology_es.html
http://www.tri-c.edu/career/workforce/Logistics/Pages/RFID.aspx
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http://oracleebusinesssuite.wordpress.com/2007/12/17/rfid-enabled-shipping-andreceiving/
http://rfid-training-demo.smartcode.com/screenshot.html
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Pilar 4. Sistemas de medición y mediciones adecuadas
Según una encuesta el 51% de organizaciones no tienen un sistema de medición del
desempeño de proveedores, y solo 10% están satisfechos con su sistema de evaluación.
Las mediciones que se hacen en la cadena de suministro son internas más que de extremo
a extremo.
Es necesario medir para: tomar decisiones con base en hechos; comunicar requisitos a
otros miembros de la cadena para promover mejora continua y cambio; conciencia a los
empleados a mejorar los resultados del negocio e identifica si las nuevas iniciativas
producen los resultados deseados.
La medición es la mejor herramienta simple para controlar el conjunto de actividades y
procesos de la cadena de suministro. Cada organización debe tener las suyas propias.
Los cuatro pilares soportan el desarrollo de métodos y estrategias que empiecen a definir
la excelencia de la cadena. Su refuerzo por los gerentes dentro y fuera de la cadena la
orientan hacia la excelencia.
http://www.enc-corp.com/SolutionBriefing/SupplyChainPerformance/tabid/61/Default.aspx
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http://www.axialyze.com/en/about/page.asp?id=109
http://dashboardspy.wordpress.com/2006/06/28/supply-chain-management-dashboardscreenshot-key-performance-indicators-metrics-for-forecast-inventory-orders/
http://www.strategy2act.com/solutions/supply_chain_excel.htm
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Importancia de la SCM
Es importante comprender por todo el personal las diferentes perspectivas, brechas
competitivas y las deficiencias en desempeño de la cadena de suministro, la educación se
debe dar de manera formal e informal.
http://www.alpha-logic.be/2006/content/body.asp?smid=618
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DEFINIENDO LA CADENA DE SUMINISTRO
El término SCM se menciona en la “Annual Conference of the Council of Logistic
Management” en 1995.La popularidad del concepto se impulsa de el abastecimiento
global, competencia de cadenas de suministro en tiempo y calidad y mayor incertidumbre
(cambios rápidos en tecnología y condiciones económicas). Los clientes ahora quieren
productos con calidad, entrega rápida y oportuna y sin daño. Esto requiere una
coordinación estrecha con proveedores y distribuidores y una mayor flexibilidad en las
relaciones de la cadena de suministro.
¿Qué es la Cadena de Suministro?
Cadena de suministro (La Monde): “es una serie de empresas que avanzan materiales
hacia adelante” (proveedores de materias primas, ensambladores de productos,
mayoristas, detallistas y transportistas. Lambert “es el alineamiento de empresas que trae
productos o servicios al mercado”. Notar que se incluye al consumidor final.
Cristopher, “es una red de organizaciones involucradas y conectadas hacia atrás y hacia
delante, en los diferentes procesos que producen valor en la forma de productos y
servicios entregados al consumidor último”.
Una cadena de suministro es un conjunto de tres o más entidades (organizaciones o
individuos) directamente involucrados en los flujos hacia atrás o hacia delante de
productos, servicios, finanza e información, desde una fuente hasta un cliente.
En línea con esta definición se tienen como tres niveles de cadenas de suministro: “cadena
de suministro directa” – una empresa, proveedor y cliente; “cadena de suministro
extendida” - – una empresa, proveedor, proveedores del proveedor, cliente y clientes
inmediatos del cliente, “cadena de suministro última” – comprende a todas las
organizaciones involucradas en el flujo de productos y servicios (outsourcing, investigación
de mercados, proveedor financiero, logística de tercera parte (3PL), etc...
Las cadenas de suministro simplemente existen (canales de distribución) en las
organizaciones y la Administración de la cadena de suministro requeire el esfuerzo de la
administración dentro de la cadena de suministro. Dada la complejidad actual, una
organización puede ser parte de varias cadenas de suministro (Walmart, Telcel, etc.).
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Definiciones de la Administración de la cadena de suministro (SCM)
Se pueden clasificar en tres categorías: filosofía gerencial, implementación de una filosofía
gerencial y conjunto de procesos gerenciales.
SCM como filosofía gerencial
Ve a la cadena de suministro como una sola entidad más que en partes fragmentadas. Es
un esfuerzo multi empresa para el flujo total de productos desde el proveedor hasta el
último consumidor (Elram, 1990). Orienta a los miembros a desarrollar soluciones
innovadoras para crear para crear fuentes únicas e individualizadas de valor para el
cliente.
“Es la sincronización de todas las actividades de la cadena de suministro para crear valor al
cliente” Langley. La SCM tiene las siguientes características:
1. Un enfoque sistémico de ver la cadena de suministro como un todo, y administrar el
flujo total de inventario de productos desde el proveedor hasta el consumidor último.
2. Tiene orientación estratégica hacia esfuerzos cooperativos para sincronizar y converger
capacidades inter organizacionales e intra organizacionales como un todo unificado; y
3. Tiene un enfoque al cliente para crear fuentes únicas e individuales de valor al cliente,
enfocado a su satisfacción.
SCM como conjunto de actividades para implementar una filosofía gerencial
Al adoptar la filosofía de la SCM las organizaciones deben establecer prácticas gerenciales
que les permitan actuar o comportarse de manera consistente con la filosofía. Entre las
actividades se encuentran:
1. Comportamiento integrado - para incorporar clientes y proveedores (Bowersox)
2. Compartir información mutuamente – planeación y monitoreo de procesos (Cooper)
3. Compartir riesgos y premios mutuamente – en el largo plazo (Cooper)
4. Cooperación – coordinación multifuncional entre los miembros (Anderson)
5. La misma meta y el mismo enfoque de servir al cliente – integración de políticas (Lassar)
6. Integración de procesos – equipos multifuncionales, personal de proveedor en planta,
proveedores de servicios de tercera parte. Stevens sugiere hacerlo en cuatro pasos:
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a) Línea base: operaciones fragmentadas, altos inventarios, sistemas de control
inadecuados y segregación funcional
b) Inicia la integración interna, énfasis en reducción de costos, inventario de
seguridad, evaluación inicial de compromisos y servicio reactivo al cliente
c) Integración con visibilidad de compras a distribución, planeación a mediano
plazo, enfoque táctico, énfasis en eficiencia, apoyo de TIC.
d) integración de la cadena de suministro, extendiéndose fuera de la organización
para abarcar clientes y proveedores
7. Socios que construyan y mantengan relaciones a largo plazo – pocos proveedores,
relaciones con proveedores más allá de los términos del contrato (Cooper)
SCM como conjunto de procesos gerenciales
Opuesto al enfoque sobre las actividades que constituyen la SCM, otros autores se han
enfocado a los procesos gerenciales.
“Un proceso es un conjunto de actividades diseñadas para producir una salida específica
para un cliente o mercado particular” (Davenport). “Un proceso es un ordenamiento
específico de actividades de trabajo que ocurren en tiempo y lugar con un inicio y un fin
con entradas y salidas claramente identificadas y una estructura para la acción” (Cooper).
Las organizaciones deben abandonar sus propios silos funcionales y adoptar un enfoque
de procesos, así las funciones clave se organizan como procesos clave. En el enfoque de
procesos, cada proceso tiene como objetivo cumplir con los requisitos del cliente y que la
organización gira alrededor de esos procesos.
Lambert sugiere como procesos clave típicos: CRM, administración de del servicio al
cliente, administración de la demanda, llenado de pedidos, administración del flujo de
manufactura, abastecimientos, desarrollo del producto y comercialización.
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