6.3 Existencias de Seguridad.

6.3 Existencias de Seguridad.
La noción tradicional del inventario es que su único efecto negativo en el
desempeño de la empresa es el costo de mantenerlo.
Ahora se sabe que también acrecienta los tiempos de espera y se generan
problemas con los cambios de ingeniería. ( cuando se hace un cambio de
ingeniería, lo que ocurre con frecuencia, los productos que siguen en el sistema de
producción tienen que ser modificados para que incluyan dicho cambio; por
consiguiente, menos trabajos sin terminar reducen el número de cambios de
ingeniería que hay que hacer).
El inventario de seguridad se define como las existencias que se manejan
además de la demanda esperada. Se puede determinar con base en varios
criterios, pero el más conveniente es un enfoque que capte la variabilidad de la
demanda. También se le conoce como stock de seguridad, e igualmente significa
una cantidad de inventario que se reserva en previsión de una demanda desigual;
un amortiguador.
6.4 Herramientas justo a tiempo.
El sistema Just In Time (JIT) es una filosofía de resolución continua y forzosa de
problemas. Mediante el sistema JIT, los suministros y los componentes se
obtienen por la estrategia de tirar (pull) a través de un sistema para que lleguen
donde se necesitan cuando se necesitan. Cuando las unidades de mercancías no
llegan justo cuando son necesarias, se crea un “problema”. Esto convierte al JIT
en una excelente herramienta para ayudar a los directores de operaciones a
producir valor añadido eliminando derroches y variabilidades no deseadas. Como
en un sistema JIT no hay inventarios ni tiempo sobrante, se eliminan los costos
asociados al inventario innecesario y se mejora el rendimiento. Por lo tanto, los
beneficios del JIT son especialmente eficaces al respaldar estrategias de
respuesta rápida y de reducción de costos.
1. Reducción de desperdicios. Los desperdicios en la producción de bienes o
servicios, se refiere a cualquier cosa que no produce valor añadido:
a. Los productos almacenados,
b. Los productos en proceso de inspección,
c. Los productos que llegan con retraso,
d. los productos en espera en las filas y
e. los productos defectuosos.
Todos ellos no producen valor añadido; son un derroche al 100 %. Más
aún, cualquier actividad que no añade valor a un producto desde la
perspectiva del cliente es un derroche. El JIT agiliza el rendimiento,
permitiendo una entrega más rápida y reduciendo la cantidad de productos
en curso. La reducción de la cantidad de productos en curso libera recursos
del inventario para otras funciones más productivas.
2. Reducción de la variabilidad. Para conseguir el movimiento de los
materiales Just In Time, se reduce la variabilidad causada tanto por factores
internos como externos. La variabilidad es cualquier desviación del
proceso óptimo que produce productos perfectos, a tiempo y siempre. El
inventario esconde variabilidad, una forma políticamente correcta de hablar
de problemas. Cuanta menos variabilidad haya en el sistema, menos
derroche habrá. La mayor parte de la variabilidad es consecuencia de
tolerar desperdicios o de una gestión deficiente. La variabilidad se produce
porque:
a. Los empleados, las máquinas y los proveedores producen unidades
que no cumplen las normas, llegan tarde o no llegan en suficiente
cantidad.
b. Los planos de ingeniería o las especificaciones no son exactos.
c. El personal de producción intenta producir antes de que los planos o
las especificaciones estén listos.
d. No se conocen las demandas de los clientes.
3. Comparación entre la estrategia de tirar (pull) y la estrategia de empujar
(push). El concepto en el que se apoya el sistema JIT es el de la estrategia
del tirón: un sistema que lleva un suministro a donde hace falta cuando
hace falta. En los sistemas pull se usan señales convenidas para solicitar la
producción y entrega de material a las estaciones situadas por encima de la
estación que tiene capacidad de producción. El concepto pull se utiliza tanto
en el proceso de producción propiamente dicho como en el caso de los
proveedores. Al tirar del material a lo largo del sistema en lotes muy
pequeños conforme van haciendo falta, se elimina el efecto amortiguador
del inventario, que esconde los problemas, haciendo que éstos salgan a la
luz y centrando la atención en la mejora continua. Al suprimir el efecto
amortiguador del inventario, también se reduce la inversión en inventario y
el ciclo de fabricación.
El ciclo de fabricación es el tiempo que transcurre desde la llegada de las
materias primas hasta la salida de productos terminados.
6.5 importancia de la función de compras.
La mayoría de las empresas gasta más del 50 % del importe de sus ventas en
provisiones. Es por ello que se ha desarrollado una disciplina conocida como
DIRECCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO.
La dirección de la cadena de suministro consiste en la integración de las
actividades de adquisición de materiales, transformación en bienes intermedios y
productos finales, y distribución a clientes. Estas actividades incluyen lo siguiente:
1. Proveedores de transporte,
2. Transferencias de efectivo y créditos,
3. Proveedores,
4. Distribuidores y bancos,
5. Cuentas por pagar y cobrar,
6. Almacenaje y niveles de inventario,
7. Cumplimiento del pedido, y
8. Compartir clientes, pronósticos e información de producción.
La idea es construir una cadena de proveedores que se centre en reducir gastos y
en maximizar el valor hasta el cliente final. Las actividades de los directivos de la
cadena de suministro se centran en la contabilidad, las finanzas, el marketing y la
disciplina de las operaciones.
Las empresas procuran aumentar su competitividad mediante la fabricación de un
producto adaptado al cliente, un elevado nivel de calidad, una reducción de costos
y una rapidez de reacción al mercado, cada vez otorgan una mayor importancia a
la cadena de suministro. La clave para conseguir una dirección eficaz de la
cadena de suministro es hacer que los proveedores sean “socios” de la estrategia
de la empresa para satisfacer un mercado en continuo cambio.
Debido a que el costo y la calidad de los bienes y servicios vendidos están
directamente relacionados al costo y la calidad de los bienes y servicios
adquiridos, las empresas deben analizar un cierto número de estrategias para que
las compras se hagan eficazmente. De ahí la necesidad de la creación de la
función de compras.
La función de compras consiste en la adquisición de bienes y servicios y se lleva a
cabo tanto en entornos de manufactura como en los de prestación de servicios. El
objetivo de la actividad de compras es:
1. Ayudar a identificar los productos y servicios que se puedan obtener
externamente.
2. Desarrollar, evaluar y determinar cuál es el mejor proveedor, el mejor precio
y la mejor entrega de estos bienes y servicios.
6.6 El procedimiento de compras.
En el entorno de manufactura, un agente de compras suele dirigir la función de
compras. Este agente tiene autoridad legal para ejecutar los contratos en nombre
de la empresa. En una empresa grande, el agente de compras tiene que tener una
plantilla compuesta por compradores y asistentes. Los compradores, que
representan a la empresa, realizan todas las actividades del departamento de
aprovisionamiento, excepto la firma de los contratos. Los asistentes ayudan a los
compradores haciendo un seguimiento de las compras para asegurar el tiempo de
entrega. La función de compras es respaldada por las especificaciones y diseños
de los ingenieros, los documentos de control de calidad y las pruebas para evaluar
los artículos adquiridos.
En los entornos de prestación de servicios, el papel de las compras es menor
porque el producto principal es intangible. Por ejemplo, en los bufetes de
abogados y organizaciones médicas, los artículos que hay que adquirir son
principalmente las instalaciones de oficina, el mobiliario y el equipo, los
automóviles y las existencias. Sin embargo, en otros sectores como el transporte y
los restaurantes, la función de compras es esencial. Una compañía aérea que
compre aviones ineficientes para sus trayectos o un asador que no sepa cómo
comprar pollos, constituyen un problema. En estas empresas y otras similares, los
recursos se tienen que consumir y se tienen que probar para poder asegurar que
el aprovisionamiento se lleva a cabo de forma competente.
En el segmento de servicios de mayoristas y minoristas, las compras las realiza un
comprador, que es responsable de los márgenes de venta y de beneficio de la
mercancía comprada que se va a revender. Los compradores aquí no tienen el
respaldo ofrecido por los estándares y el control de calidad, aunque pueden
conocer el comportamiento anterior de los consumidores y las clasificaciones
institucionales de calidad.
Los sistemas más avanzados combinan las técnicas anteriores con los sistemas
de compra automatizada, mejor conocida como compras electrónicas o compras
por internet.
Los materiales que se reciben se retrasan muchas veces en las instalaciones del
remitente, en los departamentos de recepción de la propia instalación y en la
inspección de llegada. De manera análoga, los productos terminados se quedan
almacenados durante algún tiempo antes de ser remitidos a los distribuidores o a
los clientes. Como mantener un inventario es un derroche, las asociaciones JIT
procuran evitarlo.
Asociaciones JIT. Cuando el proveedor y el comprador trabajan juntos con el
objetivo común de eliminar desperdicios y reducir los costos se forma una
asociación JIT.
6.7 Decisiones Financieras.
La tercera etapa en la selección de un proveedor son las negociaciones. Las
estrategias de negociación clásicas son tres:
1. El modelo de precio en función del costo. Este modelo requiere que el
proveedor negocie en forma abierta con el comprador. El precio del contrato
depende del tiempo y los materiales, o del costo fijo con una cláusula de
actualización para recoger los cambios de la mano de obra del proveedor y
del costo de los materiales.
2. El modelo de precio en función del mercado. Este modelo fija el precio en
función del precio publicado o de un índice.
3. Las ofertas competitivas. Cuando los proveedores no están dispuestos a
discutir los costos o cuando no existe un mercado casi perfecto, las ofertas
competitivas suelen ser las adecuadas. Este modelo exige que el agente de
compras tenga proveedores potenciales del producto (o su equivalente) y
presupuestos de todos ellos. La desventaja es que las relaciones entre el
comprador y el proveedor, a largo plazo, son difíciles. Las ofertas
competitivas pueden determinar los costos de forma eficaz. Sin embargo,
pueden dificultar la comunicación y el rendimiento, vitales para los cambios
de ingeniería, para la calidad y para la entrega.
4. Combinar una o más de las técnicas de negociación anteriores. El
proveedor y el comprador deben estar de acuerdo en la revisión de ciertos
datos de costos, aceptar algún tipo de datos del mercado para el costo de
las materias primas o coincidir en que el proveedor siga siendo competitivo.
En cualquier caso, una buena relación entre proveedores es aquella en la
que los socios han alcanzado un grado de confianza mutua y creen en la
competencia del otro.
6.8 Hacer o Comprar.
Un comerciante, mayorista o minorista, compra todo lo que vende; un productor
casi nunca. Los productores, los restaurantes y los ensambladores compran
componentes y productos intermedios que se transforman en productos finales.
Escoger los productos y servicios que se pueden obtener ventajosamente en el
exterior, en lugar de producirse internamente, se conoce como decisión de compra
o de producción. La función del departamento de compras consiste en evaluar a
los proveedores alternativos y proporcionar datos completos, relevantes, exactos y
actuales para compras alternativas.
1
2
3
4
Razones para producir.
Bajo costo de producción.
Proveedores inadecuados.
1
2
Asegurar un aprovisionamiento adecuado 3
(cantidad o entrega)
Utilizar mano de obra o instalaciones 4
excedentes y realizar contribuciones
marginales.
Razones para comprar.
Bajo costo de adquisición
Mantener los compromisos
con el proveedor.
Obtener
una
capacidad
técnica o de dirección.
Capacidad inadecuada.
5
Obtener la calidad deseada.
5
6
Suprimir la colusión de proveedores.
6
7
Obtener un único artículo que pueda 7
suponer un compromiso prohibitivo para
un proveedor.
Conservar a los mejores de la 8
organización y proteger al personal ante
reducciones de plantilla.
Proteger el diseño y la calidad propios.
9
8
9
Reducir los costos de
inventario.
Asegurar
las
fuentes
alternativas.
Fuentes técnicas o directivas
inadecuadas.
Reciprocidad.
Los
artículos
están
protegidos por una patente o
por una marca.
10 Aumentar o mantener el tamaño de la 10 Liberar a la dirección para
empresa.
que dirija los negocios
principales.
Independientemente de la decisión que se tome, es necesario revisarla
periódicamente. La competencia del proveedor y los costos cambian, así como las
capacidades y los costos de producción de la propia empresa.
6.9 Principios de manejo de materiales.
El manejo de materiales consiste en encontrar las rutas que impliquen el costo
mínimo para el transporte de materiales entre los departamentos de una planta o
de un patio de un almacén a los lugares de trabajo, o entre centros o celdas de
manufactura e inclusive, del almacén al cliente, evitando el daño o deterioro de los
mismos por la manipulación excesiva o inadecuada.
La gestión de materiales consiste en conseguir la eficiencia de las operaciones
mediante la integración de toda la adquisición de materiales, del movimiento y de
las actividades de almacenaje. Cuando los costos de transporte y de inventario,
tanto de las materias primas como de los productos terminados, son esenciales en
el proceso de producción, hay que poner el énfasis en la gestión de materiales.
Los cinco medios de distribución principales son: Transporte por carretera, por
ferrocarril, aéreo, fluvial o tuberías.
6.10 ERP (Aplicaciones de planificación de recursos empresariales).
ERP (Enterprise Resource Planning) es un sistema de la MRP II que relaciona los
pedidos de los clientes con todos los recursos de la organización y finalmente con
los proveedores. Cuando se implementa en la forma correcta, conecta a todas las
áreas del negocio. Manufactura se entera de los nuevos pedidos tan pronto como
se registran en el sistema. Ventas conoce la situación exacta del pedido de un
cliente. Compras sabe al minuto lo que necesita manufactura y el sistema contable
se actualiza a medida que ocurren todas las operaciones pertinentes.
Los beneficios potenciales son considerables. Tan solo los ahorros en el envío
redundante de la información le pueden ahorrar a una compañía millones de
dólares al año. Sin embargo, el valor real se encuentra en las nuevas formas en
que una compañía puede hacer negocios. Simplemente se pueden eliminar
muchos trabajos redundantes. El tiempo requerido para desempeñar los trabajos
restantes se puede reducir considerablemente debido a la rápida disponibilidad de
la información. Con un sistema ERP bien diseñado, son posibles nuevas formas
de dirigir el negocio. Por supuesto, eso no se logra sin un costo. Los sistemas
ERP son complejos y pueden requerir cambios importantes en los procesos.
SAP.
El sistema de medición de una empresa debe fomentar el aumento de las
ganancias netas, el rendimiento sobre la inversión y la liquidez. Una empresa lo
puede lograr si, a nivel de operaciones, recompensa el desempeño con base en la
cantidad de producción, inventario y gasto operativo que se haya generado, que
es esencial para el éxito de la empresa.