Financial Services Banking Estrategias para afrontar la crisis financiera Ignacio Gómez Garzón, Dr. Enrico Trevisan, Dr. Georg Wuebker 1 E n un período de profunda crisis financiera (y económica), el verdadero desafío es poner límite a los daños que puedan ser ocasionados por esta. El objetivo fundamental de los directivos debe ser evitar el ulterior deterioro de la salud bancaria y no necesariamente, conseguir mejoras. Esto sólo puede ser posible utilizando todas las palancas del beneficio conjuntamente, es decir, precio, volumen y coste. La crisis que vivimos en estos momentos es, efectivamente, demasiado grave para combatirla solamente con una reducción de costes. Si los ingresos caen en un 30%, ni siquiera una reducción de los costes en un 15% es suficiente para salvar la situación. Por lo tanto, es necesario operar conjuntamente con diversas estrategias de defensa de los ingresos. A continuación se enumeran algunas líneas generales de acción: 1) Afrontar las reducciones en términos de volumen en lugar de en términos de bajada de precios Una reducción de las ventas tiene un efecto menor en términos de caída de beneficios, que una disminución de los precios. Esto resulta del hecho de que, en igualdad de condiciones, el efecto negativo de una reducción del volumen es mitigado por una reducción correspondiente de los costes marginales relacionados; mientras una caída de los precios afecta completamente a los ingresos y por consiguiente al margen. Por ello, es necesario reducir activamente la cantidad ofertada para mantener constante el nivel del precio y no viceversa. 2) Razonar en términos de dinámica de mercado y evitar guerras de precios Una estrategia inteligente de reducción de la oferta puede tener un efecto positivo también en términos de mitigación de la presión competitiva. El período precedente a la crisis se ha caracterizado por una gran presión sobre los diferenciales, debida a una elevada disponibilidad de liquidez. Aunque en este momento la tendencia señale en la dirección opuesta, los bancos deben prepararse para un regreso a la normalidad que no degenere nuevamente en un exceso de oferta. Una regla con validez prácticamente universal en mercados maduros como el de crédito, es que bajadas del nivel de precios que apunten a una recuperación mediante un aumento del volumen, tienen escaso efecto en las cuotas 2 de mercado y provocan un impacto extremamente negativo sobre los ingresos. La crisis que estamos viviendo es demasiado grave para combatirla solamente con una reducción de costes, por lo que debe combatirse utilizando todas las palancas de beneficio conjuntamente, es decir, precio, volumen y coste. 3) Minimizar la reducción de los precios respecto a la competencia Muchos de los aumentos de precios factibles en condiciones normales de mercado, se convierten en ilusorios en períodos de crisis. Una bajada de precios sustancialmente inferior a la de la competencia puede considerarse un éxito. La ventaja consiste en un refuerzo relativo de la rentabilidad y en el alcance de una posición que será ventajosa cuando, al finalizar la crisis, se podrá o se deberá volver a operar en términos de aumento de precios. 4) Avanzar hacia la calidad del asesoramiento y hacia la comunicación de su valor para el cliente La calidad del asesoramiento ofrecido ayuda a recuperar la confianza de los clientes, en estos momentos fuertemente resquebrajada. En particular, los segmentos adinerados y particulares estarían dispuestos a pagar por un amplio asesoramiento financiero si estuvieran efectivamente convencidos de su calidad e independencia. La crisis actual puede representar un momento de ruptura con el pasado, un momento en el que se empieza a comunicar de manera más directa y transparente la utilidad, pero también el coste, del asesoramiento en sí. El desafío para los bancos ahora es recuperar credibilidad y efectividad, así como la conciencia de que la presión competitiva no viene sólo de la competencia tradicional, sino también de los mismos clientes mediante la creciente canalización e intercambio de sus conocimientos financieros en blogs, foros y comunidades financieras. 5) Estudiar con detenimiento la percepción de los diversos componentes de la oferta y aumentar selectivamente los parámetros de precio poco percibidos Los productos financieros –ya se trate de activos, financiación u operación−, son el resultado de diversas combinaciones de componentes base de un producto y precio. Análisis empíricos muestran que, con frecuencia, existe una escasa sintonía entre el valor de los diferentes componentes del producto, percibido por el cliente, y el valor extraído por el banco mediante los componentes de precio correspondientes. Además, mientras ciertos parámetros son sustancialmente ignorados por los clientes, otros sin embargo, atraen fuertemente su atención. De esta discordancia de valoración y percepción se derivan interesantes márgenes de maniobra 3 para aumentos específicos de precio. Pero sólo quien conoce con precisión la composición del valor de los productos propios y la percepción del precio por parte de los clientes, está en posición de realizar eficazmente estas maniobras. 6) Reforzar el bundling y la venta cruzada El bundling y la venta cruzada permiten concesiones de precio que no serían posibles a nivel de producto individual. Por medio de modelos inteligentes de oferta y Pricing es posible explotar en mayor medida la relación con el cliente, para aumentar el volumen sin perder demasiado en t é r m i n o s d e p re c i o. L a e s t ra t e g i a e s e x t ra e r l a disponibilidad adicional de pago generada por productos muy deseados, pero también de la relación misma con los bancos, mediante productos complementarios, que por sí mismos serían difíciles de vender. Las ventajas son muchas: aumento del número de productos por cliente, intensificación de la relación, mayor margen de intermediación global. 7) Captar clientes de la competencia en dificultades Las oportunidades de apoderarse de clientes de la competencia son buenas porque es en los períodos de crisis –y no en los de bonanza–, en los que los mercados son nuevamente distribuidos. Los nuevos clientes pueden ser atraídos fácilmente con productos particulares (por ejemplo, financiación sustitutiva) y utilizando ofertas promocionales. Adquirir volúmenes adicionales por medio de la sustracción de clientes a la competencia es una buena estrategia, pero se debe prestar atención al hecho de que dicha adquisición no sea gracias a precios demasiado bajos y analizar detalladamente el perfil de riesgo y la calidad de los clientes. 8) Aumentar el volumen de financiación respecto al valor estratégico de su uso por parte del cliente En un período de crisis es necesario prestar mayor atención al riesgo de las financiaciones concedidas. Sin embargo, ésto no debe entenderse como una política de corte indiscriminado de los créditos y de las restricciones generales de los volúmenes otorgables. Los bancos deben dirigir su propia política de crédito hacia la financiación de actividades que resulten estratégicas para sus clientes. De este modo, los institutos de crédito asumen una función de sustento y apoyo al desarrollo de los negocios de sus clientes y, por consiguiente, quedan garantizadas por un lado la solvencia de las financiaciones concedidas y, por otro lado, la explotación del mayor valor percibido por los clientes. 4 Ignacio Gómez Garzón es Senior Consultant y responsable de la división de banca de Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants en España. Enrico Trevisan es Director y responsable de la división de banca de Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants en Italia, también es autor del libro Value Pricing - Come ottimizzare il profitto della banca. Georg Wuebker es Socio y responsable mundial de la división de banca de Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants, también es autor del libro Value Pricing - Come ottimizzare il profitto della banca. Simon-Kucher & Partners es una consultora global enfocada en estrategia, marketing y Pricing. Contamos con 18 oficinas y 470 consultores en Europa, Asia y América del Norte. La revista Manager Magazin reconoce nuestro liderazgo mundial en asesoramiento sobre Pricing y estrategia comercial. La norteamericana Professional Pricing Society, Business Week y The Economist nos definen como “el mayor experto mundial en Pricing“. Para más información: Oficina en Madrid: Velásquez 18, 7º Izquierda E-28001 Madrid, España Tel.: +34 91 328 93 70 Fax: +39 91 328 93 90 E-mail: ignacio.gomez@simon-kucher.com E-mail: enrico.trevisan@simon-kucher.com Sito internet: http://www.simon-kucher.com 5