Revista Digital 4

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION
Revista Digital – Año 2010 – Nro.4– Junio a Diciembre 2010
De circulación en la cátedra de Principios de Administración.
La Primavera 2010
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EDITORIAL: LA PRIMAVERA Y ADMINISTRACION
La PRIMAVERA es una de las cuatro estaciones, transición entre el invierno y el
verano. Es también el despertar a la aventura de vivir. Y a formularnos nuevas
preguntas que nos lleven tras nuestras fronteras habituales. Así, la primavera encarna
la fuerza renovadora de la naturaleza, representando también la creatividad del
espíritu humano.
Eso es –precisamente- lo que significa “primavera”: prima (primer) y vera (verdor).
Primer verdor de un renacer imprescindible frente a una naturaleza en permanente
cambio.
La PRIMAVERA despierta los sentidos de la vida, generadores de toda VISION.
Ésta expresa la esencia de toda efectividad y eficiencia, buscadas
-hasta
obsesivamente- por la administración.
Pero no todo son “flores”. Y en esto, nada mejor aquí que recordar aquel antiguo
soneto de Santa Teresa de Ávila:
Si para recobrar lo recobrado
tuve que haber perdido lo perdido
si para conseguir lo conseguido
tuve que soportar lo soportado.
Si para estar ahora enamorada
fue menester haber estado herida
tengo por bien sufrido lo sufrido
tengo por bien llorado lo llorado.
Porque después de todo he comprendido
que no se goza bien de lo gozado
sino después de haberlo padecido.
Porque después de todo he comprobado
que lo que tiene el árbol de florido
vive de lo que tiene sepultado.
Entonces, cabe preguntarnos: ¿Es la vida un ciclo, como las estaciones o la
Administración? ¿Existe tal “rueda” (ciclo) vital? ¿Y en las organizaciones?
En la Administración, como en la vida, ¿Hay un final o un renacer? Consideremos aquí
al proceso administrativo, con su correspondiente feed-back, como base del
aprendizaje organizacional y gestión del conocimiento.
¿Y en la vida? ..Tal vez, depende cómo la ADMINISTREMOS…
Dr. César H. Dellamea
Profesor Titular
Principios de Administración
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CONTENIDO
ENSEÑANZAS HISTORICAS
BICENTENARIO
DE
LA
ADMINISTRACION
PARA
EL
LOS ORÍGENES DE LA ADMINISTRACION
¿La historia de la Administración enseña?
Elaborado por
Lionel Armando González Gervasoni
el Auxiliar de Cátedra Mgter. Licenciado en Administración
Planear – “Por los aires o con los pies sobre la tierra”
Elaborado por
Lic. Ester Ullrich
Contadora Publica – Lic. En Administración
Los siete inductores de la rentabilidad
Elaborado por
Lic. José Maria Labrousse
Contador Publico – Lic.en Administración – Lic. En Economía- Posgrado en
Management Financiero
Adjunto: Cátedra Gestión de Empresa
Carecterizaciones del hombre en las organizaciones
Elaborado por
Cr. Norberto Ferreyra
Catedra: Principios de Administración
RESUMEN DE SEMINARIO.
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ENSEÑANZAS
HISTORICAS
DE
LA
ADMINISTRACION PARA EL BICENTENARIO
Elaborado por el Auxiliar de Cátedra Mgter. Licenciado en Administración
Lionel Armando González Gervasoni
LOS ORÍGENES DE LA ADMINISTRACION
¿La historia de la Administración enseña?
¡Sí, la historia de la Administración enseña! Los aportes que hicieron los
estudiosos y administradores de todas las épocas, incluyendo los antiguos, nos
dejaron marcas indelebles que tienen vigencia aún hoy día y muchos
administradores, gerentes, conductores de organizaciones lo usan
cotidianamente.
La intención de este ciclo de actividades del seminario tiene como fin recorrer
la historia, los orígenes de la Administración, para reflexionar sobre sus
enseñanzas, para los hombres y mujeres que hacen administración, todos los
días, en las empresas, en las instituciones gubernamentales, entidades sin
fines de lucro, en la universidad, en la docencia, en el hogar y hasta en
nuestras propias actividades personales.
La historia es “maestra de la vida”, “la historia enseña”, las acciones y
vivencias del hombre a través de los años, de los siglos, ha dejado fuertes
enseñanzas y en la Administración esto se nota, porque verán ustedes que
muchas “invenciones” de la antigüedad, ciertas acciones humanas en cierto
lugar y en un momento determinado, se implantaron principios administrativos
que luego fueron aplicados por otros y más tarde fueron coronados como tales
por administradores del siglo XX, como el principio de la cadena de mando
desarrollado por el imperio romano, o el principio de la descentralización
invocado por la iglesia católica y muchos ejércitos militares.
¡DIOS, EL GRAN ADMINISTRADOR!
Cuando repasamos la historia de la Administración en los libros de
administración, en Internet, escuchamos en seminarios y jornadas, que siempre
se arranca de la época primitiva, desde los orígenes de la humanidad, pero
nadie habla de la creación de Dios, de su primer acto administrativo, del mundo
elaborado y creado por Dios.
¡Dios está presente como un gran administrador!, plasmando las funciones
administrativas, tal cual como las conocemos hoy, al planear, organizar, dirigir y
controlar las acciones de los hombres desde la misma creación.
Si leemos Génesis 1:31, se nos dice que „Dios miró todo lo que había hecho, y
consideró que era muy bueno.‟ Después de trabajar durante seis días, Dios
miró todo lo que había hecho y vio todo lo que había cre88ado. Claramente
esta es una evaluación de su obra. Encontrándose satisfecho con que todo lo
que había hecho estaba muy bien, descansó en el séptimo día”.
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La Administración se inicia con Dios, con la misma creación. Por ello
deduzco que Dios fue el primer gran administrador y con él se inicia la
Administración
El planeamiento. La creatividad de Dios se observa en el principio de los
tiempos, cuando Dios crea los cielos y la tierra pero, desde un enfoque
administrativo, es probable que Dios haya pensado previamente sobre lo que
quería crear y lo pensó a largo plazo, para la eternidad, para todo el mundo y
su contexto y midió las consecuencias y paso a paso, el Génesis nos dice que
creó el mundo, y asignó todos los recursos que el hombre necesitaría. Esto
nos lleva a una primera idea: la planificación
Pero fue más allá de una simple planificación. ¿Díganme ustedes, si esto no es
planeamiento estratégico? ¿No reúne todos los elementos necesarios para una
buena estrategia? Esto lo convierte en un gran estratega
La Organización. La figura de la organización, como función administrativa,
es obvia, pues creo la estructura material y humana de lo que es el mundo: la
luz, las aguas, la tierra, las plantas, las semillas, los árboles, las lumbreras (sol,
luna y estrellas) para que alumbren de día y de noche, los seres vivientes, las
aves del cielo, los animales de la tierra y de las aguas y finalmente, como si
fuera poco, Dios, introdujo al hombre (hombre y mujer) y les asignó todos los
recursos que previamente había creado para que subsistiera.
Díganme, acaso, ¿No es esto organización?
La Dirección. Pero, a todo esto, debemos incorporar el concepto de
interacción que tienen todas las funciones administrativas, es decir que todas
las funciones administrativas se presentan en todas y cada una de las otras
funciones.
¿Qué quiero significar con esto? Que Dios también dirigió la acción para el
logro de sus objetivos creativos y, aunque no contó con colaboradores, pues
trabajó solo, él fue el gerente o administrador solo, sin miembros, como
dice Peter Drucker en su obra La Gerencia1, pues hay muchos
administradores que no tienen responsabilidad por el trabajo ajeno, solo por el
suyo y sin embargo, su trabajo trasciende y significa aportes importantes al
logro de los objetivos.
1 DRUCKER Peter F. La Gerencia. Tareas, responsabilidades y
prácticas.1976. Editorial El Ateneo. Buenos la AdministraciónAires. Argentina
El Control. Y finalmente, controló lo que había hecho y se nos dice que „Dios
miró todo lo que había hecho, y consideró que era muy bueno.‟ Después de
trabajar durante seis días, Dios miró todo lo que había hecho y vio todo lo que
había creado. Claramente esta es una evaluación de su obra, encontrándose
satisfecho que todo lo que había hecho estaba muy bien.
La Administración, tal cual como la conocemos, con su carácter científico y
profesional, se plasma a partir del siglo XX con los trabajos de Taylor y Fayol,
principalmente en las empresas, pero no comenzaron en éstas, hay ejemplos
de su presencia en otras instituciones no lucrativas de la antigüedad, de la
edad media y contemporánea.
La aparición de la empresa competitiva, con mayor producción, la calidad de
sus productos, la complejidad de sus servicios, la necesidad de abastecer
mercados crecientes, con miles y miles de compradores, la complejidad de las
relaciones sociales y otras circunstancias la aceleraron.
La intención del seminario, no es recorrer la historia del hombre y su influencia
en la Administración, o hacer cronología fastidiosa y muchas veces
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incoherentes de fechas y acontecimientos que desafían la memoria, sino
establecer hitos que se relacionen directamente con enseñanzas actuales, con
aplicaciones actuales, demostrando que “la Administración enseña”.
La evolución de la Administración continúa con otras etapas que podemos
reflejar en las siguientes:
Época primitiva
¿Qué enseñanzas dejan para la administración? ¡Muy poco!, pues en general
su conducta es irracional e intuitiva. Se destaca la división del trabajo en
actividades de caza, pesca y recolección. La autoridad es marcadamente
jerárquica y autoritaria, donde los jefes de familia tomaban las decisiones de
mayor importancia.
La Grecia Antigua
El pueblo griego no aporta a la Administración tanto como a otras disciplinas,
tales como la filosofía, el arte, las matemática, etc., pero dejó algunas secuelas
importantes.
El medio ambiente o contexto influye sobremanera en la creación de la
administración de las Organizaciones. La configuración geográfica de Grecia,
formada por muchas islas y en su parte continental surcadas por zonas
escarpadas y montañosas, con pequeños valles, organizó a sus pueblos en
ciudades-estados más que en un gran estado. Estas ciudades –estados
constituían “las polis” y se agrupaban en confederaciones que continuamente
luchaban entre sí, siendo la más famosa, la guerra del Peloponeso, donde
después de 10 años Esparta derrota a Atenas y también con los pueblos no
griegos, principalmente con los persas, que por aquel entonces y en aquella
zona, era la gran potencia mundial.
Esto es un hito importante para la Administración, porque hoy decimos que el
contexto de la Organización, sus medios ambientes, generales y de tareas,
delinean su estructura y establecen su comportamiento organizacional.
Tratadistas como Lawrence y Lorch inician lo que hoy se conoce como teoría
de la contingencia, preocupados por las características que deben tener las
empresas para enfrentar con eficiencia las diferentes presentaciones del medio
ambiente. Estos autores presentaron dos conceptos que contribuyen a resolver
problemas organizacionales:
El concepto de diferenciación y el concepto de integración. El concepto de
diferenciación, es la división del trabajo organizacional en subsistemas o
departamentos en el cual cada uno se especializa para enfrentar un medio
especializado.
Los griegos, también hicieron lo mismo, diferenciando sus partes en ciudadesestados repartidas por toda Grecia para hacer frente a su geografía y
necesidades del medio de aquel entonces
El otro concepto de Lorch y Lawrence fue el de integración, que consiste en
aunar esfuerzos y coordinación entre todos los departamentos para responder
con eficacia y eficiencia al medio ambiente.
El mejor ejemplo del concepto de integración griega, aunque circunstancial,
pero que enseña cómo comportarse estratégicamente, contra un enemigo
común, los vemos en las continuas alianzas de los estados griegos para luchar
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contra el gran imperio de la época, el imperio persa y que la historia reconoce
como Guerras Médicas.
Primer ejemplo, 490 a.c., los persas invaden la península griega y son
derrotados por Atenas y sus aliados griegos en la batalla de Maratón, famosa
por el recorrido a pié de Filípides hasta Atenas para dar la noticia del triunfo
griego.
Segundo ejemplo, las 2º guerras médicas con hitos históricos como el paso de
Termópilas, donde el rey espartano Leónidas I con sus 300 espartanos detuvo
por un tiempo al ejército persa para permitir que Atenas se evacuara y
reorganizara posteriormente. La batalla naval de Salamina, donde la escuadra
ateniense desmanteló la escuadra persa y la batalla terrestre de Platea que
concluyó la 2º guerra médica.
Ejemplo importante de integración de todos los estados griegos y la
coordinación en las acciones militares, aunque la historia nos cuenta, que luego
volvieron a guerrear entre ellos.
Hoy las empresas se agrupan en coaliciones empresarias para desarrollar
actividades comerciales dentro del modelo de la globalización y, competir o
luchar al mejor estilo griego, contra bloques económicos poderosos para poder
subsistir y aún más, crecer.
Ese contexto también influyó mucho en la comunicación a través de la
navegación de las ciudades-estados, principalmente las dos grandes de
entonces, Esparta y Atenas, además de propulsarlas al comercio marítimo
entre sí y con los pueblos que rodeaban el mar egeo.
En las polis se originó un espíritu deliberativo, con tintes democráticos que hoy
podríamos ubicarlo dentro del modelo de administración consultiva de
Rensis Likert, donde la autoridad de línea, el gerente o administrador, en el
caso de Grecia, el tirano (líder) o polícrata, se debía al pueblo, a la polis, y por
lo tanto requería la opinión y puntos de vistas para definir sus directrices y
políticas.
Rensis Likert aporta varios “sistemas de administración”, definiendo perfiles
organizacionales según se presenten cuatro variables de estudio, que lo
veremos más adelante en otro seminario, pero acá quiero rescatar el modelo
consultivo, como una derivación de los modelos griegos, profundamente
consultivos.
El modelo consultivo de Likert tiene carácter participativo y consultivo, porque
para las decisiones deben participar todos los actores de la organización, al
igual que en las polis griegas y delegadas a los diversos niveles jerárquicos y
consultivo, porque la opinión y puntos de vistas de los niveles jerárquicos son
consultados antes de tomar decisiones sobre las políticas y objetivos
organizacionales, también al igual que en las polis griegas. Me pregunto, ¿No
habrá influido la historia griega en Likert? ¿Y él en nosotros? Esta
característica sobresale principalmente en Atenas.
Todos los estados griegos también supieron tener, monarquías y gobiernos
autoritarios, fuertemente centralizados, aunque a medida que su expansión
territorial se manifestaba, también debieron acudir a un recurso que estudiamos
en la administración: la descentralización de la autoridad, sobre todo en las
delegaciones territoriales del gran Alejandro Magno, quién en su época
extendió los dominios de los macedonios griegos, por toda Grecia, sur de la
península itálica, Sicilia, nordeste de Africa, principalmente Egipto, el oriente
medio hasta la India.
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La Organización-Estado de Esparta, nos deja una primera lección de
estructuración de una organización actual, con su Asamblea de Accionistas
o de Socios, su directorio o consejo de administración y los gerentes, cuando
establecía su “Apella” o Asamblea formada por los mayores de 30 años, la
“Gerusia” formada por 28 ciudadanos encargados de preparar los negocios de
la Apella y finalmente los “Eforos” que eran cinco y duraban en su puesto un
año y ejecutaban lo que la Gerusia había establecido.
Las lecciones más importantes nos deja Atenas, en donde existía la “Ecclesia”
que era la asamblea de todos los ciudadanos mayores de edad, quienes
votaban en forma individual en el “ágora”, levantando las manos para aceptar u
oponerse a una decisión.
La Ecclesia solo trabajaba para votar las decisiones que le proponía la “Boule”,
formada por 500 ciudadanos. La Boule no tomaba decisiones y operaba a la
manera de, Staff actual y era aquella la que decidía. La Boule proponía
políticas de estado para que la Ecclesia decidiera.
La “Heliea” formada por diferentes ciudadanos eran los ejecutores de las
decisiones tomadas, eran una especie de gerentes menores o supervisores
operativos actuales
La Administración es un arte.
Respecto a esto, los tratadistas reconocen que hay opiniones dispares sobre sí
la Administración es una ciencia, una técnica o un arte. En general se reconoce
que es una ciencia con el apoyo de las técnicas que permiten su aplicación y
no se le reconoce a la Administración como arte. La Administración pura, aún
con el uso de técnicas y herramientas creadas por el hombre, no es exitosa si
no tiene el toque mágico del administrador.
El administrador, el gerente, el dueño-administrador, debe gestionar a través
del planeamiento de la institución, de la empresa, organizar a las personas que
trabajan en ella, debe dirigir el recurso humano hacia el logro de resultados y
finalmente evaluar lo que se ha hecho pero, sin ese toque especial, casi
mágico, esa intuición, esa dedicación, esas ganas de hacer bien las cosas, no
se logran los mejores resultados; el administrador es el artífice del éxito de la
administración aplicada a las organizaciones.
Ahora bien, esto se dice hoy pero, 500 a.c. el griego Jenofonte ya advertía
esto y pregonaba el arte del administrador. “¿Es la Administración doméstica el
nombre de un arte, como el de curar, el de trabajar en bronce o el de la
construcción? Así me parece dijo Cristóbulo. El que está calificado para
edificar, puede hacerlo igualmente bien para otro que para sí mismo; y
seguramente el que está calificado en administración doméstica, puede estar
similarmente……….., pero lo que es común a todas las ocupaciones, sea
agrícola o política, doméstica o militar, es aquel que sobresale en ellas debe
ser capaz de dirigir a otros………”
La filosofía griega
La filosofía occidental nació bajo el cielo azul del Egeo. Entre el 600 y el 200
a.C., la filosofía griega constituyó el fundamento de toda la especulación
filosófica en el mundo occidental. Las hipótesis intuitivas de los antiguos
griegos presagiaron diversas teorías de la ciencia moderna, incluso muchas de
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las ideas morales elaboradas por los filósofos griegos han sido incorporadas a
la doctrina moral cristiana. Las ideas políticas desarrolladas por los pensadores
griegos han influenciado a muchos líderes políticos a lo largo de la historia.
La filosofía griega puede ser dividida entre aquellos filósofos que buscaban una
explicación del mundo en términos físicos y quienes subrayaban la importancia
de las formas inmateriales o ideas. La primera escuela importante de la filosofía
griega, la jonia o milesia, era en gran parte materialista. Fundada por Tales de
Mileto en el siglo VI a.c.
Muchas escuelas de la filosofía griega transitaron el espacio de tiempo hasta la
era de Sócrates, filósofo ateniense (470 a 399 a.c.), con quien la filosofía griega
alcanzó su cima. El método de Sócrates era dialéctico: después de plantear
una proposición, hacía una serie de preguntas destinadas a analizar y depurar
la proposición examinando sus consecuencias y comprobando si coincidía con
los hechos conocidos.
Sócrates describió el alma no en términos de misticismo, sino como "aquello en
virtud de lo cual se nos califica de sabio o de loco, bueno o malo". Fundador de
la filosofía moral, o axiología que ha tenido gran peso en la filosofía occidental
por su influencia sobre Platón.
A Sócrates, siguieron otros grandes de la filosofía griega como Platón,
Jenofonte y Aristóteles. En el año 387 a.c. Platón fundó en Atenas la
Academia, institución a menudo considerada como la primera universidad
europea. Ofrecía un amplio plan de estudios, que incluía materias como
astronomía, biología, matemática, teoría política y filosofía. Aristóteles fue su
alumno más destacado.
La historia de la filosofía griega es muy rica en enseñanzas para muchas
disciplinas, pero a nosotros nos interesa relacionarlas con la Administración.
Veamos algunas relaciones y enseñanzas para nuestra disciplina.
En los Recuerdos de Sócrates (Libro III), Jenofonte menciona un diálogo entre
Sócrates y Nicomáquides que pone de manifiesto algunas particularidades de
un buen administrador que son tenidos en cuenta por la Administración
Estratégica; veamos algunos párrafos.
“El buen administrador, que sabe que no hay nada tan útil ni tan lucrativo
como vencer al enemigo en una batalla, ni nada tan desventajoso y ruinoso
como ser derrotado, buscará y dispondrá con el mayor interés cuanto ayude a
la victoria, y examinará y cuidará escrupulosamente evitar lo que lleve a la
derrota. Si ve que los preparativos para la victoria están dispuestos, entonces
luchará, mientras que se guardará en absoluto de entablar batalla si no se
encuentra preparado. No desprecies a los buenos administradores,
Nicomáquides, pues el cuidado de los negocios privados sólo se diferencia del
de los públicos en su número, pero en general son muy parecidos (Reflexión
del autor: Son todas organizaciones y la Administración es para todas) y
sobre todo en lo que es más importante, que sin hombres ni unos ni otros se
pueden llevar adelante, y que no gestionan unas personas los asuntos privados
y otras los públi0cos, porque los que cuidan de los bienes comunes no
emplean hombres diferentes de los que utilizan los que administran bienes
privados. Los que saben emplearlos tienen éxito (Reflexión del autor:
administración de recursos humanos, motivación, liderazgo) en los
asuntos privados y en los públicos, pero los que no saben fracasan en unos y
en otros.
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Otro párrafo: “Entonces, dijo Sócrates, si también en la guerra sabe descubrir a
los mejores, como en los certámenes corales, y los selecciona, lógicamente
también en eso se alzará con la victoria, y también es probable que esté más
dispuesto a hacer gastos por su cuenta para conseguir la victoria en la guerra
con la ciudad entera que no para vencer en una competición coral sólo con su
tribu.
Estás hablando, Sócrates, como si la misma persona pudiera ser un buen
director de coro y un buen general, dijo Nicómáquides. Lo que yo quiero decir
es que quien quiera que sea el que mande, si conoce lo que tiene que saber y
es capaz de poner los medios, será un buen jefe tanto si tiene que mandar un
coro, una casa, una ciudad o una guerra. (Reflexión del autor: Esto es
dirección, es una decisión racional cuando elegimos alternativas en
función de objetivos utilizando los medios disponibles para lograr
resultados).
Nicomáquides intervino:- ¡Por Zeus!, Sócrates. Nunca habría esperado oírte
decir que los buenos administradores pueden ser buenos generales”.
¡Qué reflexión final! ¡Cuán importante es la Administración!
La división del trabajo y la especialización.
El filósofo Platón dió a la Administración su primera teoría sobre la división del
trabajo y la especialización, cuatrocientos años antes de Cristo, dos siglos
antes de Henry Fayol o Frederick Taylor, cuando en los primeros años del siglo
XX lo presentaban como un principio de administración, sin contar a Adam
Smith quién en su libro “La Riqueza de las Naciones”, proponía la división del
trabajo internacional.
Decía Platón, “¿Quién será mejor, el que ese dispersa en diferentes
actividades o aquel que se confina en la propia? Se hace mejor y más
fácilmente cuando un hombre hace una cosa en armonía con su habilidad y el
momento oportuno. No debemos sorprendernos al encontrar que las grandes
ciudades los artículos están mejor hechos que en las pequeñas. En estas, el
mismo trabajador hace una cama, una puerta, un arado, una mesa, y
frecuentemente hasta una casa. Es imposible ahora que un trabajador que
hace tantas cosas sea igualmente diestro en todas.
En las grandes ciudades por otra parte….un hombre puede vivir de una
ocupación singular, algunas veces solo practica una rama especial de una
ocupación…..Un hombre cuyo trabajo es confinado a tarea tan limitada, debe
necesariamente sobresalir en ella.
El liderazgo y Alejandro Magno.
Otro ejemplo del aporte de Grecia es Alejandro Magno y su aporte se relaciona
con el liderazgo
.
Liderazgo es motivación de la gente, el liderazgo es influencia interpersonal
para que la gente se esmere para alcanzar el éxito, lograr resultados. Alejandro
Magno dejó claras señales de liderazgo exitoso que es un ejemplo a imitar por
los emprendedores del siglo XXI. Si el líder conoce las motivaciones humanas,
puede funcionalmente manejarlas y empujar a las personas hacia las metas
organizacionales.
El líder debe tener características personales que lo distingan del resto, pero
también debe ser funcional a las necesidades de la gente que lo sigue. El líder
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es reconocido como tal cuando se convierte en un sujeto que posee los medios
para satisfacer sus necesidades.
Hay ejemplos de acciones de Alejandro Magno para motivar a su ejército en
situaciones extremas. En circunstancias desesperantes, Alejandro demostró
sus dotes de liderazgo, su ejemplar comportamiento personal y sus grandes
cualidades innatas para la escenificación de sí mismo, es decir, su talento,
junto con su gesto sencillo capaz de crear un formidable mito motivador.
Alejandro Magno sabía por su instinto de líder nato que para las tropas no es
sólo decisivo lo que se hace, sino que es más importante cómo influye en
ellas lo que se hace. La acción heroica es una cosa, pero el gesto dramático
del héroe es otra todavía más importante.
Esto último sucedió cierto día en que la tropa se arrastraba bajo el calor
infernal, un soldado, aparece delante de Alejandro con un casco lleno de agua
fresca, y en un gesto majestuoso de acatamiento este soldado ofrece el agua a
su rey. Alejandro espera a que los circunstantes se percaten del hecho y
movidos por la curiosidad, se acerquen. En este momento todos pueden ver lo
que hace, y coge el casco y derrama despacio el agua, ante los ojos atónitos
de los presentes, y dice únicamente estas palabras: “demasiado para uno solo,
demasiado poco para todos.” Este hecho se divulgó por toda la tropa, Alejandro
había renunciado libremente al agua, se dan cuenta de que sufre igual que los
demás. Este pensamiento levantó el ánimo de la tropa. Por supuesto esta
escena no fue casual, sino que Alejandro la representó de una manera
consciente para subir el ánimo a su tropa, y para demostrarles que él no exigía
nada a nadie que ni él mismo estuviera dispuesto a sobrellevar, y lo hizo
públicamente porque sabía que todo comportamiento ejemplar que quiere
poner de manifiesto una imagen de valor y motivar ha de ser vivido de forma
visible.
La Edad Media
El sistema feudal es lo más característico de este tiempo, la propiedad,
concretamente la de la tierra, era adquirida, consolidada y defendida mediante
guerras que sostenían los señores feudales para perpetuar y ampliar sus
dominios.
El poder político estaba totalmente descentralizado, de hecho no había
naciones en el sentido moderno de la palabra. Los feudos -porciones
relativamente pequeñas de territorio- eran gobernados con base a ciertas
prácticas de costumbre y, generalmente, prevalecían las personales y
caprichosas decisiones del señor amo.
Las organizaciones-feudos en las cuales el trabajador era prácticamente un
esclavo, con el nombre de vasallos o siervos, se manejaban a base de
decisiones autocráticas. El señor feudal era amo absoluto, su poder de decisión
era ilimitado, a tal grado que llegaba a “decidir” hasta en la noche de bodas de
sus vasallos (derecho de pernada o prima nocti).
En esta época se destaca la Iglesia Católica. A través de los siglos, las
normas administrativas y los principios de la organización pública se fueron
transfiriendo de las instituciones estatales (como en el caso de Atenas, Roma,
etc.) a las instituciones de la naciente Iglesia Católica y a las organizaciones
militares.
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En el transcurso de los siglos, la Iglesia Católica estructuró su organización, su
jerarquía de autoridad, su estado mayor (asesoría) y su coordinación funcional.
La Iglesia cuenta con una organización jerárquica tan simple y eficiente, que su
enorme organización mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando
de una sola cabeza ejecutiva: el Papa, cuya autoridad coordinadora, según la
Iglesia Católica, le fue delegada por una autoridad divina superior.
Influencia de la organización militar.
La organización militar también ha influido en el desarrollo de las teorías de la
administración. La organización lineal, por ejemplo, tiene sus orígenes en la
organización militar de los ejércitos de la Antigüedad y de la época medieval.
De la organización lineal se derivan el principio de unidad de mando, según
el cual cada subordinado sólo puede tener un superior, recibir órdenes de un
solo jefe, es el núcleo central de todas las organizaciones militares de aquellas
épocas. La escala jerárquica, es decir, la escala de niveles de mando de
acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente, de
manera que un nivel jerárquico inferior debe estar siempre subordinado al nivel
inmediato superior, es un elemento característico de la organización militar que,
rescatado por la teoría de la administración, es utilizado en otras
organizaciones principalmente empresarias y, sobre todo las de menor
envergadura. El principio de la unidad de dirección, que postula que todos
los planes menores se integran al único plan organizacional.
Finalmente, la centralización de la autoridad, en la cima de la organización.
Con el transcurrir de los tiempos, la ampliación gradual de la escala de mando
trajo también una correspondiente ampliación del grado de autoridad
delegada: a medida que el volumen de operaciones militares aumentaba,
crecía también la necesidad de delegar autoridad en los niveles más bajos
dentro de la organización militar. Todavía en la época de Napoleón (17691821), el general, al dirigir su ejército, tenía la responsabilidad de vigilar la
totalidad del campo de batalla. Sin embargo, ante las batallas de mayor
alcance, incluso de ámbito continental, el comando de las operaciones de
guerra exigió, no nuevos principios de organización, sino la extensión de los
principios entonces utilizados, lo que condujo a una planeación y control
centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. Se pasó así a la
centralización del mando y a la descentralización de la ejecución.
El concepto de jerarquía dentro de la organización militar es tan antiguo como
la propia guerra, pues existió siempre la necesidad de un estado mayor para el
ejército. Los estudiosos consideran que el modelo de estado mayor y el
principio de asesoría tuvo su origen en el siglo XVIII en Prusia, con el
emperador Federico II, el Grande, (1712-1786) quien, deseoso de aumentar la
eficiencia de su ejército, hizo algunas innovaciones en la estructura de la
organización militar. Con la ayuda del general Scharnhorst fue creado un
estado mayor (staff) para asesorar el mando (línea) militar. Los oficiales de
línea y de asesoría trabajaban independientemente, en una nítida separación
entre la planeación y la ejecución de las operaciones de guerra. Los oficiales
formados en el estado mayor se transferían posteriormente a posiciones de
mando (línea) y de nuevo al estado mayor, lo que aseguraba una intensa
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experiencia y vivencia en las funciones del gabinete, de campo y nuevamente
de gabinete.
Otra contribución de la organización militar es el principio de dirección, según
el cual todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de él y
aquello que debe hacer. Resalta Mooney que Aun Napoleón, el general más
autócrata de la historia militar, nunca dio una orden sin explicar su objetivo y
verificar que se había comprendido correctamente (retroalimentación), pues
estaba convencido de que la obediencia ciega jamás lleva a la ejecución
inteligente de cualquier acto.
Se puede establecer que en las organizaciones militares, ya se respetaban las
funciones administrativas como un ciclo administrativo, desde el planeamiento
de todo lo que se iba a llevar a cabo previo a la batalla, con sus implicancias
estratégicas y tácticas, la organización de las milicias y su equipamiento militar,
continuando con la misma batalla, dirigida desde el mismo frente, para
controlar a través de la visión que el general tenía desde lejos, vigilando el
devenir de la pelea.
Una guerra tal cual acontece, nos deja una lección, bien aprovechada por los
pueblos guerreros, quienes se transforman así, en excelentes teóricos de la
Administración,
pues en las acciones repetitivas, en los triunfos y en los fracasos, aprenden a
superarse y sobrevivir.
A comienzos del siglo XIX, Carl Von Clausewits (1780-1831), general prusiano,
escribió un tratado sobre la guerra y los principios de la guerra, sugiriendo
cómo administrar los ejércitos en periodos de guerra. En éste se inspiraron
muchos teóricos de la administración que posteriormente se basaron en la
organización y en las estrategia militares, adaptando sus principios a las
organizaciones y a la estrategia industrial.
Clausewits consideraba la disciplina como un requisito básico para una buena
organización. Para él, toda organización requiere una planeación cuidadosa en
la cual las decisiones deben ser científicas y no simplemente intuitivas. Las
decisiones deben basarse en la probabilidad y no sólo en la necesidad lógica.
El administrador debe aceptar la incertidumbre y planear de manera que pueda
minimizarla. 8]
General Don José Francisco de San Martín
No quiero concluir esta propuesta sin dejar de mencionar, en el año del
bicentenario de la Revolución de Mayo, a nuestro ilustre correntino, máximo
prócer de la argentinidad, al Señor General Don José Francisco de San Martín.
No pienso referirme relatando su biografía, que en mayor o menor medida
todos conocemos, iniciando en sus ancestros y concluyendo en su
desaparición física, sino encarar el estudio desde el enfoque de la
Administración y, en particular, viendo en él, al líder sobresaliente, al
administrador esmerado que cumplió con las funciones administrativas y,
finalmente desde la óptica de la teoría de la contingencia, manejó las
circunstancias que se le presentaban para “leer” el contexto que lo rodeaba.
San Martín fue un gran general y estratega de la época que logra éxitos
impensados de antemano, como el cruce de los Andes con su ejército
libertador y la libertad de Chile y Perú, consolidando de esa manera, la libertad
del territorio argentino.
13
Como líder queda reflejado en esta frase: “el mejor gobierno no es el más
liberal en sus principios, sino aquel que hace la felicidad de los que obedecen”.
Mitre lo define como "administrador, guerrero, diplomático, político, que
hace brotar legiones y tesoros del suelo que pisa, coordina elementos
contados, disciplina voluntades,..., realiza prácticamente y por instinto, una
utopía de cooperación económica - militar…, cuál es la de desarrollar el
máximum de potencia de una sociedad, para hacer dar a los hombres y a las
cosas todo lo que podían dar de sí, a fin de llevar a cabo un propósito
preconcebido, produciendo resultados eficientes, y esto, sin agotar las
fuentes productivas, sin desperdicio de fuerzas, con la concurrencia de todos a
su obra.."2
2
http://www.docente.mendoza.edu.ar/actos/agosto/gralsanmartin/sanmartin/obra
/vida/lider/lider.htm
Cómo para ir conociéndolo, destaco la descripción realizada por un militar
sueco. (JEAN ADAM GRAANER)
Este general llegó de Chile a Buenos Aires (mayo de 1818) unos días antes de
lo que se esperaba, para evitar los homenajes preparados. Se fue directamente
al Palacio Directoral. El día siguiente fui presentado a él y lo vi en los días
siguientes casi a diario, siendo yo muy amigo y huésped frecuente de don
Antonio de Escalada, su suegro. Don Antonio me invitó a comer en su casa y
así tuve la ocasión de ver a San Martín y conversar largamente con él, una vez
casi todo un día. San Martín es hombre de estatura mediana, no muy fuerte,
especialmente la parte inferior del cuerpo, que es más bien débil que robusta.
El color del cutis algo moreno con facciones acentuadas y bien formadas: El
óvalo de la cara alargado, los ojos grandes, de color castaño, fuerte y
penetrante como nunca he visto. Su peinado, como su manera de ser en
general, se caracteriza por su sencillez y es de apariencia muy militar. Habla
mucho y ligero sin dificultad o aspereza, pero se nota cierta falta de cultura y de
conocimientos de fondo. Tiene un don innato para realizar planes y
combinaciones complicados. Es bastante circunspecto, tal vez desconfiado,
prueba de que conoce bien a sus compatriotas. Con los soldados sabe
observar una conducta franca, sencilla y de camaradería. Con personas de
educación superior a la que él posee, observa una actitud reservada y evita
comprometerse. Es impaciente y rápido en sus resoluciones. Algo difícil de
fiarse en sus promesas, las que muchas veces hace sin intención de cumplir.
No aprecia las delicias de una buena mesa y otras comodidades de la vida,
pero, por otro lado, le gusta una copa de buen vino. Trabaja mucho, pero en
detalles, sin sistema u orden, cosas que son absolutamente necesarias en esta
situación recientemente creada. Hay motivos para reprocharle no haber
actuado con energía y aprovechado las victorias que sus tropas han ganado en
Chacabuco y Maipú. Es difícil juzgar si esto tiene su origen en falta de energía
o en intrigas políticas, demasiado complicadas para exponer aquí. Sus
costumbres y sus hábitos de vida son sencillos, y lo han hecho sumamente
popular. Espero tener ocasión de conocerlo mejor en Chile. 3
3 http://www.taringa.net/posts/arte/23719/San-Martin---Una-Descripcion.html
4 ROBBINS Stephen P. Comportamiento Organizacional. 1994. Editorial
Prentice Hall. Ciudad de México. México
La literatura reconoce profundos estudios para establecer los rasgos del
liderazgo y para ello se investigaron diferentes rasgos de la personalidad
14
identificándose más de 80 rasgos en diferentes líderes mundiales,
encontrándose que solo cinco de ellos se repetían en todos. Estos estudios son
recientes, de fines del siglo pasado.4
Los cinco rasgos de la personalidad son: 1. Ambición y energía; 2) el deseo de
dirigir; 3) honradez e integridad; 4) autoconfianza; 5) inteligencia y
conocimientos sobre el trabajo.
¿Alguno de los acá presentes, cree que reúne estos rasgos?
No me respondan, no es necesario, simplemente repasen en su ser, si estas
virtudes forma parte de su acervo personal y si los tienen, anímense a liderar,
porque el éxito, en principio, los acompañará.
San Martín poseía esa fuerza, ese imán que tienen los líderes que
proviene de sus rasgos de la personalidad.
Veamos: 1) Ambición y energía; San Martín poseía un deseo ardiente de
conseguir un logro, la libertad de los pueblos de América, sin mezquindades y
poder de riquezas o fama, demostrada en varias oportunidades. Hacia ese
objetivo canalizó todos sus esfuerzos físicos e intelectuales. Energía, le
sobraba, una fuerte capacidad para obrar y demostrar ese poder para trabajar
en pos de un ideal, de un objetivo.
2) El deseo de dirigir; lo demostró en todo momento, en San Lorenzo,
encarando el asalto al frente de sus hombres, en todas las batallas libradas, en
Cuyo, en Chile y en el Perú, en sus hermanos argentinos; decimos que dirigir
es la capacidad de influir en los seguidores para que lo acompañen hacia la
meta final y, ¡sí, San Martín lo tuvo!
3) Honradez e integridad: ¡Vaya si la tuvo! Demostrada en su rectitud de
ánimo y en su integridad en el obrar, a lo largo de su vida pública, renunciando
a oportunidades de poder que le habrían permitido usar y disponer de los
fondos públicos en beneficio y riqueza particular. Era una persona recta, proba,
intachable; estaba hecho de una sola pieza.”Su propia vida de ejemplo como lo
recordaran los autores sobre su gobernación en Cuyo: fue preocupación
principal del Gobernador Intendente la moralidad pública, constituyéndose él
personalmente en un "modelo de orden y disciplina, que daba el ejemplo de la
labor perseverante y de la moral en acción".5
5
http://www.docente.mendoza.edu.ar/actos/agosto/gralsanmartin/sanmartin/obra
/vida/lider/lider.htm
6 http://www.historiadelpais.com.ar/san_martin.htm
7 http://www.historiadelpais.com.ar/san_martin.htm
4) Autocofianza; el diccionario de la Real Academia no reconoce esta palabra,
pero si, la confianza que es la seguridad en sí mismo, y San Martín lo tenía.
Para ello basta mencionar algunas expresiones en su vida militar:
Señala Ballesteros y Beretta. “Era sobrio, metódico, paciente, sereno, lleno de
calma y ecuanimidad - explica este insigne historiador -. La austeridad, la
nobleza de intenciones, la pureza de los principios, el desinterés, la
abnegación, y otras mil más pequeñas cualidades completan la figura eminente
de este caudillo de la Revolución americana. Organizador por excelencia, no
descuida los detalles, siquiera los más pequeños; minucioso y precavido,
fraguaba los proyectos lentamente, preparaba los medios con tenacidad y sin
desmayo, y preveía los efectos a larga fecha” (Historia de España – Salvat
Editores).6
15
Otra: El cruce de los Andes, concebida por muchos compatriotas, en especial
por la dirigencia de Buenos Aires, como algo descabellado y poco realizable,
puso de manifiesto la confianza en que era posible, si alguien, con espíritu de
grandeza, planificador y trabajador incansable y los dotes de liderazgo efectivo,
lo podía realizar.
5) Inteligencia y conocimientos sobre el trabajo; San Martín reunía también
esas cualidades, denostando capacidad para entender y comprender,
capacidad para resolver problemas, habilidad, destreza y experiencia, sobre
todo en el arte militar.7
San Martín era un experto comunicador.8
8
http://www.docente.mendoza.edu.ar/actos/agosto/gralsanmartin/sanmartin/obra
/vida/lider/lider.htm
Su habilidad en la comunicación también ha sido citada muchas veces como
cuando escribe el capitán inglés, Basilio Hall, quien lo describiría como: "...es
sumamente cortés y sencillo, sin afectación en sus maneras, excesivamente
cordial e insinuante, y poseído evidentemente de gran bondad de carácter; en
suma, nunca he visto persona cuyo trato seductor fuese más irresistible; ...",
"...escuchaba atentamente y respondía con claridad y elegancia de lenguaje,
mostrando admirables recursos de argumentación y facilísima abundancia de
conocimientos, cuyo efecto era hacer sentir a sus interlocutores que eran
entendidos como lo deseaban...". Por lo cual vemos que no sólo hablaba y era
comprendido muy bien sino que también sabía "escuchar" a los demás.
Pero no bastaba con él para concluir su obra y es por ello que trataba de
proyectar su entusiasmo en los pueblos liberados, enseñándoles a pensar y
actuar por sí mismos.
Pero también San Martín fue un líder situacional, adaptable a las
circunstancias, a la situación de una naciente república, no consolidada y
dividida en territorios manejados por caudillos, independientes, con autarquía
para decidir por sí, por el territorio que le estaba subordinado.
Un líder situacional es aquel que define que no existe un único estilo de
liderazgo y el que lo asume, se adapta a la situación que le toca vivir. Debe
contemplar tres aspectos, fuerzas en el administrador, como sus valores y
convicciones personales, su confianza en sus subordinados, la claridad para
asumir el liderazgo y la seguridad que irradia su persona. Las fuerzas de sus
subordinados, la necesidad de libertad, la necesidad de asumir
responsabilidades, su interés por el problema de la organización o de la
empresa y finalmente, la situación imperante en el momento que le toca
desempeñarse como líder.
Ya me referí in-extenso a las fuerzas de administrador San Martín por lo que lo
pasaremos de largo y respecto la fuerza de los subordinados,
Pero, ¿Cuál era la situación imperante en los territorios españoles de América
del Sur?
A fines del año 1815 las noticias eran desalentadoras, la derrota del Ejército del
Norte, dirigida por Rondeau, en la batalla de Sipe-Sipe el 29 de noviembre. Las
fuerzas del Virrey de Perú, comandadas por el general Osorio, dominaban
Chile. El ejército del General Murillo con 10.000 hombres venidos de España,
16
que debía llegar a Buenos Aires, desembarcó en Venezuela y venció a las
tropas de Bolívar.
San Martín, a la cabeza del pequeño ejército de Cuyo, era entonces la única
esperanza de las Provincias Unidas. Fue en estas circunstancias que reunió
sus oficiales y expuso su plan de atravesar los Andes y la reconquista de Chile.
A fines del año precedente, la autoridad del rey Fernando VII estaba
prácticamente restablecida, y ya los generales realistas ejercían su crueldad
sobre las poblaciones rebeldes, sobre todo en Venezuela y el Alto Perú.
San Martín, aprovecha una circunstancia general favorable para sus
características de líder innato y se compromete en cuerpo y alma con la causa
de la revolución americana. San Martín tiene y puede brindar a los pueblos
liberados y los que aún permanecían sometidos, la libertad de la opresión
española.
“Es preciso adoptar tácticas nuevas, distintas y más vastas. San Martín escribe,
por aquellos días, a un amigo suyo, Nicolás Rodríguez Peña: “La patria no
hará camino por este lado del Norte, como no sea en una guerra puramente
defensiva. Ya le he dicho a usted mi secreto. Un ejército pequeño y bien
disciplinado en Mendoza para pasar a Chile y acabar allí con los godos,
apoyando un gobierno de amigos sólidos para acabar con la anarquía que en
todo el país reina. Aliando las fuerzas pasaremos por el mar a tomar Lima. Ese
es el camino y no este que ahora se sigue, mi amigo. Convénzase usted de
que, hasta que no estemos sobre Lima, la guerra no acabará”. (Tucumán, 12
de Abril de 1814).”
Como corolario de lo dicho podemos deducir que San Martín, era un excelente
administrador, cumpliendo con todas las funciones administrativas de planear,
organizar, dirigir y controlar, de manera interactiva, sus dotes de liderazgo son
sobresalientes y el análisis del contexto, la geografía, el ambiente político,
económico y social de la época, manejado perfectamente según las distintas
circunstancias que le tocó vivir.
“PLANEAR” – “Por los aires o con los pies sobre la tierra”
Lic. Ester Ullrich
La actividad de administrar una empresa u organización reconoce fases o
procesos, según algunos autores los procesos son cinco Planificación,
Organización, Coordinación (Integración de personal) Dirección, y Control.
Otros autores simplemente abrevian en una fase que llaman Ejecución; la
Organización, Coordinación (integración de personal) y la Dirección;
resumiendo así las fases o procesos de la administración en Plan Ejecución
y Control.
Desde el enfoque de sistemas se dice y en la realidad esto es así, las
organizaciones se desenvuelven y actúan en un contexto socioeconómico
del cual forman parte, que es el mundo de los negocios. Este es un mundo
17
volátil, complejo, sin reglas, o por lo menos muy cambiantes, pero sobre
todo es un mundo incierto, ante estas características, se necesitan
herramientas para minimizar el riesgo, y la planificación es una de ellas.
La planificación es la primera fase del proceso administrativo, de importancia
fundamental, y es de enorme interés por parte de todo tipo de empresas,
negocios, gobiernos, instituciones de todo tipo.
Planear es decidir con anticipación qué se debe hacer, cómo hacerlo, dónde
y quien lo hará. La planificación es el puente que va desde donde estamos
hasta el lugar adonde queremos llegar en un futuro deseado. Planear
posibilita que las cosas ocurran, que de otra manera no ocurrirían, por
cuanto permite el establecimiento de un ambiente adecuado para
anticiparse en el tiempo sobre las actividades que deben realizar, los
recursos humanos materiales y financieros que tales actividades requieren
para lograr un objetivo, meta o propósito establecido con antelación.
Planear es en esencia decidir que objetivos quieren lograrse, que acciones
deban llevarse a cabo para alcanzarlo, que posiciones organizacionales se
asignarán para ello, y quien será el responsable en cada una de las
acciones necesarias. Rara vez puede predecirse el futuro con exactitud y se
presentan situaciones que escapan al control y son imprevisibles, y pueden
echar por tierra los mejores planes, no obstante si no hubiera planeación los
hechos quedarían a la deriva, sujetos al azar.
Los planes son decisiones de cursos de acción futuros, estructurados
orgánicamente y establecidos por los niveles superiores de la organización,
(aún cuando fueran elaborados en forma participativa).
Varias son las razones de ser del planeamiento, entre ellas:
•
Es una forma de definir las situaciones que se dan dentro de la
organización, permitiendo que cada participante pueda tener un
conocimiento previo de manera en que se podrán ver cumplidas las
expectativa propias y de la organización.
•
Estabilización, en el proceso de formación de los objetivos
organizacionales, se instrumenta a través de elementos como los
planes, que determinan y regulan los cursos de acción a emprender.
•
La organización no puede marchar a la deriva. Requiere en
consecuencia, de definiciones que establezcan pautas para el manejo
de las variables controlables (es decir, que determinen que habrá de
hacerse en las distintas circunstancias y que traten de predecir el
comportamiento de las no controlables. La sabiduría es la habilidad
de ver las consecuencias de las acciones actuales, pero como estas
impactarán en el futuro
18
•
El planeamiento no solo es el medio más idóneo para orientar la
conducción de una organización, sino también para que el control sea
una acción viable. El control no resulta posible sin un plan previo que
le sirva de marco, alcance y límite.
•
Un comportamiento estratégico creativo requiere de una actitud activa
frente al futuro, que implica preverlo, tratar de anticiparse a sus
efectos, simular lo que podrá ocurrir en la realidad antes de
sumergirse en ella, decidir como manejarse. Se suele decir la
disyuntiva es: “planear o ser planeado”.
•
La participación de los distintos miembros responsables de las
actividades de la organización en el proceso de planeamiento
decididamente coopera en el aprendizaje del rol que tendrán que
cumplir en el futuro, sino que además facilita una beneficiosa
ejercitación de imaginar, relacionando hechos actuales
con
proyecciones,
pronósticos,
posibles escenarios futuros con
alternativas viables. Esta gimnasia los saca de la rutina habitual y
facilita que se enfoquen en los objetivos de la organización,
ubicándolos en un nuevo modo de pensar por encima de lo cotidiano,
es decir, desarrollar la creatividad con base a su experiencia y
conocimientos, sin perder de vista la necesaria interacción sistémica.
Esta participación los motiva vivamente y exacerba su sentido de
pertenencia, facilitando el logro de los objetivos de la organización a
la vez que la satisfacción personal.
En síntesis:
Planificar supone reducir el riesgo de una determinada acción gracias a
anticiparse a sus consecuencias, planificar supone minimizar el riesgo.
Además hay algo que toda organización debe hacer y es la de ordenar el
trabajo que se va a desarrollar y este siempre debe obedecer a unos
objetivos previamente decididos, y asumiendo el compromiso de asignar los
medios para lograrlo.
Resumiendo podemos decir que la planificación es el ejercicio ejecutado con
el fin de reducir el riesgo en la empresa y organizar los medios productivos
de acuerdo con los objetivos buscados.
Por último:
La planeación es la base del control, todo intento de control sin plan carece
de sentido, los planes proporcionan las normas para el control y el control es
la fase final que permite detectar los desvíos del plan trazado. Es la fase que
permite detectar si estamos en el camino correcto para el logro de los
19
objetivos. El resultado de la comparación entre objetivos y logros, permite
ajustar y realimentar todo el sistema, sea mediante ajuste de acciones
redireccionándolas al logro del objetivo o ajustando los planes ante una
nueva realidad del contexto.
Tipos de Planes:
Los planes son cursos de acción futuros que tienen como función dejar
establecido un entorno para el eficaz desempeño de individuos que trabajan
en grupos, para ello es necesario que estas personas conozcan
acabadamente los propósitos y objetivos del grupo y los métodos para
alcanzarlos. La planeación implica la selección de misiones y objetivos y de
las acciones para cumplirlos y requiere de la toma de decisiones, es decir,
optar entre diferentes cursos futuros de acción. De este modo los planes
constituyen un método racional de selección de cursos futuros de acción.
Existen variados tipos de planes y según su naturaleza los distintos tipos de
planes muestran una jerarquía a saber:
1.-Propósito o misión.
2.-Objetivos.
3.-Estrategias
4.-Políticas: Principales o secundarias
5.-Procedimientos y Reglas
6.-Programas: Principales o secundarios y de apoyo.
7.- Presupuestos: Programas numéricos o expresados en moneda.
1.-Propósito o Misión:
En la misión o propósito (términos que suelen usarse indistintamente), se
identifica la función o tarea básica de una empresa o institución o de una
parte de ésta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea tienen
un propósito o misión, cuyo cumplimiento justifica y asegura su existencia,
Por ejemplo una empresa comercial, la de producir bienes y servicios y su
comercialización. El propósito de Vialidad Provincial es el diseño,
construcción y operación de un sistema provincial de carreteras. El propósito
del Poder Judicial, es la interpretación y aplicación de las leyes para
contribuir al mantenimiento de la paz social. El propósito de la Universidad
es la prestación de servicios de enseñanza superior, y de investigación
científica y tecnológica.
20
Hay autores que distinguen entre propósitos y misiones. Una empresa
puede tener el propósito social de producir y distribuir bienes y servicios y
alcanzarlo cumpliendo la misión de producir ciertas líneas de bienes.
En la actualidad las empresas se presentan describiendo sus propósitos y
declarando su misión por separado, para la declaración de la misión se
tienen en cuenta valores esenciales tales como compromiso, calidad
honestidad, desarrollo etc.
El propósito surge de instrumentos fundacionales, y la misión se presenta
como una declaración dirigida a quienes se hallan directamente relacionado
con la misma; clientes, accionistas, inversores etc.
2.-Objetivos o metas:
Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no solo la
finalidad de la planeación, sino también el fin hacia el cual se encamina la
organización, la integración del personal, la dirección y el control. Los
objetivos de la empresa constituyen el plan básico de la misma, cada
departamento debe también tenerlos; estos planes departamentales son los
que contribuyen al logro de los objetivos, pero los planes departamentales
por si solos no logran el objetivo sino que contribuyen a una parte de su
logro. Así por ejemplo el objetivo de una empresa que produce y vende
productos electrónicos es incrementar la venta de televisores, para ello
requerirá de planes que establezcan metas parciales de producción de un
número determinado de televisores disponibles para la venta en un
determinado tiempo, y que no superen determinado costo. Otra meta parcial
podría ser el establecimiento de un plan de publicidad, que no supere
determinado costo, y el que debe desarrollarse en un tiempo determinado.
Los objetivos son los planes que abarcan y comprometen a toda la
compañía en su conjunto. Mientras que las metas son los planes parciales
que abarcan sectores de la compañía expresados como objetivos que se
definen de manera cuantitativa o cualitativa relativa a un período de tiempo.
3.- Estrategias:
Es una terminología militar, y se ha empleado tradicionalmente para
designar los grandes planes resultantes de la deducción de las posibles
acciones u omisiones del enemigo. En las empresas si bien tiene
implicancias competitivas se la define como la determinación de los
objetivos básicos a largo plazo de una empresa, la adopción de los cursos
de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.
No obstante el anterior concepto muchas de las estrategias empresariales
se avienen al concepto tradicional militar:
21
Un claro ejemplo de ello fue la Volkswagen en los años 50 que introdujo en
el mercado estadounidense una unidad automotor, pequeña, de bajo costo,
fácil de manejar y estacionar en áreas congestionadas, con el propósito de
satisfacer necesidades de un mercado de consumidores que no había sido
cubierta por la industria automotriz nacional. Se verá que en el ejemplo se
encuentran todos los elementos del concepto militar tradicional: 1)
Competidores. 2) Un mercado o escenario posible donde actuar. Y 3) Un
vacío u omisión que no cubrió necesidades de los consumidores, y que
ofreció la oportunidad al adversario. Como se ve, esta especie de estrategia
no es una modalidad separada e independiente de un plan, es en realidad
una combinación de objetivos: 1) Asegurar la participación en cierto
mercado, 2) Producir y vender un automóvil pequeño y de bajo costo. 3)
Varios subprogramas, exportación, comercialización, publicidad etc
4.- Políticas:
Son también planes en el sentido de que son principios generales o
maneras de comprender que guían o canalizan el pensamiento y la acción
en la toma de decisiones. Determinan de antemano modos de actuar frente
a determinados hechos, con ello se evita la repetición de análisis y delimitan
un área dentro del cual deba decidirse, posibilita la delegación de autoridad
para la toma de cierta decisiones sin que el administrador pierda el control.
Deben dejar cierto margen de discrecionalidad, sino serían reglas de
cumplimiento obligatorio.
Ejemplo política de ventas:
1.- Las ventas pueden efectuarse al contado efectivo con pago contra
entrega del producto vendido, en tal caso el Jefe de ventas puede acordar
descuentos sobre los precios de lista de hasta un 10% de descuento,
atendiendo a la calidad de cliente habitual.
2.- Las ventas también pueden efectuarse mediante financiación a través de
tarjeta de crédito/débito en 1, 3, 6, 12 cuotas.
La discrecionalidad debe establecer un límite claro que no provoque
confusiones. Un ejemplo extraído de un manual de políticas empresariales
sobre contrataciones, que se presta a confusiones.
Atenciones: Ningún funcionario o empleado debe aceptar favores o
atenciones de una organización empresa o dependencia distinta a la suya,
que sean lo bastante sustanciales como para provocar una influencia
indebida en su selección de bienes o servicios de esa compañía ( ¿qué es
sustancial? o ¿qué es indebido?) Esto en vez de expresarlo como política
debiera expresarse como regla y en realidad constituirse como una
prohibición.
5.- Procedimientos y Reglas:
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Procedimientos: Establecen un método habitual de manejar actividades futuras,
son verdaderas normas de acción que detallan en forma exacta como deben
cumplirse determinadas actividades. En esencia conforman una secuencia
cronológica de acciones requeridas, se hallan presentes en todos los niveles de
la organización. Los procedimientos para solicitar licencia por enfermedad se
utilizan en toda la organización pero es probable que sean más rigurosos a
medida que se desciende en la escala jerárquica, por la necesidad de un
control más estricto y por la necesidad de ordenar que los trámites en tal
sentido se hagan de un solo modo. En las distintas áreas de la organización se
encuentran habitualmente manuales de procedimientos y es el modo de lograr
uniformar las tareas rutinarias atendiendo a que el logro de los objetivos de la
organización además de eficaz resulte eficiente.
Reglas: Son planes en la medida en que revisten el carácter de curso de acción
requerido. Es la forma más simple de un plan, con frecuencia se confunden con
los procedimientos o con las políticas. A veces integran un procedimiento o
forman parte de una política. Las reglas no dan lugar a la discrecionalidad, son
simples y de cumplimiento obligatorio pues reflejan una decisión administrativa.
Ejemplos: 1)No fumar, 2) La recepción de mercaderías siempre debe
compararse con la orden de compra, o 3) el uso de tres decimales en la
cotización de precios; ó 4)el uso obligatorio de indumentaria y calzado para
transitar o permanecer en ciertos lugares de la empresa que revisten peligro de
accidentes etc.
Las reglas a menudo se confunden con las políticas y los procedimientos pues
frente a determinados hechos, sirven de guía para la acción. Pero no debe
confundirse con la política, pues ésta admite discrecionalidad. Tampoco debe
confundirse con los procedimientos porque si bien estos también son guías de
acción pero son una secuencia cronológica de actividades, mientras que la
regla está referida a una actividad y puede integrar o ser parte de un
procedimiento. Ej: Toda mercadería que se reciba debe ser pesada y
controlada su calidad y estado del envase de acuerdo a las especificaciones de
la orden de compra. Como se puede observar las reglas son decisiones
simples tomadas por adelantado para enfrentar ciertos hechos.
6.- Programas:
Un programa en un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignación de tareas, pasos a seguir, recursos que se deben emplear, y otros
elementos necesarios para seguir un curso de acción determinado, de ordinario
se respaldan en el capital necesario para llevarlo adelante y los presupuestos
operativos.
Un programa puede ser tan grande como el que vio nacer a la aeronave Airbus
370, que involucró en su fabricación a varios países europeos y dentro de cada
país a varias firmas que llevaron adelante los subprogramas, como puede ser
tan pequeño como el programa de capacitación para que el personal de
servicio de una Pyme termine su instrucción secundaria.
Los programas habitualmente constan de subprogramas. Ningún programa de
envergadura que comprometa patrimonialmente en grado importante a la
organización se sostiene por si mismo, requiere generalmente de una telaraña
de subprogramas donde cada uno aporta una cuota parte de las actividades
necesarias para que programa principal se cumpla. La elaboración de un
programa habitualmente requiere habilidades administrativas de extraordinaria
precisión, es decir la más rigurosa aplicación del enfoque de sistemas.
23
7.- Presupuestos:
Un presupuesto considerado como un plan es la expresión de resultados
esperados en términos numéricos. Los prepuestos pueden expresarse en
términos financieros que a menudo se denomina plan de utilidades, o en
términos horas- hombre unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro
término numérico mensurable puede relacionarse con operaciones como lo
hace el presupuesto de gastos, o mostrar un flujo de caja como lo hace el
presupuesto de caja.
Los presupuestos son parte de los planes que sirven como instrumento de
control en especial. Sin dudas hacer un presupuesto es planear, pues se
anticipa en el tiempo (un mes semestre, año), haciendo una compilación
numérica de flujos esperados de caja, gastos e ingresos, gastos de capital,
horas- hombre y horas de maquina a utilizar.
En el presupuesto necesariamente deben reflejarse los planes, solo así, será
útil como una medida de control.
La actividad de presupuestación varía en forma considerable en cuando a su
exactitud detalles y forma de elaborar, con relación al tipo de actividad
empresaria a que están dirigidos. Están lo presupuestos variables o flexibles
que admiten erogaciones dentro de un cierto margen o rango utilizados en
períodos de cierta turbulencia en el mercado. Las agencias gubernamentales
utilizan el presupuesto por programas, se trata de que cada Ministerio o
agencia gubernamental identifique los problemas a resolver en la comunidad
(objetivos del milenio dirigidos a alimentación, salud, vivienda, y educación etc)
identificar los programas necesarios para solucionar estos problemas y los
objetivos que deberán alcanzar los mismos en el tiempo, y por último la
expresión en pesos de las erogaciones necesarias para llevar adelante los
programas diseñados, en su versión anual y plurianual.
Otra clase de presupuesto denominado “base cero” es el que combina el
presupuesto flexible y el presupuesto por programas, en este tipo de
presupuesto se agrupan por paquetes de trabajo como si el elaborador
comienza su trabajo desde cero.
Tanto el presupuesto por programas como el presupuesto base cero, obligan a
un alto nivel de detalle en la exposición de los planes y programas de gobierno,
y para que su gestión resulte exitosa además de un alto compromiso político de
la clase dirigente, requieren economías estables.
Presupuesto.
El presupuesto es un plan integral, de duración habitualmente anual, en este
instrumento se resume toda la actividad que la organización llevará a cabo en
el período de su vigencia.
La conformación clásica del presupuesto de una empresa presenta una
estructura de cuatro ítems principales:
• Estados Patrimoniales ( balance)
• Económico (Cuadro de Ganancias y Perdidas)
• Financiero (Flujo de Fondos, origen y aplicación de los mismos)
• Inversiones
El presupuesto económico está integrado por los siguientes presupuestos
parciales:
• Ventas
• Costo de producción de los productos (bienes y/o servicios vendidos.
• Inventario de productos elaborados.
24
• Compras.
• Gastos Variables de Comercialización
• Contribuciones Marginales
• Gastos Fijos
• Gastos Financieros.
• Resultados Varios no operativos.
Los objetivos y las consecuentes ventajas de la aplicación de un sistema
presupuestario no difieren mayormente de los de cualquier otro proceso de
planeamiento:
• Es un instrumento de anticipación del futuro.
• Por su carácter integral y a través de la simulación, mejora la toma de
decisiones.
• Constituye un plan general de acción para toda la organización, lo que
implica el propósito de cumplir un conjunto de decisiones que son
comunicadas a todos los niveles. Lejos de constituir un trabajo
oficinesco estéril o una actividad burocrática el planeamiento
proporciona los medios básicos para dirigir el comportamiento de toda la
organización.
• Coadyuva a la estabilización de los objetivos organizacionales.
• Es un elemento de coordinación de las gestiones sectoriales, que
contribuye a solucionar los problemas de suboptimización y a viabilizar
el equilibrio entre los medios y fines.
• Fomenta la asunción de responsabilidades en niveles bajos de la
estructura y constituye una buena base para establecer una
administración por objetivos.
• Obliga a la cuantificación fijando metas a los responsables y evitando
así que los planes queden reducidos a narraciones o expresiones
voluntaristas. Además mide la incidencia económico-financiera de las
acciones previstas y sus consecuencias.
Para el desarrollo del tema Planeamiento estratégico es necesario que
brevemente desarrolle el tema los planes y los niveles de la organización.
Los Planes y los Niveles dentro de una organización:
Plan Estratégico
Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la dirección a largo plazo
de una entidad, estableciendo objetivos específicos en el desempeño, tomando
en cuenta circunstancias internas y externas para llevar a cabo los planes de
acción seleccionados.
Esto se lleva a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el más
alto nivel de mando, (Directorio Gerencia Gral) la cual se realiza por medio de
tácticas y procedimientos empleados para el logro de un objetivo especifico o
determinado, se planifica a largo plazo más de 5 años.
Plan Táctico
La parte táctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro
cercano, racionalizando la toma de decisiones, determinando las acciones. Y
es sistémico, ya que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas,
visto desde un punto de vista sistémico. Es interactivo, ya que se proyecta, y
debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. Es una técnica cíclica
que permite mediciones y evaluaciones conforme se
25
ejecuta. Es dinámica e interactiva con los demás, y es una técnica que
coordina varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos
deseados.
La incertidumbre provocada por las presiones e influencias ambientales debe
ser asimilada por la parte intermedia o táctica. Se debe convertir e interpretar
en las decisiones estratégicas, del nivel más alto, en planes concretos en el
nivel medio.
Se convierte en planes que se pueden emprender y, a su vez, subdividir y
detallar en planes operacionales a ejecutarse en el nivel operativo.
El nivel táctico es la toma de decisiones, el seguimiento y control parcial. Se
planifica a mediano plazo entre 2 a 5 años.
Plan Operativo
Se aplica a nivel de los empleados, en el nivel más bajo de la organización,
que se denomina nivel operativo. El plan operativo es un micro planeamiento
de las organizaciones de carácter inmediato, que detalla cómo deberán
alcanzarse las metas. En realidad, todos los puntos de la base de la planeación
se dan en el nivel operativo, lo que en gran medida influye y determina, en
conjunto con la parte táctica, la obtención de resultados.
La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente
racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista típico del enfoque de
sistema cerrado. Se organiza con base en los procesos programables y las
técnicas computacionales. Se trata de convertir una idea en realidad, o ejecutar
el propósito de una acción a través de varias vías, se trabaja a corto plazo
generalmente a menos de 1 año.
Plan Normativo
Se refiere a la conformación de normas, políticas y reglas establecidas para el
funcionamiento de una organización. Se apoya en la conformación de
estándares, metodologías y métodos para el correcto funcionamiento de las
actividades planeadas.
La parte normativa se refiere al establecimiento de reglas y/o leyes y/o políticas
dentro de cualquier grupo u organización, sobre todo para mantener el control,
seguimiento y desarrollo de la planeación, así como el desarrollo de las normas
y políticas establecidas.
La planeación está estrechamente vinculada con el diseño de la estructura
organizativa.
Se aplica en áreas muy específicas, que generalmente son las que vigilan y
definen aspectos que en otros niveles no es posible delimitar.
Planeamiento Estratégico:
La actividad del planeamiento estratégico se ubica entonces en los niveles
jerárquicos más elevados de la organización es decir se ubica a nivel del
Directorio y la Gerencia General, en los niveles responsables de la gestión. En
ese nivel es donde se delinea y diseña las estrategias y políticas las que por su
naturaleza guardan una estrecha relación entre si, Ambas orientan, dan
estructura a los planes, son la base de los planes operativos y afecta a todas la
áreas de la administración.
Estrategia: Es la determinación del propósito (o misión) de los objetivos básicos
a largo plazo de una empresa, así como la adopción de los cursos de acción y
de la asignación de recursos necesarios para cumplirlas.
26
Políticas: Son enunciados o interpretaciones generales que orientan el
pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Sus propósitos
es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos límites.
Mientras que la esencia de la política es la discrecionalidad. La esencia de la
estrategia se refiere a la dirección en que se encauzarán recursos humanos
materiales y financieros.
Para que las políticas y estrategias sean efectivas, deben ponerse en práctica
por medio de planes tan minuciosos en sus detalles como lo exija la
consideración de hasta los componentes más elementales de las operaciones.
Bibliografía consultada:
• Administración un perspectiva global. Harold Koontz Heinz Weihrich. Ed.
MacGraw Hill México onceava edición 1998
• Sistemas Administrativos Estructuras y Procesos. Gustavo R Nievas
Coautor. Ed. Macchi Bs As. 1999
• Administración de las Organizaciones, Ricardo Solanas. Ed.
Interoceánicas S.A. Bs As. Argentina.
• Planificación de las Organizaciones. Galbraith John, Ediciones de lectura
popular 1996
• El ejecutivo Eficaz. Ellis Albert, Editorial Grijalbo 1977.
LOS SIETE INDUCTORES DE LA RENTABILIDAD
Lic. José Maria Labrousse
Adjunto: Catedra GESTION DE EMPRESA
Si bien hoy se define como objetivo general de una empresa la
supervivencia dinámica, esta se soporta en cuatro fundamentos:
# Permanencia
# Desarrollo
# Participacion
# Rendimiento
Sin embargo este ultimo objetivo es el que permite finalmente sostener
los otros tres.
Si no se obtiene un rendimiento operativo que remunere
satisfactoriamente los capitales invertidos, y además un excedente que genere
valor, la supervivencia a largo plazo de una empresa esta comprometida.
27
El indicador que permite enfocar con suficiente amplitud sigue siendo
“LA RENTABILIDAD”, herramienta no solo de control del desempeño, sino
también de planeamiento, como veremos.
I. RENTABILIDAD: HERRAMIENTA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL
El análisis de rentabilidad se ha planteado inicialmente como la relación
entre la utilidad y la inversión necesaria para obtenerla. De modo que tenemos
la formula (1):
r = UTILIDAD / INVERSION
Pero se requiere mayor precisión sobre esta medición, de modo que
podemos definir a la “r” como el resultado neto final obtenido por un negocio o
tarea y relacionarlo con el capital afectado a ese negocio. Esto se conoce como
ROE.(2)
ROE= RESULTADO NETO / EQUITY
Sin embargo, este es un indicador que mide el rendimiento final del
capital propio de un negocio, pero no explica las causas de este rendimiento
final.
En consecuencia, podemos plantear este indicador multiplicando y
dividiendo por diferentes factores que nos permitan plantear los diferentes
inductores que arrojan como resultado un determinado ratio de rentabilidad.
ROE= MARGEN NETO • ROTACION DEL CAPITAL
MARGEN NETO = RESULTADO NETO / VENTAS
ROTACION DEL CAPITAL = VENTAS / EQUITY.
Tomamos en primer lugar las ventas (Formula 3), y reordenamos de
modo que tenemos la Formula (4), donde se observa la desagregación entre el
margen neto sobre ventas (RN / V) y la rotación del capital propio (V/E),
planteando dos de los inductores clásicos de la rentabilidad: EL MARGEN x LA
ROTACION
II. DESAGREGACION DEL ROE
Avanzando en un mayor nivel de desagregación, podemos tomar los
siguientes factores: a) El resultado operativo que surge de la diferencia entre
ingresos y egresos operativos incluyendo las depreciaciones del activo fijo e
inmaterial (EBIT), b) El activo, c) El resultado operativo neto de intereses
(EBT). De ese modo queda planteada la ecuación (5)
Reordenando la ecuación (5) tenemos la ecuación (6), con las siguientes
aclaraciones
28
a) El EBT es el resultado después de intereses y antes de impuestos es decir
EBT = EBIT - I
b) El resultado neto es el EBT o ganancia neta gravada menos el impuesto
corporativo: RN = EBT - T
c) El activo es igual a la deuda mas el capital: A = D + E
d) El impuesto corporativo T = (EBIT – I) x t = EBT x t
e) Tasa de impuesto real de la empresa en particular: t = T / EBT
5)
RN
V
EBIT
EBT
A
ROE = ------- ● ----- ● -------- ● ------- ● -----V
E
EBIT
EBT A
6)
EBIT
V
EBT
A
RN
ROE = --------- ● --- ● ---------- ● ---- ● --------V
A
EBIT
E
EBT
III. ECUACION GENERAL DEL ROE CON CINCO INDUCTORES
Operando los tres últimos factores de la ecuación (6) tenemos :
EBT
EBIT – I
EBIT
I
I
a) El EBT = EBIT – I, entonces: -------- = -------------- = -------- - ------- = 1- -----EBIT
EBIT
EBIT EBIT
EBIT
A
D+E
E
D
D
b) El A = D + E, entonces:----- = ---------- = ----- + ----- = 1 + ----E
E
E
E
E
RN
EBT – T
EBT
T
T
c) El RN = EBT – T, entonces:-------- = ------------- = -------- - ------- = 1- ------- =
1-t
EBT
EBT
EBT
EBT
EBT
Entonces la ecuación queda expresada de la siguiente forma:
7)
EBIT
V
D
ROE = --------- ● ------ ● [ 1 + ----- ] ●
V
A
E
I
T
[ 1 - ------- ] ● [ 1 - ------ ]
EBIT
EBT
29
Margen de
ventas (ROS)
Rotación del
activo (RTA)
Apalancamiento
financiero
Efecto
tributario
IV. RENTABILIDAD CON CINCO INDUCTORES:
1) La rentabilidad sobre ventas: (ROS = EBIT / VENTAS)
2) La rotación del activo: (RTA= VENTAS / ACTIVO)
(El producto del ROS x RTA nos da el ROA o la rentabilidad del activo.)
3) La relación de deuda y capital: (1+ D/E)
4) La relación de la carga financiera medida sobre el EBIT:
( El producto de estos dos factores resulta en el apalancamiento financiero, es
decir en que medida el uso de deuda, – generalmente mas barata que el capital
propio – contribuye a aumentar la rentabilidad del activo o ROA.
5) El efecto de la carga tributaria: que, si bien disminuye la rentabilidad
operativa, implícitamente contiene el escudo tributario, es decir en que medida
el descuento de los intereses en la ganancia neta gravada aumenta el ROA.
Esto se refleja en la relación [ t= T / EBT ], dado que el uso de deuda
permite reducir el valor de T por el descuento de intereses, y por lo tanto la tasa
real del impuesto corporativo (t) se reduce.
Si aumenta el endeudamiento (y se reduce el capital propio), aumenta la
relación [D / E], aumentando el factor [ 1 + (D / E)], y si la tasa de interés (kd)
permanece constante, aumenta el monto de intereses, dado que I = D ● kd , lo
que reduce finalmente la relación [t = T / EBT].
En resumen los tres últimos factores contienen el efecto concurrente del
apalancamiento financiero y el escudo tributario.
V. LOS SIETE INDUCTORES DE LA RENTABILIDAD
Por ultimo podemos plantear otro nivel mas de desagregación considerando
otros dos factores
a) El activo operativo (AO) = Efectivo + Cuentas a cobrar + Inventarios.
Tenemos aquí que el activo es la suma del activo operativo y el activo fijo
A = AO + AF
b) El resultado antes de intereses e impuestos (EBIT) mas las depreciaciones
EBITDA = EBIT + DA.
Entonces:
30
8)
EBIT
V
D
I
T
AO
EBITDA
ROE = ------ ● --- ● [ 1 + ----- ]● [ 1 - ------- ] ● [ 1 - ------ ] ● ------ ● -----------V
A
E
EBIT
EBT
AO
EBITDA
Reordenando:
9)
EBITDA
V
AO
EBIT
D
I
T
ROE = ----------- ● ----- ● ------- ● ----------- ● [ 1 + ----- ]● [ 1 - ------- ] ● [ 1 - -----]
V
AO
A
EBITDA
E
EBIT
EBT
Operando el tercer y cuarto factor de la ecuación (9) tenemos:
AO
A – AF
A
AF
AF
a) El AO = A - AF, entonces: -------- = ----------- = ----- - ------- = 1- ------A
A
A
A
A
EBITDA – DA
DA
b) El EBIT = EBITDA - DA, entonces:--------------------- = 1 - --------------- =
EBITDA
EBITDA
Entonces la ecuación queda expresada de la siguiente forma:
10)
EBITDA
V
AF
DA
D
I
T
ROE = ---------- ● ---- ● [ 1 - ---- ] ● [ 1 - ----------] ● [ 1 + ---- ]● [ 1 - ------- ] ● [ 1 ----- ]
V
AO
A
EBITDA
E
EBIT
EBT
Margen
financiero
Rotación
del activo
operativo
Tasa de
Inmovilización
Tasa de
Depreciación
Apalancamiento
financiero
Efecto
tributario
VI. EXPRESION PRECISA DE LA RENTABILIDAD
Ahora bien se tiene otra forma de analizar la rentabilidad de acuerdo a la
ecuación presentada por Zvi Bodie y Robert Merton en la obra “Finanzas y
Gestion” Pearson 2006 es la siguiente: (El desarrollo algebraico se realiza en el
apéndice):
11)
D
31
ROE =[ ROA + ---- ● ( ROA - kd ) ] ● [ 1 - t ]
E
Apalancamiento
financiero
Efecto tributario
De las ecuaciones (10) y (11) tenemos finalmente la siguiente:
12)
EBITDA
V
AF
DA
D
EBIT
ROE =[ ---------- ● ---- ● ( 1 - ---- ) ● ( 1 - ---------- ) + ---- ● ( ------- - kd ) ] ● [ 1 - t ]
V
AO
A
EBITDA
E
A
Margen
financiero
Rotación
del activo
operativo
Tasa de
inmovilización
Tasa de
depreciación
Apalancamiento
financiero
Efecto
tributario
VII. LAS ESTRATEGIAS Y TACTICAS
Finalmente vemos en la ecuación (10) los siete inductores que
componen el ROE y las estrategias y tácticas que permiten mejorarlo.
EBITDA
1) Margen financiero: ----------------VENTAS
Nos muestra el resultado operativo pero en términos de caja, es decir,
sin descontar el cargo por depreciaciones. Pero este EBITDA sigue
calculándose por la diferencia entre ingresos y egresos operativos, de modo
que podemos detallar las siguientes estrategias y tácticas para planear, operar
y controlar este margen:
a) Ingresos operativos (p ● q): se forma de dos inductores principales,
precio y cantidad.
Entonces las estrategias que pueden aplicarse son, entre otras:
a.1.)Precio:
- Diferenciación de producto (cualidades, envase, marca, servicios
complementarios),
- Revitalización de producto
- Segmentación del mercado
- Posicionamiento competitivo
- Reducción de tiempos de entrega,
- En resumen mayor satisfacción del cliente
32
Finalmente vemos en la ecuación (10) los siete inductores que
componen el ROE y que Estrategias que permiten mejorarlo.
a.2.) Cantidad:
- Diversificación de producto
- Ampliación de mercado
- Nuevos usos del producto, etc.
b) Egresos operativos: se forma de varios inductores: costos fabriles, variables
y fijos, gastos de comercialización y administración, servicios de apoyo, etc.
Dentro de las estrategias tenemos fundamentalmente el control de estos costos
se puede operar por:
- Innovación tecnológica
- Capacitación, aprendizaje, mejor clima laboral,
- Reducción de costos y tiempos de abastecimiento y distribución,
- Control de costos de canales, de programas de comunicación,
- Reducción de servicios innecesarios,
- Tercerizacion, buscando en definitiva mayor productividad.
Estrategias que permiten mejorarlo.
VENTAS
2) Rotación operativa: ----------------------------------ACTIVO OPERATIVO
Nos muestra cuantas veces se vende el capital de trabajo en el periodo
bajo análisis, generalmente un año. Es mas preciso que el indicador de
rotación del activo total, debido a que este activo operativo se transforma en
liquido en cada ciclo, mientras que el activo fijo forma parte de una estrategia
diferente que se vera mas adelante. Ya se ha considerado el componente
VENTAS o ingresos operativos en el punto anterior. El activo operativo se
compone de varios inductores como ser:
a) Dinero liquido: por motivos transacción, (necesarios para el giro operativo,
compras, producción, ventas), precaución (pulmón por imprevisto),
especulación (negocios de oportunidad).
Teniendo en cuenta que, como todo activo, tiene una fuente de
financiamiento cuyo costo de oportunidad afecta negativamente la rentabilidad,
el monto del liquido excesivo o innecesario, debe destinarse a cancelar los
pasivos mas onerosos y al menos a inversiones transitorias con cierto
rendimiento.
b) Cuentas por cobrar: se forma por dos inductores:
VENTAS A CRÉDITO ● PERIODO MEDIO DE COBRANZAS
------------------------------------------------------------------------365
33
Es decir, ventas diarias a crédito en términos de costo x periodo medio
de cobranzas. Esto forma parte de la política de créditos de la empresa,
condicionada al tipo de mercado en que opera, y a las fuerzas competitivas que
lo afectan.
Toda disminución en cualquiera de ambos inductores disminuyen la
inversión en este rubro, aumentando la rentabilidad, siempre y cuando no
provoque reducción de ventas.
c) Inventarios: se forma por dos inductores:
COSTO DE VENTAS ● PERIODO MEDIO DE STOCK
------------------------------------------------------------------365
Costo diario de ventas ● periodo medio en stock. El primero ya se trato
en el punto (1). El segundo depende de políticas de marketing, y de
producción. Una reducción mejora la rentabilidad, pero aumenta el riesgo de
rotura de stock.
ACTIVO FIJO
3) Tasa de inmovilización: 1 - ---------------------- = 1 – f
ACTIVO TOTAL
La tasa de inmovilización (f), es el cociente entre el activo fijo y el activo
total, es decir el monto de activo fijo por cada pero de activo total. Pero el factor
en realidad es uno menos la tasa de inmovilización. Es decir, esta tasa resta al
valor uno, en la ecuación de rentabilidad, y por lo tanto a mayor inmovilización,
menor rentabilidad.
En cuanto a las estrategias, en primer este ratio surge del volumen de
inversiones lo que generalmente esta condicionado por la actividad de la firma.
En empresas industriales esta tasa es mas elevada que en empresas de
servicio. Pero no obstante una medida de salud económica requiere el
permanente control de toda la infraestructura, no solo la industrial, sino también
la de comercialización, administración, servicios de apoyo, etc. Los casos de
activos innecesarios son muy comunes, y por supuesto, afecta la rentabilidad,
como ya se mencionara.
3) Tasa de inmovilización:
Por su puesto, la evolución tecnológica presenta siempre oportunidades
de reducir estas inversiones o mejorar su productividad, y por lo tanto el EBIT.
En ambos casos el efecto sobre la rentabilidad es positivo.
La capacidad ociosa: es un tema critico, sobre todo cuando se trata de
un problema estructural y no estacional, por sobre-dimensionamiento. Esto
puede requerir una estrategia de reducción o reingeniería de la firma.
34
El corto y el largo plazo: este indicador es una bisagra en la rentabilidad
porque todos los planes de expansión para aumentar la producción, ganar
mercados, etc. afectan la rentabilidad de corto plazo, porque el efecto de la
inmovilización es inmediato, mientras que el efecto del aumento de ventas, y
utilidades es futuro. Aquí la estrategia debe apuntar a lograr optimizar la
rentabilidad de largo plazo.
El otro rubro de inmovilización es el de activos inmateriales por gastos
activados o patentes, marcas, etc., para el que caben iguales consideraciones.
DEPRECIACION
(4) Tasa de depreciación: 1 - --------------------------------EBITDA
Este inductor esta asociado estrechamente al anterior, debido a que el
monto de la depreciación refleja el desgaste del activo inmovilizado. Como se
vera, al igual que en el inductor (3) esta tasa resta a uno.
En consecuencia un aumento, afecta negativamente la rentabilidad y
una disminución lo mejora. Por tanto, todo activo innecesario aumenta no solo
la tasa de inmovilización sino también la tasa de depreciación sobre el EBITDA.
El efecto es doble. Por este motivo, un plan de expansión productiva, tiene un
significativo efecto de desgaste en la rentabilidad presente.
En este inductor no hay estrategias a seguir. Lo importante aquí, es que
estas depreciaciones, cuyos cálculos se realizan con criterios contables,
reflejen con la mayor precisión posible, el desgaste económico de los
correspondientes activos.
(4) Tasa de depreciación:
Este rubro, al no tener efecto en caja, forma en realidad un fondo que
debe destinarse al reemplazo de los respectivos activos. Como el EBIT es un
resultado económico o devengado, el EBITDA es un resultado financiero, y que
debe reflejar el excedente operativo en dinero liquido.
Por este motivo, este fondo de depreciación genera un excedente
financiero que no es de libre disponibilidad, sino transitoriamente, hasta tanto
se reponga el activo pertinente, momento en que el fondo de agota,
manteniendo la firma su capacidad productiva en el largo plazo.
(4) Tasa de depreciación:
Este rubro, al no tener efecto en caja, forma en realidad un fondo que debe
destinarse al reemplazo de los respectivos activos. Como el EBIT es un
resultado económico o devengado, el EBITDA es un resultado financiero, y que
debe reflejar el excedente operativo en dinero liquido.
Por este motivo, este fondo de depreciación genera un excedente financiero
que no es de libre disponibilidad, sino transitoriamente, hasta tanto se reponga
35
el activo pertinente, momento en que el fondo de agota, manteniendo la firma
su capacidad productiva en el largo plazo.
Esto se observa en el grafico
Cuando se reemplaza el activo fijo, el nivel del activo operativo vuelve a la
normalidad, y se reinicia el ciclo de acumulación reemplazo.
Fondo de depreciación acumulada: aumenta la liquidez
Activo operativo
Reemplazo
Tiempo
Activo fijo
Depreciación contable
Cabe aclarar que los cálculos lineales de depreciación, estiman
generalmente un monto mayor que el estrictamente necesario para reponer el
activo.
La depreciación económica puede calcularse con mayor precisión así:
k
Depreciación económica = Valor de reposición del activo ● ------------------( 1 + k) n – 1
Donde el valor de reposición surge de la diferencia entre el valor de
adquisición y el valor residual o valor de recupero.
La tasa (k) es la tasa de costo de oportunidad, o sea el rendimiento que
obtendría si la firma colocara el valor del fondo, (que como se aclaro, constituye
un excedente líquido), en inversiones alternativas.
El valor (n) es el tiempo al cabo del cual se hace necesario el reemplazo
del activo. No necesariamente su vida útil.
36
Es decir, este es un monto de imposición que a la tasa de rendimiento
(k), reconstituye el monto necesario de reemplazo del activo en un tiempo (n).
En consecuencia, el calculo contable antes comentado, afecta
negativamente y de una manera artificial la rentabilidad de la firma.
Apalancamiento financiero
5) Relación de endeudamiento:
D
[ 1 + ---- ]
E
Este inductor suma a uno la relación de endeudamiento, de modo que se
observa que a mayor endeudamiento en relación al capital propio, mejora la
rentabilidad.
6) Relación de intereses sobre el EBIT:
Pero lo expresado en el punto (5) es cierto bajo el supuesto que la tasa
de costo financiero (kd) sea menor que la tasa de costo requerida por el
inversionista (ke).
I
[ 1 - -------- ]
EBIT
Esto es normal, dado que el prestamista no asume el riesgo operativo,
que si es asumido por el inversionista.
En este caso el efecto positivo del inductor (5) supera el aparente efecto
negativo del inductor (6). Por ello, el apalancamiento financiero surge de ambos
inductores combinados.
Pero a medida que el endeudamiento supera un determinado nivel, la tasa (kd)
comienza a aumentar perjudicando el efecto de este apalancamiento.
Las estrategias aquí, son las propias de un nivel de endeudamiento
razonable, hasta llegar a un punto optimo de la relación [E / D], que maximiza
el efecto del apalancamiento financiero. Por otro lado, la tasa (kd) es esencial,
dado que su aumento puede perjudicar la rentabilidad operativa (Inductores 14)
D
ROE = [ROA + ------- • (ROA – kd) ] • [ 1- t ]
E
37
Sin embargo en la ecuación (11) se ve desde otra óptica el
apalancamiento financiero, y es mas sencillo.
La rentabilidad operativa se ve incrementada en (D/E) veces el
diferencial entre esta y la tasa de costo financiero promedio de la empresa.
Se puede ver que el apalancamiento financiero es positivo solo si el
retorno operativo de la empresa es mayor que la tasa de costo medio de su
endeudamiento.
En este caso, el ROE mejora a medida que aumenta la relacion de
endeudamiento (D/E) y viceversa.
Pero, como el ROA esta afectado por el RIESGO OPERATIVO, aquí se
nota que si el riesgo operativo es alto, la empresa mas endeudada tiene mayor
vulnerabilidad.
En conclusión: un elevado riesgo operativo debe compensarse con un
bajo riesgo financiero, es decir con un bajo nivel de endeudamiento.
T
[ 1 - -------- ]= [ 1 – t ]
EBT
Lo que se observa en este inductor es el mismo efecto que el inductor
(6) del costo de los intereses, pero en este caso es el costo impositivo.
La relación ( T / EBT ), como ya se explicara, es la tasa real de costo
tributario, porque el EBT es la ganancia neta gravada.
En la medida que la firma haga uso de desgravaciones y otros recursos
legales propios del régimen impositivo, estos disminuyen el costo tributario,
reduciendo la tasa impositiva real en relación a la legal (Tax planning), lo que
termina mejorando el índice de rentabilidad
VIII. CONCLUSIONES
Herramienta de planeamiento y control:
Es indudable el poder que tiene este indicador para controlar el
desempeño de una empresa en todas las areas que contribuyen a la
determinacion final de la rentabilidad, con un nivel de desagregación apropiado
hasta llegar a los primeros niveles de decisión de la gestion empresaria, tanto
estratégica, como operativa.
Pero su potencial es enorme como herramienta de planeamiento, tanto
estrategico como operativo, habiéndose considerado un conjunto de siete
inductores y las principales estrategias y tácticas que se pueden aplicar para
38
mejorar y optimizar un aspecto esencial en la supervivencia de largo plazo de
una empresa.
Este ratio de rentabilidad es el que explica con mucha precisión uno de
los principales fundamentos de la creación de valor.
Resultados
A
B EJEMPLO Inversiones
A
B
Ventas
10.000
12.000
Costos
5.000
6.000
Activo fijo
5.000 6.000
Gastos
1.000
1.500
TOTAL
7.000 8.500
EBITDA
4.000
4.500
DEUDAS
3.000 4.000
Depreciac.
1.500
2.000
Patrimonio
4.000 4.500
EBIT
2.500
2.500
TOTAL
7.000 8.500
300
400
TASAS
2.200
2.100
kd
10 % 7,5 %
660
400
ke
14 % 14 %
t
30 % 18,2 %
Intereses
EBT
Impuesto
RN
1.540 1.700
Facultad de Ciencias Economicas (UNNE)
Activo operativo 2.000 2.500
A
B
1
Jose Maria Labrousse
39
i ) r ent ab i l i d ad co n l a p r i mer a ecu aci ó n
EMPRESA
A
RN 1.540
ROE (A)= ------ = ----------- = 38,5%
E
4.000
B
1.800
ROE (B) = ----------- =40,0%
4.500
El ROE de la empresa (A) es menor que la de (B). Es toda la información que podemos obtener.
i I ) Rent ab i l i d ad d esag r eg ad a: mar g en net o y r o t aci ó n d el cap i t al
Margen Rotación
RN
V
1.540
10.000
ROE (A) = ------ ● ------ = ----------- ● ----------- = 15,4% ● 2,50 = 38,5%
V
E
10.000
4.000
RN V
1.800
12.000
ROE (B) = ------ ● ------ = ----------- ● ----------- = 15 % ● 2,67 = 40 %
V
E
12.000
4.500
Ahora podemos ver que la empresa (A) tiene mayor margen neto que la (B) pero esta tiene mayor rotación del
capital. La rentabilidad de ambas se forman por valores de inductores diferentes.
Facultad de Ciencias Economicas (UNNE)
23
Jose Maria Labrousse
I II ) r ent ab i l i d ad a p ar t i r d el r o a c o n ef ect o f i nanci er o y t r i bu t ar i o
ROS RTA APALANCAMIENTO
EFECTO TRIBUTARIO
EBIT
V
D
I
T
ROE = -------- ● ----- ● [ 1 + --- ] ● ( 1 - -------- ] ● [ 1 - ------- ] = 38,5 %
V
A
E
EBIT
EBT
2.500
10.000
3.000
300
660
ROE (A) = ---------- ● ----------- ● [ 1 + ---------- ]● [ 1- --------- ] ● [ 1- -------- ] = 38,5%
10.000
7.000
4.000
2.500
2.200
ROE (A) = 25% ● 1, 43 ● [ 1+ 0, 75] ● [ 1 - 0, 12 ] ● [ 1 - 0,30 ] = 38,5 %
2.500
12.000
4.000
300
400
ROE (B) = ---------- ● ----------- ● [ 1 + ---------- ]● [ 1- --------- ] ● [ 1- -------- ] = 40 %
12.000
8.500
4.500
2.500
2.200
ROE (B) = 20,8 % ● 1, 42 ● [ 1+ 0, 89] ● [ 1 - 0, 12 ] ● [ 1 - 0,18 ] = 40 %
Se puede observar ahora, que (A) tiene mayor ROS y RTA y por tanto mayor retorno operativo que (B). Es mas
eficiente en el negocio en si. Pero (B) compensa su debilidad operativa con mayor eficiencia en el
apalancamiento financiero porque esta mas endeudada. La empresa (b) tiene ventajas impositivas ya que su
tasa real (18%) esta muy por debajo de la legal (30%) que grava a la empresa (A).
El nivel de detalle permite llegar a explicaciones mucho mas precisas sobre el origen de la rentabilidad, debido
al nivel de desagregación de los inductores.
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i V) r ent ab i l i d ad a p ar t i r d el MARGEN FI NANCI ERO Y ROTACI ON
OPERATAI VA Y EL EFECTO DE LA I NMOVI LI ZACI ON, ADEMÁS DEL
APALANCAMI ENTO TRI BUTARI O Y ESCUDO FI SCAL DEL PUNTO (i i i )
10) EBITDA V
AF
DA
D
I
T
ROE = ---------- ● ---- ● [ 1 - ---- ] ● [ 1 - ----------] ● [ 1 + ---- ]● [ 1 - ------- ] ● [ 1 - ----- ]
V
AO
A
EBITDA
E
EBIT
EBT
4.000
10.000
5.000
1.500
3.000
300
660
ROE (A) = ---------- ● ----------- ●[1- ---------- ] ●[ 1 - --------- ]●[ 1 + ---------- ]●[ 1- --------- ]●[ 1- -------- ] = 38,5%
10.000 2.000
7.000
4.000
4.000
2.500
2.200
ROE (A) = 40% ● 5 ●[ 1- 0,71 ] ●[ 1- 0,375 ] ● [ 1+ 0, 75 ] ● [ 1 - 0, 12 ] ● [ 1 - 0,30 ] = 38,5 %
2.500
12.000
6.000
2.000
4.000
300
400
ROE (B) = ---------- ● ----------- ● [ 1 - ---------] ● [ 1 - ---------] [ 1 + ---------- ]● [ 1- --------- ] ● [ 1- -------- ] = 40 %
12.000
8.500
8.500
4.500
4.500
2.500
2.100
ROE (B) = 37,5 % ● 4,8 ● [ 1 - 0,71 ] ● [ 1 - 0,44 ] ● [ 1+ 0, 89 ] ● [ 1 - 0, 12 ] ● [ 1 - 0,18 ] = 40 %
Ahora tenemos un mayor nivel de desagregación de inductores, y sin agotar el tema, se puede observar que (A) tiene mayor
margen financiero y una rotación del activo operativo levemente mayor. El nivel de inmovilización es el mismo en ambas
empresas, pero la (B) tiene menor tasa de depreciación sobre el EBITDA, y suponiendo que las depreciaciones estén bien
calculadas, puede deberse a una estructura diferente de activos fijos en ambas empresas, lo que no daría lugar a algún margen
de decisión para reducir las depreciaciones en (B).
Concluyendo, la empresa (A) es mas eficiente operativamente que la (B), pero esta tiene mejor apalancamiento financiero y
tributario que la (A).
La inmovilización no las diferencia a ambas, salvo en la tasa de depreciación sobre el EBITDA.
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V) r ent abi l i d ad CON LA ECUACION (11)
D
11) ROE = [ ROA + ---- ● ( ROA - kd ) ] ● [ 1 - t ]
E
3000
ROE (A) = [0, 36 + ---------- ● ( 0,36 - 0,10) ] ● [ 1 - 0,30 ] = 38,5%
4.000
4.000
ROE (B) = [ 0,29 + ---------- ● ( 0,29 – 0,075 ) ] ● [ 1- 0,182 ] = 40 %
4.500
Ahora tenemos una información diferente, se observa perfectamente que a pesar del
mayor ROA de la empresa (A) tiene una menor relacion de endeudamiento (D/E) que la
empresa (B). Además la tasa de costo financiero (kd) es mayor que la de (B). Por otro lado, la
conclusión de los casos anteriores se mantiene respecto a el mejor planeamiento de
impuestos de la (B), con una tasa impositiva real del 18,2 %, sensiblemente inferior al 30%
de la empresa (A), que es del 30%
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Vi ) Sen si b i l i d ad ap l i cand o LA ECUACI ON (11)
D
11) ROE = [ ROA + ---- ● ( ROA - kd ) ] ● [ 1 - t ]
E
Como ya se mencionara, el ROA esta condicionado por el RIESGO OPERATIVO, mientras que
el nivel de endeudamiento determina el RIESGO FINANCIERO, entonces en esta ecuación se
observa que:
a) Si el ROA > kd: entonces a mayor endeudamiento, mayor apalancamiento positivo, y en
consecuencia mayor aumento del ROE
b) Si el ROA < kd: en ese caso al ser negativa la diferencia entre ROA y (kd), a mayor
endeudamiento mas se perjudica el ROE. Como se ve en el ejemplo: ROA = 9% y kd=10%
3.000
ROE (Bajo endeudamiento) = [0, 09 + ---------- ● ( 0,09 – 0,10) ] ● [ 1 - 0,30 ] = 5,78%
4.000
4.000
ROE (Alto endeudamiento) = [ 0,09 + ---------- ● ( 0,09 – 0,10 ) ] ● [ 1- 0,30 ] = 5,37 %
3.000
En conclusión: si el riesgo operativo es alto, pudiendo afectar el ROA hacia abajo, la empresa mas
endeudada (mayor riesgo financiero), es mas vulnerable y viceversa.
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Apéndice: Desarrollo de la ecuación de Bodie y Merton a partir del ROE
I
EBIT
A EBT
RN
D
•
•
•
= ROA • (1 + ) • (1 −
) • (1 − t )
EBIT
A
E EBIT
EBT
E
D
I
ROE = ( ROA + ROA • ) • (1 −
) • (1 − t ) =
E
EBIT
D
I
D
I
ROE = ( ROA + ROA •
− ROA •
− ROA • •
) • (1 − t )
E
EBIT
E EBIT
Teniendo en cuenta que I = D • k d entonces :
D
D • kd E
D D • kd
ROE = ( ROA + ROA •
− ROA •
• − ROA •
•
) • (1 − t )
E
EBIT
E
E EBIT
D
E • kd
D • kd
ROE = [ROA + ( ROA − ROA •
− ROA •
)] • (1 − t )
E
EBIT
EBIT
D
EBIT
E • k d EBIT
D • kd
ROE = [ROA + ( ROA −
•
−
•
)] • (1 − t )
E
A
EBIT
A
EBIT
D
E • kd D • kd
ROE = [ROA + ( ROA −
−
)] • (1 − t )
E
A
A
D
E
D
ROE = {ROA + [ROA − k d • ( + )]} • (1 − t )
E
A
A
D
ROE = [ROA + ( ROA − k d ) ] • (1 − t )
E
ROE =
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Jose Maria Labrousse
BIBLIOGRAFIA:
Gerencia y Planeación Estratégica
Jean Paul Sallenave – Editorial Norma
Finanzas y Gestion
Zvi Bodie y Robert Merton
Editorial Pearson Addison-Wesley
Edición 2006.
Universidad Nacional del Nordeste
Facultad de Ciencias Economicas
Maestria en Gestion Empresarial
Sistemas de información
Dr. Agustin Gatto.
43
CARECTERIZACIONES DEL HOMBRE EN LAS ORGANIZACIONES,
CONFORME A LAS DISTINTAS TEORIAS DE LA CIENCIA DE LA
ADMINISTRACION
Colaboración: Cr Norberto Ferreyra
HOMBRE ECONOMICO: este enfoque sostiene que toda persona esta
motivada únicamente por las recompensas salariales, económicas y materiales.
El hombre busca trabajo no porque le guste, sino como medio para ganarse la
vida. Esta motivado a trabajar exclusivamente por miedo al hambre, y por la
necesidad de dinero para vivir. (Teoría de la Administración Científica)
HOMBRE SOCIAL: es el concepto del ser humano motivado por recompensas
y sanciones sociales simbólicas. El hombre posee sentimientos, deseos y
temores y esta motivado por ciertas necesidades que logra satisfacer en los
grupos sociales en que interactúa. (Teoría de las Relaciones Humanas)
HOMBRE ORGANIZACIONAL: es el concepto del hombre moderno, que
desempeña distintos papeles simultáneos en varias organizaciones diferentes,
de donde se origina su carácter cooperativo y competitivo (Teoría
Estructuralista)
HOMBRE ADMINISTRATIVO: Es un tomador de decisiones, dentro de una
racionalidad limitada por la escasez de información que pueda obtener y
procesar. El hombre administrativo se comporta buscando soluciones y no
soluciones optimas (Teria del comportamiento)
HOMBRE DIGITAL: Es aquel cuyas transacciones con su ambiente son
efectuadas predominantemente por intermedio de la computadora (Teoría de la
Información)
HOMBRE FUNCIONAL: En las organizaciones, los individuos desempeñan
papeles; son sistemas de roles. El individuo se comporta en un papel dentro de
las organizaciones, interrelacionándose con los otros individuos como un
sistema abierto (TEORIA DE SISTEMA)
HOMBRE COMPLEJO: El hombre es un sistema complejo de valores,
percepciones, características, personales y necesidades. Este hombre opera
como un sistema capaz de mantener su equilibrio interno frente a las
demandas hechas por las fuerzas externas del ambiente (Teoría de las
Contingencias o Situacional)
FUENTE: IDALBERTO CHIAVENNATO.
Introducción a la Teoría General de la Administración – Editorial Mc. Graw HillSéptima Edición-2006.-
44
Integrantes de la Cátedra
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION
Facultad de Ciencias Económicas de la Unne
Titular de la Cátedra:
Dr. Cesar Dellamea: cesarhdellamea@yahoo.com.ar
Profesores:
Cr. Julián M. García: julianmanuelgarcia@arnet.com.ar
Cr. Norberto Ferreyra ––nferreira@eco.unne.edu.ar
Lic. Lionel Armando González Gervasoni: lionel2904@live.com.ar
Cr. Mónica Lencina: m_lencina@arnet.com
Lic. Ethel Krejci: ethelkrejci@hotmail.com
Lic. Gabriel Gelman: licenciadogabrielgelman@yahoo.com.ar
Cra. Maria Alicia Dusicka: mad2607@yahoo.com
Adscriptos:
Cr. Marcelo Horrisberger: mhorrisberger@eco.unne.edu.ar
Cr. Carlos Cuenca: carlos_a_cuenca@yahoo.com.ar
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