“Route to Market” a la hostelería independiente

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“Route to Market”
a la hostelería
independiente
Cómo acceder al
“Foodservice” o Mercado
de Consumo fuera
del hogar en
establecimientos hosteleros
independientes
Empresas citadas
Fedishoreca
Heineken España
Campofrío España
Makro España
Unilever
Índice
Presentación3
esumen Ejecutivo
R
4
1. ¿ Es válido nuestro
conocimiento del canal
retail para acceder al
mercado de consumo
de productos de
alimentación y bebidas
fuera del hogar?
6
2. ¿ Es realmente interesante
apostar por este mercado?
¿Es rentable? ¿Son iguales
todos los mercados
de consumo fuera
del hogar? 12
3. ¿Qué papel juega
la marca en la hostelería?
¿Cómo diseñar un
marketing realmente
eficaz para este canal? 18
4. ¿Cuáles son “las soluciones”
y los productos adaptados
para este canal?
22
2
5. ¿Se dispone de la cadena de
suministro adecuada para
llegar a la hostelería
independiente?26
6. ¿Cómo pueden los
fabricantes beneficiarse
de los cambios que se
están dando en los
diferentes tipos
de distribuidores
a la hostelería
independiente?30
7. Test. ¿Qué preguntas
debemos responder
y qué decisiones debemos
tomar para crear o mejorar
nuestro “Route to Market”
a la hostelería
independiente?34
8. Glosario de términos 36
Presentación
España ocupa el tercer puesto en Europa
por consumo fuera del hogar. El puesto
es muy relevante y supera la posición
que tiene en el ranking europeo de
consumo dentro del hogar. A su vez,
según la FEHR1, la hostelería supone
más de la mitad del mercado de
alimentación y bebidas en España (en
valor a precios de venta e incluyendo el
consumo de los turistas), siendo en
volumen un tercio del total.
Dada la relevancia de estas cifras, no es
de extrañar que gran parte de los
proveedores de gran consumo, con nula
o escasa presencia en este mercado,
perciban una gran oportunidad en la
hostelería y en la alimentación
fuera del hogar. Sin embargo, tienen
dificultades para definir una estrategia
que les permita acceder de una manera
rentable. La información que reciben
estos proveedores es contradictoria y
poco clara. Desconocen la dimensión y
las oportunidades de este mercado y, lo
que es más importante, no saben cómo
rentabilizarlo.
El problema radica en la estructura del
sector, ya que el 80% de la hostelería lo
conforma la restauración independiente;
es decir, establecimientos que no forman
parte de ninguna cadena organizada. Se
trata de un porcentaje altísimo que,
sumado al particular perfil del hostelero
independiente, hacen que este mercado
sea difícil de abordar. No obstante, su
volumen explica la importancia que este
mercado debe tener para los fabricantes,
1
que no siempre le han dado prioridad.
Sin embargo, en este mercado existen
actores relevantes como las grandes
compañías de bebidas o determinados
fabricantes de menor tamaño, que
operan en otras categorías de
alimentación y que han conseguido
desarrollar modelos de negocio de éxito
en hostelería.
En nuestra opinión, las empresas que
son relevantes en el mercado del hogar
pero no tan grandes ni tan fuertes en el
de fuera del hogar, pueden aprender de
estos enfoques y considerar posibles
asociaciones con distribuidores y otros
fabricantes, para poder contar con la
masa crítica mínima necesaria y así
acceder a la hostelería independiente de
manera eficiente y rentable.
Desde PwC agradecemos enormemente
la colaboración de todas las empresas que
han participado en nuestro estudio,
accediendo a compartir con nosotros sus
experiencias de éxito, así como al
Instituto Internacional San Telmo, por el
tiempo y el apoyo dedicado a analizar
este mercado.
Este estudio ha sido posible gracias
al trabajo realizado por el equipo
de expertos de foodservices de PwC
liderado por David Martínez Fontano
y bajo la dirección de Manuel Rodríguez
Contra.
Teniendo en cuenta experiencias de
éxito, este estudio plasma aquellos
conceptos básicos y decisiones que
pueden ayudar a los profesionales del
sector a diseñar su propio camino hacia
la hostelería independiente. Conscientes
de que no existe una única receta, se han
escogido las principales cuestiones que
cada empresa podría plantearse y las
respuestas para adaptar su estrategia de
acceso a este canal.
Por último, el estudio incluye un
capítulo de preguntas de diagnóstico
que cada fabricante puede hacerse para
identificar su potencial y necesidades,
así como un glosario de los términos
más utilizados en este mercado.
Javier Vello
Socio responsable
de Retail y Consumo de PwC
Federación Española de Hostelería y Restauración.
3
Resumen ejecutivo
Retail y foodservice: dos
realidades bien distintas
Las diferencias entre el consumo dentro
del hogar (retail) y el consumo fuera del
mismo (foodservice) son tan relevantes,
que en modo alguno se pueden equiparar
ambos mercados. Hacerlo implicaría
planteamientos erróneos en el momento
de definir la “batalla de la venta”.
Los expertos consultados reconocen de
forma unánime que uno de los
principales errores cometidos por las
empresas de gran consumo en el
momento de acceder a la hostelería
independiente es minusvalorar o
desconocer las diferencias entre ambos
mercados. Los fabricantes, influidos por
sus experiencias en retail, diseñan sus
estrategias de entrada en la hostelería
independiente, tomando como referencia
sus experiencias con un cliente final que
es muy distinto del hostelero.
Singularidad del foodservice en
España
El mercado del foodservice en España es
tan grande y relevante, aparte de otras
peculiaridades, que merece la pena
analizarlo en sí mismo, y no tanto por
comparación con distintos países. Una de
las singularidades es la elevada
atomización y el alto volumen unido a la
falta de canales de suministro claramente
estructurados y organizados para acceder
a los puntos de venta.
4 Route to Market
Esta singularidad hace que sea incorrecto
pronosticar su evolución siguiendo las
pautas del retail o los parámetros
habituales en otros países.
Autonomía organizativa
Para dirigirse a este canal, suele ser útil
crear una unidad especialista con
autonomía, que le permita adoptar
decisiones específicas sin supeditarlas a
las prioridades del negocio retail.
Retos para ser rentable en este
canal
Muchos fabricantes acuden a este canal
atraídos por el tamaño del mercado, la
atomización del sector (que sugiere
menor poder de compra) y el mayor
precio medio que paga el hostelero.
Aunque muchas empresas han alcanzado
en este canal una posición sólida y
rentable, existen dificultades
importantes, ya que la atomización
implica mayores costes logísticos y
comerciales, lo cual obliga con frecuencia
a depender de intermediarios
distribuidores que consumen margen
comercial.
El papel de la marca
La marca en este canal no tiene el mismo
valor que en retail, porque la mayoría de
productos no salen con la marca a mesa y
es el hostelero quien toma la decisión de
compra, con criterios distintos a los del
consumidor.
Por eso, si bien es posible crear marcas
para el hostelero, deben dotarse de
atributos distintos. Asimismo, han de
desarrollarse estrategias específicas de
marketing más dirigidas a los
profesionales del sector que al
consumidor.
Adaptación del producto al canal
La adaptación de los productos a las
necesidades de cada tipo de
establecimiento supone una gran
oportunidad que los fabricantes no
pueden dejar escapar. Los hosteleros
sostienen que existe poca oferta de
productos adaptados a sus necesidades.
Los fabricantes, pues, deben aprovechar
esta carencia y responder con un buen
catálogo de artículos diseñados para
estos profesionales.
El problema con el lanzamiento de los
productos específicos por este canal es
alcanzar la masa crítica que les haga
rentables. Para ello es preciso acertar
con las necesidades del hostelero. En
este sentido, los programas de
investigación de las necesidades de los
profesionales de la cocina son clave,
además del desarrollo de una estrategia
comercial y de distribución adecuadas.
La opinión del experto aporta criterios
objetivos y certeros, frente a las
percepciones subjetivas a las que
acostumbra a dar respuesta el
consumidor de retail.
El reto de la cadena de
suministro
Ser capaz de desarrollar un producto
adecuado no es suficiente, si la empresa
no acierta en la forma de distribuirlo y
hacerlo llegar al mercado.
Las experiencias fallidas demuestran
que, con la excepción de las grandes
compañías de bebidas ya presentes en
este mercado, un canal de
comercialización propio y exclusivo es
difícil de rentabilizar.
El elevado número de distribuidores de
hostelería, la ausencia de colaboración
entre los eslabones de la cadena, el
desconocimiento de los costes logísticos
totales de la operación y la falta de
profesionalización de los equipos
comerciales plantean, en numerosas
ocasiones, un panorama poco alentador
a la hora de invertir en este canal.
Las alianzas como alternativa
El futuro está, en muchos casos,
orientado hacia una política de nuevas
fórmulas de gestión de la cadena de
suministro basada en compartir redes
comerciales o externalizar la
comercialización con redes eficientes a
través de terceros y en compañía de
otros fabricantes y distribuidores, por lo
que resultará clave una buena selección
de las empresas con las que desarrollar
alianzas.
Conclusión
Las empresas interesadas en el canal
foodservice deben poner especial atención
en el diseño de su cadena de suministro.
El volumen es crítico y se deben buscar
fórmulas que generen las economías de
escala necesarias para llegar con
rentabilidad. Una forma de conseguirlo
es desarrollar alianzas para crear redes
de distribución modernas y eficientes,
sumando el volumen de los socios,
buscando todo tipo de sinergias y, lo más
importante, haciendo entender al cliente
de hostelería que este tipo de alianzas
favorece a las dos partes. Además, es
necesario que los distribuidores mejoren
sus fórmulas tradicionales de gestión y
asuman criterios profesionales,
compartiendo información con sus
proveedores.
En la actualidad existen sistemas de éxito
en el suministro a la hostelería que
aportan ventajas a los fabricantes, como
son los distribuidores integrales, las
asociaciones de distribuidores o los Cash
& Carry con nuevos servicios comerciales
y logísticos.
Los fabricantes de productos de gran
consumo y actores de este canal y los
fabricantes que quieran aprovechar la
oportunidad del foodservice deben
cambiar el enfoque tradicional y crear el
Route to Market a la hostelería
independiente del futuro en nuestro país.
Resumen ejecutivo 5
1. ¿
Es válido nuestro conocimiento del
canal retail para acceder al mercado de
consumo de productos de alimentación
y bebidas fuera del hogar?
6 Route to Market
“Cuando analizas las necesidades de los clientes
hosteleros descubres las enormes diferencias que
estos tienen con los clientes de retail”.
Javier Pijoan.
On trade Sales and Distribution General Manager Heineken
Características específicas
de la hostelería independiente
española:
• Elevada atomización del mercado.
• Ausencia de líderes nacionales claros
en la distribución.
• Carencia de plataformas logísticas
centralizadas dirigidas al hostelero
independiente.
• Menor peso de las marcas propias del
distribuidor.
Cuando a los hosteleros se les pregunta
cómo evaluarían a los proveedores del
sector de alimentación y bebidas para
hostelería, la primera respuesta que
suelen dar es que la mayoría de ellos se
equivocan al pensar que la hostelería es
igual al retail.
Existe una serie de connotaciones que
diferencian la hostelería del retail. Para
identificar las características que definen
este sector de consumo fuera del hogar es
necesario:
• Conocer las preferencias y criterios de
compra del consumidor fuera del hogar
frente a las que tienen en sus
domicilios.
• Conocer bien a los hosteleros y
entender cómo toman sus decisiones de
compra a proveedores.
Las principales diferencias entre el
mercado de consumo fuera del hogar y
del retail:
La segmentación es más compleja
Mientras que la segmentación del retail
es relativamente sencilla, el mercado de
consumo fuera del hogar está formado
por más de diez grupos o segmentos de
clientes, que además son muy
heterogéneos. No sólo respecto a las
categorías de producto que consumen,
sino en cuanto a su funcionamiento,
necesidades y criterios de compra.
Así, las diferencias entre el consumo de
alimentación en un colegio y en un hotel
de lujo son muy grandes, al igual que en
los comedores de empresa, restaurantes
de todo tipo, hostelería en centros de
ocio, bares, cafeterías, catering de
eventos o de transporte y un largo
etcétera. (Véase Figura 2.1. Pág. 15)
La mayor parte de los productos
llegan al consumidor final tras
sufrir algún tipo de
transformación, siendo muy
pocos los que se presentan
en el formato del proveedor
Existen diferentes tipos de
transformación: total, en el caso de los
productos utilizados como ingredientes
para un plato o receta, y menor, cuando
son racionados en formatos diferentes de
los del proveedor para ser servidos al
consumidor final del hostelero.
Un ejemplo: No es lo mismo un producto
que llega a la mesa después de haber
sufrido una transformación menor por el
cocinero, como por ejemplo el pan
congelado, donde la única
transformación es pasar por el horno, que
una transformación total como puede ser
la que sufre un ingrediente que llega a la
mesa como parte de un plato elaborado.
Por ello, se dice que en la mayoría de los
casos el “destructor” del producto es el
hostelero y no el consumidor final.
¿Es válido nuestro conocimiento del canal retail para acceder al mercado de consumo de productos de alimentación y bebidas fuera del hogar? 7
Figura 1.1. Distribución de las compras por tipo de establecimiento (volumen y valor 2008)
Clientes HORECA
Bares/
Cafeterías
Restaurantes
Restauración
moderna
Hoteles
Pubs/
discotecas
Distribución compras en volumen
44%
28%
9%
15%
4%
9.757 Mio
kg / l
5%
22.000
Mio €
Distribución compras en valor
43%
30%
9%
13%
Fuente: Panel extradoméstico MARM. Año móvil julio 2007-junio 2008.
Figura 1.2. Cuota de mercado en valor de la alimentación total
Producción
Distribución
30%
55%
Fabricantes y
Productores
Consumo
Proveedores directos
Distribuidores / Mayoristas / Operadores Logísticos
6%
Clientes
HORECA
Cash & Carry
8%
Retail *
* Incluye libre servicio, tiendas tradicionales y otros.
Fuente: Panel extradoméstico MARM. Cuota de mercado en valor de la alimentación total. Año móvil julio 2007-junio 2008.
Figura 1.3. Cuota de mercado en volumen según el tipo de establecimiento
Clientes HORECA
Bares/Cafeterías
Restaurantes
Restauración
moderna
Hoteles
Pubs /
discotecas
Proveedores
directos
26%
23%
78%
26%
30%
Distribuidores
57%
60%
22%
64%
60%
Cash&Carry
8%
8%
0%
3%
6%
Retail
10%
10%
1%
7%
4%
Fuente: Panel extradoméstico MARM. Cuota de mercado en volumen según el tipo de establecimiento.
Año móvil julio 2007-junio 2008.
8 Route to Market
El que toma la decisión de compra
es el comprador o el cocinero,
no el consumidor
Ellos son quienes realmente deciden el
listado de sugerencias, dejando el poder
de elección del consumidor final reducido
a una carta formada por distintos platos,
pero sin capacidad de escoger los
productos o ingredientes que conforman
el menú, con las excepciones referidas al
producto que llega al consumidor final y
sin haber sufrido mayor transformación
que su racionamiento, como ocurre
principalmente con las bebidas.
El papel y la importancia para el
negocio de cada categoría o grupo
de productos varía mucho en
función del tipo de hostelero
El hostelero decide la oferta que va a
presentar a sus consumidores, pero no
todos los productos que la integran
tienen la misma importancia para su
negocio. Una familia o categoría de
productos puede ser clave para un
hostelero, mientras para otros su
trascendencia puede ser residual. Ello
resulta no sólo del volumen de compras
que representa, sino de la importancia
del producto como factor de
diferenciación del negocio. Por ejemplo,
para un restaurante italiano la pasta es
una categoría estratégica, un producto
bandera, mientras que en un hotel de tres
estrellas de costa, sería un alimento
rutinario orientado al consumo familiar o
infantil.
La marca no es valorada con los
mismos parámetros que en el
hogar
Son pocos los productos que llegan con su
marca o envase original al consumidor
final, como es el caso de las bebidas.
Además, sus atributos son percibidos en el
ámbito del hogar de forma muy distinta a
fuera de él. La dificultad de construir una
marca en este canal hace que la
competencia en productos con poca
diferenciación en calidad se centre
mayoritariamente en el precio. Por ello, las
marcas deben construirse sobre atributos
racionales y características diferenciales
tangibles. Por ejemplo, en el caso de la leche
es más importante para la hostelería que el
formato esté adaptado a sus necesidades
que la marca en sí; por ello, numerosos
fabricantes han lanzado formatos en botella
de plástico de 1,5 litros en lugar del
tradicional brik de 1 litro.
Los formatos de retail no valen
generalmente para hostelería
Cada mercado tiene unas necesidades y
unos consumos medios distintos, y los
formatos deben adaptarse a estos
comportamientos.
La visibilidad es reducida y es
difícil gestionar comercialmente
el canal
Nos encontramos ante un canal opaco
donde, con la excepción de los Cash &
Carry, los precios de venta no son
visibles, la gestión del pricing se complica
y es muy difícil obtener información
comercial. La dependencia de
distribuidores intermediarios, en
ocasiones con bajos niveles de
profesionalización, hace difícil gestionar
comercialmente este canal y realizar
acciones promocionales para el
consumidor final.
Los costes logísticos y comerciales
son una partida muy relevante
La atomización del sector implica redes
logísticas y comerciales capilares con
costes muy elevados, mucho mayores que
en retail. Estas son las variables de coste
críticas a gestionar y optimizar para ser
rentables en este mercado.
El canal de distribución a Horeca
está formado por una variada
tipología de empresas, donde la
mayoría son distribuidores
intermediarios locales con
características muy diferentes a
los grandes detallistas
Los distribuidores, a su vez, presentan
distintas tipologías, además de
desempeñar diferentes funciones que los
retailers. Suelen ser empresas familiares
de ámbito local o regional y tamaño
reducido o mediano. Sus funciones van
más allá de la mera venta, de manera que
incluyen la logística capilar, el cobro a
crédito o el asesoramiento, muy valorado
por el cliente.
¿Es válido nuestro conocimiento del canal retail para acceder al mercado de consumo de productos de alimentación y bebidas fuera del hogar? 9
La decisión: ¿Apostar por este canal?
Todos estos aspectos diferenciales entre
el retail y el foodservice hacen que existan
pocas empresas representativas que
consideren este canal como un mercado
estratégico. Cuando se pregunta al
hostelero si percibe que sus proveedores
apuestan por él, responde normalmente
que está minusvalorado con respecto al
retail. Y cuando se plantea la misma
pregunta al fabricante, suele aducir las
siguientes dificultades y barreras
internas. (Véase Figura 1.4.)
Figura 1.4. Razones principales de fracaso en hostelería
Difícil control
y supervisión
de los
distribuidores
Pensar
que toda la
hostelería
es igual, no
segmentar
Falta de apoyo
por parte de la
dirección
No existe
“pasión por
el cliente de
hostelería” en
la cultura de la
organización
Principales
dificultades
Perfil heterogéneo
de los distribuidores
Falta de
masa crítica para
optimizar un
Route to Market
propio
No desarrollo
de un marketing
adaptado
a Hostelería
Mala
calidad de la
información
comercial
10 Route to Market
Ausencia de
formatos adaptados
a cada segmento
Minusvaloración de
los costes de
distribución
El gran tamaño de este sector implica
una oportunidad para los distribuidores,
pero es necesario tener muy en cuenta las
diferencias y dificultades anteriormente
señaladas.
Para hacerlo, es necesario definir una
estrategia específica y diferencial para
este canal que aborde las dificultades y
peculiaridades de este mercado y asegure
el compromiso estratégico de la Dirección
de la compañía.
Por ello, partiendo de la base de que las
empresas deciden abordar este sector
manteniendo la apuesta estratégica por el
negocio del consumo en el hogar y
compitiendo en ambos mercados, resulta
prioritario analizar cómo van a convivir
los dos negocios. En este sentido, se
pueden identificar cinco decisiones e
implicaciones clave que hay que abordar
y asumir para una estrategia hacia el
foodservice no organizado de acceso al
retail de la hostelería:
1. E
s más difícil obtener altas cuotas
de mercado en hostelería que en
retail. La mayor atomización del
mercado hace que para obtener
cuota de mercado ponderada se
tenga que conseguir
necesariamente una elevada
distribución numérica, es decir,
mayor número de clientes.
2. E
l surtido necesario para cubrir las
necesidades de la hostelería es
mayor que el que se necesita para
cubrir las necesidades del hogar. Si
tenemos en cuenta menores cuotas
de mercado y mayor surtido, el
volumen por referencia será
necesariamente menor, con las
implicaciones en costes en toda la
cadena de valor del fabricante.
3. Equipos de venta, ¿compartidos o
exclusivos?
En la mayoría de los casos es muy difícil
atender correctamente a ambos
mercados con la misma fuerza de ventas,
pero no todas las empresas pueden
permitirse separarlas. El hostelero debe
sentirse centro de la estrategia de la
empresa y no una parte residual. Las
empresas con más éxito en hostelería
tienden a mantener separadas ambas
divisiones, para atender las necesidades
específicas de cada mercado.
4. Distribuidores locales: ¿Diferentes
para la hostelería independiente
que para el retail tradicional?
Trabajar con distintos distribuidores por
tipo de cliente aporta precisión y mejores
resultados comerciales, aunque reduce
las economías de escala.
5. ¿Diferentes operadores logísticos?
La estructura logística óptima para
el retail es diferente que para la
hostelería, donde el menor
volumen, el picking a la unidad y la
capilaridad son características
diferenciadoras.
En este mercado los costes de entrega
denominados de última milla son
elevados y, por ello, son numerosos los
fabricantes que están tomando medidas
para optimizarlo. Al ser el mercado
hostelero disperso y atomizado, la
estrategia logística que se necesita es la
capilar y de bajo volumen. No parece que
las estructuras logísticas diseñadas para
operaciones de alto volumen de retail
sean adecuadas para gestionar la
capilaridad. Esto explica el desarrollo de
operadores logísticos especializados en
hostelería.
¿Es válido nuestro conocimiento del canal retail para acceder al mercado de consumo de productos de alimentación y bebidas fuera del hogar? 11
2. ¿
Es realmente interesante apostar
por este mercado? ¿Es rentable?
¿Son iguales todos los mercados
de consumo fuera del hogar?
12 Route to Market
“En Makro hemos decidido situar a la hostelería
independiente en el centro de nuestra estrategia de
desarrollo. Lo primero que hemos hecho es analizar bien
las particularidades de cada tipo de cliente, ya que en
este mercado es clave segmentar correctamente. A partir
de ahí, estamos desarrollando nuevos servicios, como por
ejemplo el delivery, a determinados clientes. Con todo
esto podemos ser un canal en el que el proveedor se apoye
para optimizar su cadena de suministro”.
José María Cervera.
Director General de Makro España
Como se ha comentado en el capítulo
anterior, no son pocos los fabricantes que,
tras haber decidido apostar por el
negocio del consumo fuera del hogar, se
encuentran con un panorama
desalentador que frena sus planes. La
eterna lucha del precio, los escasos
volúmenes de venta conseguidos y, a
menudo, unos costes logísticos capilares,
superiores a los previstos, pueden hacer
inviables los objetivos de rentabilidad
esperados. ¿Nos olvidamos de este
mercado? ¿Hay que arrojar la toalla y
apostar por otros mercados alternativos o
existe un camino que lleve a la
rentabilidad?
En categorías de gran volumen, como son
los refrescos o las cervezas, los beneficios
vienen derivados de las economías de
escala a partir de elevados volúmenes de
venta. Así, por ejemplo, los grandes
fabricantes de bebidas suelen obtener
rentabilidad en este canal. La mayoría de
categorías de producto, sin embargo,
tienen volúmenes inferiores a los de las
bebidas, que dificultan alcanzar
economías de escala.
Por ello, para un gran número de
proveedores ser rentables en hostelería
exige ser eficaces y eficientes en los costes
comerciales y logísticos, no sólo en la
producción.
La pregunta clave, por tanto, es si en
categorías de media o baja rotación se
pueden obtener ingresos y rentabilidad
suficiente en la hostelería. La respuesta es
en muchos casos afirmativa. Por ejemplo,
en el apartado de salsas, relevante para
diferentes tipos de hostelería pero de
volúmenes muy inferiores a los de las
bebidas, existen numerosas empresas
capaces de competir de forma tan
brillante como rentable.
¿Cuáles son los aspectos críticos para
ser rentables en este mercado?
Por un lado, los volúmenes potenciales de venta tienen que ser
suficientemente grandes por tipo de cliente, no basta con que sean
grandes para la hostelería en su conjunto. Y por otro, hay que tener
capacidad de operar con unos costes logísticos y comerciales eficientes.
Ser rentable en este mercado depende fundamentalmente de conseguir
volúmenes de venta suficientes que permitan desarrollar una operación
comercial y logística eficaz.
Así, son tres los aspectos claves que hay que valorar adecuadamente
para asegurar rentabilidad:
1. ¿Seremos capaces de obtener volumen suficiente en los tipos de
clientes a los que nos queremos dirigir?
2. ¿Es posible obtener unos precios razonables que aseguren la
rentabilidad?
3. ¿Podemos desarrollar una infraestructura logística y comercial
competitiva en costes para desarrollar este mercado?
¿Es realmente interesante apostar por este mercado? ¿Es rentable? ¿Son iguales todos los mercados de consumo fuera del hogar? 13
¿Seremos capaces
de obtener volumen
suficiente en los
tipos de clientes a los
que nos queremos
dirigir?
¿Es posible
obtener unos
precios razonables
que aseguren
rentabilidad?
Volumen
En España existe más volumen en
hostelería independiente que en
cualquier otro país de
nuestro entorno, pero está muy
atomizado con una gran variedad de
clientes distintos.
Por tanto, es necesario segmentar
adecuadamente este mercado para
identificar grupos de clientes con
necesidades comunes y asegurar que el
grupo de clientes al que nos vamos a
dirigir es suficientemente grande como
para construir un negocio rentable.
¿Son iguales todos los mercados de
consumo fuera del hogar?
De acuerdo con la figura 2.1., es posible
establecer un primer grupo orientado a
coste, fundamentalmente la restauración
social, y un segundo grupo compuesto
por empresas orientadas a beneficio, en
el que se incluye fundamentalmente la
restauración comercial.
¿Quiénes se orientan a costes?
Se orientan a costes los establecimientos
que compiten por precios bajos, como
restaurantes de menú, hoteles de playa
con precios “todo incluido”, etc. y
aquellas empresas que son concesionarias
de un servicio de restauración que la
institución contratante concibe como un
centro de coste puro, como por ejemplo,
la mayor parte de la restauración social
(colegios, hospitales, etc.). Estos
establecimientos compiten
necesariamente en precio y sustentan su
posición en mantener sus costes. Todo
ello conlleva que este tipo de empresas
persigan la excelencia a la hora de
optimizar sus operaciones.
¿Quiénes se orientan a beneficio?
Aquellos que ofrecen una experiencia de
consumo o calidad deberán conseguir
diferenciación para poder mantener unos
niveles de rentabilidad medios o altos.
Suelen ser los que de diferencian por
conceptos “tematizados” o especializados
en determinados menús, ofreciendo
14 Route to Market
productos exclusivos o experiencias de
consumo fuera del hogar diferenciadas,
así como todos los que sirven de forma
esporádica al mismo cliente, sobre todo
los que complementan el mundo del ocio.
Hay que asumir que no pueden abarcarse
todos los segmentos de clientes de la
misma manera. Hacer una apuesta por
toda la hostelería es una cuestión de
recursos y requiere acciones y
presupuestos específicos para cada tipo
de cliente.
Precios
Una vez diagnosticado que hay volumen
suficiente en referencias comunes a toda
la hostelería o bien que ese tamaño es el
adecuado para segmentos específicos, un
planteamiento lógico debe centrarse en
la obtención de rentabilidad. Para ello ha
de analizarse la viabilidad comercial y la
logística; dos factores básicos para que
una categoría con volumen suficiente sea
rentable.
¿Se paga un precio razonable o la
hostelería compra por precio?
En este sentido, pueden identificarse tres
factores determinantes del precio:
• El tipo de cliente. En clientes
orientados a costes, la presión en
precios es mayor, por lo que el precio
medio de compra es menor. Por
ejemplo, las cocinas de las
colectividades deben ofrecer un
servicio por plato limitado a unos
euros por comensal, por lo que el coste
del producto tiene un valor máximo
por kilo; en cambio, en clientes
orientados a beneficio, como puede ser
un restaurante especializado, la
presión en precio es menor.
• El número de proveedores en
competencia. En categorías con muchos
proveedores hay más presión en precio.
Existen categorías como los vinos, los
embutidos o los aceites, donde el
número de proveedores intentando
acceder a este mercado es tan grande
Figura 2.1. T
ipos de mercados fuera del hogar
RESTAURACIÓN COMERCIAL
Restauración
Restaurantes
Menú
Étnicos
Italianos/Pizzerías
Tex-Mex
• Latino-americanos
• Orientales
• Europeos
• Otros étnicos
•
•
•
•
Autoservicio
Populares/Taperías
Lujo
Bar/Cafetería
(no almuerzo)
Hamburgueserías
Otros
Fast-Food
Clubes
deportivos
Recintos Feriales
Cines/
Espectáculos
Vending
Tiendas
convencionales
Tiendas
Delicatessen
Transportes
Restauración
Fast-Food
Pizzerías
Bocadillerías
Hoteles
≤ 4 Estrellas
5 Estrellas/Lujo
Ocio
Parques de Ocio
Libre servicio
Catering
Comercial
Aéreos
Ferrocarril
• Autobús
• Marítimo
•
•
Instituciones/
Comunidades
Estatales
Enseñanza
Centros
penitenciarios
• Fuerzas Armadas
• Ministerios
•
Catering Social
Pubs/Discoteca
alones de bodas,
S
Banquetes
y Convenciones
• Eventos
•
RESTAURACIÓN
SOCIAL
Restaurantes
Carta
Residencias/
Comunidades
Sanidad
Colegios/
Guarderías
• Universidades/
Institutos
•
Religiosas
Centros Geriátricos
• Colegios Mayores
•
•
Instituciones
Empresa
•
que otorga al cliente un elevado poder
de negociación, que se traduce en una
mayor presión en precio. En categorías
con menor número de proveedores,
como son las cervezas o los yogures y
postres refrigerados, la presión es, por
consiguiente, menor.
• El tipo de producto. En productos de
alta rotación el precio suele ser un
factor más determinante, aunque si se
consigue una diferenciación en estos
Comedores
de empresa
productos que aporte valor a los
hosteleros es posible obtener niveles de
precio mayores. La importancia del
precio para el hostelero depende de si
el artículo es una referencia estratégica
para el hostelero o es un mero
commodity, fácilmente sustituible por
otro producto similar. Conocer el papel
de cada producto en el negocio del
hostelero es clave para saber si estará
dispuesto a valorar esta diferenciación
y pagar precios más altos.
¿Es realmente interesante apostar por este mercado? ¿Es rentable? ¿Son iguales todos los mercados de consumo fuera del hogar? 15
¿Podemos
desarrollar una
infraestructura
logística y comercial
competitiva en costes
para desarrollar este
mercado?
Costes
Lo primero es identificar las partidas de
costes relevantes. Estas son diferentes
para cada mercado y en cada
combinación producto-segmento. Los
principales componentes de gasto son los
comerciales, los logísticos y la inversión
en medios para el canal.
Los costes comerciales son
fundamentalmente el equipo comercial y
los medios. Estos costes dependen de:
• El tipo de venta: en función de que la
operación exija o no una venta
cualificada con una componente
técnicamente importante por la
naturaleza del producto o servicio
que se ofrece.
• La eficacia de la red comercial: la
capacidad y el talento del comercial a la
hora de vender un surtido amplio o no.
• El nivel de inversión: en función de que
los gastos comerciales sean o no
específicos de la hostelería. A su vez, las
inversiones pueden ser de tres tipos:
1. En el canal, mayoritariamente
dentro del capítulo de transacciones
en medios de marketing a largo
plazo. Los ingleses denominan On
trade investment a todas aquellas
inversiones necesarias para el sector
de consumo fuera del hogar, como
las que la mayoría de cerveceros
realizan en medios de venta: grifos,
mesas, sombrillas, neveras, etc.
2. En servicios técnicos, derivados del
mantenimiento de las inversiones en
medios previamente realizadas.
16 Route to Market
3. E
n sistemas de gestión, necesarios en
medios telemáticos, call center,
intranets, sistemas logísticos y otras
inversiones en equipo
imprescindibles para acceder a este
canal.
• Los costes logísticos vienen
determinados por:
- El tipo de temperatura del transporte
necesario.
• Cabe preguntarse si la decisión de qué
productos deben ir acompañando a
otros en el camión es una decisión del
fabricante o del distribuidor. La
tendencia es que cada vez más los
fabricantes cogestionan con sus
distribuidores esta variable crítica.
Por ello, la capacidad que tiene un
fabricante para influir en el surtido
de sus distribuidores constituye
una enorme oportunidad.
- El volumen de entrega medio por
punto de venta y la frecuencia de
entrega.
- La densidad geográfica y el grado de
concentración de los clientes.
-L
a ocupación del camión.
- El nivel de servicio objetivo.
Existen productos que por sí solos cubren
los costes logísticos capilares; son
aquellos de alta rotación y volumen. Pero
hay muchos productos que necesitan
llegar junto a otros complementarios
para cubrir los costes logísticos capilares.
• Rentabilizar la entrega, aunque sea
llevada a cabo por un tercero, es una
cuestión que los fabricantes deben
tener siempre presente. Las variables
valor, volumen, frecuencia y dispersión
de clientes no son un problema del
distribuidor o del operador logístico,
sino que parten de la estrategia del
fabricante. Por ello, la cooperación
entre todos ellos es fundamental si se
quiere seguir por la senda de la
rentabilidad.
¿Es realmente interesante apostar por este mercado? ¿Es rentable? ¿Son iguales todos los mercados de consumo fuera del hogar? 17
3. ¿
Qué papel juega la marca
en la hostelería? ¿Cómo diseñar
un marketing realmente eficaz
para este canal?
18 Route to Market
“Para nosotros es clave dirigir nuestras acciones de
marketing al profesional de hostelería y no sólo al
consumidor final”.
Paulo Alves.
Director General de Unilever Foodservice España
Las estrategias de crecimiento
desarrolladas por las grandes marcas de
bebidas son muy conocidas en el ámbito
de la hostelería. Sin embargo, lo normal
es que los productos no lleguen al
consumidor final directamente y sin
transformar. Por ello se habla de que la
hostelería no es marquista.
Existe una clara división entre aquellos
productos que se sirven en la mesa con su
marca y envase y los que carecen de esos
distintivos. En los primeros, el
consumidor juega un papel relevante,
mientras que en los segundos, el
protagonismo queda en manos del
profesional de compras o de cocina, que
decide previamente el surtido.
Si se analiza una categoría de productos
como las cervezas, los helados, los cafés
en sobres o las salsas, que llegan al
consumidor final, se aprecia que el valor
de la marca es mayor, así el cliente,
llevado por sus preferencias y valores
emocionales, participa en la decisión de
compra. Su posición puede ser activa,
cuando pide el producto con una marca
específica, o pasiva, cuando el cliente
hace una petición genérica pero se le
sirve un artículo con marca; en este caso,
la decisión en última instancia ha sido
tomada por el comprador hostelero.
envasado. Por ello, desarrollar un
packaging adaptado a la ración o unidad
de consumo individual es una estrategia
que permite que la marca llegue al
consumidor y, por tanto, defender su
valor.
En aquellos productos en los que la marca
no llega al consumidor final, existen
numerosas experiencias de éxito. Ello
depende, básicamente, de si en esa
categoría hay proveedores con acciones
de marketing efectivas dirigidas al
profesional de compras.
Las posibilidades de desarrollar acciones
de marketing son numerosas y cada una
tiene una eficacia diferente según la
categoría del producto. Con carácter
general se pueden dividir en dos tipos de
acciones:
• Aquellas que los consumidores pueden
identificar en los puntos de venta de
hostelería, dirigidas al consumidor
final.
• Aquellas que van dirigidas al
profesional y, por tanto, no resultan
visibles al cliente.
Para realizar estas acciones, se deben
plantear las siguientes preguntas:
Cuando un cliente pide una marca, su
toma de posición se ve reflejada en cada
consumición, porque el producto le llega
¿Qué papel juega la marca en la hostelería? ¿Cómo diseñar un marketing realmente eficaz para este canal? 19
¿Qué acciones de marketing se
pueden desarrollar cuando el
producto y su marca llegan al
consumidor final?
Existen numerosas opciones. El primer
requisito consiste en identificar a qué tipo
de segmento de público se pretende llegar
y en qué acto de consumo:
Publicidad masiva para el
consumo fuera del hogar
Es una actividad poco frecuente y queda
reservada para aquellas categorías con
elevado peso en este canal. Las campañas
utilizando la positiva imagen creada a
través de la cultura de la hostelería local
son un buen ejemplo.
Trade marketing en el punto de
venta:
• Material de cartelería para venta
promocional y/o de impulso. Los
proveedores de helados, vinos y
bebidas alcohólicas de alta graduación
son un buen ejemplo. Este material
suele apoyar determinadas acciones
promocionales de corto plazo y
estacionales.
• Material de uso e inmovilizados del
hostelero como mesas, sillas,
sombrillas, posavasos, manteles, libros
de reservas de clientes, etc. Una vez
más, las bebidas más selectas o
Premium suelen copar este tipo de
promoción con un valor superior a la
cartelería, lo que permite fidelizar al
hostelero y alcanzar acuerdos de
compra a medio plazo.
• Degustaciones y animación en
establecimientos hosteleros. El entorno
relajado en el que se encuentra el
cliente final en la hostelería comercial
minimiza los rechazos que suelen darse
en las degustaciones de tipo retail.
También pueden utilizarse estas
acciones en la restauración colectiva, ya
que es posible que sea considerada
como un elemento que reduce la
20 Route to Market
monotonía de la comida diaria, y
aprovechar el elevado número de
consumidores finales a los que atiende.
¿Qué acciones de marketing se
pueden desarrollar cuando la
marca no llega al consumidor
final?
Una posible estrategia es desarrollar
acciones de marketing que hagan más
visible o prevalente la marca o que
generen una relación más estable de
compra. Así podríamos considerar las
siguientes acciones:
Inversión en medios que faciliten
la venta de la categoría de
producto ofertada.
Estos medios pueden ser exclusivos para
la marca o genéricos dentro de la
categoría:
• Medios exclusivos: son aquellos que
cierran el sistema ya que permiten la
creación de barreras de entrada
altamente eficaces, gracias a, por
ejemplo, la instalación de maquinaria,
expendedores y activos de venta, con
frecuencia en régimen de cesión que
sólo son compatibles con los productos
del proveedor. Ejemplos relevantes son
los barriles de cerveza o determinadas
máquinas de café con sistema cerrado
que obligan a comprar productos
específicos del proveedor.
• Medios abiertos: son aquellos
inmovilizados que suelen ser elegidos
por proveedores de productos de valor
medio y medio-alto, como son los
productos congelados, donde los
proveedores invierten en hornos,
medios de frío, etc. o material de corte
para embutidos, quesos, etc. Estos
medios abiertos no crean una barrera
de entrada a la competencia, pero son
absolutamente necesarios para generar
rotación e incrementar el ticket medio
por cliente. Sin ellos, el hostelero no
aceptará fácilmente una propuesta de
compra, lo que demuestra lo
extendida que está esta práctica en el
mercado. En numerosas ocasiones se
convierten en una mera promoción
del hostelero, un requisito que este
exigirá a cambio de convertirse en
cliente, siendo una práctica habitual
que debe ser controlada por el
proveedor.
• Dispensadores: cuando el producto
es servido a granel: muy usados en
categorías como el aceite, donde se
encuentran inversiones en medios
como aceiteras que incluyen la marca
del proveedor, convirtiéndose la
aceitera en el medio portador de la
marca. Se debe controlar que si el
dispensador lleva la marca del
proveedor y esta va a ser vista por el
consumidor final, el producto con el
que el cliente lo rellene sea siempre el
acordado con el proveedor.
Packaging adaptado al consumo
individual
• Monodosis: los proveedores de salsas
consiguen, gracias a sus particulares
formatos, eliminar la posibilidad de
compra a granel, que podría ser
perjudicial para la marca.
• Formatos individuales: por ejemplo,
los utilizados por proveedores de
bollería industrial.
Degustaciones
Aquí se debe procurar que el producto
siga expuesto ante el consumidor una
vez finalizada la acción. El ejemplo por
excelencia son los jamones.
¿Qué acciones de marketing se
pueden desarrollar cuando el
producto se utiliza como
ingrediente?
En este caso el objetivo es el profesional
de la cocina y el responsable de
compras. Pueden darse diferentes tipos
de situaciones:
Cuando el profesional lo que
valora es la calidad:
• Publicidad en medios de comunicación
especializados. Por ejemplo, la nata en
hostelería requiere una composición
de materia grasa diferente para cada
plato. Por eso mismo, las publicaciones
del sector dirigidas a los profesionales
suelen tener inserciones publicitarias
de este tipo.
• Formación y visitas a puntos de
producción en origen como bodegas,
secaderos de jamones o fábricas.
Cuando el profesional lo que
valora es el trato:
En este caso la variable clave de
efectividad es la calidad de la acción
comercial y de los incentivos de compra
diseñados por el proveedor. Acciones
promocionales del estilo de regalos al
hostelero, como por ejemplo, viajes
donde el profesional comercial y el
cliente profesional se relacionan
socialmente fuera del ámbito
estrictamente laboral. Históricamente,
los vínculos creados entre la fuerza de
ventas y el hostelero tradicional han sido
muy sólidos y este tipo de acciones
ayudan a crearlos y mantenerlos. Es
aconsejable desarrollar sistemas de
control de medición para averiguar la
rentabilidad de estas acciones.
Otras acciones de marketing
Posibles acciones de marketing pueden
realizarse cuando el hostelero valora la
capacidad del proveedor de invertir en
acciones de marketing del propio
hostelero. No se debe olvidar que la
venta a la hostelería independiente es
una transacción comercial de grandes a
pequeños clientes. Dentro de esta
distinción, los pequeños tienen
necesidades básicas individuales, como
atraer compradores, y colectivas, que
suelen centrarse en defender sus
intereses generales frente a las
Administraciones.
• Apoyo en acciones de generación de
clientes.
• Apoyo en la gestión de las nuevas
tecnologías.
Como ejemplo relevante se puede destacar
las campañas para ayudar a los hosteleros
a figurar en los buscadores y portales de
restaurantes en Internet, en las revistas
del sector que generan imagen o en la
explotación de las nuevas tecnologías
como la publicidad online en medios
especializados de hostelería. Estas
acciones están sobre todo a disposición de
los proveedores más que de los pequeños
hosteleros. En la próxima década, este
campo tecnológico marcará la diferencia.
El uso de Internet a la hora de reservar
hoteles vacacionales es actualmente
elevadísimo y una apuesta de futuro que
podría ser aprovechada por los
proveedores de alimentación.
• La formación es otro aspecto al que el
hostelero, por sí sólo, no puede acceder,
pero sí de la mano de los proveedores.
• La colaboración con asociaciones
sectoriales, agrupaciones de hosteleros,
esponsorizar congresos, premios, etc.;
todas estas acciones son altamente
valoradas y promovidas por el sector.
• Los fabricantes y distribuidores pueden
desarrollar campañas de marketing en
punto de venta novedosas, como
concursos, ferias, fiestas, etc. Estas
acciones encuentran mejor retorno
cuando el fabricante coopera con las
asociaciones locales de hostelería para
conseguir una mayor adhesión.
¿Qué papel juega la marca en la hostelería? ¿Cómo diseñar un marketing realmente eficaz para este canal? 21
4. ¿Cuáles son “las soluciones” y los
productos adaptados para este canal?
22 Route to Market
“Las empresas líderes debemos tener un compromiso con la innovación de valor
añadido. Desde Campofrío Soluciones Hostelería, creamos más de 100 productos
de nueva generación para la cocina de ensamblaje, con el objetivo de liderar el
servicio y las soluciones de nuestros clientes".
Alberto Ferreira Cerezo.
Director de Hostelería Campofrío España
La experiencia demuestra que el
hostelero suele requerir formatos
específicos, invalidando la creencia
generalizada de que lo que necesita son
tamaños grandes. El hostelero programa
sus propias operaciones, por lo que los
productos que se le ofrezcan deben
ayudarle a optimizar su actividad.
Esta alternativa de ayudar al hostelero en
su negocio supone una gran oportunidad
para los fabricantes, ya que pueden
volcarse en innovar lanzando productos
capaces de aportar soluciones. La
innovación debe entenderse en un
sentido amplio: innovación en producto y
en su calidad intrínseca; pero, asimismo,
debe aportar un valor añadido al
cocinero en sus operaciones. No es fácil
lanzar productos radicalmente
innovadores; por ello, en ocasiones es
más sencillo adaptar los ya existentes a
las necesidades de este canal.
¿Cuáles son las variables de
gestión del hostelero que están
afectadas por el proveedor?
Principalmente, las siguientes:
1. La capacidad de almacenamiento,
ya que el espacio es un bien escaso y
sobre todo cada vez más caro, pues
está asociado al mercado inmobiliario.
2. L
as mermas, que en pequeños
negocios no se controlan
correctamente, pero que son elevadas
sobre todo debido a la poca adecuación
de los formatos al hostelero.
3. Los costes y gestión del personal,
fundamentalmente por la elevada
rotación.
4. El tiempo asociado a la complejidad
de preparación de los platos de cocina
que redunda en la productividad.
5. L
a calidad del producto, en muchos
casos asociada por el cliente a su
homogeneidad y estabilidad final.
Teniendo en cuenta estas necesidades de
mejora de los clientes, los proveedores
pueden presentarse ante los hosteleros
como aliados en su gestión,
introduciendo argumentos racionales
que marcarán la diferenciación entre
unos y otros a través de los siguientes
elementos:
• El formato de los productos.
• El rendimiento de cada ingrediente y
la calidad del mismo.
• El packaging adaptado al profesional
hostelero.
• Los productos con valor añadido,
incluyendo las nuevas gamas de
platos preparados.
El formato
Tan acertado es el formato grande para
abaratar los costes de fabricación del
proveedor, como ineficaz a la hora de
gestionar las mermas por parte del
hostelero. Por ello, sorprende que en
¿Cuáles son “las soluciones” y los productos adaptados para este canal? 23
muchas ocasiones, más que adaptarse a
las necesidades del cliente, se le traslada
un problema. Así, son válidos los
formatos grandes para algunas
categorías, como las conservas en
colectividades de grandes comedores,
pero no son los adecuados para cocinas
de menor tamaño. Ello hace que los
volúmenes unitarios por producto sean
menores, provocando que la
optimización en la producción sólo tenga
lugar en entornos flexibles.
¿Cuáles son las necesidades que se
deben de tener en cuenta antes de
definir el formato óptimo?
• El almacenamiento: los costes
inmobiliarios de la mayoría de los
hosteleros pueden llegar a suponer
hasta un tercio de sus gastos totales y
requiere que se minimicen los espacios
de almacén. Este hecho obliga al
hostelero a reducir sus inventarios,
aunque lógicamente incrementa los
días de pedido, pudiendo elevar los
costes de transporte capilar. Una forma
de ayudar al hostelero es desarrollar
packaging de menor tamaño, acción
que debe venir acompañada con
mejoras en la cadena de suministro
para eliminar el posible trasvase de
costes que el incremento en frecuencia
de entrega derivada de esta medida
trae consigo. Esto puede llevar a un
mayor coste, que en ocasiones es
posible rentabilizar vía un mayor precio
de venta o por mejoras en la cadena de
suministro.
• Formatos adaptados a las unidades
del consumo: la lucha contra las
mermas. Los hosteleros independientes
están muy cerca de su negocio y
conocen perfectamente la importancia
de las mermas, aunque les resulte
difícil valorarlas. Toda ayuda de los
proveedores vía formatos que aseguren
una menor pérdida de producto puede
ser un argumento muy apreciado por el
profesional. Como consecuencia, las
monodosis y los formatos pequeños
proliferan de forma creciente en
hostelería.
24 Route to Market
La comunicación en el packaging
En líneas generales, los embalajes son
más utilizados por los fabricantes para
comunicar al consumidor final que al
profesional. Se trata de una herramienta
válida para afianzar la formación del
cocinero.
Productos con valor añadido
Las cuartas y quintas gamas: en
numerosas ocasiones se les denomina
productos del futuro, e incluso hay quien
augura la desaparición de los
ingredientes en la venta a hostelería. Sin
llegar a pronosticar cambios tan
radicales, ya que su evolución está siendo
lenta, es cierto que pueden ayudar a
controlar y reducir las mermas de los
hosteleros. Un buen ejemplo son las
ensaladas de cuarta gama, aquellas que
se adquieren cortadas, lavadas y
envasadas para su consumo. Iniciaron su
desarrollo en el mercado de la hostelería
organizada de manera exitosa y ahora
están plenamente implantadas en la
independiente, ya que reducen costes de
manipulación y mermas. Las cuartas y
quintas gamas no sólo reducen los
tiempos de preparación y manipulación,
sino que disminuyen los requisitos de
formación y know-how del personal, un
aspecto de importancia creciente para el
hostelero.
Existen numerosos casos de éxito de
innovación en la hostelería, pero se
conocen muchos más de productos
existentes adaptados, como por ejemplo:
• Variedades de panes congelados que
sólo se consumen fuera de casa.
• Quesos cuadrados y no redondos
para facilitar el corte y eliminar
mermas.
• Productos que en el retail se venden
mayoritariamente refrigerados pero
que para la hostelería son
congelados (muchos platos
preparados) con el propósito de
optimizar los costes logísticos y
eliminar mermas. Se ha debatido
mucho acerca de la tecnología de
producto en la hostelería sobre si se
consume más refrigerado o más
congelado. La estadística de
consumo de productos fuera del
hogar y la tendencia en otros países
de nuestro entorno muestran cómo
la hostelería prefiere el congelado al
refrigerado. Las ventajas son desde
menores costes logísticos, a menores
mermas, y mayor estabilidad de la
calidad y homogeneización de
producto.
También se producen innovaciones
radicales, como es el huevo líquido, que
surge como respuesta a un problema de
cocina en hostelería y no en el hogar.
El camino que nos muestran estas
innovaciones hace que resulte
sorprendente que muchos productos no
se hayan adaptado todavía a la hostelería,
ni en su formato ni en su composición.
Los hosteleros suelen quejarse de esta
dinámica tan desacertada y han sido
numerosos los fabricantes de gran
consumo que trasladan su inquietud al
respecto.
El proceso de innovación está
determinado por el volumen potencial.
Por ello, cabe aquí volver a la importancia
que la segmentación tiene a la hora de
abordar este mercado. Cada grupo o
segmento hostelero se subdivide en otros
subgrupos menores que consumen con
las mismas pautas cada categoría de
producto. Aparece aquí el concepto
binomio categoría de producto-segmento
Horeca, y el concepto surtido común y
surtido específico de cada segmento.
Las diferencias entre los distintos tipos de
clientes afectan decisivamente al surtido
que adquieren los hosteleros. El surtido
puede dividirse en surtido común, que
todo hostelero compra
independientemente del tipo de
hostelería o segmento, y en surtido
específico de cada segmento.
2
• En el surtido común existe volumen y
se puede dividir en:
- Surtido de alta rotación, formado
fundamentalmente por leche, bebidas
frías (refrescos, aguas, zumos y las de
contenido alcohólico) y calientes
(cafés e infusiones), además de
productos frescos.
- Surtido de media y baja rotación,
conformado por numerosas categorías
que representan, a título individual,
un 1% de las compras de la hostelería
en nuestro mercado. Traducido a
números, supone más de 200 millones
de euros, una cifra realmente
significativa.
Independientemente de lo anterior,
existen numerosas categorías de
alimentación de media y baja rotación
que individualmente superan el 1% de
este mercado, según datos Nielsen
publicados por el MARM2, como
aceitunas y encurtidos, yogures y postres,
quesos, aceites, salsas, conservas
vegetales, conservas de pescado,
elaborados cárnicos, fiambres, diversas
categorías de congelados como pan y
bollería, platos preparados, etc.
haya economías de escala por volumen,
bien por ser un surtido común a todos los
segmentos hosteleros, es decir, que se
consume en todos los binomios o
combinaciones de producto-segmento,
bien porque en determinados segmentos
el volumen es suficientemente elevado.
Un binomio es
por ejemplo la
combinación de la
categoría carne en
hoteles, y otro la
combinación carne
en restauración
social. El consumo de
cada grupo afectará
a las posibilidades de
innovación.
• Dentro del surtido específico existen
numerosos productos de alto volumen,
muy identificados y dominados por
proveedores especialistas.
Cada empresa, independientemente de
estar incluida en una categoría de
productos de media o baja rotación en la
hostelería, debe decidir si prefiere
apostar por el volumen o por la
especialización. Si se pretende acceder a
todos los puntos de venta de la hostelería
en el mercado español (más de 250.000),
o si se quiere decantar por determinados
segmentos y especializarse en ellos. Este
es el dilema: lanzar una oferta universal
o selectiva.
Como conclusión, hay que destacar que la
innovación radical se debe centrar donde
Datos publicados en la web de MARM (Ministerio de Medio Rural, Marino y Medio Ambiente).
¿Cuáles son “las soluciones” y los productos adaptados para este canal? 25
5. ¿
Se dispone de la cadena de suministro
adecuada para llegar a la hostelería
independiente?
26 Route to Market
Son pocas las empresas que tienen tanto
el producto como el canal adecuado para
acceder de manera rentable a la
hostelería independiente. Los cerveceros
y las grandes compañías de refrescos son
excepciones de esta evidencia, aunque no
son un buen referente para el resto por
los elevados volúmenes de producto que
manejan y la alta densidad geográfica
que suelen presentar sus clientes
objetivo.
Son muchas las empresas que cuentan
con el producto adecuado, pero el acceso
al canal debe optimizarse. El sector de
vinos es un buen ejemplo. En este caso, el
producto ha mejorado en los últimos años
mucho más que la capacidad de
comercializarlo adecuadamente. El
sector vitivinícola ha apostado por
mejorar la producción y la orientación a
la hostelería, pero a la hora de
comercializar se encuentran con una
desconexión con el mercado y una falta
de control de su distribución, que está
siendo vista como un área de mejora por
el propio sector, de ahí el esfuerzo por las
organizaciones del sector en investigar
nuevas fórmulas de comercialización de
vino en el mercado Horeca.
Como ya vimos en el capítulo anterior, la
optimización comercial y logística son las
variables clave de rentabilidad en este
mercado. Para ello, existen diferentes
alternativas en cuanto al modelo de
cadena de suministro: unas externas, a
través de distribuidores externos o Cash
& Carry, y otras directas, a través de
fuerzas de ventas propias.
¿Se dispone de la cadena de suministro adecuada para llegar a la hostelería independiente? 27
Cuando una empresa no tiene el canal
para llegar con eficacia a la hostelería,
empezar a crearlo desde cero puede ser
muy costoso. La fórmula más idónea en
este caso es externalizar o aliarse.
Tipos de actores en la cadena
de suministro a la hostelería
independiente
UNO
Los distribuidores independientes
Son empresas de distribución que
compran en firme el producto. Estos se
pueden clasificar mediante cinco
criterios básicos:
1. Tamaño: en función del número de
clientes, las ventas o la cobertura
geográfica. Este conjunto de variables
puede ayudar a dimensionar la
estrategia de expansión comercial.
3. La capacidad de colaborar con el
proveedor: la gestión conjunta de la
cartera de clientes es un aspecto que
define el nivel de relación entre
proveedores y distribuidores. Aquellos
proveedores que han sido capaces de
crear un entorno colaborativo con sus
distribuidores son los que
experimentan un mayor nivel de éxito
en el canal. Hay aspectos cruciales que
no pueden quedar exclusivamente en
manos de los distribuidores. Esta
colaboración se puede concretar en
distintos programas:
• Desarrollo de acciones comerciales
conjuntas.
• Compartir ficheros e información
(presencia, rentabilidad y éxito de
acciones comerciales…).
• Repartir costes de formación.
2. E
l tipo de cliente al que se dirigen,
que puede aportar capacidad de
segmentación.
3. L
os servicios y el valor añadido
que proporcionan a proveedores
y clientes.
4. L
a cartera de proveedores con los
que trabaja.
5. L
a tecnología y temperatura de
conservación en la que trabaja:
refrigerados, congelados y
temperatura ambiente.
A su vez hay que añadir otros criterios,
más subjetivos pero altamente valorados
por clientes y proveedores, como:
1. El perfil de la fuerza de ventas y su
habilidad comercial.
2. El nivel de servicio, sobre todo la
capacidad de respuesta ante
imprevistos.
28 Route to Market
• Apoyar a fuerzas de ventas dedicadas
a las marcas.
Todos estos criterios de clasificación
ayudan en el difícil proceso de selección
de distribuidores. Al final de este
proceso, el objetivo es establecer una
relación en la que los poderes de ambos
estén equilibrados. Es importante, por
ejemplo, que el proveedor tenga
suficiente peso e importancia para el
distribuidor en sus categorías clave. Con
frecuencia es necesario plantear
contratos de exclusividad para asegurar
que el distribuidor presta la atención
adecuada a los productos del proveedor.
DOS
El Cash & Carry
Los Cash & Carry presentes en el
mercado español se pueden clasificar en
función de:
• Su tamaño: tanto por volumen total o
cuota de mercado nacional que pueden
proporcionan economías de escala a los
proveedores, como por número de
puntos de venta que proporciona cuota
de mercado local.
• El área geográfica que cubren:
existen cadenas de Cash & Carry con
una presencia limitada a determinadas
regiones, siendo una excepción las de
carácter nacional.
• El nivel de especialización: el
formato Cash & Carry no sólo se dirige
a hostelería: hay cadenas con un alto
nivel de especialización en este canal
frente a otras que apuestan más por el
pequeño comerciante detallista.
Algunas cadenas de retailers
multiformato desarrollan el negocio de
Cash & Carry como un formato dentro
de su grupo, frente a aquellas cadenas
especializadas que desarrollan este
formato en exclusiva. Estos últimos
presentan ventajas de especialización
en el canal Horeca derivadas de su
focalización.
• Los servicios que ofrecen a los
clientes: programas de fidelización,
servicios comerciales tales como
asignación a determinados clientes de
gestores comerciales dedicados,
servicios de entrega en punto de venta
y sistemas de suministro integral.
Los Cash & Carry han sido vistos por los
fabricantes como un canal de volumen y
no tanto para hacer marca, ya que no
suelen ofrecer exclusividad en gama ni
fuerza de ventas dedicada, aunque
aportan una gran ventaja de volumen sin
intermediarios. Cabe destacar que en los
últimos años los Cash & Carry en España
han lanzado programas de gestión
innovadores que parten de la
colaboración con el proveedor para
acceder a este canal.
TRES
Los proveedores directos: logística y
distribución propia o controlada
Otra alternativa es montar una red de
distribución propia, aunque son pocos los
proveedores que acuden directamente a
hostelería. Las compañías que han
optado por este sistema lo hacen
basándose en la capacidad de atención y
focalización que pueden prestar a sus
productos. Se necesita un volumen
elevado de ventas o una alta
concentración geográfica que permita
abordar este mercado sin recurrir a
distribuidores externos.
En resumen, la cadena de suministro es
compleja y está fragmentada, de ahí las
recientes alianzas entre proveedores para
llegar a este canal.
Son muchas las alianzas posibles.
Resaltamos las que serían más
coherentes:
1. A lianzas de proveedores con productos
complementarios, buscando
incrementar pedido medio sobre una
base amplia de clientes compartidos.
Hasta ahora las alianzas conocidas han
sido de proveedores que compiten en
diferentes categorías, pero siempre de
la misma familia de productos.
2. A lianzas de proveedores y
distribuidores con productos
complementarios de diferente
temperatura. No son pocos los
distribuidores que están creando una
oferta multitemperatura, sobre todo
pasando del congelado y refrigerado al
seco.
3. A
lianzas de proveedores en diferentes
regiones para acceder a determinadas
zonas. Por ejemplo, los proveedores
regionales líderes de café o cerveza
están sirviendo de plataforma de
acceso a otros.
¿Se dispone de la cadena de suministro adecuada para llegar a la hostelería independiente? 29
6. ¿
Cómo pueden los fabricantes beneficiarse
de los cambios que se están dando en los
diferentes tipos de distribuidores a la
hostelería independiente?
30 Route to Market
“Los distribuidores son fundamentales para ayudar a
los fabricantes a acceder al mercado y, por ello, no son
pocos los distribuidores que se están profesionalizando
y poniendo en valor el servicio que prestan y el
conocimiento que tienen del cliente, para conjuntamente
mejorar la gestión comercial y logística”.
José Manuel Fernández.
Secretario General Fedishoreca
Con mayor o menor intensidad en los
últimos años, se pueden apreciar los
siguientes movimientos en la distribución
a la hostelería independiente:
• Concentración: alianzas entre
fabricantes, compras de distribuidores
por parte de otros competidores para
ganar tamaño y ámbito geográfico,
ventas de almacenes de Cash & Carry
entre operadores del sector, etc.
• Especialización: buscando dominar
determinadas categorías de producto,
como puede ser TGT en quesos, o de
clientes, como determinados
distribuidores especializados en cubrir
todas las necesidades de los
restaurantes italianos, étnicos, etc.
• Profesionalización: desarrollo de
equipos comerciales de cadenas de
Cash & Carry y distribuidores,
siguiendo las pautas de
profesionalización de los proveedores
marquistas líderes.
UNO
Se está produciendo un relevo
generacional en los distribuidores
independientes
El perfil del distribuidor tipo se
corresponde con el de una pequeña y
mediana empresa (PYME) familiar. Las
primeras generaciones han tenido éxito
en la relación comercial, pero las
segundas se enfrentan a un mercado bien
distinto y, por ello, están apostando de
forma importante por la
profesionalización de sus organizaciones.
Muchas compañías de distribución a
hostelería, líderes en cada provincia,
están experimentando en la actualidad
procesos de relevo generacional. Los
propios distribuidores citan las siguientes
áreas de gestión como prioritarias para
su profesionalización:
• Incremento de surtido específico para
hostelería.
• Inversión en sistemas de información.
• Formación de la red comercial.
Estos movimientos no han sido valorados
en su justa medida, pues se llevan a cabo
por empresas de reducido tamaño y en
ámbitos locales concretos.
A continuación detallamos algunas
tendencias en cuanto a la evolución de la
distribución a la hostelería independiente
y que pueden configurar la estructura del
canal de la próxima década:
Ayudar a los distribuidores
independientes a mejorar en estas áreas
presenta una oportunidad que los
fabricantes con interés estratégico en la
hostelería independiente pueden
aprovechar.
¿Cómo pueden los fabricantes beneficiarse de los cambios que se están dando en los diferentes tipos de distribuidores a la hostelería independiente? 31
DOS
Los distribuidores se están agrupando
Los distribuidores se están agrupado
voluntariamente para explotar sinergias
o en respuesta a determinadas iniciativas
de los fabricantes que favorecen medidas
generadoras de economías de escala.
Independientemente de la razón que
motive su agrupación, las agrupaciones
de distribuidores están proliferando para
rentabilizar sus carteras de clientes y
alcanzar la masa crítica para explotar
economías de escala.
Hasta la fecha, la mayor parte de las
concentraciones se dedican a crear redes
especializadas en determinadas
categorías de surtido, con el objetivo de
ampliar la cobertura geográfica. Su
desarrollo provendrá de una mayor
especialización por avanzar hacia el
suministro integral.
TRES
Aparecen los operadores integrales,
aunque en España no han conseguido
todavía una posición relevante
El suministro integral a hostelería es el
concepto que predomina en países de
nuestro entorno europeo, destacando el
mercado anglosajón con empresas líderes
como 3663 o Brakes. En España las
compañías que apuestan por el
suministro integral se encuentran en la
encrucijada de tener que generar la masa
crítica que permita rentabilizar este tipo
de operación; por ello, en este momento
se centran en desarrollar servicios a la
hostelería organizada y no tanto a la
independiente.
CUATRO
Aparecen Cash & Carry de nueva
generación
El Cash & Carry en España está
orientando sus esfuerzos al cliente
hostelero y menos al detallista
tradicional. La mayor parte de los
operadores están realizando inversiones
e iniciando nuevos proyectos de
desarrollo encaminados a:
• Incrementar el surtido específico de
hostelería.
• Poner en marcha un sistema que incluya
el servicio de entrega con transporte al
cliente hostelero.
• I ncrementar las inversiones en medios
de frío.
•D
esarrollo de sistemas de gestión de
fuerza de ventas.
• I mplantar programas de fidelización de
clientes y de colaboración con
proveedores.
Los Cash & Carry pueden ser una fuente
de generación de volumen, por lo que las
posibilidades de colaboración deben ser
muy tenidas en cuenta por los fabricantes
en los próximos años.
La puesta en marcha de la estrategia
para llegar a la hostelería
independiente
Una vez constatado que son pocos los
proveedores que tienen el volumen
suficiente para servir a la hostelería por su
cuenta, la mayor parte del colectivo se
enfrenta a dos posibles acciones:
seleccionar distribuidores con un perfil
profesional o desarrollar alianzas con otros
fabricantes.
En la selección de distribuidores se deben
tener en cuenta y analizar ciertos criterios,
para asegurar que el perfil del distribuidor
es adecuado para las necesidades de cada
empresa.
32 Route to Market
Dimensión estratégica:
Capacidad de gestión profesional:
• Visión y misión del distribuidor.
• Capacidad de gestionar con
transparencia la información de sus
clientes y voluntad para compartirla.
• Solvencia para llevar a cabo el proyecto.
• Cultura comercial tradicional o
moderna.
Capacidad comercial:
• Cobertura geográfica.
• Cartera de clientes en cada segmento de
clientes Horeca.
• Formación y calidad del equipo
comercial.
• Cultura adaptada al proveedor.
• Eficiencia de sus sistemas de
información.
Respecto a las alianzas con otros
fabricantes, las oportunidades son
enormes. Para muchas empresas no es
sólo una opción, sino el único camino
para llegar de manera rentable a la
hostelería independiente, pues no tiene
sentido económico intentarlo en solitario.
Las reticencias iniciales suelen centrarse
en cuánto puede abarcar un comercial,
si el surtido es más amplio que el propio
de un proveedor.
En este sentido, el principal obstáculo
viene dado por la cultura comercial
tradicional, que favorece la
especialización y la formación en
productos, por lo que muchos
fabricantes temen que las redes
comerciales externalizadas
olviden su propia cartera.
Pero ese es el reto: compartir redes
comerciales y “mover” el surtido
adecuadamente, con equipos
comerciales compartidos y más
profesionales.
¿Cómo pueden los fabricantes beneficiarse de los cambios que se están dando en los diferentes tipos de distribuidores a la hostelería independiente? 33
7. T
est. ¿Qué preguntas debemos responder
y qué decisiones debemos tomar para
crear o mejorar nuestro “Route to
Market” a la hostelería independiente?
Preguntas que todo fabricante
con interés en este mercado
debe plantearse
1. Relevancia para su empresa
• ¿Sabe cuánto se vende de su categoría
de productos en el mercado de
consumo fuera del hogar en España?
• ¿Cuánto supone en ventas el canal de
hostelería para su empresa?
• ¿Tiene una organización específica para
el canal independiente? ¿Es una
sociedad independiente, una división o
una parte del departamento comercial?
• ¿Sabe con claridad la rentabilidad que
le aportan estos clientes?
•¿ Tiene cuantificados los objetivos
estratégicos de contribución a
resultados provenientes de este canal?
2. Tipo de hostelero al que se quiere
dirigir
• ¿Podría describir los diferentes
sistemas de trabajo de sus clientes que
regentan establecimientos de consumo
fuera del hogar?
• ¿Conoce y tiene claramente descritas
las necesidades de sus clientes (por
segmento) y sus criterios de compra?
¿Los conocen también su fuerza de
ventas, sus distribuidores y las cadenas
de Cash & Carry con las que trabaja?
3. Categoría de productos en la que
compite
• ¿Conoce la importancia que cada tipo
de cliente hostelero le presta a la
compra de su categoría de productos?
• ¿Conoce con cuántos proveedores
trabajan en su categoría de productos
los diferentes tipos de hosteleros?
4. Poder de la marca en su categoría
• ¿Conoce el mercado potencial?
• ¿Son fieles sus clientes de hostelería?
34 Route to Market
• ¿Tiene segmentado por tipo de clientes
el mercado, además de
geográficamente?
• ¿Llega su marca y las de sus
competidores al cliente final?
• ¿Podría describir las diferentes cuentas
de explotación de sus clientes?
• ¿Sabe cómo valoran su marca los
profesionales de la hostelería?
• ¿Conoce el perfil humano de los
profesionales de cada tipo de
establecimiento hostelero?
• ¿Diferencia los valores emocionales de
los racionales a la hora de comunicarse
con sus clientes de hostelería?
• ¿Vende sus productos a través de un
sistema de ventas o a través de un canal
de ventas?
5. Formatos y productos adaptados a
la hostelería
• ¿Conoce las necesidades de producto
específicas de sus segmentos de
clientes?
• ¿Tiene productos adaptados para los
segmentos de clientes de hostelería a
los que se dirige?
• ¿Le valen estos productos a todos los
tipos de clientes?
• ¿Qué ventajas aportan sus productos y
formatos a los clientes? ¿Aportan
soluciones en las variables de negocio
críticas de sus clientes?
• ¿Podrían sus clientes mejorar sus
resultados gracias a sus productos y
formatos?
• ¿Cuántos clientes directos tiene y
cuántos indirectos?
• ¿Está dispuesto a compartir
información y realizar acciones
comerciales conjuntas con sus
distribuidores y con los Cash & Carry
con los que opera?
• ¿Existen conflictos entre sus
distribuidores?
• ¿Cómo es de importante su empresa/
producto para su distribuidor?
6. Papel del distribuidor para acceder
al cliente independiente
• ¿Conoce el escandallo de costes de su
producto hasta el punto de venta final?
• ¿Cómo remunera las diferentes
funciones que realizan sus
distribuidores?
• ¿Son rentables para su empresa las
funciones que realiza o podría
externalizarlas?
• ¿Qué cambios están llevando a cabo los
distribuidores sin contar con su
empresa?
• ¿Cómo puede su empresa ayudar a los
diferentes distribuidores?
• ¿Tiene su distribuidor productos que
son competencia de su empresa en su
cartera?
Test 35
8. Glosario de términos
Glosario de términos y sus acepciones
más frecuentes en el mercado de
consumo fuera del hogar:
Fedishoreca (Federación de
Distribuidores de Hostelería), que
operan en el mercado de foodservice.
Alimentos de primera gama: alimentos
frescos y aquellos conservados mediante
procedimientos tradicionales
(deshidratación, salazón y fermentación).
Binomios de producto-cliente: cada
una de las combinaciones posibles de
una categoría de producto con un tipo de
cliente. Cada binomio puede requerir el
desarrollo de productos o estrategias de
suministro diferentes y específicas.
Alimentos de segunda gama:
alimentos que han sido sometidos a un
tratamiento térmico para prolongar su
vida útil y que se envasan en recipientes
herméticamente cerrados. En esta gama
se incluyen las tradicionales conservas.
Alimentos de tercera gama: alimentos
conservados mediante frío (congelación
o ultracongelación).
Alimentos de cuarta gama: alimentos
frescos, limpios, pelados, troceados
(normalmente vegetales), listos para el
consumo, que se envasan en atmósferas
modificadas o controladas. Al no haber
sido sometidos a un tratamiento térmico,
su vida útil es reducida y deben
conservarse refrigerados.
Alimentos de quinta gama: alimentos
ya cocinados, listos para su uso tras un
calentamiento o regeneración, envasados
en atmósferas controladas o al vacío.
Amplitud de surtido foodservice:
número de referencias que un proveedor
ofrece frente a las necesidades del
mercado hostelero potencial.
Asociaciones de hostelería:
asociaciones sin ánimo de lucro que
agrupan a hosteleros, como la FEHR
(Federación Española de Hostelería y
Restauración), a fabricantes, como la
agrupación de fabricantes de marca
GRECO, o a distribuidores, como
36 Route to Market
Cadena de suministro a hostelería: el
conjunto de agentes físicos que prestan
los servicios de suministro logístico a lo
largo de la cadena de valor desde el
fabricante o proveedor en origen
pasando por distribuidores,
subdistribuidores, operadores logísticos,
etc., hasta llegar al cliente final de
hostelería.
Canal directo: canal de
comercialización en el que el fabricante
o proveedor llega a través de sus propios
medios, en especial mediante su fuerza
de ventas y/o infraestructura logística.
Canal indirecto: canal de
comercialización en el que el fabricante
llega al hostelero a través de un tercero.
Capilaridad: capacidad de llegar
directamente a un alto número de
clientes finales de reducido tamaño en
una red de distribución.
Categorías y productos commodity:
aquellas en las que los productos
presentan pocas diferencias o estas no
son apreciadas por los clientes y la marca
no influye en la elección del producto. En
estas categorías, el cliente hostelero
suele tomar la decisión de compra en
función casi exclusivamente del precio,
aunque el nivel de servicio puede
también ser una variable relevante.
Concentración de mercado: situación
por la cual un mercado es operado por un
número limitado de agentes.
Consumo fuera del hogar: parte del
consumo de alimentación y bebidas que
es realizado por cualquier consumidor
fuera del hogar.
Distribuidor: empresa que realiza el
suministro a hostelería de productos
elaborados por una tercera empresa
proveedora de este. El distribuidor puede
suministrar los productos en nombre
propio o por nombre del proveedor, así
como realizar diversos servicios
comerciales, logísticos y de marketing al
cliente por su cuenta o por cuenta del
proveedor.
Distribuidor multiformato: distribuidor
que desarrolla diferentes formatos, como
por ejemplo las cadenas de retail que
además del Cash & Carry orientado al
consumo fuera del hogar explotan
supermercados de retail orientado a
consumo en el hogar.
Estrategia pull: estrategia de venta por
la cual es el cliente el que va a buscar al
distribuidor o proveedor. En este caso, el
proveedor es más pasivo en la actividad
comercial de captación de clientes que
aquellos que operan con una estrategia
push.
Estrategia push: estrategia de venta
aplicada por el proveedor o distribuidor a
través de una fuerza de ventas que se
dirige a un mercado previamente elegido
(target) y que ha definido previamente
unas reglas comerciales.
Foodservice: término anglosajón que se
refiere al tipo de servicio que ofrece un
hostelero en un establecimiento en el que
comercializa productos para su consumo
fuera del hogar. También se suele utilizar
para identificar al mercado y la industria
hostelera y de restauración en su
conjunto.
Formato adaptado: producto que se
comercializa en un formato específico
para el mercado de foodservice diferente
del retail/hogar. La adaptación
responderá a las necesidades, bien del
profesional de cocina, bien del
consumidor final en el caso de que este
llegue directamente sin transformación
por parte del cocinero.
Horeca: sector compuesto por la
hostelería, la restauración y el catering.
Inversión en el canal (On trade
investment): todas aquellas inversiones
del hostelero que son financiadas de
alguna manera por el proveedor.
Destacan aquellas en inmovilizado, para
poder vender determinados productos, o
en medios publicitarios.
Margen postlogística: el margen bruto
después de imputar los costes logísticos
capilares.
Mercado marquista: conjunto de las
categorías de producto en las que el
hostelero decide por marca, bien sea por
su percepción de marca como
profesional, bien sea porque esta llega al
consumidor final y este la demanda.
Nuevas tecnologías aplicadas al
consumo fuera del hogar: las nuevas
tecnologías a través de Internet
aplicadas preferentemente a optimizar
la cadena de suministro o a acceder al
consumidor final.
Operador: empresa que explota o
regenta unos o varios establecimientos
hosteleros. Se les denomina operadores
de foodservice.
Operadores orientados a beneficio
(profit): establecimientos de hostelería
que compiten con una estrategia
competitiva orientada a la
diferenciación y por ello su margen final
es más elevado que aquellos que
compiten en costes, ya que repercuten
con mayor facilidad los precios al
consumidor final.
Operadores orientados a “coste”:
hosteleros que compiten vía reducción de
costes con una estructura de costes
mínimos que les permite vender sus
productos y servicios a menores precios
que otras fórmulas. Suelen ser conceptos
de hostelería de uso frecuente o que
operan con contratos a largo plazo.
Profundidad del surtido foodservice:
número de variedades, bien por marca,
bien por sabores o tamaños, que cubren
una misma necesidad del hostelero.
Proveedor: empresa que suministra
productos de consumo a la hostelería,
bien sea un productor o un distribuidor
de artículos a la hostelería. Se les
denomina proveedores de foodservice.
Proveedores y distribuidores
especialistas: aquellos expertos en
determinados binomios cliente-producto,
bien porque sólo venden a un tipo o
segmento de clientes de hostelería, bien
porque únicamente ofrecen un número
limitado de productos o servicios a estos.
Proveedores y distribuidores
generalistas: aquellos que ofrecen
productos y servicios a todo tipo de
cliente de hostelería.
Rentabilidad final: en este estudio se
refiere a la rentabilidad para el fabricante
o proveedor después de imputar todos los
costes directos e indirectos.
Rol de la categoría: el papel que cubre
cada producto para el cliente hostelero.
Los roles pueden ser principales o
secundarios. Al igual que en retail, cada
categoría de productos tiene un rol
diferente para cada hostelero.
Glosario de términos 37
Route to Market: conjunto de estrategias
(logísticas, comerciales y de producto) y
recursos de un proveedor para acceder al
canal hostelero, pudiendo ser a través de
medios propios directos o a través de
medios indirectos realizados por una
tercera empresa. Todos los actores que
intervienen en la cadena de suministro,
desde el proveedor en origen hasta el
cliente de foodservice final, configuran la
ruta que un producto ha tenido para
llegar al mercado, y en el Route to Market
se ha decidir el producto, el formato, la
marca, el precio y el canal adecuado.
Tipos de clientes
i. Autoservicio: servicio de comida en el
que el cliente recoge su comida en un
mostrador o “counter” y se lo lleva él
mismo a la mesa o para su consumo
fuera del establecimiento. Esta fórmula
ayuda a reducir los costes de personal
de los establecimientos.
Segmentos y segmentación del
mercado hostelero: tipos de conceptos o
clientes hosteleros. La segmentación del
mercado es la primera acción de una
estrategia de acceso al canal de
hostelería, consistente en dividir el
mercado por tipos de clientes en función
de las características que influyan en la
definición de la oferta o en la acción
comercial para así poder ofrecer una
oferta o propuesta comercial
diferenciada.
iii. C
atering social: servicio de
hostelería realizado a comunidades,
instituciones públicas o privadas,
como colegios, hospitales, cárceles,
oficinas, residencias de la tercera
edad, centros religiosos, empresas e
instituciones de la administración del
Estado. Se suele realizar a través de
un contrato, por lo que a veces se
denomina a los clientes como “clientes
contrato”.
Sistema de ventas: plataformas o
aparatos expendedores (por ejemplo,
surtidores, grifos, etc.) desarrollados por
un proveedor y cedidos o vendidos al
hostelero para la expedición o el
almacenamiento de productos. Los
sistemas de venta a hostelería pueden ser
cerrados, cuando el cliente ha de recurrir
siempre al mismo proveedor para
abastecerse de determinado producto, o
abiertos, cuando el cliente tiene múltiples
opciones de suministro para un mismo
producto.
Suministro integral: suministro
realizado por un distribuidor que incluye
la mayor parte de las categorías de
productos que un cliente hostelero
potencial necesite, ofreciendo así reducir
el número de proveedores al hostelero. El
suministro integral incluye tanto el
servicio comercial como el logístico,
además de otros servicios de valor
añadido orientados a fidelizar al cliente
de foodservice.
38 Route to Market
ii. Catering comercial: servicio de
hostelería realizado en empresas de
transporte y de eventos sociales como
bodas, banquetes, celebraciones
familiares y sociales, etc.
iv. C
atering de transporte: servicio de
comidas a bordo de un tren, avión y
barco.
v. Hoteles: se suelen considerar de lujo
los de 4 estrellas superior o 5 estrellas,
los de 3 y 4 estrellas como medios, y los
de menos gama generalmente se
clasifican junto con los de fórmula de
bajo coste, incluyendo hoteles express,
pensiones, etc.
vi. O
cio: tipo de cliente de hostelería
formado por clubes deportivos,
parques temáticos, cines,
espectáculos, etc. La oferta
gastronómica suele estar orientada a
la diferenciación y a la capacidad de
gestión de un elevado número de
comensales, por lo que este cliente
valorará la diferenciación en producto
y la innovación para optimizar sus
operaciones.
vii. Restaurantes carta: restaurantes en
los que el cliente puede escoger, por
lo que el surtido es más amplio que en
aquellos que son de menú cerrado.
viii. R
estaurantes menú: restaurantes
que fundamentalmente centran su
oferta en un número limitado de
productos decididos por el
profesional, donde el cliente tiene
menor capacidad de elección que en
los de carta o que suele resultar en
fórmulas de precio más bajo.
ix. Restauración en ruta:
establecimientos que ofrecen comidas
para consumir durante un viaje.
x. Sanidad y Canal salud: parte del
catering social formado por hospitales,
residencias y todos aquellos centros de
salud en los que se ofrecen comidas.
xi: Canal impulso: aquel en el que
predomina la venta por impulso, como
en quioscos, etc.
Trade marketing a hostelería
independiente: acciones de marketing
realizadas en el punto de venta del
hostelero por cuenta del fabricante o
distribuidor.
Vending: concepto desarrollado en su
origen por el mundo anglosajón, que se
utiliza para denominar el sistema de
ventas por medio de máquinas
autoexpendedoras accionadas por
diversos medios de pago.
Venta por impulso: la venta por impulso
está asociada a la venta por placer y de
ocio. Por su potencial, está muy unida a
la venta en la restauración comercial.
Zona gris: supuesto que es difícil de
diferenciar entre retail y foodservice,
como es por ejemplo el convenience y
toda la venta de libre servicio
desarrollada por los operadores de
foodservice.
Personas de contacto
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Tel.: 915 685 188
javier.vello.cuadrado@es.pwc.com
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Tel.: 915 684 400
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Tel.: 915 684 836
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