Capítulo 14 Análisis de costo volumen utilidad y de contribución FUNDAMENTO DEL ANÁLISIS DE CONTRIBUCIÓN El análisis de contribución implica el empleo de una serie de técnicas analíticas para determinar y evaluar los efectos que sobre las utilidades pueden tener los cambios en el volumen de ventas (esto es, en las unidades vendidas), en los precios de venta, en los costos fijos y en los costos variables. Se enfoca en el margen de contribución, que es el ingreso por ventas menos los costos variables totales. El margen total de contribución se verá alterado si cambia alguna de las siguientes variables: 1) el volumen (unidades vendidas), 2) el precio de venta o 3) la relación del costo variable. Si el precio de venta es 20 $/u y el costo variable asciende a 12 $/u el porcentaje del margen de contribución será siempre de 40%, a menos que cambie el precio de venta o la relación del costo variable. Asimismo, los costos totales serán siempre los mismos dentro del intervalo relevante de actividad, a no ser que la administración tome decisiones discrecionales que impacten los costos fijos. Un estado de resultados presupuestado bajo el enfoque del margen de contribución permite responder a numerosas preguntas “qué tal si”. Supuestos básicos en los que se apoyan los análisis de contribución y de equilibrio El análisis de contribución y el análisis de equilibrio se basan en una serie de supuestos que se deben comprender claramente, a saber: 1. Que el concepto de la variabilidad de los costos es válido; por lo tanto, los costos pueden clasificarse y medirse en forma realista como fijos y variables. 2. Que existe una escala relevante de validez (es decir, de actividad) para usar los resultados del análisis. 3. Que el precio de venta no cambia al cambiar el número de unidades en las ventas. 4. Que existe un solo producto o, en el caso de productos múltiples, que la mezcla de ventas entre los productos se mantiene constante. 5. Que las políticas básicas de la administración relativas a las operaciones no cambiarán sensiblemente en el corto plazo 6. Que el nivel general de los precios (es decir, la inflación o la deflación) seguirá esencialmente estable en el corto plazo 7. Que los niveles de ventas y de producción están sincronizados, es decir, el inventario se mantiene esencialmente constante o bien es de cero. 8. Que la eficiencia y la productividad por persona se mantendrán sin alteración en el corto plazo. Variabilidad en línea recta de los costos En general, las fórmulas y las gráficas que se emplean en los análisis de contribución y de equilibrio adoptan relaciones de línea recta. El supuesto de que los costos fijos permanecen constantes a todos los niveles de la producción y los costos variables fluctúan proporcionalmente a los distintos niveles, rara vez resulta literalmente cierto. Una mirada casual a una gráfica del punto de equilibrio puede dar esta impresión; sin embargo, un analista experimentado sabrá que no es ese el caso. El intervalo relevante de la producción o volumen puede imaginarse como el área de validez o de significación. Aun cuando en una gráfica de equilibrio las líneas pueden prolongarse a la izquierda o a la derecha del intervalo relevante, el análisis tiene sentido únicamente dentro de dicho intervalo. El análisis muestra lo que deben ser los costos fijos y cómo deben variar los costos variables dentro del intervalo relevante determinado por las actuales políticas. Se supone que, dentro de este intervalo relevante, las condiciones operacionales y las políticas de la administración son relativamente consistentes; por consiguiente, los resultados deben ser predecibles sobre una base de línea recta. Fuera de este intervalo, las diferentes condiciones operacionales y políticas de la administración producirán normalmente un patrón de variabilidad de costos completamente nuevo y, en consecuencia, habrá nuevas relaciones de ingreso, costo y utilidad. Apalancamiento Ventas: 10.000 unidades Precio de venta: 10 $/u Costo variable: 2 $/u Otra ampliación del análisis de costo-volumen-utilidad es el concepto del apalancamiento operacional, que se emplea para medir la sensibilidad de la utilidad en operación a los cambios en el volumen de ventas. El grado del apalancamiento operacional especifica en cuánto cambiará la utilidad, dados un aumento o una disminución en el ingreso. La compañía A y la compañía B nos sirven nuevamente de ejemplo para demostrar los efectos de una disminución de 10% en las ventas: La medida del apalancamiento operacional puede interpretarse como el cambio porcentual en la utilidad, para un cambio de 1% en las ventas. En el caso de la compañía A, las ventas disminuyeron 10%, la influencia operacional es de 8, de modo que sería de esperar que las utilidades cambiaran en (- 10 x 8), o en 80%. APALANCAMIENTO OPERATIVO (HORNGREN) La tasa entre riesgo y rendimiento en estructuras de costos alternativas se mide como el apalancamiento operativo, el cual describe los efectos que tienen los costos fijos sobre los cambios en la utilidad en operación, a medida que ocurren variaciones en las unidades vendidas y en el margen de contribución. Las organizaciones que tienen una alta proporción de costos fijos en sus estructuras de costos, como en el caso de la opción 1, tienen un apalancamiento operativo elevado. La línea que representa la opción 1 en la ilustración 3-5 es la más levantada de las tres líneas. Los pequeños aumentos en las ventas generan incrementos significativos en la utilidad en operación. Los pequeños decrementos en las ventas dan como resultado decrementos relativamente grandes en la utilidad en operación, lo cual conduce a un mayor riesgo de pérdidas operativas. A cualquier nivel de ventas dado, Grado de apalancamiento operativo= Contribucion Marginal Utilidad en operacion El siguiente cuadro muestra el grado de apalancamiento operativo a un nivel de ventas de 40 unida-des para las tres opciones de renta. Estos resultados indican que, cuando las ventas son de 40 unidades, un cambio porcentual en las ventas y en el margen de contribución darán como resultado 2.67 veces ese cambio porcentual en la utilidad en operación para la opción 1, pero el mismo cambio porcentual (1.00) en la utilidad en operación para la opción 3. Considere, por ejemplo, un aumento en las ventas de 50% de 40 a 60 unidades. El margen de contribución aumentará el 50% con cada opción. Sin embargo, la utilidad en operación aumentará 2.67 x 50% = 133% de $1,200 a $2,800 en la opción 1, pero aumentará únicamente 1.00 x 50% = 50% de $1,200 a $1,800 en la opción 3 (véase la ilustración 3-5). El grado de apalancamiento operativo a un nivel de ventas dado ayuda a los gerentes a calcular el efecto de las fluctuaciones en las ventas sobre la utilidad en operación. Es importante considerar que, en la presencia de costos fijos, el grado de apalancamiento ope-rativo es diferente a niveles de ventas distintos. Por ejemplo, con ventas de 60 unidades, el grado de apalancamiento operativo con cada una de las tres opciones es como sigue: El grado de apalancamiento operativo se reduce de 2.67 (con ventas de 40 unidades) a 1.71 (con ventas de 60 unidades) en la opción 1; y de 1.67 a 1.36 en la opción 2. En general, siempre que haya costos fijos, el grado de apalancamiento operativo disminuye, a medida que el nivel de ventas aumenta más allá del punto de equilibrio. Si los costos fijos son de $0 como en la opción 3, el mar-gen de contribución es igual a la utilidad en operación, y el grado de apalancamiento operativo es igual a 1.00 en todos los niveles de ventas. No obstante, ¿por qué los gerentes deben vigilar con sumo cuidado el apalancamiento operati-vo? Considere de nuevo el caso de compañías como General Motors, Global Crossing, �� Airways, United Airlines y WorldCom. Su alto nivel de apalancamiento operativo fue una razón fundamental para sus problemas financieros. Anticipando una alta demanda por sus servicios, estas compañías solicitaron en préstamo dinero para adquirir activos, lo cual dio como resultado altos costos fijos. Conforme las ventas disminuyeron, tales compañías sufrieron pérdidas y no pudieron generar un efectivo suficiente para pagar sus intereses y deudas, ocasionando así que buscaran una protección contra la quiebra. Los gerentes y los contadores administrativos deberían evaluar siempre la manera en que el nivel de costos fijos y costos variables que utilizan afectarán los valores de equilibrio entre riesgo y rendimiento (los riesgos por los altos costos fijos). ¿Qué acciones están tomando los gerentes para reducir sus costos fijos? Muchas compañías están desplazando sus instalaciones de manufactura de Estados Unidos a países cuyos costos son menores, como México y China. Para sustituir los altos costos fijos con costos variables más bajos, las empresas adquieren productos a proveedores de costos más bajos, en vez de fabricarlos por sí mismas. Dichas acciones reducen tanto los costos como el apalancamiento operativo. Hace poco tiempo, General Motors y Hewlett-Packard empezaron a subcontratar funciones de servicios, como el servicio al cliente posterior a la venta, cambiando los centros de atención de llamadas de los clientes (call centers) a países como India, donde los costos son menores. Decisiones de este tipo no están libres de controversias. Algunos economistas argumentan que la subcontratación ayuda a contener los costos y, por lo tanto, los precios, a un nivel bajo y permite que los negocios estadounidenses permanezcan competitivos a nivel global. Otros indican que la subcontratación reduce las oportunidades laborales en Estados Unidos y perjudica a las familias de la clase trabajadora.
