lOMoARcPSD|8148060 Manual - Inventario de Personalidad Motivación y emoción (Universidad Católica Andres Bello) Scan to open on Studocu Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Manual técnico e interpretativo del Inventario de Personalidad Manual técnico – psicométrico Manual interpretativo Autor: Maryam Peña Díaz 1 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Página web www.softmetrics.co Oficina principal Av. Río Caura, Centro Empresarial Torre Humboldt, piso 06, oficina 04. Prados del Este. Caracas | Venezuela Teléfonos +58 212 975 1919 +58 212 976 2026 Correo electrónico info@softmetrics.co Softmetrics® es una marca registrada a nombre de Softmetrics, Asesoría en Talento Humano, C.A. Caracas, Venezuela Todos los derechos reservados 2016 2 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Índice de contenidos Bienvenida .................................................................................................................................. 5 Introducción ............................................................................................................................... 6 Parte I. Usos y aplicaciones..................................................................................................... 8 Uso ............................................................................................................................................ 8 Aplicaciones........................................................................................................................... 8 Selección de personal........................................................................................................ 8 Desarrollo de personal ....................................................................................................... 9 Entrenamiento...................................................................................................................... 9 Coaching .............................................................................................................................. 9 Parte II. Confiabilidad y Validez ...........................................................................................10 Confiabilidad .......................................................................................................................10 Validez ...................................................................................................................................11 Validez de contenido ....................................................................................................... 12 Validez concurrente ......................................................................................................... 12 Desempeño No Supervisores .......................................................................................... 13 Desempeño Supervisores................................................................................................. 14 Relación entre el rol supervisorio y las dimensiones ................................................... 16 Correlaciones significativas de mayor relevancia ..................................................... 17 Parte III. Administración, puntuación e interpretación ...................................................20 Administración .....................................................................................................................20 Administración presencial ............................................................................................... 20 Administración online ....................................................................................................... 20 Puntuación ...........................................................................................................................21 Categorías interpretativas ............................................................................................... 22 Deseabilidad social........................................................................................................... 22 Perfiles .................................................................................................................................. 24 Consideraciones de importancia a la hora de la interpretación ............................26 Sobre el buen uso de estos resultados ......................................................................... 26 3 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Sobre la preparación profesional de los usuarios de esta información ................ 26 Sobre la confidencialidad de la información contenida los informes .................. 27 Parte IV. Dimensiones del inventario...................................................................................28 Apertura a la crítica ...........................................................................................................28 Apertura a la experiencia .................................................................................................30 Asertividad ............................................................................................................................32 Autoconfianza .....................................................................................................................34 Ecuanimidad ........................................................................................................................36 Energía ...................................................................................................................................38 Expresividad..........................................................................................................................40 Flexibilidad ............................................................................................................................42 Inquisitividad .........................................................................................................................44 Orientación al cierre...........................................................................................................46 Orientación al detalle ........................................................................................................48 Orientación al liderazgo ....................................................................................................51 Prudencia..............................................................................................................................53 Sensibilidad social ...............................................................................................................56 Sociabilidad..........................................................................................................................58 Subordinación ......................................................................................................................60 Honestidad ...........................................................................................................................62 Impresión positiva................................................................................................................64 Anexo 1. Página de instrucciones ......................................................................................66 Anexo 2. Página de preguntas y hoja de respuestas ....................................................67 Anexo 3. Algunos comentarios a la hora de planificar la entrevista .........................68 Anexo 4. Algunos comentarios a la hora de la verificación de referencias ............70 Anexo 5. Algunos comentarios a la hora de presentar sugerencias al supervisor ..72 Anexo 6. Algunos comentarios a la hora de trabajar con las recomendaciones para desarrollo ........................................................................................................................74 Anexo 7. Material adicional: “La entrevista enfocada en la honestidad” ...............76 Anexo 8. Formato ejemplo para registrar preguntas para la entrevista (formato metodología STAR) .................................................................................................................78 Anexo 9. Guía para verificación de referencias (Metodología SMART) ...................79 4 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Bienvenida Bienvenido a Softmetrics. ¡Estamos muy contentos de que te hayas unido a nosotros! En este manual, le presentaremos algunas informaciones complementarias para la mejor comprensión y provecho de las escalas que pertenecen a la última versión de nuestro Inventario de Personalidad. Este manual fue desarrollado para los usuarios de nuestra plataforma de evaluaciones para selección de personal. El sistema ofrece contiene manuales de uso accesibles dentro de la misma. Este en cambio, se ofrece para la fase posterior a la administración de las pruebas y una vez obtenidos los reportes. Este manual ofrece información de utilidad para la interpretación de los resultados, orientar las acciones siguientes de exploración o gestión. Además de información relativa al desarrollo y propiedades psicométricas se ofrece la siguiente información para cada escala: 1. Definiciones 2. Comportamientos probables puntajes bajos 3. Comportamientos probables puntajes altos 4. Preguntas de entrevista sugeridas 5. Sugerencias para chequeo de referencias 6. Sugerencias al supervisor 7. Recomendaciones (sugerencias breves para desarrollo) Al final se ofrecen formatos y guiones genéricos para el mejor uso de la información que se ofrece para cada escala. 5 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Introducción El Inventario de Personalidad (IP) en todas sus variantes es un inventario de personalidad desarrollado en el 2007 y actualizado recientemente (2015) por Softmetrics®. El IP fue diseñado para comprender los patrones actitudinales y de hábitos de las personas en su entorno laboral. Es especialmente pertinente cuando existe poca experiencia por parte del candidato evaluado en posiciones similares a la cual opta. En esos casos la incertidumbre en el modo apropiado para responder ante las situaciones para las cuales se dispone de poca información sobre cuál es la respuesta apropiada y existe poca supervisión directa y continua. El IP está basado en varios constructos psicológicos estudiados en publicaciones arbitradas en psicología. Está especialmente diseñado para ser administrado bajo condiciones donde hay alta motivación de ofrecer una buena impresión por parte del candidato. Está enfocado en el apoyo a decisiones en el ámbito de la gestión humana en procesos de selección, promoción, orientación de carrera y desarrollo. El IP es un instrumento de fácil administración y está asociado estadísticamente a medidas objetivas de desempeño ofrecidas por los supervisores. Desde su introducción en 2007 este instrumento ha sido empleado en entornos organizacionales por su facilidad de administración y por su capacidad para reflejar el comportamiento en los entornos laborales. La administración y generación de reportes puede ser coordinada por personal con una formación básica en el manejo de instrumentos psicológicos. Contratando las licencias de Softmetrics, consultando el video tutorial, el manual del sistema, comprando o imprimiendo las tarjetas de apoyo y, no por dejar de último menos importante, siguiendo las consideraciones éticas y prácticas que se encuentran en este manual y en los reportes en la sección de advertencias. 6 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Tabla 1. Bondades y limitaciones del Inventario de Personalidad en todas sus versiones Bondades • • • • • • 7 Limitaciones El IP es un instrumento autodescriptivo confiable. Un número alto de supervisores con suficiente tiempo trabajando con las personas evaluadas coincide con las interpretaciones asociadas a los puntajes obtenidos por medio de las respuestas del candidato al inventario autodescriptivo (IP). Precisión de un 90% en base a clasificación de alto, medio y bajo desempeño. El IP ofrece una descripción completa en términos sencillos sobre las características de la persona evaluada en términos de su interacción con el medio social y laboral y su probable desempeño en el mismo. El IP es un instrumento rápido y fácil de emplear dentro de una batería de evaluaciones. Se recomienda emplear junto a evaluaciones de habilidades y motivación. El IP ofrece una visión integral de la persona incluso fuera de su ámbito laboral. Los resultados del IP ofrecen una base para un plan de mejora para las competencias profesionales a partir de una comprensión nada superficial de la persona y su personalidad. • • • • Como todo instrumento autodescriptivo algunas escalas del IP pueden ser sujetas a efectos de deseabilidad social. Los resultados del IP deben ser tratados como probables patrones de comportamiento de la persona evaluada, no como hechos infalibles. Se recomienda solicitar confirmación por parte de evaluado y supervisor con respecto a los resultados antes de diseñar planes de acción como parte de la dinámica de retroalimentación. Complementar la información con evaluaciones 360 en los contextos de desarrollo de carrera puede resultar muy enriquecedor. Los resultados del IP no deben ser considerados de manera aislada, en su lugar, los resultados deben ser interpretados en conjunto a otras fuentes de información, tales como entrevistas, desempeño y ejercicios de muestras de trabajo para obtener una visión completa de las capacidades de la persona evaluada. Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Parte I. Usos y aplicaciones Uso El IP fue diseñado para ser administrado en adultos con un nivel de comprensión lectora de educación media en la tercera etapa (14 años en el sistema educativo venezolano y latinoamericano). Ha sido administrado ampliamente en más de 20.000 candidatos a posiciones en organizaciones privadas dentro del sector bancario, financiero, farmacéutico, cría de aves, alimentos, retail, ingeniería, de importaciones, educativo superior entre otros. Se ha administrado en sus diferentes versiones a personal operario medianamente y altamente calificado, personal perteneciente a fuerzas de ventas, técnicos profesionales, coordinadores, personal supervisorio y gerencial. Originalmente focalizado para ser empleado en procesos de selección de personal. También ha sido empleado para acompañar procesos de retroalimentación, desarrollo, sucesión, formación y coaching. Se ha empleado con mucho éxito en procesos de evaluación junto a estudios de caso, entrevistas basadas en eventos conductuales para formar de assessment centers. Aún no ha sido probado en contextos clínicos y escolares. Aplicaciones Selección de personal En el ámbito organizacional el uso más extendido y más reconocido es la orientación para la preparación de las entrevistas a candidatos de cara a los procesos de selección de personal con candidatos externos. En especial en Venezuela, donde existe prohibición de realizar verificaciones de referencias adicionales. En este contexto ha demostrado ser un predictor de estafa en organizaciones bancarias en especial agencias y posiciones de cajero (que maneja efectivo), los estadísticos no están disponibles en este ejemplar por impedimentos asociados a la legislación venezolana. Ha demostrado especial utilidad en procesos masivos de selección. Probando su potencia a la hora de clasificar o priorizar los candidatos. Esto con fines de optimizar el uso del tiempo del personal que lleva a cabo el proceso de evaluaciones y lograr mayor dedicación a evaluar los candidatos que tienen mayores probabilidades de encajar con el perfil deseado. 8 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Desarrollo de personal Otro uso frecuente muy reconocido es emplear los reportes ejecutivos o gerenciales para ofrecer retroalimentación, e identificar actitudes que potencian la presencia de comportamientos asociados a alto desempeño. Por otro lado, el IP más recientemente se ha empleado para estimar la probabilidad o fuerza de la presencia de actitudes y hábitos asociados al aprendizaje intensivo (Potencial). Entrenamiento Un uso particularmente interesante y de más reciente uso, es la retroalimentación bajo contextos de entrenamiento. Coaching Un uso experimental actual es la retroalimentación para orientación profesional, es particularmente útil en este contexto para identificar actitudes y hábitos que potencien y/o frenen el desarrollo de competencias de liderazgo y supervisión. 9 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Parte II. Confiabilidad y Validez Confiabilidad Todo instrumento de evaluación psicológica debe ser confiable, es decir, las puntuaciones que éste arroje deben ser reproducibles y significativos en el tiempo, siempre y cuando se administre bajo condiciones similares. el IP no fue la excepción de esta regla. Es importante declarar que, para que el instrumento se considere confiable, éste debe medir con exactitud el constructo. Para estimar la confiabilidad del IP se recurrió al coeficiente Alpha de Cronbach, el cual fue calculado por cada una de las dimensiones que conforman este instrumento. Este coeficiente evalúa la consistencia interna de una escala, es decir, el grado de correlación entre los ítems que componen cada escala del IP. Las consistencias internas de las escalas, que conforman el IP, fueron favorables, ubicándose dentro de un rango de ,60 y ,84, tal como se puede visualizar en la Tabla 5. Estos coeficientes indican que, la mayor parte de las escalas del IP contienen ítems homogéneos, dicho de otro modo, éstos miden un mismo constructo. Tabla 2. Consistencia Interna de las dimensiones del IP α Dimensiones Apertura a la crítica Apertura a la experiencia Asertividad Autoconfianza Confianza en otros Impresión positiva Ecuanimidad Energía Expresividad Flexibilidad Inquisitividad Meticulosidad Orientación al cierre Orientación al liderazgo Prudencia Sensibilidad social Sociabilidad Subordinación 0,77 0,60 0,72 0,70 0,84 0,68 0,73 0,77 0,70 0,60 0,60 0,73 0,75 0,67 0,63 0,72 0,75 0,68 Nota: Muestra Estudio Predictivo. Muestra de adultos candidatos a contratación en empresas privadas. Rango de Edad (18 – 67 años) (N=158) 10 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 En síntesis, el IP es un instrumento de evaluación psicológica confiable, el cual garantiza la reproducibilidad de los puntajes, siempre y cuando se administre de manera apropiada, respetando los estándares que este manual contempla. Validez Es necesario que todo instrumento de evaluación psicológica aluda al contenido de la variable que se pretende evaluar o medir. Para que el IP cumpliera con dicha condición, se evaluó su validez, la cual hace referencia al grado en que una escala mide lo que pretende medir. Dicho de otra manera, se pretende demostrar el grado de concordancia entre las puntuaciones de cada una de las escalas que conforman el IP y la variable que se cree que éstas están midiendo o evaluando. Tabla 3. Intercorrelaciones de las dimensiones del IP PR PR 1 EC S SU AS CO IN AE EN EX FL DS AC OL OD OC SS AC ** EC ,388 1 * S ,014 ,190 SU -,032 ,318 AS ,285 ** ,386 ** ** ** 1 ,189 * 1 ,121 ,360 ** ** 1 ** ** CO ,299 ,409 ,072 ,270 ,485 1 IN ,153 -,124 ,129 -,082 ,047 -,088 AE -,017 ,256 EN ,407 ** ,357 ** ** ,074 ,582 ,150 EX -,022 ,156 ,585 * FL ,190 ,404 DS ,425 AC ,224 ** ** OL ,135 OD ,037 OC ,384 ** ,358 ,269 ** ** ** ** ,529 * ** ** ,055 ,214 ,055 ,053 ,207 ** ,040 SS ,035 -,018 ,299 ** ,391 ,151 ,285 ,195 ,091 ,367 ,170 ** * ** ,240 ** ,145 ,495 ,104 ,266 ** ** ,402 ** ** ** ,320 ,321 ** ** 1 -,061 1 ,066 ,156 ,009 ,207 ,614 ,275 ,319 ** ** ** ** ** ,099 ,193 * -,166 ,419 ,167 * ** ,282 ,060 ,651 ,061 ,224 * 1 ** ** ,269 ** * ** ** ** 1 ,058 1 ,127 ,267 ,460 ** ** ,326 ** ** 1 ,267 ** 1 ** ** ,102 ,243 ,159 ,224 ,206 ,229 ,507 ,148 ,118 ,483 ,010 -,066 -,110 ,027 -,054 -,103 ,022 -,079 -,070 ,078 ,041 ,254 ** ,073 ,166 * ,128 ,273 -,079 ,247 ** ** ,079 ,495 ** * ,052 -,010 ,157 ,456 ** ,134 ,444 ** ,234 -,048 ,119 ,304 ** ** 1 ,026 ,249 ,264 ** ** 1 ,025 1 ,001 ,078 1 ** ,251 1 ,077 ,034 Nota: PR=Prudencia; EC=Ecuanimidad; S=Sociabilidad; SU=Subordinación; AS= Asertividad; CO=Confianza en Otros; IN=Curiosidad/Inquisitividad; AE=Apertura a la crítica; EN=Energía; EX=Expresividad; FL=Flexibilidad; DS=Deseabilidad social; AC=Autoconfianza; OL=Orientación al Liderazgo; OD=Orientación al detalle; OC=Orientación al Cierre; SS=Sensibilidad Social; AC=Apertura a la crítica AC ,262 11 ** ,408 ** ,065 ,320 ** ,578 ** ,593 ** -,098 ,382 ** ,387 ** ,083 ,648 ** ,366 ** ,354 ** ,189 * Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Validez de contenido Para el desarrollo de cada escala se propuso un set de items basados en indicadores conductuales propuestos por la teoría, otros instrumentos de similar contenido y por psicólogos con experiencia en el desarrollo de instrumentos en el ámbito organizacional. Posteriormente se hizo una consulta a expertos para evaluar: (a) pertinencia de contenidos, (b) Redacción, (c) Deseabilidad social. Los jueces recibieron la instrucción de proponer ítems alternativos cuando el propuesto no cumpliera con dichos requisitos. Los ítems considerados no pertinentes fueron descartados en cada caso y las propuestas de mejora adoptadas si ello se consideraba pertinente. Validez concurrente Con la finalidad de obtener información independiente relacionada al desempeño que respalde la interpretación del inventario, se llevó a cabo un estudio en una empresa importadora de licores. Este estudio tuvo como objetivo principal: Conocer las correlaciones entre los resultados del instrumento en cada uno de los factores evaluados por el instrumento IP 18 (autorreporte) y las calificaciones de los supervisores en base a los estándares corporativos de desempeño y potencial de desarrollo (evaluación de desempeño y potencial). Para ello se invitó a responder de manera concurrente: • 178 invitaciones a responder el Inventario IP18 a la totalidad de los empleados. • 178 Invitaciones a responder el Cuestionario de estándares de desempeño y potencial a sus respectivos supervisores. Se descartaron los casos en los cuales el evaluado completó el cuestionario pero su supervisor no respondió y de manera similar se descartaron los casos en los cuales el supervisor respondió el Cuestionario y el evaluado no completó el autorreporte. Una vez ensamblada la base de datos se procedió a realizar correlaciones entre los factores del Inventario de personalidad y los descriptores del cuestionario de desempeño. Se llevaron a cabo varios análisis de asociación bajo métodos paramétricos como no paramétricos entre las escalas del IP con indicadores conductuales de 12 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 evaluaciones de desempeño levantadas a partir de las evaluaciones de los supervisores de la población estudiada. Estos análisis se hicieron con el propósito de determinar algunos índices de validez concurrente y discriminante. Este apartado recoge los resultados obtenidos por la prueba Análisis de la Varianza (ANOVA) de un factor, la cual se utilizó para determinar si los grupos de trabajadores, supervisores y no supervisores, difieren en su desempeño en función de sus competencias. Para detalles de evaluación de supuestos estadísticos de los análisis escribirnos y solicitar dicha información. Desempeño No Supervisores Al cumplirse los supuestos de homocedasticidad y normalidad, se recurrió a la prueba ANOVA de un factor, la cual fue aplicada a los datos obtenidos por nivel de desempeño. Como puede notarse en la Tabla 3, se obtuvo, F(2, 107) = 209.657, p<.001, este resultado indica que existen diferencias estadísticamente significativas entre los grupos en función de su desempeño, empleando un nivel de confianza de 95%. Tabla 4. ANOVA de un factor para el grupo de no supervisores Suma de gl Media cuadrados F Sig. cuadrática Inter-grupos 16903,504 2 8451,752 Intra-grupos 4313,414 107 40,312 209,657 ,000 Total 21216,918 109 Nota: empleando un nivel de significación igual a .05 Al arrojar, la prueba ANOVA de un factor, un resultado significativo, se recurrió a pruebas posteriores, específicamente a la prueba HSD de Tukey, con el propósito de determinar en cuál de los grupos hubo diferencias. Como se puede apreciar en la Tabla 4, se realizaron comparaciones múltiples entre los grupos, hallando en todos los casos diferencias significativas, o sea, todos los niveles de desempeño difieren entre sí, por consiguiente, afectan de manera desigual a cada grupo de trabajadores de acuerdo con el nivel de competencias que posea. Estos resultados se analizaron con un nivel de confianza o seguridad de 95%. Tabla 5. Resultados de la prueba HSD de Tukey para los grupos de trabajadores no supervisores 13 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 (I) Desempeño (J) Desempeño Diferencia de Error típico Sig. Intervalo de confianza al 95% medias (I-J) Bajo Promedio Superior Límite inferior Límite superior Promedio -18,69337* 1,79695 ,000 -22,9643 -14,4224 Superior -35,37468* 1,80213 ,000 -39,6579 -31,0914 Bajo 18,69337* 1,79695 ,000 14,4224 22,9643 Superior -16,68131* 1,31684 ,000 -19,8111 -13,5515 Bajo 35,37468* 1,80213 ,000 31,0914 39,6579 Promedio 16,68131* 1,31684 ,000 13,5515 19,8111 Nota: La diferencia de medias es significativa al nivel 0.05. Desempeño Supervisores Al cumplirse los supuestos de homocedasticidad y normalidad, se acudió a la prueba ANOVA de un factor, la cual fue administrada a los datos obtenidos por nivel de desempeño. Como puede observarse en la Tabla 7, se obtuvo, F(2, 52) = 16.830, p<.001, este resultado revela que existen diferencias estadísticamente significativas entre las competencias de los grupos de acuerdo con el desempeño de cada uno, empleando un nivel de confianza de 95%. Tabla 6. ANOVA de un factor para el grupo de supervisores Suma de gl Media cuadrados F Sig. cuadrática Inter-grupos 2889,613 2 1444,806 Intra-grupos 4464,133 52 85,849 16,830 ,000 Total 7353,745 54 Nota: empleando un nivel de significación igual a .05 Así como el caso anterior de los no supervisores, la prueba ANOVA de un factor arrojó un resultado significativo, por lo tanto, se apeló a pruebas posteriores, concretamente a la prueba HSD de Tukey, con el propósito de determinar en cuál de los grupos hubo diferencias. Tal como se puede observar en la Tabla 8, se efectuaron comparaciones múltiples entre los grupos, encontrando en todos los casos diferencias significativas, o sea, todos los niveles de desempeño difieren entre sí, o sea, influyen de manera diferencial en las competencias de los grupos, con un nivel de seguridad de 95%. 14 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Tabla 7. Resultados de la prueba HSD de Tukey para los grupos de trabajadores supervisores. (I) Desempeño (J) Diferencia Desempeño de medias (I- Error típico Sig. Intervalo de confianza al 95% Límite inferior Límite superior J) Bajo Promedio Superior Promedio -34,112* 6,684 ,000 -50,24 -17,99 Superior -19,500* 8,024 ,048 -38,86 -,14 Bajo 34,112* 6,684 ,000 17,99 50,24 Superior 14,612* 4,818 ,010 2,99 26,24 Bajo 19,500* 8,024 ,048 ,14 38,86 Promedio -14,612* 4,818 ,010 -26,24 -2,99 Nota: La diferencia de medias es significativa al nivel .05. A raíz de los resultados obtenidos, se determinó que, las competencias evaluadas a través de la metodología de mapeo de competencias-personalidad a través del Inventario IP permite obtener una clasificación con alta correspondencia con la clasificación de los supervisores del personal. Esta relación o correspondencia obtenida por medio de pruebas independientes el desempeño de los trabajadores, ya sean supervisores o no. Es decir, un trabajador que sobresale en los puntajes de evaluación de personalidad tenderá a mostrar un alto desempeño en la organización de la cual forma parte. Y de la misma manera, un trabajador con precarias competencias tenderá a mostrar un bajo desempeño. Los resultados se encuentran en el Anexo X, apreciando los mismos, encontramos que, las correlaciones significativas poseen índices iguales o inferiores a ,340, destacando que hubo más correlaciones significativas, dando a conocer que existe relación, empleando un nivel de confianza de 95%, entre las dimensiones del IP y los indicadores conductuales propuestos. Las correlaciones significativas obtenidas tienen un índice de relación bajo, traduciéndose en que el grado en que se asocian las variables es débil. Se cuenta con el caso de la dimensión Asertividad y el indicador conductual “Lidera a otros”, el cual posee el índice de correlación más elevado, no obstante, sigue siendo bajo. Para este caso se obtuvo r=,34, p<,05 lo que da a entender que, una persona asertiva puede liderar a otros trabajadores, sin embargo, con un índice de correlación débil, da a entender que, este tipo de situación no puede ser del todo 15 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 generalizada, es decir, no siempre una persona asertiva puede liderar a otros, por consiguiente, esta situación es aplicable al resto de las correlaciones realizadas en este estudio. Relación entre el rol supervisorio y las dimensiones Se administró la prueba t de Student para muestras independientes con el propósito de determinar la existencia o no de diferencias estadísticamente significativas entre las medias de cada dimensión de acuerdo al rol. El análisis de los resultados partió de las siguientes hipótesis, empleando un nivel de confianza de 95%: H0= No existen diferencias estadísticamente significativas entre las medias de la dimensión de acuerdo al rol. H1= Existen diferencias estadísticamente significativas entre las medias de la dimensión de acuerdo al rol. Los resultados al correr dicha prueba se hallan en la tabla X, encontrando, con un nivel de confianza de 95%, diferencias estadísticamente significativas en dimensiones como: Apertura a la crítica, Apertura a la crítica, Confianza en otros, Flexibilidad, y Orientación a detalles. Tabla 8. Prueba t de Student para muestras independientes por dimensión Prueba T para la igualdad de medias Apertura a la crítica * Apertura a la crítica * Asertividad Autoconfianza Confianza en otros * Deseabilidad social Ecuanimidad Energía Expresividad Flexibilidad * Curiosidad/Inquisitividad Meticulosidad ** Orientación al cierre Orientación al liderazgo Prudencia Sensibilidad Social 16 t gl Sig. (bilateral) Diferencia de medias -2,80 -2,02 -1,38 -0,46 -2,40 -0,47 -1,17 -1,31 -0,48 -3,08 1,37 4,70 -0,49 -0,66 0,54 -0,54 156 156 156 156 156 156 156 156 156 156 156 156 156 156 156 156 0,01 0,05 0,17 0,65 0,02 0,64 0,25 0,19 0,64 0,00 0,17 0,00 0,62 0,51 0,59 0,59 -0,93 -0,73 -0,52 -0,15 -1,02 -0,21 -0,41 -0,53 -0,22 -0,87 0,41 1,79 -0,22 -0,19 0,20 -0,17 95% Intervalo de Error típ. de confianza para la diferencia la diferencia Inferior Superior 0,33 0,36 0,38 0,32 0,42 0,46 0,35 0,40 0,46 0,28 0,30 0,38 0,45 0,29 0,37 0,32 -1,59 -1,45 -1,26 -0,78 -1,86 -1,12 -1,11 -1,33 -1,12 -1,43 -0,18 1,04 -1,12 -0,76 -0,53 -0,80 -0,27 -0,01 0,22 0,49 -0,18 0,69 0,29 0,27 0,68 -0,31 0,99 2,54 0,67 0,38 0,93 0,46 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Sociabilidad -0,81 156 0,42 -0,33 0,41 Subordinación -0,56 156 0,57 -0,19 0,34 • Supervisores puntúan más alto / ** No supervisores puntúan más alto -1,15 -0,87 0,48 0,48 Dando a conocer que las personas que supervisan a trabajadores puntúan diferente, en dichas dimensiones, en comparación con aquellas que no supervisan. Específicamente, en lo que respecta a Confianza en otros, los que fungen como supervisores, tienden a confiar más en otros empleados. En lo que a Apertura a la crítica refiere, el rol desempeña un papel significativo, ya que los que supervisan son más tolerantes en el momento de recibir una crítica que aquellos que no son supervisores. En la dimensión Apertura a la crítica, se halló, igualmente, que los supervisores son más dinámicos que los no supervisores. En Flexibilidad, se encontró que las personas que supervisan a empleados son más flexibles que aquellas que no lo hacen. En lo que a Meticulosidad refiere, las personas que no supervisan a otros empleados están más orientados al detalle, procuran a prestar atención a las tareas que llevan a cabo en su entorno laboral, en contraste, aquellas que supervisan a otros empleados, están menos orientadas al detalle. En síntesis, no se hallaron diferencias estadísticamente significativas en cuanto al rol en el resto de las variables. Es decir, tanto supervisores como no supervisores tienden a poseer los mismos niveles. Correlaciones significativas de mayor relevancia A continuación se ofrecen los descriptores de desempeño para los cuales se encontró la correlación de mayor relevancia para cada dimensión del inventario (entre los significativos). No se ofrece la información de todos los indicadores evaluados, por pertenecer al modelo de competencias de la empresa en la cual se realizó el estudio. • 17 Con respecto a la Apertura a la crítica, se encontraron 14 correlaciones significativas. El comportamiento con el cual correlaciona de mayor relevancia es "Analiza su propia conducta y esto le facilita el desarrollo de la conciencia de sí mismo". Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 18 • Con respecto a Asertividad, se encontraron 10 correlaciones significativas. El comportamiento con el cual correlaciona de mayor relevancia es "Usa la persuasión para inspirar a otros". • Con respecto a Autonomía, se encontraron 9 correlaciones significativas. El comportamiento con el cual correlaciona de mayor relevancia es "Lidera a otros". • Con respecto a Confianza en Otros, se encontraron 12 correlaciones significativas. El comportamiento con el cual correlaciona de mayor relevancia es "Confía y empodera a otros". • Con respecto a Autoconfianza, se encontraron 3 correlaciones significativas. El comportamiento con el cual correlaciona de mayor relevancia es "Busca entender las diferentes necesidades de otros". • Con respecto a Expresividad, se encontraron 8 correlaciones significativas. El comportamiento con el cual correlaciona de mayor relevancia es "Expresa su opinión personal con libertad.". • Con respecto a Apertura a la experiencia, se encontraron 11 correlaciones significativas. El comportamiento con el cual correlaciona de mayor relevancia es "Disfruta estar ocupado y expuesto a nuevas experiencias.". • Con respecto a Ecuanimidad, se encontraron 13 correlaciones significativas. El comportamiento con el cual correlaciona de mayor relevancia es "Analiza su propia conducta y esto le facilita el desarrollo de la conciencia de sí mismo". • Con respecto a Energía, se encontraron 3 correlaciones significativas. El comportamiento con el cual correlaciona de mayor relevancia es "Identifica soluciones a los problemas cuando está en acción.". • Con respecto a Sociabilidad, se encontraron 2 correlaciones significativas. El comportamiento con el cual correlaciona de mayor relevancia es "Disfruta compartir tiempo con otras personas.". • Con respecto a Flexibilidad, se encontraron 9 correlaciones significativas. El comportamiento con el cual correlaciona de mayor relevancia es "Identifica soluciones a los problemas cuando está en acción.". • Con respecto a Liderazgo, se encontraron 6 correlaciones significativas. El comportamiento con el cual correlaciona de mayor relevancia es "Lidera a otros". • Con respecto a Orientación al cierre, se encontraron 7 correlaciones significativas. El comportamiento con el cual correlaciona de mayor relevancia es "Establece como prioridad completar las tareas dentro de los plazos acordados". • Con respecto a Prudencia, se encontraron 6 correlaciones significativas. El comportamiento con el cual correlaciona de mayor relevancia es "Demuestra compromiso para alcanzar un desempeño de buena calidad". • Con respecto a Sensibilidad Social, se encontraron 4 correlaciones significativas. El comportamiento con el cual correlaciona de mayor relevancia es "Se muestra motivado a progresar en su carrera". Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 19 • Con respecto a Orientación a los detalles, se encontraron 4 correlaciones significativas. El comportamiento con el cual correlaciona de mayor relevancia es "Establece como prioridad completar las tareas dentro de los plazos acordados". • Con respecto a la variable Inquisitividad, no se encontraron correlaciones significativas con los descriptores evaluados. Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Parte III. Administración, puntuación e interpretación Administración El instrumento puede ser administrado por dos vías: lápiz y papel o por medio del sistema en línea de evaluación Softmetrics ®. El sistema presenta los planteamientos de todas las dimensiones mezcladas en orden aleatorio preestablecido, el cual se mantiene en los formatos diagramados y formularios electrónicos. Administración presencial El IP puede ser administrado de manera presencial, sea por medio de formato impreso o por medio de un computador; o bien sea provisto en grupo o individualmente. El mismo debe ser facilitado en un ambiente cómodo y tranquillo en condiciones que faciliten la concentración en la actividad. Esto incluye adecuada iluminación, temperatura, sillas y mesas acordes a los participantes. Adicionalmente debe tenerse en cuenta las siguientes recomendaciones. • • • • En primer lugar, se ofrece la advertencia de la posibilidad de anulación de la prueba en caso de ser detectada la intención de ofrecer una impresión distorsionada. Esta práctica es cónsona con la metodología “The bogus pipeline technique”. Se le indica a los evaluados en las instrucciones de responder de manera individual. Si tienen preguntas se le sugiere al administrador responderlas para dejar clara cualquier duda. Se le sugiere a los evaluados en caso de estar indecisos entre la alternativa verdadero o falso ofrecer la respuesta que mejor le describa, aunque ello no sea totalmente preciso. Adicionalmente, se indica la importancia de responder a todas las preguntas, señalando el carácter de Verdadero o Falso para cada planteamiento ofrecido. Se informa en consecuencia que la prueba será anulada si existe alguna pregunta o planteamiento sin responder (esto aplica solo para el caso de responder por medio de lápiz y papel). Administración online En la administración online, el sistema en línea impide el avance o finalización si se deja alguna pregunta sin ofrecer alguna alternativa elegida. El manual de usuario del sistema ofrece indicaciones sobre la manera de proceder. 20 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Puntuación Tabla 9. Media y Desviación estándar por dimensión Dimensiones Media Desviación Apertura a la crítica Apertura a la crítica Asertividad Autoconfianza Confianza en otros Impresión positiva Ecuanimidad Energía Expresividad Flexibilidad Curiosidad/Inquisitividad Meticulosidad Orientación al cierre Orientación al liderazgo Prudencia Sensibilidad Social Sociabilidad Subordinación 5,89 7,76 9,55 10,3 7,37 9,09 3,36 3,85 7,26 5,05 8,86 6,61 6,27 5,07 7,49 4,68 10,7 7,55 0,16 0,18 0,18 0,15 0,21 0,22 0,17 0,2 0,22 0,14 0,14 0,2 0,22 0,14 0,18 0,15 0,2 0,16 Nota: Muestra Estudio Predictivo. Muestra de adultos candidatos a contratación en empresas privadas. Rango de Edad (18 - 67años) (N=568) Los resultados obtenidos a partir del IP son puntajes percentilares, los cuales hemos considerado más convenientes por dos motivos: (a) por ser más efectivos en algunas escalas ligeramente asimétricas y (b) más amigables para la interpretación por parte de personal con poco conocimiento sobre normas y puntajes transformados en evaluación psicológica. Los puntajes percentiles se calculan para cada una de las dimensiones que constituyen el IP. La razón por la cual se establecieron normas, fue para que las puntuaciones obtuvieran significado, ya que por sí mismas, tienen poco significado, la adquisición del mismo ocurre al contrastar el puntaje individual con un grupo de referencia o normativo, o sea, puntuaciones conseguidas por personas en el mismo instrumento de evaluación psicológica (Brown, 1980). Los puntajes percentilares calculados por puntaje bruto se hallan en la Tabla 3. 21 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Nota: AS= Asertividad; SU=Subordinación; DS=Deseabilidad Social; CO=Confianza en Otros; AU=Autoconfianza; AE=Apertura a la crítica; EX=Expresividad; FL=Flexibilidad; OL=Orientación al Liderazgo; OD=Orientación al detalle; OC=Orientación al Cierre; IN=Inquisitividad; EC=Ecuanimidad; AC= Apertura a la crítica; PR=Prudencia; EN=Energía; SS=Sensibilidad Social; S=Sociabilidad. Tabla 10. Tabla de conversión de puntajes por dimensión. Puntaje Bruto AS SU DS CO AU 2 0 1 1 0 0 5 - 2 - 2 1 7 - 1 3 2 4 2 9 - 4 4 7 5 12 1 5 6 14 9 16 6 8 23 15 7 12 32 8 19 9 31 10 48 11 71 12 92 0 DI EX FL OL OD OC EC AC PR SS 0 S 5 1 0 4 3 3 2 3 0 17 2 - 16 4 3 7 7 6 7 - 33 6 2 30 11 2 8 14 15 11 14 - 47 13 5 41 22 1 5 13 24 27 18 23 - 59 20 9 50 37 3 2 13 22 44 42 27 35 2 72 28 13 64 52 4 22 4 23 35 69 63 35 46 8 86 41 23 75 67 6 23 33 8 36 47 87 87 47 57 16 97 62 39 87 87 10 49 33 47 12 52 57 97 63 67 30 88 52 98 72 44 69 19 68 71 84 78 49 70 21 92 58 91 34 83 83 97 92 68 89 32 72 55 93 91 100 88 98 46 85 83 98 96 62 99 83 94 14 99 1 EN 0 13 1 IN 15 97 Categorías interpretativas Abajo a la derecha se muestran las categorías interpretativas de acuerdo a los puntajes percentilares. Estas categorías se informan en la sección de conclusiones de los reportes. Tabla 11. Categorías interpretativas Rango Categoría 1-9 Muy bajo 10 - 19 Bajo 20 - 29 Medio bajo 30 - 39 Promedio bajo 40 - 60 Promedio 61 - 70 Promedio alto 71 - 80 Medio alto 81 - 90 Alto 91 - 99 Muy alto Deseabilidad social El inventario se denomina IP en los formatos impresos y en línea y se ofrecen varios mecanismos para minimizar el impacto de la deseabilidad social: 22 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 1. En primer lugar, cuando se hacen las valoraciones de expertos para la evaluación de la validez de contenidos, uno de los criterios adicionales solicitados evaluar es la “deseabilidad social” con el fin de tomar medidas correctivas dirigidas a minimizar esta propiedad previa a los estudios pilotos sucesivos. 2. Por otro lado, en los estudios pilotos se descartan los ítems con altos índices de endosamiento de altos niveles de asimetría en cualquier sentido. Lo cual tiene el efecto adicional de optimizar los índices de discriminación de los ítems. 3. Adicionalmente, se ofrece la advertencia de la posibilidad de anulación de la prueba en caso de ser detectada la intención de ofrecer una impresión errónea de acuerdo a la metodología “The bogus pipeline technique”. 4. Por último, el instrumento contiene una dimensión denominada Deseabilidad social o Impresión positiva, dependiendo de la versión. Esta escala, funciona como indicador de necesidad del individuo evaluado a quedar bien con el proceso, hacer lo que se supone que se espera que haga, o favorecer en alguna manera a que se obtengan conclusiones favorables de él en el proceso de evaluación. Esto no implica necesariamente distorsión intensionada de las respuestas, ante mayores niveles de Impresión Positiva o deseabilidad social, en especial con puntajes que superan el percentil 75. Es importante aclarar que esta escala es una adaptación realizada en Venezuela abreviada del clásico Marlow-Crowe. 23 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Perfiles El inventario IP fue desarrollado como un diccionario de aspectos de personalidad y comportamientos asociados al alto desempeño en una variedad de perfiles. El inventario en sí es un conjunto completo de 19 dimensiones que están incluidas cada una en función de su relevancia en torno a 6 perfiles base: Call center Operario Administrativo Técnico-Profesional Ventas Supervisorio Gerencial En la tabla 1, se indican los dimensiones que se evalúan en las diferentes versiones del Inventario IP. Tabla 1. Relación de perfiles y dimensiones evaluadas Apertura a la crítica Apertura a la experiencia Asertividad Autoconfianza Confianza en otros Deseabilidad social Ecuanimidad Energía Extroversión Flexibilidad Honestidad Inquisitividad Orientación al cierre Orientación al detalle Orientación al liderazgo Prudencia Sensibilidad social Sociabilidad Subordinación 24 Call Center (Servicio) Operario Administrativo Técnico Profesional Ventas Supervisorio Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Ilustración 1. Gráfico de resultados arrojado por el sistema ❶ ❸ ❷ ❹ ❺ ❻ ❼ ❶ Título de sección de informe de resultados que contiene los gráficos con puntajes de las pruebas respondidas. ❷ Nombre de la prueba o Inventario de personalidad y su versión. ❸ Eje de puntajes obtenidos desde el 1 al 99 (eje muestra desde 0 al 100.). ❹ Nombre de las escalas evaluadas ❺ Rango de puntajes deseados ❻ Puntaje obtenido dentro del rango deseado ❼ Puntaje obtenido fuera del rango deseado, este constituye solo una sugerencia de exploración o acciones adicionales. No debe ser motivo de descarte per se. 25 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Consideraciones de importancia a la hora de la interpretación Para la interpretación y toma de decisiones el IP debe ser administrado por profesionales con experiencia en el uso de tests psicológicos y conducción de entrevistas para selección de personal. Es importante que el personal que se apoye en esta prueba lea y comprenda las advertencias sobre el uso efectivo y ético de esta prueba. Este contenido está contenido en el sistema y en el texto de advertencia de los informes que genera el sistema. Los profesionales que hagan uso de esta herramienta deben tener en todo momento presente la finalidad para la cual esta prueba y sus diferentes variantes de reportes fue diseñada y sus alcances para no desvirtuar su uso y tomar decisiones poco sustentadas o apropiadas. Sobre el buen uso de estos resultados Los resultados reportados en la plataforma deben considerarse solamente como una parte del proceso general de evaluación para el proceso de selección. Para asegurar una toma de decisiones justa y objetiva, es recomendable que dicha información se analice e interprete junto con otros elementos como el cargo (objetivos, responsabilidades), la organización (cultura, clima, entorno, etc.) y el candidato (desempeño, credenciales técnicas, currículum, entrevista, observación, referencias laborales). Sobre la preparación profesional de los usuarios de esta información Dado que estas pruebas están orientadas al uso en contextos industriales y organizacionales y no del ámbito clínico se permite su aplicación e interpretación por todo personal de ciencias de la conducta, debidamente entrenado por Softmetrics. Sin embargo, se recomienda que esto sea bajo la supervisión de un Psicólogo. (ver Código de Ética Federación Venezolana de Psicólogos, Cap.III art. 95). En su defecto se recomienda leer el Manual de Buen Uso de los Tests Psicométricos en contextos organizacionales publicado por la SIOP (https://www.siop.org/) 26 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Sobre la confidencialidad de la información contenida los informes Dada la importancia e implicación de la información contenida en los reportes emitidos en el sistema, recomendamos asegurar el resguardo y confidencialidad de la información contenida en éstos, así como también controlar la generación de copias que se pudiesen dar por reenvío electrónico de este documento a otros interesados. Los informes se producen para el beneficio del cliente y contiene propiedad intelectual de Softmetrics. Softmetrics le permite al cliente reproducir, distribuir, cambiar, y almacenar esta publicación solamente para su uso interno y no para uso comercial. 27 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Parte IV. Dimensiones del inventario Apertura a la crítica Definición Disposición a tomar de buen grado las observaciones y críticas recibidas por otros. Comportamientos probables puntajes bajos - Experimentar incomodidad o malestar ante las observaciones de otras personas. - Desmotivarse o frustrarse ante las críticas recibidas. - Ponerse a la defensiva ante las críticas y opiniones recibidas por parte de otros. Comportamientos probables puntajes altos - Aceptar observaciones de otras personas como oportunidades de crecimiento personal y profesional. - Trazarse objetivos de mejora a partir de las críticas recibidas. - Tomar en cuenta perspectivas ajenas en relación a oportunidades de mejora en su actuación. - Aceptar de buen grado las opiniones y comentarios recibidos por parte de otros. Preguntas de entrevista Pídale al evaluado que describa una situación reciente donde un cliente o superior no haya quedado contento o le haya hecho comentarios sobre errores, defectos o mejoras posibles en su trabajo (preste atención a la intensidad emocional y la elaboración de dicho evento para obtener evidencias de desmotivación o falta de confianza). Si no llegara a dar información sobre este último punto, indague sobre las estrategias que empleaba para enfrentar comentarios no satisfactorios sobre su trabajo. Sugerencias de chequeo de referencias Pregunte a su antiguo supervisor, ¿cómo reaccionaba el evaluado ante observaciones o críticas de los demás? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿Se mostraba sensible? ¿Demostraba falta confianza en sí mismo? ¿se excusaba o se ponía a la defensiva? 28 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Sugerencias al supervisor Puede conversar con el candidato sobre este resultado y validar como se siente cuando recibe alguna observación. Siempre que deba ofrecer retroalimentación al candidato, hágalo con mucho tacto. Cuando deba hacerlo puede probar siguiendo los siguientes pasos: agradecer la intención de la persona (identifique motivos o razones válidas detrás de la conducta), explique las consecuencias (incluyendo como se sintió usted o la persona afectada) y explique qué comportamiento (siendo muy descriptivo y evitando adjetivos) desea observar junto a sus beneficios y pregunte como se sintió. Exprésele lo valioso que puede ser para su carrera recibir información certera y precisa sobre sus oportunidades a mejorar. Recomendaciones (Sugerencias breves para desarrollo) Dentro del modelo de evaluación empleado la Apertura a la crítica implica la disposición a tomar de buen grado las observaciones y críticas recibidas por otros. Esto implica también la aceptación positiva y no sentirse mal ante la retroalimentación correctiva. Esta cualidad es deseable y necesaria para el continuo crecimiento profesional y sobresalir en el proceso continuo de aprender que subyace a todo desarrollo profesional o personal. Es una variable considerada en modelos de alto potencial profesional. Tres acciones que puede tomar de manera inmediata cuando se tiene un nivel bajo en Apertura a la crítica podrían ser: - - 29 Hacer un esfuerzo por tomar las críticas como oportunidad de mejora. Trabajar en no tomar nada de manera personal. Si siente ira o molestia cuando alguien quiere hacerle una sugerencia piense que esa persona tiene otras necesidades u opiniones de las cuales puede aprender. Es muy poco probable que la persona lo haga con la intención de molestarle o hacerle algún daño. Reflexionar sobre la idea de que la vida es un constante aprendizaje y pensar que en la medida en la cual busque información que le permita mejorar podrá crecer profesionalmente. Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Apertura a la experiencia Definición Disposición a trabajar en situaciones novedosas, asumir riesgos y realizar tareas poco estructuradas. Comportamientos probables puntajes bajos - Evitación de retos u objetivos de alto riesgo. - Preferir los caminos cortos, seguros o evidentes. - Identificar los elementos de menor valor en un plan de trabajo. - Elegir metas menos complicadas de alcanzar. Comportamientos probables puntajes altos - Establecer planes de trabajo para retos novedosos y ambiciosos. - Traducir necesidades en planes de acción. - Identificar oportunidades en los problemas y circunstancias. - Comprender relaciones menos evidentes. Preguntas de entrevista Pídale al candidato que describa algún proyecto en el cual no se sabía qué acciones tomar para alcanzar un resultado determinado. Pregunte que soluciones propuso y que impacto tuvo en los resultados esperados y a más amplio alcance, cómo describirían sus compañeros o jefes su capacidad para innovar y si se considera vanguardista o se queda corto(a) en algunas áreas. Preste atención a indicadores de originalidad o de pasividad. Sugerencias de chequeo de referencias Bajo: Pregunte a su antiguo supervisor, ¿cómo respondía el evaluado ante situaciones novedosas o en las cuales las soluciones no estaban claras? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿evitaba tomar responsabilidad en esos casos? ¿Pedía más apoyo, datos o estructura que otros subordinados? ¿Entregaba un fragmento de trabajo sin asegurarse de haber cumplido con el objetivo? 30 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Muy Alto: Pregunte a su antiguo supervisor, ¿cómo respondía el evaluado ante situaciones novedosas o en las cuales las soluciones no están claras? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿llegaba a conclusiones sin tener la suficiente información? ¿Suponía demasiados hechos sin corroborarlos? ¿proponía soluciones muy arriesgadas? ¿Ignoraba métodos comprobados en favor de lo novedoso? Sugerencias al supervisor Al inicio evite ofrecerle proyectos o responsabilidades muy alejados de su experiencia anterior. Observe cualquier dificultad o resistencia para afrontar problemas o responsabilidades poco estructuradas. Ofrézcale espacios para conversar sobre posibilidades de acción y medios para informarse mejor sobre alternativas de acción. Incentive su pensamiento independiente. Recomendaciones (Sugerencias breves para desarrollo) Sobre la Apertura a nuevas experiencias es importante aclarar que implica cierta disposición a involucrarse en tareas, pese a haber poca información disponible y no disponer necesariamente de la propia experiencia. Sobre todo cuando las situaciones resultan novedosas o se debe asumir riesgos y exigencias cuyas soluciones no son claras. Esta cualidad es deseable y necesaria para la innovación, la creatividad y el liderazgo a nivel general y para el satisfactorio manejo de las situaciones que requieren cambio. Tres acciones que puede tomar de manera inmediata para mejorar su desempeño si mostró un puntaje bajo en apertura a la experiencia podrían ser: - - - 31 Observar con atención aquello que normalmente no se detiene a mirar. (por ejemplo, documentos o materiales informativos que habitualmente no se detiene a revisar o leer) Atreverse a investigar por su cuenta sobre temas que no ha manejado anteriormente, que están aparentemente ajenos en su área y que pueden conectarse de maneras menos obvias. Comprometerse en nuevos proyectos y actividades que aparentemente salen de su responsabilidad pero se relacionan con la misma de alguna manera Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Asertividad Definición Disposición a expresar abiertamente opiniones y desacuerdos. Comportamientos probables puntajes bajos - Incomodidad al defender sus puntos de vista por miedo o timidez. - Dificultad para expresar opiniones y desacuerdos directamente. - Abstenerse de comunicar sus opiniones o hacerlo solo en situaciones extremas. Comportamientos probables puntajes altos - Disposición para cuestionar abiertamente las reglas cuando lo considera necesario. - Comunicarse con seguridad y defender sus puntos de vista. - Expresar opiniones y desacuerdos oportunamente. Preguntas de entrevista Pídale al evaluado que le comente sobre una situación en la cual un jefe o compañero adoptó una actitud o acciones que pudiera calificar de abusiva. Pregúntele qué hizo y/o dijo a la contraparte y qué resultados obtuvo (trate de atender a señales de mecanismos evasivos o agresivos de solución). Revise con el candidato si esa es una situación reiterada en su trayectoria laboral, qué explicación le atribuye y hasta qué punto asume su cuota de responsabilidad en este tipo de situaciones. Puntajes bajos perfiles supervisorios/gerenciales: Pregunte a su antiguo supervisor, ¿cómo respondía el evaluado ante colaboradores de bajo rendimiento? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿evitaba confrontarlos? ¿Aceptaba muy pronto excusas o justificaciones? Sugerencias al supervisor Estar muy atento a la capacidad del nuevo empleado para negociar lo necesario para garantizarse el poder para la toma de sus propias decisiones. Esforzarse por crear y reforzar un vínculo de confianza con el empleado. Comprometiéndolo con ser sincero para que la comunicación fluya 32 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 garantizando decisiones basadas en información completa y adecuada. Procurar respetar siempre la autonomía necesaria del evaluado. Recomendaciones (Sugerencias breves para desarrollo) Lo primero que tiene que tener presente es que la Asertividad es la capacidad para expresar abiertamente opiniones y desacuerdos. Esta cualidad es una condición que no puede faltar para posibilitar las competencias de: negociación, influir en otros, liderazgo y trabajo en equipo entre otras. Tres acciones o decisiones que puede tomar hoy para mejorar un nivel bajo en Asertividad podrían ser: - 33 Trabajar para vencer el miedo a expresar sus desacuerdos. Procurar actuar en consonancia con sus valores para ganar seguridad Evite tomar decisiones apresuradas por las otras personas. Tómese el tiempo necesario para tomar las decisiones que le puedan afectar. Propóngase mantener sus propias decisiones, pese a la presión de otras personas. Cuidando no caer en la rigidez. Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Autoconfianza Definición Confianza en la propia habilidad para manejar situaciones sociales de manera favorable para sí mismo. Comportamientos probables puntajes bajos - Bajos niveles de confianza y habilidades para influir en las opiniones y acciones de otras personas. - Miedo y resistencia a iniciar interacciones con personas diferentes. Comportamientos probables puntajes altos - Altos niveles de confianza y habilidades para influir en las opiniones y acciones de otras personas. - Apertura y facilidad para iniciar interacciones con personas diferentes. Preguntas de entrevista Pídale al candidato que describa una situación en la cual tuviese un proyecto en el que haya requerido del apoyo de otros. Pregunte qué tipo de apoyo logró de parte de estas personas y cómo lo logró. Pida que describa una situación en la que haya sido eficaz vendiendo una idea o a sí mismo y otra en la que sus dotes de persuasión no hayan resultado. Preste especial atención a señales relacionadas a capacidad o dificultad para imponerse en las dinámicas grupales. Sugerencias de chequeo de referencias Puntajes bajos perfiles supervisorios/gerenciales: Pregunte a su antiguo supervisor, si recuerda una situación en la cual el evaluado haya tenido la oportunidad de trabajar con otras personas en algún proyecto de su propio interés. ¿En qué medida logró obtener el apoyo de las demás personas? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿se mostraba inhibida en los conflictos dejando de defender sus intereses? ¿Mostraba dificultades al llevar a cabo negociaciones con grupos con intereses opuestos? Puntajes bajos en perfiles no supervisorios/gerenciales: Pregunte a su antiguo supervisor, si recuerda una situación en la cual el evaluado haya tenido la oportunidad de trabajar con otras personas en algún proyecto de su propio interés. ¿En qué medida logró obtener el apoyo de las demás personas? 34 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿se preocupaba demasiado por lo que puedan decir los demás?, ¿prefiere ser dirigida? ¿Timidez? ¿Era una persona despreocupada y callada? ¿Se mostraba tímida en los conflictos y no perseveraba? Puntajes altos: Pregunte a su antiguo supervisor, si recuerda una situación en la cual el evaluado haya tenido la oportunidad de trabajar con otras personas en algún proyecto de su propio interés. ¿Cómo califica su efectividad en dicho tipo de actividades? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿dedicaba demasiado tiempo a mantener contacto con las demás personas? ¿Mostraba dificultad para tomar decisiones difíciles o impopulares? ¿Confiaba demasiado en sus habilidades sociales y descuidaba los aspectos técnicos u operativos del trabajo? Sugerencias al supervisor Observe dificultad para trabajar en equipo cuando sus objetivos requieran que su opinión sea tomada en cuenta por otros a la hora de tomar decisiones o alcanzar acuerdos. Al menos antes de conocerle bien, evite asignarle grandes responsabilidades en proyectos con equipos multidisciplinarios, sobre todo si, los mismos tienen un impacto táctico o estratégico. Recomendaciones (Sugerencias breves para desarrollo) Lo primero que tiene que tener presente es que la Autoconfianza incluye la proactividad en las interacciones sociales, percepción de influencia en los comportamientos de los demás y confianza en la propia comprensión de las intenciones de los otros. Esta cualidad favorece el impacto e influencia, el liderazgo carismático y el desarrollo de relaciones de trabajo. Tres acciones que puede tomar de manera inmediata para mejorar sus resultados ante un nivel bajo en Autoconfianza pudieran ser: - - 35 Tomar la iniciativa de acercarse a las personas de manera gradual. Involucrarse en más actividades sociales Desarrollar su capacidad de escucha, aprovecharla para comprender lo que motiva a la gente y usarla para ganar influencia (pregunte a las personas cómo están) Antes de decir algo en una conversación, pregúntese que desea lograr de esa conversación y enfóquese en ello. Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Ecuanimidad Definición Capacidad para aceptar y enfrentar las dificultades con tranquilidad. Comportamientos probables puntajes bajos - Tendencia a culpabilizarse a sí mismo y otros. - Tendencia a manifestar niveles mayores de ansiedad y tristeza. - Dificultad para mantener la tranquilidad ante situaciones de alta presión. Comportamientos probables puntajes altos - Tendencia a mantener la tranquilidad y buen ánimo ante situaciones de alta presión. - Capacidad para mantener el buen ánimo y serenidad en situaciones difíciles. - Tendencia a rendir adecuadamente ante la presión extrema. Preguntas de entrevista Pídale al evaluado que describa una situación no muy reciente que no haya resultado como la esperaba o pese a sus esfuerzos no se desenvolvió exitosamente (preste atención a la intensidad emocional y la elaboración de dicho evento para obtener evidencias de emocionalidad negativa). Si no llegara a dar información sobre este último punto, indague sobre las estrategias que empleaba para enfrentar situaciones difíciles, conflictivas y/o resultados no satisfactorios en el trabajo. Sugerencias de chequeo de referencias Pregunte a su antiguo supervisor, ¿cómo reaccionaba el evaluado en situaciones de presión y en situaciones en las cuales no obtenía los resultados deseados? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿Perdía el control ante eventos sorpresivos? ¿Perdía la confianza en sí mismo? Sugerencias al supervisor Evite, de ser posible, asignar responsabilidades que expongan al candidato a situaciones de alta presión y frustración continua. Observe con detalle la calidad de sus respuestas ante dichas situaciones, observando particularmente la carga emocional de la persona y cualquier dificultad para desvincularse de las 36 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 situaciones y las emociones que involucran. Ofrezca retroalimentación sobre este resultado e indague que pensamientos, sentimientos tiene en situaciones que le generan alta carga emocional. Recomendaciones (Sugerencias breves para desarrollo) Es importante que tenga presente que la Ecuanimidades la capacidad para mantener la emocionalidad positiva, evitando caer en emociones negativas. En su caso sus resultados sugieren que usted manifestó tendencia a preocuparse de manera intensa dificultándosele probablemente mantener el nivel de motivación ideal para un adecuado rendimiento y resistir a las frustraciones y estrés propios de los entornos laborales actuales. En su ausencia se tienen pensamientos recurrentes de los cuales es difícil desprenderse y carga emocional negativa a raíz de eventos negativos ocurridos. Esta cualidad favorece el Manejo de Conflictos, la Tolerancia de la Frustración y el Estrés. Tres acciones que puede tomar de manera inmediata para mejorar su calidad de vida y desempeño cuando se ha obtenido un bajo puntaje en Ecuanimidad son: - 37 Examine su proceso de pensamiento identificando sus pensamientos y recuerdos negativos y recurrentes. Buscar prestar atención a otros elementos ajenos a todos los pensamientos negativos identificados Anotar los pensamientos negativos y hacer un esfuerzo por bajar la frecuencia de sus repeticiones Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Energía Definición Nivel de empuje, tenacidad y perseverancia. Comportamientos probables puntajes bajos - Soportar mal las altas demandas de trabajo. - Bajos niveles de motivación. - Manifestar problemas personales y de salud que en la actualidad le afectan el rendimiento. - Baja capacidad de regeneración. - Desmotivación temporal. Comportamientos probables puntajes altos - Perseverar ante los obstáculos y situaciones de alta demanda en el trabajo. - Altos niveles de motivación. - Disposición a actuar rápidamente frente a oportunidades y retos. - Capacidad para mantener el ánimo y energía a pesar de las circunstancias. Preguntas de entrevista Pídale al evaluado que le describa su ritmo de trabajo en un día típico: hora de inicio, descansos y hora final. Pregúntele luego si en general prefiere dedicarse a un tipo de actividad hasta culminarla o prefiere alternar entre tareas de diferente naturaleza, trabajar mucho tiempo seguido o terminar completa y rápidamente las tareas para pasar a otras diferentes. Indague situaciones en las que ha sido capaz de realizar con efectividad más trabajos en un lapso de tiempo menor que sus compañeros. Sugerencias de chequeo de referencias Puntaje Bajo: Pregunte a su antiguo supervisor, ¿cuán enérgico o motivado se mostraba el evaluado en su día a día? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿se establecía objetivos que representasen desafíos? ¿Mostraba motivación? ¿Parecía estar motivado (o aburrido) en el trabajo? ¿Parecía siempre agotado? ¿Mostraba poco entusiasmo o pocas expectativas con relación a su carrera profesional? 38 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Sugerencias al supervisor Evite asignarle responsabilidades que exijan un esfuerzo mayor a 8 horas de jornadas diarias de trabajo o requieran altos niveles de iniciativa, pues es probable que no pueda ofrecerle tal dedicación sin afectar su salud o calidad de vida. Observe cualquier dificultad en el mantenimiento de sus niveles motivacionales. Busque ofrecer un ambiente lo suficientemente estructurado y eficiente como para dejarle claro siempre cuales son las próximas acciones. Administre de cerca las tareas y objetivos que le asigna para sacar el mayor provecho de esta persona. Incentive el desarrollo de su capacidad de automotivación. Recomendaciones (Sugerencias breves para desarrollo) Lo primero que debe tener presente es que la Energía en esta evaluación se refiere al nivel de empuje y motivación de la persona en el momento de la evaluación. Esto depende de varios factores como motivación, salud y bienestar personal. Esta cualidad es evidenciada por la baja propensión a la fatiga y resistencia a altas demandas de trabajo. Es condición necesaria, deseable o favorecedora para por lo menos la orientación a resultados y la innovación. Tres acciones que puede tomar de manera inmediata para mejorar sus niveles de Energía cuando ha logrado un bajo puntaje en esta dimensión son: - - 39 Evalúe si ha estado expuesto (a) a muchas exigencias mentales, físicas y/o emocionales recientemente . Revise si dispone de mecanismos de automotivación. Si no los tiene, trabaje en ellos para mantenerse comprometido y animado en sus objetivos. Esto es parte importante de su madurez profesional. Pregúntese si tiene muchas preocupaciones últimamente y evalúe como preocuparse está afectando sus niveles de energía y motivación. Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Expresividad Definición Comunicatividad y deseos de recibir atención de otras personas. Comportamientos probables puntajes bajos - Menos comunicación en situaciones grupales. - Preferencia por tareas individuales. - Rechazo de responsabilidades que impliquen alta exposición ante otras personas. - Estilo comunicacional parco y discreto. Comportamientos probables puntajes altos - Mayor comunicación en situaciones grupales. - Disposición y agrado por atender reuniones durante gran parte de la jornada de trabajo. - Disfrutar ser el centro de la atención. - Estilo comunicacional cálido y efusivo. Preguntas de entrevista Pídale al candidato que describa alguna situación en la cual era importante lograr conectar emocionalmente a otras personas con algún objetivo. Pregunte qué hizo en esa situación. Indague qué resultados tuvo en ese caso y en situaciones similares. Preste especial atención a su expresividad o falta de ella. Sugerencias de chequeo de referencias Puntajes bajos perfiles no supervisorios/gerenciales: Pregunte a su antiguo supervisor, ¿cómo se mostraba el evaluado en su interacción cotidiana con otras personas? (Al preguntar puede concentrarse en aquellas interacciones críticas: jefes, clientes, colaboradores). ¿Qué tan cercano era con las personas?, Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: se ¿mostraba distante, frío con las personas? ¿Se notaba tímido con las personas que no conocía? ¿Revelaba poco de sí mismo y podía ser difícil de llegar a conocer? ¿Mostraba dificultad para establecer relaciones y prefería concentrase en los objetivos a cumplir? Puntajes bajos perfiles supervisorios/gerenciales: Pregunte a su antiguo supervisor, si alguna vez tuvo necesidad de realizar una presentación o dirigir una reunión. En caso afirmativo, ¿cómo calificaría el 40 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 desenvolvimiento del evaluado en términos de mantener interesada a la audiencia? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: se cohibía al punto de no lograr alcanzar los objetivos trazados para la reunión o presentación, ¿mostró dificultad para mantener el Apertura a la crítica de la reunión? Puntajes altos : Pregunte a su antiguo supervisor, si recuerda una situación en la cual el evaluado haya tenido la necesidad de trabajar en un equipo para algún proyecto. ¿Cómo fue su desempeño en dicho proceso? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿dedicaba demasiado tiempo a reuniones o conversaciones telefónicas? ¿se preocupaba demasiado por captar la atención de los demás? ¿Mostraba una necesidad desmedida de impresionar, dejando de lado los objetivos? Sugerencias al supervisor Hasta no valorar suficientemente su nivel de madurez en esta cualidad, evite asignarle responsabilidades en las cuales deba trabajar ante grandes grupos y deba ser el foco de atención por muchas horas. Observe tendencia a evitar reuniones o cohibirse en reuniones o en grupos sobre todo grupos grandes. De ocurrir cualquiera de estas cosas, ofrézcale retroalimentación tratando siempre de no hacer juicios de valor y describiendo tanto los beneficios de adecuarse como el impacto en los objetivos individuales y del equipo. Recomendaciones (Sugerencias breves para desarrollo) Disposición a relacionarse espontáneamente con otras personas. Las manifestaciones de la Expresividad incluyen: mostrar una comunicación confiada, espontánea y asertiva, la sensación de influencia sobre los comportamientos de los demás y la creencia de comprender las intenciones de los otros. Esta cualidad favorece el impacto e influencia, el liderazgo carismático y la creación de redes de trabajo. Tres acciones que puede tomar de manera inmediata para mejorar un nivel bajo en Expresividad pudieran ser: - 41 Asegúrese de comunicar siempre lo necesario, no deje nunca de hacerlo. Si Usted considera que es introvertido apueste a la calidad de la comunicación por encima de la cantidad. Aproveche su capacidad de escucha y concentración para conectar con las personas Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Flexibilidad Definición Disposición a la aceptación de ideas, aportes y maneras de trabajar diversas a la propia. Comportamientos probables puntajes bajos - Rigidez en la concepción de las cosas una vez que se ha hecho una opinión acerca de algo. - Pobre orientación a la escucha abierta cuando se trabaja en equipo, en tareas novedosas o sin estructura definida. - Dificultad en reconocer el valor de las opiniones, ideas y aportes diferentes o contrarios al propio. - Dificultad en visualizar las perspectivas o necesidades ajenas. Comportamientos probables puntajes altos - Ofrecer libertad de decisión y acción a sus compañeros y colaboradores. - Adaptarse rápidamente a los diferentes contextos, situaciones, medios y personas. - Mostrar apertura a nuevas maneras de hacer las cosas planteadas por otras personas. - Disposición a comprender las perspectivas o necesidades ajenas. Preguntas de entrevista Pregúntele al evaluado sobre situaciones en las cuales trabajó con personas con una manera de pensar y trabajar diferente a la propia. Pídale que le describa en qué sentido la manera de actuar de la otra persona difería de la suya y cómo fluyó el trabajo a partir de dicha situación. Preste atención a prejuicios, actitudes dogmáticas y resistencias a adoptar métodos de trabajo diferentes al suyo. Sugerencias de chequeo de referencias Puntajes bajos perfiles no supervisorios/gerenciales: Pregunte a su antiguo supervisor, si recuerda una situación en la cual el evaluado haya tenido la oportunidad de trabajar en grupos con características y propósitos diferentes al suyo. ¿Cómo calificaría su disposición a valorar el punto de vista de otros? ¿capacidad para integrar sus esfuerzos a otras metodologías de trabajo? 42 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿mostraba ideas preconcebidas o prejuicios ante grupos o personas diferentes a él/ella? ¿Prefería trabajar en solitario para no tener que adaptarse al estilo de los demás? Puntajes bajos perfiles supervisorios/gerenciales: Pregunte a su antiguo supervisor, si tuvo personal a cargo. Ante una respuesta afirmativa pregunte: ¿Cómo calificaría su capacidad para delegar? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿hacía la mayor parte del trabajo por sí mismo, acumulando el trabajo o dejando lo más interesante para sí? ¿Delegaba sin ofrecer cierta libertad para tomar decisiones? Puntajes altos: Pregunte a su antiguo supervisor, si tuvo personal a cargo? Ante una respuesta afirmativa pregunte: ¿Cómo calificaría su capacidad para delegar? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿delegaba sin proporcionar las instrucciones necesarias? ¿Dejaba la responsabilidad de las tareas en personas sin la suficiente experiencia? Sugerencias al supervisor Al inicio evite asignarle trabajo con personas de otras áreas técnicas o con objetivos antagónicos a los suyos. Observe dificultad en comprender o validar puntos de vista opuestos. De ocurrir cualquiera de estas cosas, ofrézcale retroalimentación describiendo el comportamiento en detalle y su impacto en los objetivos individuales y del equipo. Es importante que se describa la conducta cuidando no etiquetarlo como persona. Recomendaciones (Sugerencias breves para desarrollo) La Flexibilidad es principalmente la disposición a la aceptación de ideas, aportes y maneras de trabajar diversas a la propia, lo cual se manifiesta a través de la apertura a diferentes estilos de actuación y la escucha carente de prejuicios o anticipaciones. Esta cualidad es deseable y necesaria para el trabajo en equipo, la innovación y el liderazgo transformacional. Tres acciones que puede tomar de manera inmediata para mejorar su desempeño ante un nivel bajo en Flexibilidad podrían ser: - 43 Comenzar por escuchar sin emitir opiniones anticipadas Reconocer y valorar el aporte de las demás personas Identificar los beneficios del pensamiento o abordajes diferentes Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Inquisitividad Definición Disposición a la búsqueda de respuestas a problemas sin solución aparente. Comportamientos probables puntajes bajos - Preferencia por la información práctica y útil al momento. - Conformarse con la información disponible. - Análisis de información limitado a la comprensión de los hechos relacionados a necesidades inmediatas. Comportamientos probables puntajes altos - Disposición a la reflexión y análisis para la solución de problemas. - Curiosidad por los mecanismos y explicaciones que se encuentran implícitos a los hechos más evidentes. - Disposición al análisis de la información más allá de lo evidente o necesidades inmediatas. Preguntas de entrevista Pida al evaluado que le narre alguna situación en la que no contaba con toda la información necesaria para poder solucionar un problema, tomar una decisión o atender un requerimiento. Consulte qué estrategias utilizó para encontrar una solución, tomar una decisión o satisfacer el requerimiento; qué resultados obtuvo y qué consecuencias se derivaron de su actuación. Luego pregunte con cuánta frecuencia se ve involucrado en investigaciones o indagaciones en el entorno laboral o personal. Sugerencias de chequeo de referencias Puntajes bajos: Pregunte a su antiguo supervisor, ¿cómo respondía el evaluado ante labores que exigiesen investigar y manejar grandes cantidades de información? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿investigaba buscando información más allá de lo evidente? ¿Pensaba las cosas con cuidado? ¿Deseaba que todo fuese fácil? ¿La impaciencia o emociones le llevaban a analizar superficialmente los problemas o situaciones? ¿Era lenta para entender algunos asuntos? 44 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Puntajes Altos: Pregunte a su antiguo supervisor, ¿cómo respondía el evaluado ante labores que exigiesen investigar y manejar grandes cantidades de información? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿utilizaba la inteligencia para impresionar a otras personas? ¿Tenía dificultades para relacionarse con personas menos inteligentes? ¿Perdía sentido práctico o de urgencia por perfeccionismo o rigidez en su manera de proceder? Sugerencias al supervisor Observe la orientación a investigar, identificar tendencias, causas y relaciones en la persona evaluada. Ofrézcale retroalimentación. Tenga presente que, al ofrecerle asignaciones que requieran investigar y analizar más allá de lo evidente, es posible que no lo haga de acuerdo a sus expectativas. Ofrezca un espacio en el cual sea posible estimular la imaginación y curiosidad de la persona. Proporcione información al evaluado sobre los beneficios de desarrollar la capacidad inquisitiva para su crecimiento profesional. Recomendaciones (Sugerencias breves para desarrollo) Lo primero que tiene que tener presente es que la Inquisitividad es la motivación y disposición al análisis y contrastación de la información disponible. Pensar en forma crítica más que un rasgo es una habilidad que se entrena. Lo importante es comprender en qué consiste. Saber hacerlo puede ser la diferencia entre tomar decisiones erradas o acertadas. Es condición necesaria, deseable o favorecedora para la innovación y la planificación principalmente. Tres acciones que puede tomar de manera inmediata para mejorar el desempeño ante un puntaje bajo en Curiosidad/Inquisitividad pudieran ser: - Identificar el propósito que se persigue y los riesgos de pasar por alto algún error cada vez que analice una información - Es importante tener en cuenta que todo razonamiento se fundamenta en los supuestos y es conveniente identificarlos - Trate de comprender su perspectiva solo como parte de la realidad y reconozca que podría haber otras visiones complementarias a las cuales puede acceder 45 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Orientación al cierre Definición Orientación a la culminación de tareas y cumplimiento de compromisos gracias a la valoración y uso de herramientas de organización y control. Comportamientos probables puntajes bajos - Tendencia a trabajar de manera espontánea y sin planeación. - Poca disposición a llevar un orden y control de las responsabilidades. - Tendencia a dejar tareas sin concluir. - Preferencia por atender asuntos de urgencia más que por aquellos planificados. Comportamientos probables puntajes altos - Trabajar en forma ininterrumpida para lograr los objetivos trazados. - Trabajar en una tarea en forma sostenida pese a los obstáculos y lo monótonas que puedan ser las tareas. - Evitar la postergación innecesaria de las tareas. - Preferencia por atender asuntos previstos para evitar emergencias. Preguntas de entrevista Pídale al evaluado que le comente sobre la manera en la cual él (ella) prefiere atender sus tareas, indague si es del tipo de personas que les gusta llevar su propio ritmo o comienza a hacer todo lo que le asignan en forma inmediata, y si es del tipo de personas que no se queda tranquila hasta que tiene todo su trabajo al día. Sugerencias de chequeo de referencias Puntajes Bajos: Pregunte a su antiguo supervisor, ¿cómo calificaría la efectividad del evaluado al afrontar las tareas cotidianas que enfrentaba en su posición? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿era una persona poco organizada en cuanto a sus pendientes? ¿Dejaba de actuar cuando se presentaba alguna responsabilidad? ¿Dejaba las cosas para otro momento? ¿Elegía los trabajos que eran de su agrado? 46 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Alto: Pregunte a su antiguo supervisor, ¿cómo calificaría la efectividad del evaluado al afrontar las tareas cotidianas que enfrentaba en su posición? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿Adicto(a) al trabajo? ¿Forzaba soluciones antes de analizarlas adecuadamente? ¿Dejaba de ser estratégico por la operatividad? Sugerencias al supervisor Observe al evaluado en el proceso de familiarizarse con sus responsabilidades y próximas acciones involucradas. Preste atención a los recursos que emplea para llevar un control de sus actividades pendientes y como toma decisiones sobre las próximas acciones a ejecutar. Supervise su uso adecuado de la agenda y el control de los pendientes. Ofrezca retroalimentación tan pronto tenga suficiente información y ofrezca apoyo de ser necesario. Existen técnicas de gestión del tiempo y tareas para las cuales existe entrenamiento. Preste mucha atención a cualquier resistencia, en cuyo caso, es conveniente insistir en ofrecer retroalimentación mostrando el impacto en su propio desarrollo profesional y sobre todo en la organización. Recomendaciones (Sugerencias breves para desarrollo) Tenga presente que la Orientación al cierre en este contexto es la disposición al cumplimiento de los compromisos por medio de la acción y diseño de agendas apropiadas para hacerle frente a las responsabilidades en tiempo. Es condición necesaria, deseable o favorecedora para la orientación al logro y planificación en cuanto a cumplimiento. Tres acciones que puede tomar de manera inmediata para mejorar cuando se tiene un puntaje bajo en Orientación al cierre pudieran ser las siguientes: - 47 Propóngase completar los asuntos que toman menos de 5 minutos de manera inmediata Disponga de un sistema confiable de seguimiento de tareas de trabajo y personales y revíselo a diario Lleve una agenda con sus compromisos que tienen fecha Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Orientación al detalle Definición Orientación al trabajo cuidadoso y paciente con el objetivo de cuidar los detalles críticos para la calidad del trabajo. Comportamientos probables puntajes bajos - Dificultad en prestar atención cuando las tareas son poco interesantes. - Tendencia a distraerse al trabajar con detalles que requieren cuidado. - Rechazo o desagrado hacia las tareas rutinarias y monótonas. Comportamientos probables puntajes altos - Prestar la atención necesaria a las tareas aún cuando son poco interesantes. - Poner mucho cuidado a los detalles. - Disposición a llevar a cabo con atención tareas rutinarias y monótonas que otras personas no lograrían sin distraerse. Preguntas de entrevista Indague acerca de alguna oportunidad en la cual algún miembro de su equipo de trabajo desarrolló y/o culminó, a partir de un esquema preliminarmente desarrollado por él (ella), algún proyecto o tarea; es decir, un trabajo que el evaluado comenzó y que por alguna razón no pudo terminar (enfermedad, curso, actividad en otra localidad). Averigüe los pasos que fueron necesarios por parte de sus compañeros o jefes para poder retomar el proyecto o tarea. Preste atención a posibles dificultades de la otra persona en retomar la tarea en consecuencia de una pobre estructuración y organización de la misma. Sugerencias de chequeo de referencias Puntajes bajos perfiles no supervisorios/gerenciales: Pregunte a su antiguo supervisor, ¿en qué medida era cuidadoso con la calidad de los trabajos que le eran asignados? y en ¿qué medida era cuidadoso con los detalles? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿pasaba por alto o desestimaba el impacto de los detalles en los resultados finales? Puntajes altos perfiles no supervisorios/gerenciales: Pregunte a su antiguo supervisor, ¿en qué medida estaba comprometido con la 48 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 calidad de los trabajos que estaban bajo su área de responsabilidad? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿dejaba de alcanzar resultados por enfocarse excesivamente en procesos y normas determinadas? ¿Realizaba cambios secundarios que resultaban ser más perjudiciales que útiles? Puntajes bajos perfiles supervisorios/gerenciales: Pregunte a su antiguo supervisor, ¿en qué medida estaba comprometido con la calidad de los trabajos que estaban bajo su área de responsabilidad? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿pasaba por alto o desestimaba el impacto de los detalles en los resultados finales? ¿Dejaba de crear y mantener procesos de trabajos eficientes y efectivos? ¿Pasaba por alto detalles que tenían impacto en los resultados? Puntajes altos perfiles supervisorios/gerenciales: Pregunte a su antiguo supervisor, ¿en qué medida estaba comprometido con la calidad de los trabajos que estaban bajo su área de responsabilidad? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿dejaba de crear y mantener procesos de trabajo eficientes y efectivos? ¿Dejaba de alcanzar resultados por enfocarse excesivamente en procesos y normas determinadas? ¿Realizaba cambios secundarios que resultaban ser más perjudiciales que útiles? Sugerencias al supervisor Evite asignarle responsabilidades, proyectos o tareas con muchos detalles a menos que sea incorporándose él (ella) a un equipo con personas que tengan más fortaleza técnica y Meticulosidad para compensar este posible déficit. Observe el desempeño para validar la posible poca disposición a prestar atención a los detalles. Valore el impacto diario y ofrezca retroalimentación temprana sobre este aspecto de ser necesario. Recomendaciones (Sugerencias breves para desarrollo) La Meticulosidad en esta evaluación es entendida como la disposición al trabajo atento con el objetivo de cuidar los detalles críticos para la calidad del trabajo. Esta cualidad es más importante cuando las tareas tienen muchos elementos. Pues en esos casos, es más fácil pasar por alto algo generando un error, que en consecuencia pueda ocasionar un problema. Esta cualidad es necesaria o deseable para la orientación a la calidad y favorece el perfeccionamiento de las competencias técnicas del personal. Tres acciones que puede tomar de manera inmediata para mejorar el desempeño cuando se muestra un nivel bajo en Meticulosidad son: 49 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 - 50 Preguntarse si desea mejorar su atención a los detalles y si esto afecta los resultados en su trabajo Analizar si sufre interrupciones o alterna entre tareas con mucha frecuencia (multitasking) Identificar el mejor momento del día para concentrarse y analizar si realiza suficientes pausas cortas a lo largo de la jornada Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Orientación al liderazgo Definición Motivación y confianza en la propia capacidad para dirigir equipos de trabajo. Comportamientos probables puntajes bajos - Manifestar poca motivación para ejercer roles de liderazgo. - Tener poca confianza en su propia capacidad para liderar. - Baja disposición a dirigir a otros en actividades grupales. Comportamientos probables puntajes altos - Estar motivado para ejercer roles de liderazgo. - Tener confianza en su propia capacidad para liderar. - Disposición a dirigir a otros en actividades grupales. Preguntas de entrevista Pídale al evaluado que describa para usted las oportunidades en las que a nivel laboral, siendo o no supervisor formal, ha tomado en sus manos decisiones o responsabilidades que hayan exigido la coordinación de acciones de un equipo de trabajo. Pregúntele qué reacción tuvieron los miembros y qué resultados alcanzó con su participación. Pregúntele si volvería a asumir el rol de líder dada la oportunidad y por qué. Sugerencias de chequeo de referencias Puntajes Bajos: Pregunte a su antiguo supervisor, si recuerda una situación en la cual el evaluado haya tenido la oportunidad de supervisar personal o asumir el rol de líder en algún proyecto. ¿En qué medida mostró seguridad en sí mismo y ganas de liderar? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿mostró falta de confianza en su capacidad para tomar iniciativas? ¿Falta de confianza en poder guiar a otros y que éstos le siguieran? ¿Falta de interés en ascender y progresar en su carrera? Sugerencias al supervisor Converse con el evaluado sobre este resultado e indague tanto sobre su posible falta de motivación como de la baja confianza en su faceta de líder. Evite asignarle responsabilidades como supervisor de ser posible hasta no haber 51 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 aclarado las aspiraciones del evaluado y un plan de desarrollo consistente con dicha ruta de carrera. Propicie la participación parcial en proyectos que fomenten la confianza y motivación en su desarrollo gerencial. Observe el desempeño del evaluado en asignaciones que requieran delegar e influir. Recomendaciones (Sugerencias breves para desarrollo) Dentro del modelo de evaluación empleado, la Orientación al liderazgo contempla la motivación y confianza en la propia capacidad para ejercer roles de liderazgo. Esta cualidad es condición necesaria en la capacidad de una persona para influir en las acciones de otros. Para liderar no necesariamente se debe ocupar una posición gerencial o supervisar personas en el sentido tradicional. Por ello es importante en la mayoría si no en todos los trabajos. Tres acciones que podría tomar de manera inmediata para mejorar su desempeño cuando se ha alcanzado un puntaje bajo en la escala de Orientación al Liderazgo podrían ser: - - 52 Identificar qué factores pueden estar afectando la confianza que tiene en su potencial o capacidad para dirigir a otras personas Ganar confianza en sí mismo(a) colocando por escrito sus logros, sus cualidades y sus aportes en los diferentes entornos en los cuales se ha desenvuelto Preguntarse qué aspectos de los roles como líder le desagradan y por qué Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Prudencia Definición Disposición a la valoración de las consecuencias de las acciones a la hora de tomar decisiones. Comportamientos probables puntajes bajos - Tendencia a tomar decisiones bajo una evaluación superficial o apresurada. - Poco énfasis en planificar o establecer prioridades. - No prever suficientemente las consecuencias de las decisiones o cursos de acción. Comportamientos probables puntajes altos - Establecer conscientemente las prioridades en la actuación diaria - Consideración cuidadosa de los pasos de los cursos de acción. - Prever las consecuencias de las decisiones o cursos de acción. Preguntas de entrevista Pídale al evaluado que le cuente sobre alguna decisión que llegó a estar bajo su responsabilidad. Pídale que le comente sobre qué aspectos debía decidir y qué alternativa escogió. Indague sobre la manera en la cual tomó la(s) decisión(es). Fíjese en indicios de juicio y mesura, y signos de paciencia suficiente para tomar una decisión acertada. Sugerencias de chequeo de referencias Puntajes bajos perfiles no supervisorios/gerenciales: Pregunte a su antiguo supervisor, si recuerda una situación en la cual el evaluado haya tenido la responsabilidad de solucionar algún problema crítico. ¿Cómo fue su desempeño en la toma de dicha decisión? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿actuaba prematuramente? ¿Le impacientaban los procedimientos complicados? ¿Se impacientaba ante el ritmo de trabajo lento de los demás? ¿Le costaba tomarse el tiempo para escuchar y entender a la gente? ¿Consideraba no necesitar conocer las opiniones de los demás? ¿Llegó a forzar las soluciones antes de analizarlas adecuadamente? ¿Dejó ser estratégico por enfocarse en lo operativo? ¿Presionaba a las personas para que hiciesen su trabajo rápidamente? 53 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Puntajes bajos perfiles supervisorios/gerenciales: Pregunte a su antiguo supervisor, ¿cómo reaccionaba el evaluado ante la toma de decisiones? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿actuaba prematuramente? ¿Le impacientaban los procedimientos complicados? También se le sugiere hacer la siguiente pregunta: ¿Cómo se desenvolvía con sus subalternos? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿se impacientaba con las personas lentas? ¿le costaba tomarse el tiempo para escuchar y entender a la gente? ¿Consideraba no necesitar conocer las opiniones de los demás? ¿Presionaba a las personas para que hicieran su trabajo rápidamente? Puntajes altos: Pregunte a su antiguo supervisor, si recuerda una situación en la cual el evaluado haya tenido la responsabilidad de solucionar algún problema crítico. ¿Cómo fue su desempeño en la toma de dicha decisión? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿era una persona lenta en actuar cuando se presentaban dificultades?, ¿se muestra como una persona excesivamente perfeccionista y metódica pasando por alto oportunidades? ¿Deja las decisiones para otro momento en la espera de contar con toda la información necesaria? Sugerencias al supervisor Evite delegar decisiones de alto impacto al evaluado hasta no haber calibrado adecuadamente su estilo y eficacia en el proceso de toma de decisiones. Observe como afronta la solución a problemas de alta criticidad. Proporcione retroalimentación describiendo la situación, comportamiento e impacto no deseado generado por su manera de proceder. Ofrezca oportunidades para desarrollar su paciencia y oportunidad en la toma de decisiones. Lo anterior teniendo en cuenta la importancia de no apresurarse ni demorar las mismas. Recomendaciones (Sugerencias breves para desarrollo) Lo primero que tiene que tener presente es que la Prudencia en este contexto se refiere a la reflexión necesaria de las implicaciones y riesgos al involucrarse en acciones y toma de decisiones. Implica también abstenerse de actuar sin previa consideración de las consecuencias. Esta cualidad es importante para la efectiva toma de decisiones, la planificación y la orientación a resultados. Tres acciones que puede tomar de manera inmediata con respecto al proceso de toma de decisiones cuando se tienen bajos puntajes en Prudencia (ámbito crítico 54 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 para esta dimensión) podrían ser: - Al tomar decisiones hacer una lista de alternativas disponibles y para cada una identifique por escrito los beneficios y desventajas antes de tomar cualquier acción. - Marcar un tiempo límite adecuado para evitar tanto la postergación de sus decisiones como tomarlas de manera apresurada. - Considerar todo aquello que no controla y pueda salir de manera no esperada, evalúe cómo ello puede afectar sus planes y tome medidas en consecuencia. 55 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Sensibilidad social Definición Motivación y confianza en las propias habilidades para interpretar los motivos de las personas e interpretar las normas que gobiernan el comportamiento social apropiado. Comportamientos probables puntajes bajos - Comprensión superficial o limitada de los sentimientos e intereses de las personas. - Poco interés por comprender qué intenciones tienen las personas. - Dificultad expresa para reconocer las opiniones, las intenciones y las necesidades del grupo. Comportamientos probables puntajes altos - Disposición a la comprensión de los sentimientos e intereses de las personas. - Elevado interés por comprender qué intenciones tienen las personas. - Facilidad para prestar atención a las opiniones, las intenciones y las necesidades del grupo. Preguntas de entrevista Pídale al candidato que le hable sobre una situación en la cual se haya propuesto como meta relacionarse con alguna persona de mucha influencia o integrarse a un grupo. Pregúntele cómo identificaba las motivaciones e intenciones de éstas personas. Indague cómo determinaba el interés de ésta(s) personas en las ideas o propuestas del candidato. Pídale describir su red de contactos profesionales. Sugerencias de chequeo de referencias Puntajes Bajos: Pregunte a su antiguo supervisor, ¿cómo calificaría la capacidad del evaluado para comprender cómo funcionaban los grupos y para integrarse? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿mostraba dificultades al llevar a cabo negociaciones con grupos con intereses opuestos? 56 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Sugerencias al supervisor Observe cualquier dificultad en el candidato para generar el ambiente apropiado para la comunicación cercana y efectiva. Evite asignarle grandes responsabilidades en proyectos con equipos multidisciplinarios hasta no calibrar sus destrezas en la gestión de relaciones. Esto último, sobre todo, si los mismos tienen un impacto de gran escala. Ofrezca retroalimentación, proporcionando información sobre el impacto de su modo de actuar y acciones relacionados a su posible poco desarrollo de sensibilidad social. Recomendaciones (Sugerencias breves para desarrollo) Dentro del modelo de evaluación empleado la Sensibilidad Social implica la confianza y habilidad para interpretar las normas que gobiernan el comportamiento social apropiado. Esta cualidad es deseable y necesaria para la capacidad de desarrollo de redes, trabajo en equipo y liderazgo entre muchas otras. Tres acciones que puede tomar de manera inmediata cuando se tiene un nivel bajo en Sensibilidad Social podrían ser: - 57 Trate de conocer a qué grupos pertenecen las personas para comprender con qué se identifican Trate de prestar atención a señales que muestren qué roles prefieren jugar las personas dentro de los grupos a los cuales pertenecen Escuche con mucha atención y de manera abierta las preocupaciones de las personas Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Sociabilidad Definición Motivación a interactuar y trabajar con otras personas. Comportamientos probables puntajes bajos - Escaso interés por compartir con otras personas. - Preferencia por el trabajo solitario. Comportamientos probables puntajes altos - Interés por pasar tiempo con otras personas. - Preferencia por el trabajo en compañía de otras personas. Preguntas de entrevista Pregúntele al evaluado acerca de sus preferencias a la hora de trabajar: en grupo o en solitario. En el caso de aceptar la segunda alternativa (solitario) profundice si el candidato atribuye esta tendencia a que le permite ser más autónomo o independiente. Confirme si se debe a recelo, vergüenza, inseguridad o disgusto por las actividades en equipo o algún otro. Sugerencias de chequeo de referencias Puntaje Bajo: Pregunte a su antiguo supervisor, si recuerda una situación en la cual el evaluado haya tenido la necesidad de trabajar en un equipo para algún proyecto. ¿Cómo fue su desempeño en dicho proceso? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿se le dificultaba relacionarse con las personas de otros departamentos? ¿Ocultaba información o recursos? ¿Era una persona muy competitiva? Puntaje Alto: Pregunte a su antiguo supervisor, si recuerda una situación en la cual el evaluado haya tenido la necesidad de trabajar en un equipo para algún proyecto. ¿Cómo fue su desempeño en dicho proceso? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿dedicaba demasiado tiempo a reuniones o conversaciones telefónicas? ¿Se preocupaba demasiado por ser agradable a los ojos de los demás? ¿Excesivamente complaciente? ¿Compartía demasiada información para consolidar amistades? 58 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Sugerencias al supervisor Evite asignarle responsabilidades que le exijan estar reunido con personas la mayor parte del tiempo. Trate de no extender las reuniones y conversaciones con esta persona más allá de lo necesario. Observe resistencias a organizar y asistir a actividades grupales. Preste atención en estos casos a la posible falta de seguimiento a responsabilidades compartidas con otras personas. De ocurrir cualquiera de estas cosas, ofrézcale retroalimentación tratando de describir el impacto en los objetivos individuales y del equipo. Recomendaciones (Sugerencias breves para desarrollo) Lo primero que tiene que tener presente es que la Sociabilidad contempla el disfrute y búsqueda de interacciones sociales. Esta cualidad, no es determinante pero tiende a favorecer el trabajo en equipo y el desarrollo de relaciones de trabajo. Tres acciones que puede tomar de manera inmediata para mejorar su desempeño cuando se ha obtenido un puntaje bajo en Sociabilidad son: - Dejar las preocupaciones asociadas a satisfacer las expectativas de las demás personas, de manera que relacionarse con otros no pueda ser una carga. - Si considera que la explicación a ese puntaje, es que Usted se considera una persona tímida, puede comenzar por trabajar en grupos pequeños y por tiempos reducidos y poco a poco aumentar la frecuencia y duración hasta que a usted le resulte cómodo trabajar con otras personas. - Involúcrese en más actividades sociales si desea desarrollar sus habilidades de relación. 59 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Subordinación Definición Disposición a seguir líneas de mando, normas e instrucciones. Comportamientos probables puntajes bajos - Tendencia a irrespetar las normas y procedimientos. - Tendencia a experimentar incomodidad en entornos muy estructurados. - Dificultad para el acatamiento de instrucciones y respetar autoridad. Comportamientos probables puntajes altos - Disposición a cumplir normas y procedimientos. - Preferencia por entornos bien estructurados. - Disposición favorable al acatamiento de instrucciones y respetar autoridad. Preguntas de entrevista Pídale al candidato que le comente sobre la manera en la cual él(ella) prefiere organizar sus tareas, indague si es del tipo de personas que les gusta seguir pautas de su supervisor o prefiere escoger su propia manera de hacer todo lo que le asignan. Sugerencias de chequeo de referencias Puntaje Bajo: Pregunte a su antiguo supervisor, ¿cómo calificaría la capacidad del evaluado para seguir instrucciones y procedimientos? Ante una respuesta neutral indague si: ¿prefería trabajar a su propio ritmo? ¿Elegía trabajar en torno a sus propios objetivos? ¿Era tan independiente que parecía una persona solitaria? ¿Perdía tiempo y recursos trabajando en algo inapropiado? Puntaje alto: Pregunte a su antiguo supervisor, ¿cómo calificaría la manera que tenía el evaluado para trabajar bajo instrucciones y procedimientos? Ante una respuesta neutral indague si: ¿dependía y/o demandaba de las instrucciones? ¿Exigía información muy detallada y paso a paso? ¿Resultaba siendo absorbente? ¿dejaba poco tiempo a su jefe para apoyar a los demás? ¿Dependía demasiado de los consejos de sus jefes? ¿Se negaba a investigar por su cuenta? 60 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Sugerencias al supervisor Trate de ofrecer contexto sobre el impacto del seguimiento de pautas en la calidad de los procesos al evaluado. Evite sobrecargarlo de procedimientos más allá de lo necesario. Analice su capacidad de seguimiento de instrucciones ofreciendo posteriormente retroalimentación si lo considera necesario. Recomendaciones (Sugerencias breves para desarrollo) Dentro del modelo de evaluación empleado la Subordinación implica el seguimiento de normas e instrucciones por parte de los superiores. Esta cualidad es clave para la armónica y adecuada adaptación del individuo a la organización y para la estabilidad de la misma a través del respeto a los canales y procesos. Para esta cualidad no se ofrece un plan de desarrollo debido a lo ambicioso que puede resultar su desarrollo en la adultez. Lo único que se ofrece en estos casos son recomendaciones al supervisor. 61 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Honestidad Definición Factor protector o bajo riesgo de ejecutar acciones que atenten en contra de los intereses de la organización, especialmente el mal uso de bienes de la organización (robos y hurto). Comportamientos probables puntajes bajos - Alto riesgo de robo, hurto y cometer actos contraproducentes para la organización (ACPO). - Tendencia a tolerar robos, hurtos y ACPO´s. Comportamientos probables puntajes altos - Bajo riesgo de robo, hurto y cometer actos contraproducentes para la organización (ACPO). - Cero tolerancia ante la comisión de hurto y ACPO´s. Preguntas de entrevista Para preguntas de entrevista ver sección con consideraciones prácticas a la hora de valorar la honestidad. Sugerencias de chequeo de referencias En algunos países existen consideraciones legales relativas a la verificación de antecedentes penales o laborales relacionados a cualquier acto contraproducente para la organización. Sugerencias al supervisor Esta cualidad es evaluada únicamente como factor de riesgo y para tenerla en cuenta en posiciones de índole operativo. Para evaluar la integridad en posiciones con autonomía y relativa discrecionalidad en la toma de decisiones, se recomienda ampliar la evaluación por medio de otras técnicas como los tests proyectivos. Para esta cualidad no se ofrece un plan de desarrollo debido a lo ambicioso que puede resultar cambios en este sentido en la adultez. Lo único que se puede ofrecer en estos casos son tres consejos: evitar asignar responsabilidades que exijan el manejo de información o recursos de cualquier índole al candidato, monitoreo estrecho de la persona en caso de ser contratada y comunicar que existen múltiples mecanismos de evitación de fraudes y hurtos en la organización 62 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 para desalentar tales tipos de acto. Recomendaciones (Sugerencias breves para desarrollo) Dentro del modelo de evaluación empleado la Honestidad es, probablemente, el atributo más complejo de valorar, interpretar y desarrollar. La Integridad implica una serie de elementos que ayuda a las personas a abstenerse de actuar en contra de los intereses y bienes ajenos, en particular de la organización. Si usted obtuvo un bajo puntaje en este atributo, quiere decir que demuestra apego a creencias y actitudes asociadas a tendencia en comisión de fraudes y hurtos en la organización. Si desea profundizar en esta cualidad para autoconocimiento y desarrollo, puede buscar bibliografía relacionada en internet donde podrá ubicar amplia cantidad de literatura. 63 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Impresión positiva Definición Grado en el cual se tiene y se desea transmitir un concepto positivo de sí a los demás. En ocasiones a costa de ocultar u omitir verdades. Comportamientos probables puntajes bajos - Dificultad para conocer cómo actuar en círculos sociales poco familiares. - Decir cosas que causan problemas. - Dificultad para actuar ante superiores en forma persuasiva. - En ocasiones dirigirse a los demás en forma muy directa y sin rodeos. - No atender a las consecuencias de sus acciones. Comportamientos probables puntajes altos - Imagen elaborada y artificiosa. - Decir a los demás lo que quieren escuchar y no la verdad. - Dar demasiado énfasis a la forma en detrimento del fondo. - Puede crear la impresión de ser una persona manipuladora e intrigante. - Distorsión intencionada de las respuestas (en caso extremo). Preguntas de entrevista Puntajes altos: Pídale al candidato que describa alguna situación en la cual era importante la impresión que causaba en otras personas (Ejemplo, primera semana en un proyecto importante con nuevas personas). Pregunte qué estrategias empleaba para integrarse. Indague qué primera impresión cree causar en personas de diferentes departamentos con los que trabaja?. Preste especial atención a indicadores de manipulación de impresiones, ocultamiento u omisión de información. Puntajes bajos : Pídale al candidato que describa alguna situación en la cual era importante la impresión que causaba en otras personas (Ejemplo, primera semana en un proyecto importante con nuevas personas). Pregunte qué estrategias empleaba. Indague qué primera impresión cree causar en personas de diferentes departamentos con los que trabaja?. Preste especial atención a indicadores de pobre autoconcepto o interés en causar una buena impresión en los demás. 64 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Sugerencias de chequeo de referencias Alto: Pregunte a su antiguo supervisor, ¿en qué medida el evaluado se esforzaba por causar una buena impresión? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿mostraba una imagen de sí mismo parecida a la perfección? ¿Parecía creerse inmune a los defectos? ¿Superior? ¿Parecía inseguro(a) de mostrarse como era realmente? ¿Se le dificultaba mostrarse de manera auténtica? ¿Poco autocrítico? ¿Daba la impresión de ser poco honesto? Bajo: Pregunte a su antiguo supervisor, ¿en qué medida el evaluado se esforzaba por causar una buena impresión? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿poco preocupado por la impresión que causaba en los demás? ¿Se protegía poco a sí mismo? ¿Descuidaba detalles que podían comprometer su imagen profesional? ¿Le faltaba astucia política? ¿Era demasiado franco? Sugerencias al supervisor Ofrézcale asignaciones siempre dentro de un contexto restringido. Evite asignaciones ante clientes internos o externos hasta observar suficientemente el desempeño de la persona. Observe dificultades para actuar con diplomacia y poca motivación a causar una buena impresión. Ofrézcale información sobre la importancia de causar una buena imagen en el logro de los objetivos individuales y organizacionales. Recomendaciones (Sugerencias breves para desarrollo) Dentro del modelo de evaluación empleado la Impresión positiva implica el grado en el cual se tiene y se desea transmitir un concepto positivo de sí a los demás. En ocasiones a costa de ocultar u omitir verdades. Esta cualidad es deseable y necesaria en un cierto grado para ejercer la influencia en las organizaciones. Preste especial atención a indicadores de pobre autoconcepto o interés en causar una buena impresión en los demás. 65 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Anexo 1. Página de instrucciones Caso prueba de personalidad y motivación ❶ Nombre de la prueba, es importante verificar este nombre en el espacio para marcar las respuestas en la Hoja de Respuestas. ❷ Logo de Softmetrics o el cliente, en caso de estar personalizada. ❸ Número de preguntas a responder en la prueba. Verifique que esta cifra corresponde con el número de preguntas que aparece en la página siguiente y con el número de espacios para marcar las respuestas en la hoja de respuestas. ❶ ❸ ❹ ❷ ❺ ❹ Tiempo para responder, el cual es ilimitado en el caso de las pruebas de personalidad y motivación representado con puntos suspensivos (…). ❻ ❺ Instrucciones de la prueba. Es importante familiarizarse con ellas antes de administrarlas por primera vez. ❼ ❻ Ejemplo demostrativo, para ilustrar el proceso de respuestas y facilitar la adecuada comprensión por parte de los evaluados. ❼ Advertencias finales, de importancia para un proceso de respuestas más fluido. ❽ Pie de página, con información ❽ sobre los créditos y derechos de uso de la prueba. 66 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Anexo 2. Página de preguntas y hoja de respuestas Caso prueba de personalidad y motivación ❶ Nombre de la prueba. ❷ ❸ ❹ Número de ejercicios, Verifique que esta cifra corresponde con el número de preguntas que aparece en la página anterior y con el número de espacios para marcar las respuestas en la hoja de respuestas. ❶ ❷ ❸ ❹ Tiempo para responder, una vez que ha dado el aviso de inicio del proceso de respuestas debe contar el tiempo exacto que transcurre desde que los evaluados se encuentran en esta página. x Preguntas de estímulo, las opciones de respuesta y los espacios para marcar se encuentran en la hoja de respuestas. ❺ ❼ ❻ ❽ 67 ❺ Hoja de respuestas. ❻ Espacio para colocar datos personales y fecha de evaluación. ❼ Espacio para marcar respuestas. Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Anexo 3. Algunos comentarios a la hora de planificar la entrevista Si Usted planea realizar una entrevista, puede ser de mayor provecho si se toma el tiempo necesario para: • Identificar las competencias y/o cualidades realmente críticas para la posición • Tomarse el tiempo necesario para establecer las preguntas para explorar las competencias críticas para el puesto • Tomar previsiones de tiempo para realizar las preguntas que el sistema sugiera realizar de ser consideradas relevantes Las preguntas de entrevista sugeridas se basan en la metodología STAR, dentro de la cual se asume que Comportamientos pasados predicen comportamientos futuros. Se sugiere hacer preguntas en las cuales en primer lugar se solicite identificar los siguientes elementos: • Situación: Situación (S) en donde ha empleado la competencia en particular. • Tarea: determine la Tarea (T) que ha tenido que hacer poniendo en práctica dicha competencia, son el escenario para las respuestas del candidato. • Acción: Las Acciones (A) o conductas que demostró el candidato son la razón de la formulación de las preguntas. • Resultado: Pregunte por los Resultados (R) obtenidos y cómo los afrontó el candidato, éstos deben ser medibles y comprobables (porcentajes, montos en dólares, números de unidad, datos comprobables). Se le recomienda preparar formatos para registrar las respuestas ofrecidas por el candidato dejando espacios para cada uno de estos aspectos (VER ANEXOS). Usted puede realizar una verificación de referencias posterior a la entrevista y para ello se sugiere solicitar al entrevistado los datos de contacto de sus tres últimos jefes (Vea Preguntas sugeridas para la verificación de referencias). Si realiza dicha petición al inicio de la entrevista, puede aprovechar de preguntar al candidato que diría su antiguo jefe al respecto (sugiriendo implícitamente que ese aspecto 68 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 será corroborado vía telefónica con el evaluado). Esto podría sumarle validez al proceso. Tenga en cuenta: • La información de cada cualidad o competencia evaluada debe ser interpretada en relación a las demás dimensiones. • Los resultados reportados en este informe deben considerarse solamente como una parte del proceso general de evaluación para el proceso de selección. Para asegurar una toma de decisiones justa y objetiva, es recomendable que dicha información se analice e interprete junto con otros elementos como el cargo, la organización y el candidato. Estos contenidos deben ser considerados a la luz de: 69 • El resto de las informaciones proporcionadas por el informe • De acuerdo a la naturaleza de la decisión y proceso para los cuales se está realizando esta evaluación (selección, gestión del desempeño, promoción o desarrollo). Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Anexo 4. Algunos comentarios a la hora de la verificación de referencias La siguiente sección tiene como objetivo ayudarlo a estimar el riesgo relacionado a las características identificadas en el evaluado. Los puntajes obtenidos pueden tener diversas causas, manifestaciones y alcances. Por ello se sugiere tener presente en todo momento que el objetivo de la verificación de referencias podría ser estimar el impacto real de las características de la persona evaluada que han sido mostradas en este reporte. Todo esto con la finalidad de tomar decisiones en base a los escenarios más probables y el riesgo implícito en cualquier decisión que se tome. De igual manera se recomienda tener en cuenta que esta verificación conviene ser hecha ante pocos puntajes negativos o cuando las competencias técnicas y experiencia tengan mayor importancia que las actitudes para tomar la decisión. La comprobación exhaustiva de las referencias aportadas por el candidato las debería realizar el consultor o directivo responsable de la contratación. Se recomienda realizar Las comprobaciones después de la entrevista estructurada cronológica exhaustiva (CIDS). Póngase en contacto con los supervisores del solicitante (S) especialmente con el de los últimos 5 años. También se puede establecer contacto con compañeros, subordinados y clientes. Obtenga permiso por escrito del solicitante para comprobar las referencias. Durante la entrevista pídale al solicitante el nombre, el cargo y el destino de cada supervisor o de cualquier otra referencia con la que desee ponerse en contacto. Luego pregunte “¿le importaría llamar a esta persona y preguntarle si hay algún inconveniente en que yo lo llame a su casa dentro de unos días?” Llame a la persona a su casa, preferentemente en fin de semana Prométales total confidencialidad a las personas con las que hable y cumpla la promesa. Procure dar la sensación de que es un colega en el que se puede confiar, un compañero de profesión que conoce al solicitante muy bien, que podría 70 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 contratarlo y que podría hacer un mejor trabajo con el solicitante si es tan amable de compartir con usted la que opinión que esta persona tiene. Póngase en contacto con el supervisor actual del solicitante, si el solicitante considera que no es posible mientras no haya aceptado formalmente una oferta escrita, deje claro que la posible oferta laboral estará condicionada a que no se produzca ninguna “sorpresa” al comprobar las referencias, lo que se hará en el momento que acuerden. Mientras tanto, quizá podría usted contactar con alguien que se haya ido de la empresa para la que actualmente trabaja el solicitante. Tome notas y guárdelas por 6 meses. 71 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Anexo 5. Algunos comentarios a la hora de presentar sugerencias al supervisor Esta sección busca ofrecer pautas para minimizar el impacto adverso de las cualidades que el evaluado tiene menos desarrolladas o maduras en el desempeño cotidiano del candidato. Esta información puede ser de utilidad en las siguientes situaciones: • Inducción del candidato por parte del supervisor • Incorporación a un nuevo equipo de trabajo • Promoción a una nueva posición • Rotación a una posición a consecuencia de un bajo desempeño • Bajo desempeño Se ofrecen cinco tipos de pautas para compensar la posible falta de madurez en las cualidades citadas. No se ofrecen los cinco tipos para todos los casos. Estas pautas son: 1. Evitar las situaciones o responsabilidades que exponen en mayor medida las limitaciones potenciales del evaluado dados sus resultados. Situaciones que requieren de la madurez que el evaluado pareciera no alcanzar y en consecuencia podrían no generar los resultados deseados. En otras palabras, que exijan esta cualidad en el corto plazo e involucran un alto riesgo para la organización. 2. Observar el comportamiento cotidiano y el impacto en el día a día para corroborar o descartar la falta de madurez en dicho aspecto evaluado. 3. Ofrecer retroalimentación sobre el nivel de inmadurez y el contexto específico en el cual se evidencia dicha inmadurez. 4. Proporcionar un ambiente de confianza propicio para orientar y asumir riesgos Ofrecer la oportunidad de asumir proyectos que le permitan poner a prueba de manera segura la cualidad. 72 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 5. No siempre las recomendaciones contienen los aspectos arriba citados, esto dependerá de la factibilidad de desarrollar la cualidad (Por ejemplo, Integridad no es desarrollable a corto plazo si no se dan ciertas condiciones excepcionales). Tener en cuenta: • La información de cada cualidad evaluada debe ser interpretada en relación a los resultados asociados a las demás dimensiones. • Las siguientes recomendaciones se ofrecen bajo el contexto supuesto de que las dimensiones en las cuales el evaluado tiene bajas puntuaciones no son críticas en la posición objetivo. Estos contenidos deben ser considerados a la luz de: 73 • El resto de las informaciones proporcionadas por el informe. • De acuerdo a la naturaleza de la decisión y proceso para los cuales se está realizando esta evaluación (selección, gestión del desempeño, promoción o desarrollo). Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Anexo 6. Algunos comentarios a la hora de trabajar con las recomendaciones para desarrollo Para sacar más provecho a la información de su reporte y en particular la sección de Recomendaciones, le sugerimos seguir al menos las siguientes acciones: 1. Haga una lista de sus más puntajes más favorables (más altos) y aquellos puntajes menos favorables. 2. Vea los consejos específicos que le ofrece el sistema y de ser más de tres identifique aquellos que más se parecen entre ellos y colóquelos juntos en la lista. 3. Seleccione los que crea corresponden a su caso, cada consejo está escrito basado en la manifestación de ser inexperto en dicha aptitud. 4. Integre los consejos o tips en un plan y un programa. 5. Su plan debe incluir al menos tres puntos o acciones en los que debe trabajar inmediatamente, debe registrar sus intentos y avances, establecer fechas (con periodos cortos). 6. Comience lo más pronto posible. Sugerencias adicionales: 1. Busque más opiniones, obtenga una evaluación 360° de las personas con las que tiene contacto para verificar los cambios que debe aplicar, comenzar a hacer o dejar de hacer. 2. Pruebe lo desconocido, alguna área en la que se considera inexperto podría indicar que no lo ha intentado en el pasado (área no probada). Pruebe con cosas pequeñas que deba ir trabajando e inténtelo. 3. Trate de adoptar una actitud más neutral si su actitud es negativa o de rechazo. 4. Comprenda que muchas veces es necesario proceder en contra de su temperamento natural. Para mejorar debe trabajar en los aspectos negativos. Es posible que su éxito futuro no se base en acciones que funcionaron en el pasado. Sobre todo no confunda lo que le gusta hacer con lo que necesita hacerse. 74 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 5. Utilice su trabajo y los proyectos para su desarrollo. Lo más efectivo para aprender es un trabajo complejo que represente un reto para Usted, sea ambicioso, aprenda de la experiencia. 6. La experiencia no se logra precisamente con la práctica repetida sino con tareas para mejorar el desempeño, pruebe con retos pequeños para lograr el objetivo y ser mejor en su desempeño. 7. No tiene que ser competente en todo, use las estrategias dadas para seleccionar acertadamente las fortalezas a perfeccionar. 8. Aprenda de los demás, crecemos significativamente cuando seleccionamos modelos que tienen éxito en una cosa especifica en vez de buscar una persona que cumpla todas las características, incluya modelos fuera del ámbito laboral, conviértase tanto en estudiante como en profesor y analice comportamientos de buen modelo y mal modelo y elimine las inadecuadas. 9. Si desea identificar libros especializados sobre su necesidad puede contactarnos para ofrecerle algunas referencias. 10. Aprenda de autobiografías y biografías, encuentre libros de famosos que posean la aptitud que usted requiere desarrollar. Trate de ver qué puede desarrollar e incorporar a su ya existente red de aptitudes. 11. Aprenda de algún curso, busque el mejor curso que pueda tomar donde se trabajan sus falencias y donde pueda aprender tanto la teoría como la práctica de la aptitud, tome notas, saque el mayor provecho de la actividad. 12. Consiga un colega que lo ayude, es más fácil formar una aptitud cuando tiene alguien con quien trabajarla, compartirla, apoyarse e intercambiar precepciones y aprendizajes mutuos. 13. Intente algunas tareas complejas poco a poco sin arriesgarse demasiado, escriba 5 tareas que puede intentar y escriba lo negativo y lo positivo de haber probado intentar dichas actividades, ejemplo negociar una compra, hacer un discurso, iniciar nuevo hobby. 14. Lleve un control de su avance, establezca objetivos en tránsito y objetivos finales, mantenga un registro y prémiese por los logros obtenidos ya sean pequeños cambios, suele suceder que el resto de las personas notan estos avances luego de un tiempo. 75 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Anexo 7. Material adicional: “La entrevista enfocada en la honestidad” La entrevista de honestidad puede ayudarte a describir si un candidato al empleo cometió fraude, robo u otras formas de conductas inapropiadas en empleos previos. El procedimiento es cara a cara, es una entrevista no acusatoria que consiste en una serie de preguntas que abordan cuestiones significativas con empleadores anteriores, robo, uso de drogas ilegales durante las horas de trabajo o participando en actividades criminales, falsificando planillas de aplicación laborales y haciendo cosas similares. Se basa en supuestos de que alguna persona ha estado envuelta en actos deshonestos en el pasado y que es probable que cometa esos actos otra vez en el futuro. Del mismo modo, se asume que el aplicante que ha mostrado honestidad y una conducta ética en el pasado es una buena apuesta para reducir la pérdida interna de tu compañía. Aclaratorias y recomendaciones sobre su uso El procedimiento estándar de la entrevista es enfocar sus preguntas en áreas cubiertas en la prueba, abordando mayores detalles que determinan si el aplicante ha respondido honestamente. La entrevista de integridad no es una substituta del procedimiento de entrevista habitual ni de la administración de las pruebas, es más bien un valor agregado a estos métodos. Las preguntas sobre la integridad pueden ser intercaladas con aquellas enfocadas en las competencias, educación y experiencia. El objetivo es crear una atmosfera en donde el aplicante sienta que está bien admitir hechos pasados de deshonestidad y mala conducta. Un ejemplo Un ejemplo de introducción para promover un clima de confianza y propicio para la confesión de comportamientos poco apropiados es el que sigue en la página que viene. 76 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Un ejemplo: “Terry, me gustaría hacerte algunas preguntas sobre ti y tu aplicación para estar seguros de que entiendes la naturaleza del trabajo al cual estas considerando y para verificar que conoces los estándares que estamos estableciendo para esa posición. Quiero que sepas que los resultados de esta entrevista, tus respuestas y la conclusión de algún seguimiento de las pruebas serán retenidos en estricta confidencialidad y será usada solo para la evaluación del empleo. Yo sé que nadie es perfecto. Todos hemos cometido errores o hecho algunas cosas mal. He manejado muchas entrevistas de este tipo y probablemente nada de lo que hayas hecho o pudieras decir que yo no haya escuchado antes. Quiero que entiendas que no espero que la gente sea perfecta, solo sincero, y otra vez, esta información solo será usada con propósitos de la evaluación laboral.” Comentario a modo de reflexión: Estresa el hecho de que no se desea excluir aplicantes por sus errores del pasado. Y al mismo tiempo, Usted quiere obtener más información como sea posible sobre esos errores del pasado para poder determinar si esa persona probablemente sea la causa de problemas en el futuro. Otro tipo de abordaje Un enfoque exitoso de la entrevista es aquella enfocada en el crimen y temas de castigo de una manera indirecta. Por ejemplo, el entrevistador podría preguntar al aplicante cuán severo debería ser el castigo por tipos severos de actos criminales, citando ofensas poco serias primero y avanzando hacia problemas de nivel más alto. La dureza de las preguntas pudiera continuar desde este punto, dependiendo del nivel de seguridad requerida para el trabajo. El objetivo de esta técnica es medir la tolerancia del aplicante en cuestiones éticas. El aplicante se inclina hacia un empleado hipotético que cometa actividades ilegales? De ser así, eso significa un riesgo de que esta persona pueda cometer un crimen o tolerar que sea cometido por otro trabajador. Pero si el entrevistado responde apegado a lo legal y principios éticos, tal vez incluso sugiera que el otro empleado debe ser despedido por violar las reglas de la compañía, cuando exista un bajo nivel de riesgo. 77 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Anexo 8. Formato ejemplo para registrar preguntas para la entrevista (formato metodología STAR) Competencia Situación/Tarea Metodología STAR Acción Resultado Calificación 78 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Anexo 9. Guía para verificación de referencias (Metodología SMART) Guía para la comprobación exhaustiva de referencias Solicitante ______________________________________________________________ Entrevistador ____________________________________________________________ Fecha __________________________________________________________________ Comprobación de referencias realizadas por _____________________________ Nombre del solicitante (en lo sucesivo S) __________________________________ Teléfono de casa ________________________________________________________ Teléfono de trabajo ______________________________________________________ Persona contactada _____________________________________________________ Cargo ___________________________________________________________________ Nombre de empresa _____________________________________________________ Comentarios introductorios “Hola, (nombre de la persona contactada), muchas gracias por aceptar mi llamada. Como le indicó (nombre de solicitante), estamos estudiando la posibilidad de contratarle y le estaría muy agradecido si me hablase sobre sus virtudes, sobre sus áreas susceptibles de mejora y sobre lo que podría hacer yo para dirigirle mejor. Cualquier cosa que me diga se mantendrá en la más estricta confidencialidad”.( Suponiendo que acepte…) “Estupendo, muchísimas gracias. (El solicitante) y yo hemos pasado ___ horas juntos. He estudiado minuciosamente su historial profesional y sus planes futuros y me interesó especialmente lo que hizo cuando trabajaba a sus órdenes. Si no le importa ¿por qué no empezamos con una pregunta muy general…? Valoración global ¿Cuales serian para usted… • Las virtudes, valores y cosas que le gustan y respeta de (supervisado)? • Las carencias, puntos débiles y áreas susceptibles de mejora? A partir de aquí se le sugiere continuar con las preguntas de verificación sugeridas por el sistema. 79 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Notas • Puede usted interrumpir la relación de virtudes para pedir aclaraciones, pero no lo haga con las carencias. Consiga una lista de carencias lo más larga posible y luego vuelva sobre ellas para pedir detalles. Si interrumpe el relato de los aspectos negativos para profundizar en ellos, el tono podría parecer demasiado negativo, lo que impediría la discusión de más aspectos negativos. Si cree que están intentando ocultar algo, pregunte directamente por los aspectos negativos. Por ejemplo: “Pat me dijo que se había retrasado 3 meses en el proyecto informático que le encargaron y piensa que eso influyó negativamente en la valoración global de sus resultados. ¿Me podría dar más detalles al respecto? 80 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com) lOMoARcPSD|8148060 Nuestras coordenadas Página web www.softmetrics.co Oficina principal Av. Río Caura, Centro Empresarial Torre Humboldt, piso 06, oficina 04. Prados del Este. Caracas | Venezuela Teléfonos +58 212 975 1919 +58 212 976 2026 Correo electrónico info@softmetrics.co 81 Inventario de Personalidad Manual Downloaded by Giomar Alexis Monteza Mittrany (montezamittranygiomaralexis@gmail.com)
