Orígenes de la Administración de Recursos Humanos.

Orígenes de la Administración de Recursos Humanos.
Los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la coordinación,
dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo
Taylor al ver la importancia del área, creó las oficina de selección.
La organización funcional trajo la aparición de especialistas en la áreas de mercados, finanzas, producción y
en igual forma empezaron a aparecer en los Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales,
como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de
improvisar en tal área.
En nuestro país la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la
inquietud por el mismo, Se percibió al igual que en otras partes que esta función no consistía únicamente en la
elaboración de nóminas y pagos al seguro social sino que día a día se hacían más complicadas y que no
bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo de todos. Se hacia necesario unir muchos
conocimientos para poder realizar esta función en una forma correcta. Es por ello que se ha incluido como
parte fundamental dentro de la carrera de licenciado en administración y de contador este aspecto tan
importante. Puede decirse que la administración de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el
concurso de múltiples fuentes de conocimientos. A continuación se anotan las más importantes disciplinas que
deberá tratar de profundizar quien se dedique a la administración de recursos humanos.
• Ingeniería Industrial
• Psicología
• Sociología
• Antropología
• Derecho
• Economía
• Matemáticas.
Administración de Recursos Humanos. Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y
conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc; de los miembros
de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización, en beneficio del individuo, de la
propia organización y del país en general.
Contenido:
Relaciones Humanas. Cualquier interacción de 2 o más personas constituye una relación humana; las
relaciones no se dan exclusivamente entre miembros de una organización sino en todas partes. Este término es
sinónimo de cortesía industrial: tratar bien a los subordinados, jefes y compañeros.
Relaciones Industriales. El término queda reducido a la industria y evidentemente a organizaciones,
bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficencia, etc.; donde se requieren también los recursos
humanos. Además entre los proveedores y la fábrica y entre esta y sus clientes, también se establecen
relaciones.
Relaciones Laborales. Término reservado a los aspectos jurídicos de la administración de recursos humanos;
se emplea frecuentemente asociado a las relaciones colectivas de trabajo como sinónimo de relaciones obrero
− patronales.
Manejo de Personal. Es una fase de la administración que se ocupa de la utilización de las energías humanas,
1
intelectuales y físicas, en el logro de los propósitos de una empresa organizada.
Función de Administración de Recursos Humanos.
• Empleo.
• Administración de salarios.
• Relaciones internas.
• Servicios al personal.
• Planeación de Recursos Humanos.
Función: Administración de salarios.
Es un área en la cual los intereses creados e influencias de la administración, empleados, público, sindicatos y
fuerzas económicas con frecuencia están en conflicto y por tanto, deban ser equilibrados.
Objetivo. Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de
remuneración racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de
trabajo de cada puesto.
La administración de salarios deberá basarse en los tabuladores estructurados sobre valuaciones de puesto y
los datos resultantes de encuestas de salarios de los mercados de trabajo que afecten a la organización,
teniendo en cuenta los salarios mínimos legales vigentes en cada región de la República donde tenga
sucursales la organización.
Política. Estar en situación de competencia y aun de ventaja en el mercado de trabajo para contar con los
mejores elementos posibles. La distribución de la riqueza, a través de los salarios, es un forma de contribuir al
bienestar del país.
Subfunciones:
Asignación de funciones.
Determinación de salarios
Calificación de méritos.
Compensación suplementaria ( incentivos y premios).
Control de asistencias.
Función: Servicios al personal
Objetivo. Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organización y tratar de ayudarles
en problemas relacionadas a su seguridad y bienestar personal.
Política. En la resolución de problemas de tipo personal se deberá tener una actitud de madurez y respecto a la
vida privada del elemento humano, a fin de evitar caer en una situación paternalista.
Coordinar, publicar y difundir los derechos y las prestaciones sociales y económicas, que otorgan tanto la
organización como los organismos externos y disposiciones legales, para que sus beneficios lleguen en
igualdad de oportunidad a todos los trabajadores.
2
Subfunciones:
Actividades recreativas.
Seguridad
Protección y vigilancia.
Recursos humanos.
La organización, para lograr sus objetivos, requiere de una serie de recursos; estos son elementos que,
administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos.
En este caso nos referirémos únicamente a los recursos humanos, no solo el esfuerzo o la actividad humana
quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa
actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades, salud, etc.
El mercado de trabajo.
Las organizaciones requieren de energía humana para lograr sus objetivos y por tanto están dispuestas a
tomarla a cambio de dinero, pues los tarbajadores (obreros, empleados, gerentes, profesores, enfermeras, ets.)
necesitan fondos para satisfacer necesidades tanto biológicas como psicológicas y sociales y, por ende, están
dispuestos a cambiar los recursos que ellos poseen, por dinero. En el momento en que existen personas y
organizaciones dispuestas a cambiar dinero y esfuerzo, surge el mercado de trabajo, sujeto hasta cierto punto
de las leyes de la oferta y la demanda.
La forma de trato puede ser:
• Directa entre patrón y trabajador (contrato individual).
• Uno o varios sindicatos de trabajadores con uno o varios patrones o sindicatos patronales (contratos
colectivos).
Así pues, la administración de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y
conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros
de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
El manejo de personal.
Es una fase de la administración que se ocupa de la utilización de las energías humanas, intelectuales y físicas,
en el logro de los propósitos de una empresa organizada. El término utilización implica una idea de
explotación, repulsiva a la persona y además, esta función no se encuentra exclusivamente en las empresas.
Psicología.
En la actualidad la contribución de la psicologá en el área de la psicología en el área de la administración de
recursos humanos es sumamente valiosa en campos tales como:
• Selección de personal.
• Entrenamiento y capacitación.
• Orientación profesional.
• Test psicológicos.
3
• Conceptos y modelos de actitudes y motivación.
• Reducción de conflictos, etc.
Se ha dicho que la sociedad industrial moderna no satisface las necesidades psicológicas de la gente. La
psicología trata, entre otras cosas, de adaptar e integrar mejor a la persona dentro de la organización ya la
ionversa; una de sus máximas contribuciones .ha sido señalar la complejidad de necesidades emocionales que
debe satisfacer una persona. Si el trabajador es considerado como una especie diferente, no sujeto a las
mismas esperazas y temores de quienes dirigen la administración de recursos humanos, ésta ira al fracaso.
Reclutamiento y Selección de Personal.
Reclutamiento es el proceso de encontrar y atraer solicitantes adecuados para los empleos. El proceso se
inicia cuando se buscan nuevos candidatos y concluye cuando se presentan sus solicitudes.
Por lo general, la responsabilidad del reclutamiento corresponde al departamento de personal. Esta
responsabilidad es importante, por que la calidad de los recursos humanos de un organización depende de la
calidad de sus empleados . Puesto aue las grandes organizaciones tienen un reclutamiento casi continuo, usan
especialistas en el proceso. Estos especialistas reciben el nombre de reclutadores.
Sus métodos dependen de la situación, ya que no existe ninguna técnica de reclutamiento que sea la mejor de
todas. Normalmente, identifican vacantes de empleos emdiante la planeación de recursos humanos o las
peticiones hechas por loe gerentes.
Los requisitos de empleo influyen en los métodos que utilizan los reclutadores para encontrar candidatos
satisfactorios.
Proceso de reclutamiento.
Vacante. El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición literal es : puesto que no tiene
titular. Se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar que puede ser de
nueva creación debido a la imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venía desempeñando.
Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo, con
objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y , solo en caso de no ser posible, se
solicitará que se cubra.
Requisición. El reemplazo y el puesto de nueva creación, se notifica a través de una requisición al
departamento de selección de personal o a la sección encargada de estas funciones, señalando los motivos que
las están ocasionando, la fecha en que deberá estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar;
departamento, turno, horario y sueldo.
Análisis de valuación de puestos. Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis y valuación de
puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona, para ocupar el puesto
eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no existir dicho análisis y valuación, deberá
procederse a su elaboración para poder precisar qué se necesita y cuánto se pagará. Ej, pudiera decirse que una
vacante es una pieza faltante en una maquinaria, si no se tiene idea de la forma de refacción ni de sus
funciones, es imposible llenar el hueco. Así el análisis de puestos y su valuación nos dice la forma de la pieza
que falta y su valor.
Inventario de recursos humanos. El siguiente paso consiste en la localización, en el inventario de recursos
humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la organización, reúnen los requisitos
4
establecidos, lo cuál permitirá proporcionar elementos que conocen la organización y de los cuales se conoce
la actuación que han tenido en el tiempo en que tienen que prestar sus servicios. Esto disminuirá el periodo de
de entrenamiento y, lo más importante, contribuirá a mentener alta la moral del personal que ya trabaje en la
organización, al permitir que cada vacnte signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.
Fuentes de reclutamiento. De no existir dentro del inventario el candidato deseado, se acudirá a la crtera de
candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y al no localizarlo tampoco, se recurrirá a las
fuentes de reclutamiento o canales de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se vale una
organización para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.
Fuentes de la empresa.
Fuentes de la empresa.
Presentaciones espontáneas. Son las de buscadores de empleos que llegan al departamento de personal en
busca de trabajo. Por lo general se les pide que llenen una solicitud para determinar sus intereses y aptitudes.
Recomendaciones de empleados. Los empleados pueden enviar buscadores de empleos al departamento de
personal. Los enviados por los empleados tienen varias ventajas singulares. En primer lugar, los empleados
con aptitudes de trabajo difíciles de encontrar pueden conocer a otros que realizan las mismas tareas. Además
de que los empleados tienden a enviar a los amigos que tienen probabilidades de poseer las mismas actitudes y
los mismos hábitos de trabajo.
Publicidad. (anuncios) puede llegar a un público más amplio.
Los de ofertas de empleo describen los trabajos y las prestaciones, identifican el patrón e indican a quienes
estén interesados la forma de solicitar el trabajo.
Anuncios
Los ciegos son ofertas de empleo que no identifica a la empresa que solicita el personal
Fuentes de recomendaciones.
Estatales de seguridad de empleos. A menudo se les llama oficinas de desempleo o servicios de empleo. Su
función es comunicar a
los desempleos todo lo relativo a las vacantes existentes. Son el resultado de una asociación entre el gobierno
federal y estatales. Cuenta con un banco de empleos a nivel estatal.
Agencias
Privadas de colocaciones. Las empresas de colocaciones reciben la petición de candidatos de un patrón y , a
continuación, piden solicitantes, ya sea mediante anuncios o por mediación de quienes se presentan
espontaneamente.
Empresas profesionales de búsqueda. Por lo general, solo reclutan tipos específicos de recursos humanos,
por honorarios pagados por las empresas.
Otras instituciones.
Instituciones educativas. Para las vacantes de nivel de principientes, las insituciones educativas son otra
5
fuente común de reclutas.
Asociaciones profesionales. Muchas asociaciones tienen departamentos de colocaciones para ayudar a los
profesionales nuevos o experimentados a obtener empleos.
Organizaciones laborales. Cuando los reclutadores desean personal con patitudes para diversosoficios, las
organizaciones laborales locales tienen listas de esas personas que buscan empleos.
Programas completos de empleos y adiestramiento. Incluye programas de adiestramiento que incrementan
las oportunidades de empleo de los individuos menos privilegiados.
Diversos.
Empresas de ayuda temporal. La mayoría de las grandes ciudades tienen una agencis de ayuda temporal que
puede responder con rapidez a la necesidad de empleos de una compañía, son una fuente de trabajadores
suplementarios no son candidatos. Son una buena opción para no reclutar personas cuando el periodo de
trabajo es breve.
Empleados que se van. Son trabajadores que podrían quedarse con gusto si se reorganizaran sus horarios o se
modificaran las cantidades de horas de trabajo.
Casa abierta. Se invita a las personas de la comunidad a que vean las instalaciones de la cía., tomen refrescos
y quizá vean una película sobre la empresa. Este método ha resultado adecuado para reclutar empleados de
oficina, cuando la oferta de personas con esas aptitudes es muy escasa.
Restricciones para el reclutamiento. Un buen reclutador debe ser sensible a las limitaciones que pesan sobre
el proceso de reclutamiento. Estos límites son impuestos por la organización, el reclutador y el ambiente
externo.
•
• Normas de la organización.
• Planes de recursos humanos.
• Programas de acción afirmativa.
• Hábitos del reclutador
• Condiciones ambientales.
• Requisitos de empleo.
Normas de la organización. Son una fuente poderosa de restricciones. Esas normas tratan de obtener
uniformidad, economía, beneficios de relaciones públicas y otros objetivo que no están relacionados con el
reclutamiento. Por ejemplo una orgz. tiene normas de:
Normas de ascensos internos. Su finalidad es dar a los empleados actuales la primera oportunidad para cubrir
las vacantes que se presenten.
Normas de remuneraciones. Es decir las normas de pagos que se fijan para diferentes empleos.
Normas de posición de empleo. Algunas compañías tienen normas de contratación de empleados temporales y
de tiempo parcial.
6
Normas de contratación internacionales. Pueden exigir que las vacantes en el extranjero se cubran con
empleados locales, así reduce los gastos de reubicación, disminuye las probabilidades de nacionalización de
las empresas y, si los ciudadanos locales ocupan los empleos principales se atenuan las acusaciones por
esplotación económica.
Planes de recursos humanos. Mediante los inventarios de capacidades y escalas de ascensos, el plan subraya
los empleos que se deben cubrir mediante reclutamiento y los que satisfarán desde el interior.
Programas de acción afirmativa. Antes de reclutar para cualquier puesto se verifica el prog. de acción
afirmativa de la organización. Por consiguiente se deben de tomar las medidas necesarias para alcanzar esas
metas.Ej.El plan especifica que es necesario reclutar más mujeres y miembros de minorías para empleos
profesionales, estas no son normas que discriminen intencionalmente a un grupo.
Habitos del reclutador. Aun cuando necesitan retroalimentación positiva y negativa, deben cuidarse de los
hábitos, que son restricciones autoimpuestas. Ej. Supongamos que el depto de ingeniería de una empresa
expresara satisfacción por los trabajadores obtenidos en X universidad cercana. Esta retroalimentación
positiva impulsa a los reclutadores a adquirir el hábito de utilizar esa fuente de empleo, puesto que que los
ingenieros de ahí comparten un mismo plan de estudios semejante y debilidades similares. Como resultados
de ello, el departamento de ingeniería puede salir perjudicado, debido a la uniformidad en la educación de los
nuevos reclutas.
Condiciones ambientales. Los cambios en el mercado laboral, el indice de desempleo, el ritmo de la
economía, la escasez localizada de capacidades específicas, las proyecciones de la fuerza laboral. Para
asegurar que las suposiciones económicas incluidas en el plan son válidas los reclutadores pueden verificar
tres medidas.
1.Indicadores económicos comerciales. Al ver las tendencias de los indices económicos nacionales, podemos
tener en cuenta que estos afectarán el futuro curso de la compañía ya que podría haber una decadencia
repentina de la economía, quizá sea preciso entonces modificar los planes de reclutamiento.
2.Ventas previstas en función de ventas reales. Puesto que los planes de recursos humanos de la empresa se
basan en parcialmente en las ventas vaticinadas, las variaciones entre las ventas actuales y las previstas
pueden indicar que esos planes son imprecisos. Debido a ello, los esfuerzos de reclutamiento deberán
modificarse en consecuencia.
3.Indice de anuncios de solicitud de empleados.Cuando el volúmen de anuncios de búsqueda en los periódico
observa una conducta ascendente hay una mayor competencia para obtener candidatos lo cual puede requerir
un esfuerzos más vigorosos en cuanto a reclutamiento.
Requisitos de empleo. El conocimiento de los requisitos de un empleo le permite al reclutador escoger el
mejor método para encontrar reclutas, dadas las restricciones o exigencias de los gerentes bajo las cuales debe
funcionar.
Solicitud de empleo. El resultado final del proceso de reclutamiento es una solicitud llena. En ellas se reúne
información sobre los reclutas de modo uniforme, a menudo se exigen para que la información reunida sea
comparable.
características comunes en las solicitudes son:
Posición de empleo. Algunas de las preguntas de estas formas se refieren a la disponibilidad y los objetivos
de empleo de los candidatos. Esta información le ayuda al reclutador a hacer coincidir los objetivos de los
solicitantes con las necesidades de la organización.
7
Educación y capacidades. Tradicionalmente , la educación ha sido uno de los criterios más importantes para
evaluar a los candidatos aunque hoy en día ha disminuido ya que los requisitos educativos deben demostrar
que están relacionados con los empleos. Un cierto nivel de educación implica ciertas aptitudes, ya que estas
revelan que tan adecuado es un candidato para determinado empleo.
Historial de trabajo. Quienes buscan empleo deben indicar con frecuencia los trabajos realizados en el
pasado. A partir de esta información, un reclutador puede descubrir si el solicitante salta de un empleo a otro o
si tiene probabilidaes de permanecer en el trabajo durante mucho tiempo.
Antecedentes militares. Esta información contribuye a explicar los antecedentes del candidato y su capacidad
para funcionar en un ambiente estructurado.
Pertenencia a asociaciones, premios y aficiones. Estos indican el interés que tiene el recluta por la
comunidad y la carrera. Los premios muestran reconocimientos por realizaciones notables. Las aficiones
pueden reforzar capacidades importantes de empleo e indicar salidas para las tensiones y las frustraciones, o
bien oportunidades para prestar servicios más amplios a la compañía.
Referencias. Además de las recomendaciones tradicionales de amigos o patrones anteriores, las solicitudes
pueden pedir otras informaciones <<similares a referencias>>. Así se pueden explorar los antecedentes
delictivos del buscador de empleo, el historial de crédito, los amigos y parientes que trabajan en la empresa o
empleos anteriores en la organización.
Linea para la firma. Por lo general se les pide a los candidatos que firmen y fechen sus solicitudes. Esta
autorización le permite al al patrón verificar las referencias, los antecedentes médicos, criminales o
financieros y efectuar cualquier otra investigación que considere necesaria. Otra disposición común de la linea
para la firma es una declaración en el sentido de que el solicitante afirmaque la información incluida en la
forma es verdadera y precisa, hasta donde le consta.
El final del proceso de reclutamiento marca el comienzo del de selección.
Selección. El proceso de selección es una serie de etapas específicas que se utilizan para decidir cuales son los
candidatos a los que se debería contratar. El proceso se inicia cuando los candidatos solicitan un empleo y
concluye con la decisión de contratación.
El proceso de selección es crucial para la administración de personal. El análisis de empleos, la planeación de
recursos humanos y el reclutamiento se realizan primordialmente como ayuda para seleccionar el personal.
Entradas para la selección. Los gerentes usan el proceso de la selección para encontrar nuevos trabajadores.
Así el análisi de empleos proporciona descripciones sobre los trabajos, especificaciones humanas y normas de
desempeño que requiere cada empleo. Los planes de recursos humanos indican a los gerentes de empleos qué
vacantes tienen probabilidades de presentarse. Estos planes permiten que la selección se lleve a cabo de un
modo lógico y eficaz.
Finalmente, se requieren candidatos, para que el gerente de empleos tenga un grupo de personas entre las
cuales escoger.
Pero existen otras entradas al proceso de seleccipon que limitan su éxito. Para triunfar, los gerentes de empleo
deben satisfacer los desafíos de la oferta, los principios éticos y las necesidades de la organización.
Desafíos de la oferta. Es importante tener un grupo grande y apropiado de personas de entre las cuales
escoger a los candidatos por vacante. Sin embargo alunos empleos son tan difíciles de cubrir que hay pocos
candidatos por vacante. Los empleos con salarios bajos y las vacantes con pequeñas razones de selección. Una
8
razón de selección es la relación entre la cantidad de candidatos y la cantidad total de solicitantes disponibles.
Ej. Una razón de selección grande es 1:25 mientras que la de 1:2 es pequeña. Una razón de seleccción baja
significa que hay menos solicitantes de entre los cuales escoger. Además en muchos casos, una razón de
selección pequña significa candidatos de baja calidad. La razón se calcula como sigue:
Desafíos éticos. El especialista debe recordar que una contratación obtenida mediante el soborno introduce a
la organización a una persona que no solo no será idónea sino que mostrará desinterés por practicar las
políticas de la empresa.por ejemplo los sobornos, los regalos de una agencia de colocaciones, la contratación
de familiares de los vecinos, etc.
Desafíos de la organización. La organización impone límites, tales como presupuestos y normas, que pueden
ser obstáculos para el proceso de selección. Sin limitaciones de presupuestos, sería posible perfeccionar los
esfuerzos de reclutamiento y las técnicas de selección. Sin embargo sin límites, los gastos de empleo podrían
ser tan elevados que se redujera la eficiencia de la organización.
Las normas pueden ampliar los desafíos existentes o añadir más restricciones. Por ejemplo, las normas en
contra de la discriminación refuerzan las prohibiciones externas. O bien, los reglamentos internos pueden
sobrepasar a las exigencias legales del exterior.
Etapas del proceso de selección.
Decisión de Etapa
contratación 7
Entrevista con un Etapa
supervisor
6
Evaluación médica
Etapa
5
Verificación de referencias
Etapa
4
Entrevista de selección
Pruebas de empleos
Recepción preliminar de candidatos
Etapa
3
Etapa
2
Etapa
1
Recepción preliminar: Etapa 1
− La organización escoge a los empleados. Se inicia con una visita a la oficina de personal.
− Los solicitantes de empleo escogen a sus patrones. En este caso a los solicitantes se les puede conceder una
entrevista preliminar. Esta <<entrevista de cortesía>> sirve para dar mayor importancia a las relaciones
públicas. También ayuda a excluir a las personas claramente inadecuadas y obtener información básica sobre
los candidatos potenciales. Las etapas posteriores del proceso sirven para verificar la información que aparece
en la solicitud.
Pruebas de empleo: Etapa 2
Son útiles para obtener información relativamente objetiva que se puede compara con la de otros candidatos y
los trabajadores actuales. Son dispositivos que evalúan la probable coincidencia entre los candidatos y los
requisitos de empleo. Ej. Pruebas de papel y lápiz, ejercicios que simulan las condiciones de trabajo,
9
exámenes psicométricos.
Validación de pruebas. La validez significa que los resultados de las pruebas se relacionan de modo
significativo con el desempeño en el empleo o algún otro criterio pertinente. Cuanto más fuerte sea la relación
entre los resultados de las pruebas y el desempeño, tanto más eficaz será la prueba como instrumento de
selección. Si los resultados no están relacionados la prueba no será válida, por lo que no es conveniente para
fines de selección.
Para asegurarse que las pruebas son válidas, los departamentos realizan estos estudios de validación. Estos
comparan los resultados de las pruebas con el rendimiento o los rasgos necesarios para el desempeño de un
trabajo.
Métodos empíricos. Relacionan los resultados de las pruebas con un criterio relativo al trabajo, casi siempre el
rendimiento.
• La validez de la predicción. Prueba administrada a un grupo de candidatos. Después de que se haya
contratado a esas personas y hayan llegado a dominar su relación de trabajo razonablemente bien, se
mide su rendimiento. Se correlacionan la mediación del rendimiento y el resultado obtenido en la
prueba.
• La validez concurrente. Permite al departamento de personal someter a pruebas a los empleados y
correlacionar sus resultados con medidas de su desempeño.
Métodos racionales. Cuando la cantidad de sujetos sea demasiado pequeña para tener una muestra razonable
de personas para someter a una prueba, se usan métodos racionales.
• Validez de contenido. Prueba de muestras razonables de las aptitudes necesarias para una buena
realización de trabajo. Ej una prueba de escritura a máquina para una candidata a mecanógrafa.
• Validez de construcción. Trata de establecer una relación entre el rendimiento y otras características
que se suponen necesarias para un buen desempeño de trabajo. Se considerará que las pruebas de
inteligencia y terminología científica tienen validez de construcción si, se utilizan para contratar a
investigadores para una empresa de productos químicos.
Además de tener validez, una prueba tiene que ser confiable es decir debe dar resultados congruentes, cada
vez que un individuo se somete a ella.
Entrevista de selección: Etapa 3
Es una conversación formal y profunda que se lleva a cabo para evaluar la aceptabilidad de un candidato. El
entrevistador trata de responder a dos preguntas sumamente amplias: ¿puede el candidato realizar el trabajo?
¿Cómo se compara el solicitante con otros que solicitan el empleo?
Tipos de entrevistas. Por lo general, las entrevistas se llevan a cabo individualmente entre el entrevistador y
el candidato, algunas veces se realizan en grupos de candidatos y también se pueden llevar a cabo mediante
uno o más entrevistadores.
Formato de entrevista Tipos de preguntas Aplicaciones útiles
No estructurada Pocas o ninguna pregunta Utiles cuando se intenta ayudar
planeada. Las preguntas se a los entrevistados a resolver
10
hacen a medida que avanza problemas de índole personal o
la entrevista. a que entiendan la razón por la
cual no son adecuados para un
empleo.
Estructurada Una lista predeterminada de Útil para obtener resultados
verificación de preguntas, válidos, sobre todo cuando
que suelen efectuarse a se maneja a grandes cantidades
todos los candidatos. de candidatos.
Mixta Una combinación de Método realista que proporciona
preguntas estructuradas y no respuestas comparables y
estructuradas, que se parece conocimientos profundos.
a lo que se suele hacer en la
práctica.
De resolución de Las preguntas se limitan a Útil para entender el
Problemas. situaciones hipotéticas. Se razonamiento de los candidatos
evalúan las soluciones y los y su capacidad analítica bajo
planteamientos de los tensiones ligeras.
Candidatos.
Entrevista tensa. Una serie de preguntas Útil para empleos llenos de
rápidas y directas, que tensiones, tales como el manejo
tienen como finalidad hacer de las reclamaciones.
que el candidato se sienta
molesta.
Etapas de una entrevista de empleo.
Preparación del entrevistador. El entrevistador antes de comenzar una entrevista se tiene que preparar,
elaborando preguntas específicas así usará las respuestas a esas preguntas par tomar una decisión con respecto
a la conveniencia o no de contratar a cada candidato.
11
Intercambio de información. Es la parte crucial de la entrevista es la parte en la que se le pregunta la
entrevistado si tiene alguna duda, para iniciar una comunicación bilateral y así se puede juzgar al candidato
por las preguntas que hace.
Conclusión. Es cuando ya no hay tiempo disponible o las preguntas disminuyen , el entrevistador debe poner
punto final a la sesión.
Evaluación. Inmediatamente después de que termina la entrevista, el especialista debe tomer notas de las
repuestas específicas y sus impresiones generales en una lista de verificación.
Verificación de referencias. Etapa 4
Aunque muchos profesionales son escépticos respecto a estas ya que no existe muchas veces franqueza al
responder las preguntas.
• Referencias personales
• Referencias de empleos.
Evaluación médica. Etapa 5
El proceso puede incluir una evaluación médica de los candidatos, antes de tomar la decisión de contratarlos.
Se les pide que contesten una lista de verificación de datos sobre su salud y los accidentes que hayan sufrido.
Algunas veces se realiza un examen físico por un médico de la cía.
• Esto permite al patrón reducir tarifas de seguros médicos o de vida para las pólizas pagadas por la
empresa.
• Evalúan si el candidato puede soportar las tensiones físicas o mentales de un empleo.
Análisis de puestos.
Es un método cuya finalidad estriba en determinar las actividades que se realizan en el mismo, los requisitos
(conocimientos, experiencias, habilidades, capacidades, etc.) que debe satisfacer la persona que va a
desempeñarlo con éxito, y las condiciones ambientales que privan en el sistema donde se encuentra
enclavado.
Es el procedimiento a través del cual se determinan los deberes y la naturaleza de las posiciónes.
Son posturas a incrustar en el organigrama. Proporciona datos sobre requerimientos del puesto que más tarde
se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del
puesto, el tipo de persona que debe ser contratada para cubrirlo.
• Estructura del análisis de puestos.
• Descripción del puesto. Forma escrita en que se consignan las funciones que deberá realizarse en un
puesto; esta se puede presentar en forma genérica y analítica.
Encabezado.
♦ Nombre del puesto
♦ Área a la que pertenece
♦ Ubicación física
♦ Número de clave o de puesto.− número a identificar dentro del catálogo de puestos.
12
b) Descripción genérica. Describe en forma general las principales funciones de lo que se realiza en una
determinada posición. Es una breve explicación de la actividad más característica del puesto que sirva para
definirlo, sin entrar en detalles innecesarios y considerando su función como un todo.
Aunque ahora se considera que una vez hecha una descripción pormenorizada de las funciones, será más
sencillo poder escribir genéricamente el puesto, o sea definirlo. Dadas las dificultades normales que entraña
elaborar definiciones, se propone estandarizar la función o ofunciones básicas del puesto, atendiendo a cuatro
aspectos fundamentales:
• La unidad, grupo, artículo o persona afectada por la función.
• El sistema, procedimiento o técnica utilizada.
• El objetivo o razón de la función.
• Observaciones.
Al establecer estos cuatro elementos, de hecho se tendrá la definición esencial del puesto.
Requerimientos:
− Experiencia. Se considera conveniente especificar un inciso o preclasificación para establecer si la
experiencia es necesaria, deseable, o no necesaria. Y si esta se requiere en el área o un puesto similar.
− Capacitación. Dado que el análisis puede tener un posible uso en programas de capacitación, se incluye un
inciso para definir el tiempo requerido, además de una presunta experiencia, a fin de poder iniciar las labores
en el mismo.
− Responsabilidad:
En la dirección de personas. Se establecen dos tipos de responsabilidad: directa e indirecta. Por
responsabilidad directa como su nombre nindica, entenderemos aquella persona que tiene un gerente general,
sobre las actividades de sus gerentes departamentales; como indirecta, entenderíamos la que tiene el mismo
gerente sobre las actividades de los lsubordinados de sus gerentes.
En trámites y procesos. Los grados para la responsabilidad en trámites y procesos se han tratado de definir
de acuerdo a las posibles repercusiones en la marcha de la sección, departamento, división u organización, en
lugar de utilizar criterios económicos, en ocasiones difíciles de precisar.
Condiciones de trabajo:
Ambiente. Se busca una clasificación de diferentes aspectos como: iluminación, atmósfera, ventilación, etc.
De acuerdo a cutro grados: excelente, buena, mala y pésima.
Riesgos. Se han dividido en :
• Accidentes de trabajo.
• Enfermedades profesionales.
Perfil. Al final del análisis se busca definir el prfil de quién deba ocupar el puesto. Añadiendo a los renlglones
de edad, sexo, estado civil, etc. Los rasgos físicos deseables, y las características psicológicas que se
requieran, recomendándose que para establecer estas últimas intervengan, de ser posible, peritos en la materia.
c) Descripción analítica. Se describe detalladamente las funciones del puesto, su agrupación o clasificación
puede hacerse de acuerdo a criterios de importancia, frecuencia, cronología, etc. Es decir, el cómo y porque se
13
realizan y bajo que condiciones se realiza. (son impersonales).
El primer cambio propuesto en relación a esquemas tradicionales, consiste en presentar primeramente una
descripción analítica de las funciones que se realizan en el puesto; para ello se propone un cuadro que incluye
una columna donde deberá anotarse la función y, posteriormente, clasificarla de acuerdo a un criterio
cronológico; por días, quincenas, meses y eventuales.
d) Especificación o Requerimientos del puesto. Se refiere a la consignación de los requisitos mínimos para
que el puesto sea bien desempeñado tales como: escolaridad mínima, experiencia, conocimientos especiales,
perfil deseado, supervisión ejercida, toma de decisiones y otros. Es personal.
Puesto. Conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones, que integran una unidad de
trabajo, específica e impersonal.
Categoría. Jerarquía que corresponde al puesto dentro de los niveles establecidos en la estructura de la
organización.
Requerimientos. Relación de los requiaitos que deberá satisfacer la persona que ocupe el puesto;
normalmente, estos se encuentran ordenados de acuerdo a una serie de factores.
Denominación del puesto. Término con el que se conoce el cargos. Es recomendable que sea de corta
extensión, si es posible una sola palabra que exprese la característica escencial del mismo.
Dirigida. Se eligen temas de antemano y sobre ellos se encauza la entrevista.
Estandarizada. Normalmente se efectúa con base a un cuestionario en el que se establecen con precisión las
pautas a seguir para efectos de posteriores comparaciones.
• Etapas del análisis de puestos.
• Tener una información general de la organización y las funciones del área donde se encuentra el puesto a
analizar.
• Recabar datos para el análisis mediante la observación y la entrevista con el ocupante del puesto.
• Ordenar de manera lógica la información obtenida.
• Redactar el análisis con claridad, precisión y objetividad.
• Revisar con el emisor de los datos, la redacción para verificar su correción.
• Revisar con el supervisor inmediato del puesto analizado, el análisis terminado, para su correción y
aprobación definitiva.
Por último, se solicita el nombre del entrevistado y su antigüedad en el puesto, a fin de evaluar la
confiabilidad de la información; se incluye además la revisión heacha por el jefe inmediato superior, debiendo
considerarse las modificaciones hechas, así como su aprobación definitiva y la fecha de la misma. Como parte
final deberán incluirse los comentarrios del entrevistador, sobre los puntos que juzgue conveniente.
• Métodos para la elaboración del análisis de puestos.
• Observación directa.
• Cuestionario.
• Entrevista directa.
• Métodos mixtos. Es la combinación de observación, entrevistas directas o con el supervisor y/o
cuestionarios). Se pueden emplear combinaciones distintas de acuerdo con las características del estudio
que se pretenda. Sin embargo parece que normalmente, al efectuarse los análisis de puestos, se utilizan
14
cuestionarios para ser resueltos mediante entrevistas estandarizadas, mismos que van completados con
observaciones.
Valuación de puestos.
Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis y valuación de puestos, con el objeto de determinar
los requerimientos que debe satisfacer la persona, para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a
pagársele. En caso de no existir dicho análisis y valuación, deberá procederse a su elaboración para poder
precisar qué se necesita y cuánto se pagará. Ej, pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante en una
maquinaria, si no se tiene idea de la forma de refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco. Así
el análisis de puestos y su valuación nos dice la forma de la pieza que falta y su valor.
• Planeación y preparación para la valuación de puestos.
a) Identificar la necesidad del programa , tal como evitar rotación del personal, poros y conflictos entre los
trabajadores.
• Formación y funcionamiento de los comités de valuación. Generalmente está integrado por cinco miembros
empleados, representantes sindicales y especialistas de personal.
• Funciones del comité.
a) Identificar los puestos clave denominados puestos tipo aquellos que existen en toda organización.
• Elegir factores compensables. Ej. Cuánto tiempo gasta en?, etc.
• Asignar un valor a cada puesto según el métodod de valuación.
• Método de alineamiento. Se trata de un simple procedimiento que, incluso, no puede considerarse
precisamente como una técnica especializada, pues se basa en una estimación subjetiva o de sentido común,
repecto a la importancia que en términos generales suele consederse a cad puesto. Pues incluso funcionar
sin necesidad de reunir un comité; que se encargue de determinar esa impourtancia aunque, precisamente
por su sencillez, tal procedimiento será mejor realizado mediante un trabajo de conjunto.
Los análisis de puestos tampoco son imprescindibles; no obstante, si queremos tecnificar nuestro
procedimiento, será siempre conveniente tenerlos a la vista.
♦ Integrar el comité
♦ Seleccionar los puestos tipo.
♦ Formular series de orden.
♦ Combinación y promedio de las series de orden.
♦ Ordenar los puestos tipo.
♦ Reordenamiento de los salarios.
♦ Clasificar los demás puestos.
LINEAL.
15
ORDENAR LOS PUESTOS TIPO.
Reordenamiento de salarios. < 1.72 * $42.15
> 20 * $42.15
• Método de grados predeterminado o gradación previa. Consiste en la comparación de los puestos según su
importancia.
Es el método más simple de aplicar ya que no existe muchos detalles y se ejecuta con relativa rápidez y
mínimo de costo y tiempo.
• Integrar comité evaluador.
• Inicio del comité será el sonocimiento del número de niveles o categorías que integran la etsructura
total de la organización.
• Definición de cada nivel o categoría.
• En base a un listado general de todos los puestos y utilizando las definiciones para cada nivel se irá
acomodando cada puesto.
Puede trabajarse en base a puestos típicos; pero como es un sistema que sólo puede funcionar bien en
organizaciones de muy escaso número de trabajadores, lo mejor será englobar a todos los puestos que no
puedan asímilarse con otros de tipo genérico:
Personal no calificado. Se requieren conocimientos mínimos obligatorios hasta la secundaria, debe ser
responsable y cuidadoso de su trabajo.
Puesto tipo. Velador Vigilante Portero Seguridad
16
Personal calificado. Preparación especial en base a una carrera técnica o comercial.
Puesto tipo. Recepcionista Electricista Secretaria Plomero
Supervisor. El personal de esta nivel además delas características del personal calificado deberá tener
capacidad intelectual para juzgar el trabajo de sus subordinados y hacer un adecuado división del trabajo.
Personal técnico. El personal de este nível requiere conocimientos de tipo profesional así como inciciativa y
creatividad.
Puesto tipo. − Jefe de control de calidad − Analista de sistemas − Contador
Gerentes y subgerentes de área. Se responsabilizan de la administración de las funciones operacionales.
Puesto tipo. Gerentes de cada una de las áreas funcionales.
Directores. Personas que ocupan puestos de amplia responsabilidad y de la administración total de las áreas
funcionales de la organización. Fijan objetivos,políticas y planes generales.
Puesto tipo. − Director general − Administrador general − Personas que integran al consejo de admón.
Sueldos y salarios por concepto de honorarios.
Salarios.
....Es la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo (Art. 82, Ley federal del trabajo.) El
artículo 84 de dicha ley aclara que : El salario se integra por los pagos hechos en efectivo, por una cuota
diaria, gratificaciones, percepciones, habitación, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquier otra
cantidad o prestación que se entregue al trabajador por su tarbajo.
Sueldos.
La costumbre ha establecido el uso de este término para referirse a la reribución que recibe el empleado de
confianza y su distinción corresponde únicamente a la periodicidad de pago, que es generalmente quincenal o
decenal. La ley prohíbe que el plazo para el pago del salario sea mayor de una semana en el caso de personas
que desempeñen un trabajo material y de quince días para los demás trabajadores.
Honorarios.
No está considerado dentro de la nómina (no hay prestaciones).
Por obra determinada.
Por jornada laboral (matutino, vespertino y mixto).
Por obra
Igualas. Cobro neto por servicio.
Solo para la gente que está dentro de la nómina de una organización.−STPS
♦ No hay prestaciones.
17
♦ Personal calificado.
Recibo de honorarios de persona física por actividad profesional.
para darse de alta ante haciendo.
RFC. Registro federal de causantes y de contribuyentes de impuestos apartir de los 18 años.
BABI800428−XXX (HOMO CLAVE DEL IMSS).
En hacienda solicitan:
Acta de nacimiento, CURP, RFC.
Recibo de predio, luz, agua. Comprobante de domicilio oficial que se extiende gubernamentalmente.
Llevar el nombre de la empresa a la que van a prestar sus servicios.
Llenar el formato (formato para darse de alta ante hacienda).
Identificación oficial. (pasaporte, cedula, credencial de elector).
Declaración de impuestos. Es trimestral.
De a Pagar antes de
Ene − Mar 17 Abr declaración anual
Abr − Jun 17 Jul D.T. antes del
Jul − Sep 17 Oct 17 Abril son 10 hojas.
Oct − Dic 17 Ene
Presentar:
• Constancia de retenciones original de las empresas a las que hayan prestado sus servicios. (copia).
• Recibo de honorarios .
♦ nombre
♦ RFC
♦ CURP
♦ Registro impreso de alta ante SHCP.
♦ Domicilio completo.
♦ Importe con letra de la cantidad a favor.
Auditoría de personal.
Los departamentos de personal pueden suponer que todo lo que hacen es correcto, sin embargo al verificar sus
actividades, el depto. de personal puede descubrir algunos problemas antes de que se agraven. Si la evaluación
se lleva a cabo en forma correcta, pude lograr que aumente la colaboración entre el departamento y los
18
gerentes operacionales.
Una auditoría de personal evalúa las actividades que se realizan en el departamneto respectivo de una
organización. La auditoría puede incluir una división o tada una empresa. Proporciona retroalimentación sobre
las funciones de personal a los especialistas y gerentes operacionales. También provee datos sobre la medida
en que los gerentes cumplen satisfactoriamente sus deberes relativos a los recursos humanos. Es decir, la
auditoría es una verificación general de control de calidad de las actividades de personal en una
división o compañía. Crea también una imagen más profesional del depto. ante los gerentes y los
especialistas en personal; además ayuda a aclara el papel del departamento y conduce a una mayor
uniformidad. Lo más importante es que permite descubrir problemas y asegura que se cumplan las
diversas leyes.
La auditoría es llevada casi siempre por expertos en personal, sus descubrimientos afectan tanto a las
funciones de personal como a los gerentes operacionales, así que deben tener un alcance amplio para que
resulten eficaces, tienen que evaluar las funciones de persomal, el uso de procedimientos de personal por los
gerentes, y el efecto que tienen esas actividades sobre satisfacción y las metas de los empleados.
Beneficios de una auditoría.
• Identifica las contribuciones del departamento de personal a la organización.
• Mejora la imagen profesional del departamento de personal.
• Fomenta una mayor responsabilidad y un mayor profesionalismo entre los miembros del
departamento de personal.
• Aclara las responsabilidades y los deberes del departamneto de personal.
• Estimula la uniformidad en las normas y las prácticas de personal.
• Asegura el cumplimiento oportuno de los requisitos legales.
• Reduce los costos de los recursos humanos, mediante procedimientos más eficaces de personal
• Propicia una mayor aceptación de los cambios necesarios en el departamento de personal.
• Requiera un análisis profundo del sistema de información del departamento.
Auditoría de la función de personal.
Las auditorías se inician con un análisis de los trabajos el departamento de personal. Una auditoría aborda
todos los aspectos del sistema de dirección de personal ya que si pasa por alto alguno de ellos podría afectar
su eficacia. Y los auditores especialistas deben:
• Identificar quién es responsable de cada actividad.
• Determinar los objetivos que se persiguen mediante cada actividad.
• Revisar las normas y los procedimientos utilizados para alcanzar esos objetivos.
• Muestrear los registros del sistema de información de personal, para descubrir si se cumplen las
normas y los procedimientos utilizados para alcanzar estos objetivos.
• Preparar un informe en el que se recomienden procedimientos, normas y objetivos apropiados.
• Elaborar un plan de acción para corregir errores en los objetivos, las normas y los procedimientos.
• Seguir el plan de acción, para ver si resuelven o no los problemas descubiertos por la auditoría.
En algunas organizaciones muy grandes se tienen equipos de auditores de tiempo completo, estos adquieren
gran importancia cuando el departamento de personal está descentralizado en oficinas regionales o sobre el
terreno. Así mediante el uso de auditorías, la organización puede mantener la congruencia en sus prácticas,
incluso cuando haya varias oficinas de personal en diferentes lugares.
Campos principales que cubre ña auditoría de la dirección de personal.
19
Sistema de información de dirección de personal
Planes de acción afirmativa
• Subutilización y concentración.
• Metas de acción afirmativa
• Progresos hacia metas
Información de análisis de empleos.
• Normas de empleos
• Descripciones de empleos.
• Especificaciones de empleos.
Planes de recursos humanos.
• Estimaciones de la oferta y la demanda.
• Inventarios de capacidades.
• Gráficas de reemplazamiento y resúmenes.
Administración de compensaciones
• Niveles de sueldos y salarios
• Paquete de prestaciones
• Servicios proporcionados por el patrón.
Ocupación y desarrollo
Reclutamiento
• Fuentes de reclutas
• Disponibilidad de candidatos.
• Solicitudes de empleo.
Adiestramineto y orientación
• Programa de orientación.
• Objetivos y procedimientos de adiestramiento
• Indices de aprendizaje
Selección
• Razones de selección
• Procedimientos de selección
• Cumplimiento de la igualdad de oportunidades.
20
Desarrollo de carrera
• Éxito de colocaciones internas
• Programa de planeación de carreras.
• Esfuerzos de desarrollo de recursos humanos.
Evaluación y control de la organización
Evaluaciones del rendimiento
• Normas y medidas del rendimiento.
• Técnicas de evaluación del rendimiento
• Entrevistas de evaluación.
Controles de recursos humanos
• Comunicaciones con los empleados
• Procedimientos de disciplina
• Procedimientos de cambio y desarrollo
Relaciones obrero − patronales.
• Cumplimiento de las disposiciones legales.
• Derechos de la administración.
• Problemas de resolución de disputas.
Auditorías de personal
• Función de personal.
• Gerentes operacionales
• Retroalimentación de los empleados con respecto al personal.
Auditoría de acatamiento administrativo.
Una auditoría revisa también el modo en que los gerentes respetan los procedimientos y las normas de
personal. Si pasan por alto las normas de personal o violan las leyes de relaciones con los empleados, la
auditoría debe descubrir esos errores para iniciar medidas correctivas. El cumplimiento de las leyes resulta
especialmente importante. Cuando se violan las leyes de igualdad de oportunidades, seguridad,
compensaciones u otros asuntos laborales, el gobierno considera responsible a la cía.
Además de asegurar el cumplimiento, la auditoría puede hacer mejorar la imagen del departamento de
personal y su contribución a la compañía. Los gerentes operacionales pueden llegar a respetar más al
departamento cuando un grupo de auditores les pide sus opiniones. Si se actúa de acuerdo con los comentarios
de los gerentes, se descubrirá que el departamento responde más a sus necesidades. Y puesto que se trata de
un depto. de servicio, esos actos pueden mejorar su contribución para alcanzar los objetivos de la
21
organización.
Auditoría de satisfacción de los empleados.
Los departamentos de personal eficaces satisfacen tanto las necesidades de los trabajadores como los objetivos
de la compañía. Cuando no se satisfacen las necesidades de los trabajadores, tienen mayores probabilidades de
aumentar la rotación de personal, el ausentismo y las actividades de sindicalización. Para descubrir hasta que
punto se satisfacen esas necesidades, el grupo de Auditores reúne datos de los trabajadores. Los auditores
recogen información sobre los salarios, prestaciones, prácticas de supervisión, ayuda en la planeación de
carreras y la retroalimentación que reciben los empleados con respecto a su desempeño.
Inducción.
Sugerencia de algunos temas para el manual de bienvenida.
• Bienvenida
• Nuestra historia.
• Nuestros productos.
• Carga de organización: general y por departamentos.
• Mapa de sucursales.
• Mapas de plantas y oficinas.
• Puestos directivos y departamnetales y jefes que los ocupen.
• Políticas del personal.
• Reglas principales.
• Procedimiento de selección.
• Adiestramineto
• Sistemas de políticas de ascensos y promociones.
• Asistencias, retardos, faltas.
• Días, procedimientos y formas de pago.
• Días festivos.
• Vacaciones.
• Horarios.
• Entrada y salida de oficina para personas y artículos.
• Seguros y pensiones.
• Orientación y quejas.
• Seguridad en el puesto; causas principales de despido.
22
Cantidad de candidatos contratados
= Razón de selección.
Cantidad total de solicitantes
23
24
El análisis de puestos sirve para saber que funciones se realizarán ahí.
Los tiempos de holgura que habrá.
Nos dice los factores que integran cada uno de los puestos.
Puesto como un todo.
Folio Folio
Cedula Nombre: _____________________________
RFC: _____________________________
CURP: _____________________________
Domicilio: _____________________________
Base Sueldo x ej $ 10,000.00
I.V.A. 15% sobre la base no está incluido en lo que se le paga.
Subtotal. Base + I.V.A. $ 11,500.00
I.V.A. 10% BASE $ 1000.00
I.S.R. 10% $ 1000.00
Total. Subtotal − I.V.A − I.S.R. $ 9500.00
•
25