Risk Management Manual 2001

MANUAL PARA EL MANEJO
DE RIESGOS EN LAS
MICROFINANZAS
Craig Churchill y Dan Coster
Con los aportes de:
Victoria White, Terrence Ratigan, Nick Marudas,
Emily Pickrell y Calvin Miller
2001
INDICE
Indice
Indice................................................................................................................................... i
M Riesgos M .................................................................................................................... 5
Introducción ...................................................................................................................... 6
¿Qué es el Manejo de Riesgos? .............................................................................................................................6
Estructura del Manual y Cómo Utilizarlo ..........................................................................................................8
Capítulo 1: Marco para la Evaluación de Riesgos .........................................................10
1.1 Riesgos Institucionales....................................................................................................................................10
1.1.1 Misión social .................................................................................................................................................11
1.1.2 Misión comercial............................................................................................................................................11
1.1.3 Dependencia ..................................................................................................................................................12
1.2 Riesgos Operativos.........................................................................................................................................12
1.2.1 Crédito ..........................................................................................................................................................12
1.2.2 Fraude...........................................................................................................................................................12
1.2.3 Seguridad.......................................................................................................................................................12
1.3 Riesgos de Gestión Financiera .....................................................................................................................13
1.3.1 Activos y pasivos............................................................................................................................................13
1.3.2 Ineficiencia .....................................................................................................................................................13
1.3.3 Integridad del sistema ....................................................................................................................................13
1.4 Riesgos Externos.............................................................................................................................................13
1.4.1 Regulatorio......................................................................................................................................................14
1.4.2 Competencia ..................................................................................................................................................14
1.4.3 Demográfico...................................................................................................................................................14
1.4.4 Ambiente físico..............................................................................................................................................14
1.4.5 Macroeconómico.............................................................................................................................................14
1.5 Conclusión.........................................................................................................................................................14
Capítulo 2: Riesgos y Controles Institucionales ............................................................14
2.1 Riesgo de Misión Social .................................................................................................................................14
2.1.1 Declaración de misión....................................................................................................................................15
2.1.2 Investigación de mercado ................................................................................................................................16
2.1.3 Monitoreo de la composición de los clientes y medición de impactos .................................................................17
2.1.4 Gestión del crecimiento...................................................................................................................................18
2.2 Riesgo de Misión Comercial.........................................................................................................................19
2.2.1 Fijación de tasas de interés.............................................................................................................................20
2.2.2 Diseñar la estructura de capital .....................................................................................................................20
2.2.3 Planificación para la rentabilidad..................................................................................................................21
2.2.4 Gestión para un desempeño superior ..............................................................................................................22
2.2.5 Monitoreo del riesgo de misión comercial ........................................................................................................23
2.3 Riesgo de Dependencia..................................................................................................................................24
2.3.1 Dependencia estratégica..................................................................................................................................25
2.3.2 Dependencia financiera ..................................................................................................................................26
2.3.3 Dependencia operativa ...................................................................................................................................27
i
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Gestión de tesoreríaa...................................................................................................................................... 27
Costos comunes de los gastos generales de CARE: “PN 85”.................................................................... 27
Cultural institucional....................................................................................................................................... 28
Asistencia técnica............................................................................................................................................. 29
2.3.4 Controles para el riesgo de dependencia ..........................................................................................................30
Estrategia de salida.......................................................................................................................................... 30
Estructura independiente................................................................................................................................ 31
Lecturas Recomendadas .......................................................................................................................................32
Capítulo 3: Riesgos y Controles Operativos .................................................................. 34
3.1 Riesgo de Crédito ............................................................................................................................................35
3.1.1 Controles para el riesgo de crédito...................................................................................................................35
Diseño del instrumento de crédito................................................................................................................ 36
Selección de clientes........................................................................................................................................ 38
Comités de crédito .......................................................................................................................................... 42
Manejo de la morosidad ................................................................................................................................. 43
3.1.2 Monitoreo del riesgo de crédito........................................................................................................................45
3.2 Riesgo de Fraude.............................................................................................................................................46
3.2.1 Tipos de fraude..............................................................................................................................................46
3.2.2 Controles: Prevención de fraude......................................................................................................................48
Excelente calidad de cartera........................................................................................................................... 48
Sencillez y transparencia ................................................................................................................................. 49
Políticas de recursos humanos ...................................................................................................................... 50
Educación de los clientes ............................................................................................................................... 51
Comités de crédito .......................................................................................................................................... 51
Manejo del dinero en efectivo........................................................................................................................ 52
Controles de las garantías ............................................................................................................................... 54
Políticas de castigo y reprogramación........................................................................................................... 54
3.2.3 Monitoreo: Detección de fraude ......................................................................................................................55
Auditoría operativa.......................................................................................................................................... 55
Políticas para el cobro de préstamos............................................................................................................. 56
Muestreo de los clientes.................................................................................................................................. 57
Reclamos de los clientes ................................................................................................................................. 58
3.2.4 Respuesta al fraude........................................................................................................................................59
Auditoría de fraude......................................................................................................................................... 59
Control de los daños....................................................................................................................................... 60
3.3 Riesgo de Seguridad ........................................................................................................................................60
Lecturas Recomendadas .......................................................................................................................................62
Capítulo 4: Riesgos y Controles de Gestión Financiera ............................................... 63
4.1 Administración de Activos y Pasivos.........................................................................................................63
4.1.1 Riesgo por la tasa de interés...........................................................................................................................64
4.1.2 Riesgo cambiario............................................................................................................................................65
4.1.3 Riesgo de liquidez..........................................................................................................................................67
4.2 Riesgo de Ineficacia.........................................................................................................................................69
4.2.1 Controles de ineficacia ....................................................................................................................................69
Presupuestación............................................................................................................................................... 69
Estimación de costos con base en actividades ............................................................................................. 71
Reingeniería...................................................................................................................................................... 72
4.2.2 Monitoreo de la ineficacia ...............................................................................................................................73
Coeficientes de eficiencia y productividad ................................................................................................... 73
El monitoreo de errores humanos................................................................................................................ 75
4.3 Riesgos de Integridad de los Sistemas........................................................................................................75
Lecturas Recomendadas .......................................................................................................................................76
ii
INDICE
Capítulo 5: Riesgos Externos ......................................................................................... 77
5.1 Riesgos Regulatorios.......................................................................................................................................78
5.1.1 Reglamentos bancarios ...................................................................................................................................78
Leyes de usura.................................................................................................................................................. 78
Intermediación financiera............................................................................................................................... 79
5.1.2 Otros riesgos regulatorios................................................................................................................................80
Crédito dirigido................................................................................................................................................ 80
Aplicación de contratos.................................................................................................................................. 80
Leyes laborales ................................................................................................................................................. 80
5.1.3 Monitoreo y repuestas regulatorios..................................................................................................................81
5.2 Riesgos de Competencia ................................................................................................................................81
5.2.1 Monitoreo de los riesgos de competencia ..........................................................................................................81
5.2.2 Respuestas a los riesgos de competencia...........................................................................................................82
5.3 Riesgos Demográficos....................................................................................................................................82
5.4 Riesgos del Ambiente Físico .........................................................................................................................84
5.5 Riesgos Macroeconómicos............................................................................................................................84
Lecturas Recomendadas .......................................................................................................................................86
Capítulo 6: Sistemas de Información Gerencial............................................................ 87
6.1 Componentes de Sistema: ¿Qué se Incluye en un SIG?.......................................................................87
6.1.1 Sistemas de contabilidad................................................................................................................................88
Plan contable.................................................................................................................................................... 89
Contabilidad de caja versus contabilidad acumulativa ................................................................................ 90
Contabilidad de fondos .................................................................................................................................. 90
Consideraciones generales para el diseño de software................................................................................ 90
6.1.2 Sistemas de manejo de la cartera ....................................................................................................................91
6.1.3 Vinculación de los sistemas de contabilidad y de la cartera.............................................................................92
6.2 Presentación de los Estados Financieros...................................................................................................93
6.2.1 Elaboración de comprobantes.........................................................................................................................93
6.2.2 Frecuencia de los estados financieros...............................................................................................................93
6.2.3 Ajustes a los estados financieros.....................................................................................................................94
Ajustes de contabilidad ................................................................................................................................... 94
Ajustes para la inflación y los subsidios ....................................................................................................... 98
6.2.4 Moneda constante....................................................................................................................................... 100
6.3 Elaboración de Reportes ............................................................................................................................ 100
6.3.1 Temas claves en el diseño de reportes ........................................................................................................... 100
6.3.2 Marco de elaboración de reportes................................................................................................................. 101
Lecturas Recomendadas .................................................................................................................................... 103
Anexos .............................................................................................................................104
Anexo 1: Lista de Control para el Manejo de Riesgos por Categoría de Riesgo .............................. 105
Anexo 2: Modelo de un Plan Contable ......................................................................................................... 109
Anexo 3: Hoja de Trabajo para Ajuste Inflacionario y Ajuste de Subsidio ...................................... 112
Anexo 4: Ejemplo de un Balance General y Estado de Ingresos........................................................... 113
Referencias Bibliográficas ............................................................................................. 115
iii
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Indice de Figuras
Figura 1: Proceso de Manejo de Riesgos en Tres Pasos.....................................................................................7
Figura 2: Categorías de Riesgos en las Microfinanzas........................................................................................11
Figura 3: Organización de los Riesgos en las Microfinanzas por Capítulo ..................................................15
Figura 4: Las Cuatro "M"s para Controlar el Riesgo de Misión Social .........................................................15
Figura 5: Herramientas de Investigación de Mercado.......................................................................................17
Figura 6: Monitoreo de la Composición de los Clientes..............................................................................2218
Figura 7: Evolución de las Fuentes de Capital para un Programa de Microfinanzas ................................21
Figura 8: Coeficientes de Sostenibilidad y Rentabilidad....................................................................................24
Figura 9: Tipos de Riesgos Operativos..................................................................................................................34
Figura 10: Reducción del Riesgo de Crédito a través de Características en el Diseño de los
Instrumentos de Crédito .................................................................................................................................37
Figura 11: Las Cinco "C"s para la Evaluación de los Clientes.........................................................................38
Figura 12: Métodos para Evaluar la Fuerza de Carácter de los Clientes.......................................................40
Figura 13: Penalidades por Morosidad de la Asociación Empresarial de Alejandría ................................44
Figura 14: Coeficientes de Calidad de Cartera.....................................................................................................46
Figura 15: Ejemplos de Fraude en los Micropréstamos....................................................................................47
Figura 16: Controles en el Manejo de los Reembolsos de los Préstamos....................................................53
Figura 17: Políticas de Cobro de Préstamos.........................................................................................................57
Figura 18: Ejemplo del Impacto de la Devaluación de unaa Moneda..........................................................66
Figura 19: Reporte de Comparaciones de Presupuestos...................................................................................70
Figura 20: Las Partes de un SIG ..............................................................................................................................88
Figura 21: Estructura del Plan Contable................................................................................................................89
Figura 22: Criterios para Evaluar Software de Seguimiento de Préstamos..................................................92
Figura 23: Reportes Claves por Categoría de Accionista ............................................................................... 102
iv
INTRODUCCIÓN
M Riesgos M
Debido a que Faith estaba presionada para ampliar su cartera, omitió algunos pasos importantes del procedimiento
para la aprobación de préstamos, como el de visitar el negocio mismo de los solicitantes. Cuando el grupo no se presentó
el día del primer plazo de vencimiento para el reembolso, Faith empezó a buscarlo pero fue en vano ya que se había
marchado.
Una epidemia de cólera en el distrito resultó en una prohibición total de efectuar reuniones públicas. Sin reuniones, no
hubo reembolsos y sin reembolsos, la calidad de la cartera se deterioró drásticamente..
José, el oficial de crédito, había armado una buena operación de desfalco. Había impreso una libreta de recibos
falsificados y se iba de puerta en puerta para cobrar pagos morosos. Siempre le decía a su gerente de sucursal que no
lograba encontrar a la gente endeudada o que los deudores estaban en dificultades por enfermedad en la familia o
problemas de negocios. Mientras tanto, estaba utilizando el efectivo para establecerse como prestamista, cobrando tasas
dos veces mayores que las de su empleador.
La ONG, Loans-R-Us, no estaba dispuesta a cobrar una tasa de interés suficientemente alta para cubrir sus costos
pero tampoco estaba mejorando su eficiencia suficientemente para reducir sus costos. Estaba perdiendo dinero
constantemente y eventualmente los donantes se cansaron de darle subsidios. Cuando finalmente se clausuró la
organización, 50 personas habían perdido sus trabajos y 10 comunidades no tenían más acceso a los servicios
financieros de los cuales dependían para ayudarles a aumentar sus negocios.
Una pandilla había estado vigilando en forma subrepticia el proceso de reembolso por semanas y sabía exactamente
cuando podían que irrumpir y apoderarse de la funda de dinero. El dinero y los ladrones desaparecieron antes de que
sea posible darse cuenta de lo que había pasado.
La gerencia en Micro Credit Trust (MCT) sabía que muchos de sus clientes hubieran preferido préstamos individuales
pero creían que el grupo era un mecanismo de entrega tan eficiente que la organización no hizo nada al respecto. Luego
apareció People’s Bank en el escenario ofreciendo préstamos individuales a tasas de interés inferiores, sin la necesidad de
asistir a numerosas reuniones y sesiones de capacitación. Antes de que TCT pudiera reaccionar, ya había perdido la
mitad de sus clientes a la competencia.
People’s Bank creció mucho más rápido que sus proyecciones. Pronto tenía un montón de solicitudes de crédito pero no
tenía dinero suficiente para satisfacer la demanda. Cuando las demoras en el proceso de desembolso empezaron a
hacerse notables, se difundió la noticia rápidamente y los prestatarios suspendieron sus reembolsos.
Help Yourself era una nueva institución de microfinanzas que estaba firmemente decidida a volverse autosuficiente e
autónoma para no depender de donantes y ONGs internacionales. Luego, estableció un Consejo de Administración
integrado por personas influyentes de la comunidad empresarial y gubernamental. El Consejo controlaba al personal
gerencial relativamente débil de Help Yourself y en poco tiempo estaba obligando al personal a conceder grandes
préstamos a sus amigos y parientes, quienes suponían que esta institución de microfinanzas no tenía ninguna intención
seria de realmente pedir el reembolso de los préstamos.
Obligado por presión política de ayudar a los necesitados, el gobierno promulgó una ley contra la usura e impuso un
tope de 25% a los tasas de interés. Ninguna institución financiera en el país podría cubrir los costos de emitir
préstamos de $50 ó $100 con ese tipo de interés, de tal forma que, en lugar de ayudar a los pobres, esta mala política
redujo la disponibilidad de los servicios financieros institucionales para las personas que estaba tratando de ayudar.
5
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Introducción
T
odas las instituciones de microfinanzas (IMFs) son vulnerables a riesgos como los descritos
en las páginas anteriores. Si bien las IMFs no pueden eliminar el riesgo, pueden reducir en
forma significativa su vulnerabilidad por medio de un proceso efectivo del manejo de riesgos.
El Manual para el Manejo de Riesgos en las Microfinanzas de CARE proporciona una
orientación a los administradores de los programas de microfinanzas asociados a CARE para
desarrollar un sistema de manejo de riesgos. El manual describe estructuras institucionales, sistemas
de gestión y controles internos que deberían estar instalados en todos los programas de
microfinanzas. Perfila las políticas y procedimientos requeridos y sugeridos para administrar y
controlar IMFs, de tal forma que minimice la vulnerabilidad de una
El objetivo del presente
organización y optimice las oportunidades de realizar su potencial.
manual es promover
una buena
El objetivo primordial del presente manual es el de promover una
administración y
buena gestión y rendición de cuentas. Eso fomentará la eficacia en
rendición de cuentas
términos de costos, una alta calidad de cartera y un mínimo riesgo
de pérdida o malversación de los fondos. La principal audiencia para este manual es los gerentes y
los miembros del consejo de administración de las IMFs quienes están encargados de asegurar la
salud de la institución de microfinanzas. Los Administradores de Proyectos SEAD de CARE y sus
supervisores, los auditores internos y externos, así como los evaluadores de proyecto, también
encontrarán que el presente manual es útil.
¿Qué es el Manejo de Riesgos?
El riesgo significa que uno está expuesto a la posibilidad de perder algo. Los riesgos no son
intrínsecamente negativos. A veces es necesario correr riesgos para alcanzar metas valiosas y
significativas. Es especialmente válido en las microfinanzas donde los oficiales de crédito toman
riesgos cada día al prestar dinero a gente que no tiene antecedentes de capacidad crediticia o
documentación de su negocio y a menudo ni siquiera garantía. Hay que correr riesgos si se quiere
tener una institución exitosa de microfinanzas, pero es importante tomar riesgos calculados.
El manejo de riesgos o el proceso de tomar riesgos calculados reduce la probabilidad de que haya
pérdidas y minimiza el tamaño de la pérdida si hay una. El manejo de riesgos comprende tanto la
prevención de problemas potenciales como la detección temprana de problemas reales cuando se
presentan. Como tal, el manejo de riesgos es un proceso permanente integrado por tres pasos: 1
1
Para una versión de seis pasos, véase Campion (2000).
6
INTRODUCCIÓN
Figura 1: Proceso de Manejo de Riesgos de Tres Pasos
Identificar Puntos
Actuales y Futuros
de Vulnerabilidad
Monitorear la
Eficacia de
los Controles
Diseñar e
Implementar
Controles para
Mitigar los Riesgos
1. Identificar Puntos de Vulnerabilidad: Antes de manejar los riesgos, es necesario
identificar los puntos de vulnerabilidad de la organización, tantos los actuales como los
futuros. Un aspecto importante de la evaluación de riesgos es predecir el potencial de riesgo
a corto, mediano y largo plazo. Para ayudar las IMFs a identificar sus puntos de
vulnerabilidad, este documento contiene un marco de evaluación de riesgos centrado en
temas de desarrollo financiero e institucional.
2. Diseñar e Implementar Controles: Una vez que una IMF haya identificado sus puntos de
vulnerabilidad, entonces puede diseñar e implementar controles para mitigar esos riesgos.
Debido a que las IMFs funcionan en ambientes diferentes y debido a que CARE trabaja con
un conjunto variado de socios de microfinanzas, los controles resumidos en el presente
manual no apuntan hacia lo específico o lo prescriptivo. Cuando entiendan el por qué
instalar un cierto tipo de control, los administradores y directores de las IMFs pueden
adaptar su control a su ambiente local. Por ejemplo, aceptar una prenda como garantía para
controlar el riesgo de crédito puede resultar apropiado en algunos mercados, mientras que en
otros mercados una garantía grupal es un control más apropiado.
3. Monitorear la Eficacia de los Controles: Una vez que los controles estén instalados,
entonces la IMF necesita monitorear su eficacia. Las herramientas de monitoreo se
componen principalmente de coeficientes de eficacia que los administradores y directores
necesitan controlar para asegurar que se manejen los riesgos.
Este proceso de manejo de riesgos de tres pasos es continuo ya que los puntos de vulnerabilidad
cambian con el tiempo. Los riesgos también fluctúan significativamente, según la etapa de evolución
de la institución. Una IMF con 2.500 prestatarios se enfrentará a
El manejo de riesgos
desafíos muy diferentes de los de una organización que tiene 25.000
es continuo ya que
préstamos pendientes de reembolso. Como son participantes en una
los puntos de
industria nueva, las IMFs no se pueden permitir el lujo de sentirse
vulnerabilidad
satisfechas con lo que han logrado si quieren evitar ser derribadas por
cambian con el
innovaciones, la competencia y nuevos reglamentos, entre otras cosas.
tiempo
¿Con qué frecuencia significa "continuo"? Eso fluctuará según el
contexto del país, pero al menos el consejo de administración debería realizar una actualización anual
de la evaluación de riesgos.
7
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Además de analizar el estado actual de la organización, el manejo de riesgos requiere el uso de una
"bola de cristal" para poder predecir cambios posibles en el ambiente interno y externo a corto,
mediano y largo plazo. Puesto que nadie puede proyectar el futuro con precisión, se recomienda la
consideración de tres escenarios de caso --mejor, peor y promedio-- para cada uno de los tres
períodos. Si bien sería probablemente excesivo prepararse para el escenario más pesimista, el manejo
de riesgos requiere la adopción de un enfoque conservador para prepararse para resultados
potenciales. Los administradores y directores que solamente planifican escenarios de los mejores
casos se engañan a sí mismos y exponen sus organizaciones a un sinnúmero de desilusiones.
Es importante observar que las instituciones de microfinanzas no pueden eliminar completamente su
vulnerabilidad a los riesgos. Cualquier intento de hacerlo tendría un costo prohibitivo, lo que
produciría una vulnerabilidad a otro conjunto de riesgos. El manejo de riesgos requiere la búsqueda
de un equilibrio apropiado, aunque difícil de conseguir, entre los costos y eficacia de los controles y
los impactos que tienen sobre los clientes y el personal.
Estructura del Manual y Cómo Utilizarlo
El Manual está dividido en seis capítulos. El primer capítulo presenta un marco para conceptualizar
los riesgos de microfinanzas y los siguientes cuatro capítulos discuten los controles requeridos para
mitigar las cuatro categorías principales de riesgos: riesgos institucionales, riesgos operativos,
riesgos de manejo financiero y riesgos externos. El capítulo final describe los sistemas de
contabilidad y otros sistemas requeridos para un manejo eficaz de riesgos.
Al final de la mayor parte de las secciones se encuentra una serie de preguntas que se pueden utilizar
como lista de control. Esta lista de control puede ser útil para los administradores y miembros del
consejo de administración cuando realizan una autoevaluación para determinar si se han instalado
controles suficientes para mitigar riesgos múltiples. Los agentes de apoyo técnico externo, como
CARE, también pueden utilizar la lista de control para realizar evaluaciones de manejo de riesgos de
sus socios. Esas listas de control están resumidas y cuentan con referencias comparadas en el anexo
elaboradas por los individuos responsables de asegurar que los controles estén instalados. Al final de
cada capítulo se encuentra una lista de recursos y lecturas recomendadas, que también está resumida
en las referencias bibliográficas que se presentan después de los anexos.
Se puede utilizar el Manual como guía de formación y capacitación, un manual de referencia y una
herramienta de autoevaluación. Por ejemplo:
ê
El consejo de administración puede utilizar este manual como un marco para realizar una
evaluación de los riesgos de su organización, lo que constituye una de sus principales
responsabilidades.
ê
Los administradores de las IMF pueden utilizar el manual para descubrir por qué se necesitan
varios controles y sistemas y aplicar los lineamientos sugeridos de acuerdo con sus circunstancias
locales. No existe una sola manera de hacer las cosas, por lo tanto el manual ofrece
recomendaciones en vez de políticas inmutables y fijas.
ê
Los supervisores y auditores podrían utilizar el manual como una lista de control de los
procedimientos y sistemas que deberían ser instalados. Se han insertado listas de control al final de
la mayor parte de las secciones para recordar a los lectores los sistemas, controles y procedimientos
claves.
8
INTRODUCCIÓN
ê
Los diseñadores de proyectos deberían utilizar el manual para describir controles y
procedimientos esperados, que para cuando se termina un proyecto ya estarán instalados.
Este documento es una obra que todavía se está elaborando. Así como las microfinanzas constituyen
un ámbito que siempre está en desarrollo, también estarán cambiando constantemente los riesgos,
controles y mecanismos con el tiempo. Si usted piensa que algunas secciones están desactualizadas o
que se han presentado nuevos riesgos y controles, le agradeceríamos llamar la atención de la Unidad
SEAD de CARE al respecto para que se pueda realizar las revisiones respectivas.
9
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Capítulo 1: Marco para la Evaluación de
Riesgos
L
a mayoría de las instituciones de microfinanzas son pequeñas y no tienen utilidades y
funcionan sin sistemas para reducir adecuadamente los riesgos. Si bien la literatura de
microfinanzas está centrada en las experiencias exitosas como BancoSol en Bolivia o las
unidades de microfinanzas de BRI en Indonesia, estas organizaciones son excepcionales. Para
los programas de microfinanzas que están empeñados a cumplir con su doble misión de
sostenibilidad y de cobertura a los necesitados, CARE sugiere la ejecución del marco de evaluación
de riesgos que se ocupa de dos áreas:
1. Salud financiera
2. Desarrollo institucional
Una típica evaluación estándar de riesgos de una institución financiera aborda únicamente el primer
tema. Cuando se evalúa la salud financiera de un banco u otra institución financiera, se considera el
manejo de los activos y pasivos de la organización, incluyendo el riesgo de crédito, así como los
riesgos operativos como el fraude y la ineficacia.
La evaluación de riesgos de las microfinanzas necesita también adoptar una perspectiva de desarrollo
institucional. A medida que las IMFs maduran y dejan de depender de sus donantes y se acercan a la
autonomía comercial, una visión clara, sistemas confiables, una gobernabilidad efectiva y la capacidad
de su personal para poder manejar los riesgos se vuelven cada vez más críticos.
Este marco integrado de evaluación de riesgos para las IMFs, que analiza los temas de desarrollo
institucional y salud financiera, está organizado en cuatro categorías de riesgos: institucional,
operativo, financiero y externo (véase la Figura 2). Este marco brinda a los administradores y directores
de las instituciones de microfinanzas un enfoque sistemática para evaluar la vulnerabilidad actual y
potencial de su organización.
1.1 Riesgos Institucionales
El éxito de las microfinanzas se define como a continuación: una organización independiente que
ofrece servicios financieros a un gran número de personas de bajos ingresos a largo plazo. Una
evaluación de riesgos con base en esta definición resulta en tres categorías de riesgo institucional:
misión social, misión comercial y dependencia.
10
CAPITULO 1
Riesgos Institucionales
Misión Social
Misión Comercial
Dependencia
Riesgos de Gestión
Financiera
Activos y Pasivos
Ineficiencia
Integridad del Sistema
Riesgos Operativos
Crédito
Fraude
Seguridad
Riesgos Externos
Regulatorio
Competencia
Demográfico
Ambiente Físico
Macroeconómico
Figura 2: Categorías de Riesgos en las Microfinanzas
1.1.1 Misión social
Aunque no todas las IMFs tienen las mismas declaraciones de misión, generalmente tienen una doble
misión: una misión social y una misión comercial. Su misión social está orientada a brindar valiosos
servicios financieros a grandes cantidades de personas de bajos ingresos para permitirles mejorar su
bienestar. Las instituciones de microfinanzas son vulnerables al riesgo de su misión social si no
cuentan con un mercado meta claramente definido o con mecanismos de monitoreo para asegurar
que estén prestando los servicios financieros apropiados a sus clientes previstos.
1.1.2 Misión comercial
La misión comercial de las IMFs es de prestar servicios financieros de tal forma que permite a la
organización convertirse en una empresa permanente; es decir, para que exista a largo plazo como
una organización autosuficiente. Las IMFs están expuestas al riesgo de misión comercial si no fijan
una tasa de interés que sea suficientemente alta para cubrir los costos o si no administran sus
actividades con un enfoque empresarial.
A veces las misiones social y comercial se contraponen. Por ejemplo, la concesión de préstamos más
grandes puede facilitar el esfuerzo hacia la sostenibilidad, pero también eso podría menoscabar la
misión social de servir a las personas de bajos ingresos y que son más difíciles de alcanzar, que
tradicionalmente constituyen los grupos que han solicitado préstamos más pequeños. El desafío de
las microfinanzas es de equilibrar la misión social con la comercial para lograr ambas misiones.
11
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
1.1.3 Dependencia
El riesgo de dependencia es parecido al riesgo de misión comercial, pero es más marcado para IMFs
que fueron iniciadas y apoyadas por organismos internacionales como CARE, especialmente cuando
las actividades de microfinanzas funcionan como un proyecto en vez de una organización
independiente. Esas IMFs son vulnerables a la dependencia del apoyo proporcionado por la
organización externa. Si bien este apoyo puede al principio parecer como una ventaja, puede socavar
significativamente los esfuerzos de construir una institución independiente que existirá a largo plazo .
1.2 Riesgos Operativos
Los riesgos operativos son los puntos de vulnerabilidad que una IMF tiene que enfrentar cada día en
sus operaciones, incluyendo la calidad de cartera (riesgo de crédito), el riesgo de fraude y el robo
(riesgo de seguridad).
1.2.1 Crédito
Como para cualquier institución financiera, el mayor riesgo en las microfinanzas es el de prestar
dinero y no recibir el reembolso. El riesgo de crédito es un tema de especial preocupación para las
IMFs porque la mayor parte de los micropréstamos no son garantizados (es decir, las garantías
tradicionales no se utilizan a menudo para garantizar el microcrédito).
Para determinar la vulnerabilidad de una institución al riesgo de crédito, hay que revisar las políticas y
procedimientos a cada etapa en el proceso de conceder préstamos para determinar si logran reducir
los atrasos en el reembolso y las pérdidas por préstamos incobrables a un nivel aceptable. Estas
políticas y procedimientos incluyen criterios de elegibilidad para préstamos, el proceso de revisión de
la solicitud y los niveles de autorización, los requerimientos de garantía o prenda, así como los
incentivos y las multas en vigor para motivar al personal y obligar a los prestatarios a reembolsar el
préstamo. Además de analizar si estas políticas y procedimientos son sanos, también es necesario
determinar si realmente se los aplican. Las mejores políticas en el mundo no tienen sentido si el
personal no recibe la capacitación apropiada para aplicarlas o si deciden no ponerlas en práctica.
1.2.2 Fraude
Cualquier organización que maneje grandes volúmenes de dinero es sumamente vulnerable al fraude y
esta vulnerabilidad tiende a aumentar en ambientes de pobreza económica. El riesgo de fraude es
especialmente alto cuando se transfiere dinero. Se puede agravar esa vulnerabilidad en una
institución de microfinanzas si la organización tiene un sistema débil de manejo de información, si no
tiene políticas y procedimientos claramente definidos, si tiene cambios constantes en su personal y si
la IMF registra un rápido crecimiento. El manejo de depósitos de ahorros, especialmente ahorros
voluntarios, crea una vulnerabilidad adicional ya que la incapacidad de detectar una malversación
podría llevar a la pérdida de los activos líquidos muy limitados de los clientes y al rápido deterioro de
la reputación de la institución. Para detectar el fraude, es crucial identificar y abordar el problema tan
pronto como sea posible para transmitir una mensaje tajante al personal antes de que se pierda el
control.
1.2.3 Seguridad
Como para la vulnerabilidad al fraude, el hecho de que la mayoría de las IMFs manejan dinero
también les expone al hurto. Este riesgo es agravado por el hecho de que las IMFs tienden a
funcionar dentro de un ambiente donde prevalece el delito o donde la tentación es fuerte debido a la
12
CAPITULO 1
pobreza. Por ejemplo, en sucursales con un alto volumen de dinero, la cantidad de dinero en
efectivo cobrado en un solo día de reembolso fácilmente sobrepasa el ingreso anual promedio de un
hogar en esa comunidad.
1.3 Riesgos de Gestión Financiera
1.3.1 Activos y pasivos
La vulnerabilidad financiera de una IMF está resumida en los riesgos de activos y pasivos, que
incluyen los riesgos por la tasa de interés, de liquidez y cambiario. El riesgo por la tasa de interés
aumenta cuando los plazos y tasas de interés de los activos y pasivos de las IMFs están mal
emparejados. Por ejemplo, si la tasa de interés sobre pasivos a corto plazo aumenta antes de que una
IMF pueda ajustar su tasa de interés para crédito, la diferencia entre las ganancias derivadas de los
intereses y los pagos por concepto de los intereses se cerrará, afectando severamente al margen de
utilidad de la IMF. Las IMFs que operan en ambientes inflacionarios son especialmente vulnerables
a este tipo de riesgo. El riesgo de liquidez significa la posibilidad de obtener préstamos de fondos
costosos a corto plazo para financiar necesidades inmediatas como el desembolso de préstamos, el
pago de facturas o el reembolso de deudas. Las IMFs son más vulnerables al riesgo cambiario si
tienen que reembolsar préstamos en divisas que ellas mismas han convertido en la moneda local y
por lo tanto están ganando ingresos en la moneda local.
1.3.2 Ineficiencia
La eficiencia es todavía uno de los mayores desafíos para las instituciones de microfinanzas. Refleja la
capacidad de una organización de manejar los costos por unidad de producción y así está
directamente afectada tanto por el control de costos como por el nivel de cobertura. Las
instituciones de microfinanzas ineficientes desperdician recursos y a fin de cuentas ofrecen malos
servicios y productos a sus clientes, ya que los costos de estas ineficiencias finalmente se transfieren a
los clientes por medio de tasas elevadas de interés y costos más altos para las transacciones de
clientes.
1.3.3 Integridad del sistema
Otro aspecto del riesgo de manejo financiero es la integridad del sistema de información, incluyendo
los sistemas de contabilidad y de gestión de cartera. Una evaluación de este riesgo requiere un
examen de la calidad de la información que ingresa al sistema, para averiguar si el sistema está
procesando la información correctamente y para asegurar que produzca informes útiles
oportunamente.
1.4 Riesgos Externos
Si bien los administradores y directores de las IMFs tienen menos control sobre riesgos externos, sin
embargo deben evaluar los riesgos externos a los cuales están expuestos. Una institución de
microfinanzas puede contar con una directiva y personal relativamente capaces, así como sistemas y
controles adecuados, pero puede ser propensa a grandes problemas derivados del ambiente en el que
funciona. Los riesgos externos usualmente están fuera del control de las IMFs; sin embargo, es
importante que la IMF perciba esos riesgos como desafíos que debe asumir en vez de pretextos para
su bajo desempeño.
13
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
1.4.1 Regulatorio
Los encargados de la formulación de políticas, los superintendentes de bancos y otros organismos
regulatorios están cada vez más interesados en las instituciones de microfinanzas, así como
preocupados por ellas. Esta preocupación se intensifica cuando las IMFs participan en la
intermediación financiera, es decir, cuando toman los ahorros de sus clientes y los prestan a otros
clientes o instituciones. Las regulaciones que pueden crear una vulnerabilidad en una IMF incluyen
leyes laborales restrictivas, leyes de usura, políticas para exigir el cumplimiento de los contratos y la
injerencia política.
1.4.2 Competencia
En algunos ambientes, las microfinanzas se están volviendo cada vez más competitivas, con nuevos
actores, como los bancos y las empresas de tarjetas de crédito que están entrando en el mercado. Los
riesgos de competencia provienen de conocimientos insuficientes acerca de los servicios prestados
por los demás para colocar, fijar los precios de sus servicios y venderlos. Se puede exacerbar el riesgo
de competencia si las IMFs no tienen acceso a la información sobre el desempeño crediticio actual y
pasado de los solicitantes con otras instituciones.
1.4.3 Demográfico
Ya que la mayor parte de las IMFs se dirigen a individuos desfavorecidos en comunidades de bajos
ingresos, los administradores de microfinanzas tienen que estar conscientes de cómo las
características de este mercado meta aumentarán la vulnerabilidad de la institución. Al evaluar los
riesgos demográficos, hay que considerar las tendencias y consecuencias de la morbilidad y
mortalidad (incluyendo el VIH/SIDA), los niveles de escolaridad, la experiencia empresarial, la
movilidad de la población, la cohesión social de las comunidades, la experiencia pasada de los
programas de crédito y la tolerancia local hacia la corrupción.
1.4.4 Medio físico
Algunas áreas son propensas a calamidades naturales (inundaciones, ciclones o sequía) que afectan
los hogares, las empresas, los flujos de ingresos y la prestación de servicios de microfinanzas.
Además, la infraestructura física --como el transporte, las comunicaciones y la disponibilidad de
bancos-- en el área de operaciones de la IMF puede aumentar considerablemente su vulnerabilidad.
1.4.5 Macroeconómico
Las instituciones de microfinanzas son especialmente vulnerables a cambios en el medio
macroeconómico como la devaluación e inflación. Este riesgo tiene dos aspectos: 1) cómo esas
condiciones afectan la IMF directamente y 2) cómo afectan a los clientes de la IMF, sus operaciones
empresariales y su capacidad de reembolsar sus préstamos.
1.5 Conclusión
La directiva y el consejo de administración de una institución de microfinanzas deberían considerar
cada uno de los riesgos identificados en el presente capítulo como puntos de vulnerabilidad. Es su
responsabilidad evaluar el nivel de vulnerabilidad a los riesgos, priorizar áreas que muestran la mayor
vulnerabilidad y asegurar que los controles apropiados estén instalados para minimizar el riesgo para
14
CAPITULO 1
la IMF. Los siguientes cuatro capítulos abordan los controles y herramientas de monitoreo que se
requieren para manejar cada una de esas cuatro categorías de riesgo.
Figura 3: Organización de los Riesgos en las Microfinanzas por Capítulo
Capítulo 2
Riesgos Institucionales
Capítulo 3
Riesgos Operativos
Capítulo 4
Riesgos de Gestión Financiera
Capítulo 5
Riesgos Externos
Misión Social
Misión Comercial
Dependencia
Crédito
Fraude
Seguridad
Activos y Pasivos
Ineficiencia
Integridad del Sistema
Regulatorio
Competencia
Demográfico
Ambiente Físico
Macroeconómico
El Capítulo 6 luego presenta los sistemas de contabilidad y de gestión de cartera que se requieren
para establecer un sistema efectivo de monitoreo de riesgos. El hecho de que aparece al final de este
documento no significa que sea menos importante. El fundamento implícito para una manejo
efectivo de riesgos es la transparencia. Si una IMF no tiene información precisa y oportuna que
puede analizar por medio de una variedad de perspectivas diferentes, entonces no puede manejar sus
riesgos. El Capítulo 6 proporciona una orientación acerca de cómo mejorar la transparencia a través
de sistemas de información.
15
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Los Controles Más Importantes para el Manejo de Riesgos:
Buena Gobernabilidad y Recursos Humanos de Alta Calidad
El presente manual tiene una gran número de controles para mitigar los riesgos específicos a los
cuales está expuesta una institución de microfinanzas. Sin embargo, existen dos controles
primordiales que merecen una mención especial porque son controles transversales que pasan por
numerosos riesgos y sirven de piedra angular sobre la cual se fundamentan los otros controles.
Buena Gobernabilidad: El consejo de administración desempeña una función crítica de control en
una institución de microfinanzas. Una de las responsabilidades claves del consejo de administración es analizar
los riesgos y asegurar que la IMF esté ejecutando controles apropiados para minimizar su vulnerabilidad. Este
manual es una herramienta valiosa para los directores para que puedan analizar de manera integral los
riesgos posibles y determinar con precisión las áreas de mayor vulnerabilidad.
Desafortunadamente, la industria de microfinanzas no es muy conocida por su gobernabilidad
efectiva, lo que implica su propio conjunto de riesgos. En búsqueda de una gobernabilidad efectiva,
hay que considerar los siguientes lineamientos:
ê
El consejo de administración debe estar integrada por un grupo de directores externos, con una
diversidad de destrezas y perspectivas que se necesitan para administrar la IMF. Su composición
debe equilibrar la doble misión de microfinanzas, con algunos directores más interesados en su
misión social y otros enfocados principalmente en su misión comercial.
ê
Es crucial que los miembros del consejo de administración dediquen suficiente tiempo para
cumplir con sus funciones. No es apropiado nombrar a directores por su importancia "política"; si
bien puede parecer conveniente tener los nombres de personas célebres en su informe anual, si no
asisten realmente a las reuniones del consejo y no desempeñan un papel significativo, entonces no
muestran ninguna capacidad de gestión, afectando así la gobernabilidad de la institución.
ê
Se necesita una clara separación de los papeles y responsabilidades entre el consejo de
administración y la directiva gerencial. El consejo de administración supervisa el trabajo de los
ejecutivos principales y exige que sean responsables, lo que incluye el establecimiento de metas de
desempeño y la realización de acciones disciplinarias si fuera necesario.
ê
El consejo de administración debería reunirse a menudo como para vigilar la organización.
Durante períodos de cambio, eso puede significar reuniones semanales. En las IMFs maduras y
estables, reuniones trimestrales pueden resultar suficientes, especialmente si existe un comité
ejecutivo del consejo que está en contacto frecuente con la gerencia.
ê
Los consejos de administración deben renovarse con regularidad para que se inyecten ideas
nuevas y energía fresca en la organización. Eso se puede lograr con la imposición de topes a los
mandatos de los cargos y/o un sistema de evaluación de desempeño que aliente a los directores
inactivos e ineficaces a retirarse.
Personal Capacitado y Motivado: Otro control crítico de base es los empleados de la IMFs. Por
ser una industria de servicios, la prestación de los servicios de microfinanzas es tan importante como
los instrumentos de microcrédito en sí. Una IMF puede reducir dramáticamente su vulnerabilidad a
la mayoría de los riesgos si tiene empleados muy capacitados y motivados. Eso se logra por medio de
una estrategia tripartita:
ê
Contratación: El primer paso es encontrar el personal adecuado. Para contratar el personal de
campo, probablemente no se encontrarán personas con conocimientos técnicos en las
microfinanzas, entonces se debe buscar ciertos valores (la honestidad, el compromiso con el
mercado meta, una buena voluntad para hacer el trabajo pesado), ciertas características de
16
CAPITULO 1
personalidad (extrovertidas, capaces de unirse a un equipo y trabajar con él) y aptitudes (una
combinación de destrezas "fuertes" y "blandas"). Una vez que se han identificado los rasgos
ideales de un oficial de crédito, entonces se puede diseñar las técnicas de selección
correspondientes. Cuando han encontrado algunas personas ideales, entonces hay que indagar
acerca de donde provienen para averiguar si hay más de ellas allí. A veces, ciertas escuelas, grupos
religiosos o organizaciones sociales son fuentes excelentes de empleados nuevos.
ê
Capacitación: Una vez que se han contratado a las personas adecuadas, el siguiente paso es
capacitarlos bien. La capacitación a menudo está centrada en los detalles de realizar un trabajo —
como cuáles formularios hay que llenar para cada propósito— pero para que pueda servir de
control efectivo, la capacitación debe brindar mucho más que únicamente destrezas técnicas. La
orientación del personal nuevo es un momento ideal para adoctrinar a los empleados, sumergirlos
en la cultura de la institución, cultivar su compromiso con la organización, su misión y sus clientes
y enseñar y practicar las destrezas sociales que necesitan para llevar a cabo su trabajo, como la
mediación y facilitación de grupo, la educación de adultos, el servicio al cliente y la gestión del
tiempo. La capacitación no debe terminar cuando el oficial de préstamos empieza a salir a trabajar
en el terreno. Para mantener a los empleados de calidad y asegurar que crezcan y se desarrollen al
mismo ritmo que la organización, también es necesario ofrecerles una capacitación regular en la
organización misma. Con el fin de lograr una eficiencia cada vez mayor, las IMFs están buscando
constantemente maneras de simplificar las operaciones y asegurar su eficacia; tienen que resistir
cualquier tentación de pasar por alto la capacitación de un empleado nuevo o existente.
ê
Recompensas: Es difícil mantener la motivación de los empleados y el entusiasmo por su trabajo.
Las IMFs deberían mostrar la misma consideración para sus mejores empleados como la que
muestran para sus mejores clientes: una vez que los tienen, hay que hacer todo para mantenerlos.
Una IMF que quiere retener a su personal necesita posicionarse como el empleador de preferencia.
Eso requiere la entrega de un paquete competitivo de beneficios sociales, pero es mucho más que
solamente sueldos. Los sueldos ya son el rubro más importante en la mayoría de los presupuestos
de las IMFs, de tal forma que es necesario encontrar maneras creativas de premiar y motivar al
personal. Otros factores que inciden en la satisfacción del empleado y, por lo tanto, su voluntad
de quedarse como empleador, incluyen:
ê
Beneficios sociales como seguro médico y vacaciones.
Una misión institucional donde la gente puede sentir que el aporte de cada uno es significativo.
Un diseño del ambiente físico de trabajo cómodo y que promueve la productividad.
Una cultura institucional única para que los que empleados sientan que forman parte de equipo
especial.
Reconocimiento de los logros individuales y grupales.
Desarrollo del personal y oportunidades para enriquecer su trabajo.
ê
ê
ê
ê
ê
17
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Capítulo 2: Riesgos y Controles
Institucionales
Riesgo
Institucional
Riesgo de
Gestión
Financiera
Riesgo
Operativo
Riesgo Externo
L
os riesgos institucionales son de dos tipos. El primer tipo de riesgo tiene que ver con la
misión de la institución, que a su vez tiene dos aspectos: el social y el comercial. Las
microfinanzas son una poderosa estrategia de desarrollo ya que tienen el potencial de
convertirse en un medio a largo plazo de combatir la pobreza y la desigualdad. Uno de los
más grandes desafíos para diseñar y llevar a cabo operaciones de microfinanzas es de equilibrar la
doble misión para que su IMF: a) preste servicios financieros apropiados a un gran número de
personas de bajos ingresos para mejorar su bienestar (misión social) y b) para que preste esos
servicios de manera viable en términos financieros (misión comercial). Un excesivo enfoque sobre
un aspecto u el otro impedirá que las microfinanzas logren su potencial.
El segundo riesgo institucional es la dependencia de un programa de microfinanzas de
organizaciones internacionales de apoyo como CARE. Las IMFs que cuentan con un apoyo
estratégico, financiero y operativo de organizaciones internacionales corren riesgos ya que mientras
más duraderos son esos vínculos más difícil es romper con ellos, pero al mismo tiempo nadie debería
tener la ilusión de que esos vínculos puedan continuar indefinidamente. Los programas de
microfinanzas que fueron creados como proyectos de CARE, en vez de instituciones separadas, son
especialmente vulnerables al riesgo de dependencia.
2.1 Riesgo de Misión Social
La misión social de las instituciones de microfinanzas es 1) prestar servicios financieros apropiados 2)
a un gran número 3) de personas de bajos ingresos 4) para mejorar su bienestar. En la Figura 4, se
destacan esos cuatro elementos en la columna a la izquierda. La columna a la derecha proporciona
una lista de los controles y herramientas de monitoreo que las IMFs necesitan para mitigar el riesgo
de misión social.
18
CAPITULO 2
Figura 4: Las Cuatro "Ms" para Controlar el Riesgo de Misión Social
Misión Social
Prestar Servicios Financieros Apropiados
a un Gran Número
de Personas de Bajos Ingresos
para Mejorar su Bienestar
Controles y Monitoreo
Investigación de Mercado
Manejo del Crecimiento
Declaración de Misión
Medición de los Impactos
2.1.1 Declaración de misión
El proceso de controlar los riesgos de misión social inicia con la identificación del mercado meta. En
su declaración de misión, la directiva de la IMF tiene que articular claramente a quien la institución
busca servir y por qué desea prestarle servicios. La
declaración de misión también debe indicar que la
La Banca Privada y la Misión Social
organización tiene la intención de servir este
mercado por mucho tiempo como una institución
¿Todas las instituciones de microfinanzas tienen que
independiente y autosuficiente. Esta declaración
tener una misión social? Muchos bancos privados,
incluyendo el socio de CARE en Zimbabwe, están
de misión luego sirve de guía para los
empezando a servir al mercado de microfinanzas sin
administradores y empleados cuando la aplican en
tener un fuerte enfoque de misión social. Los bancos
sus actividades diarias.
Al desarrollar una declaración de misión, es
importante buscar un equilibrio entre la misión
social y la comercial. Si la organización tiene una
definición limitante de su mercado meta, entonces
puede tener dificultades en lograr una escala y
eficiencia suficientes para concretar su misión
comercial. Por ejemplo, si la IMF solamente
quiere prestar servicios a los refugiados o a las
personas que padecen VIH/SIDA, entonces el
mercado potencial para sus servicios puede resultar
demasiado pequeño para establecer una institución
sostenible o puede ser demasiado costoso
identificar y entregar los servicios a un mercado
caracterizado por su dispersión geográfica o los
riesgos de servir a un grupo meta que tiene una
definición limitante pueden resultar demasiado altos.
pueden tener una motivación de servir a las personas de
bajos ingresos porque han sido obligados a interesarse
en el sector de menores ingresos por una creciente
competencia para servir al sector de mayores ingresos o
porque consideran que las microempresas constituyen
un mercado de nicho rentable o por razones de
relaciones públicas —pero raramente están interesados
en combatir la pobreza. Queda por ver si los actores de
microfinanzas que solamente tienen una misión
comercial tendrán éxito. Es lógico pensar, sin embargo,
que una organización que tiene un profundo interés en
sus clientes y que además les sirve con un enfoque
comercial tendrá más éxito a largo plazo que una IMF
que solamente está impulsada por el interés de tener
ganancias.
La composición del consejo de administración puede contribuir mucho para asegurar que la
institución tenga un buen equilibrio, tanto en su declaración de misión como en la manera de realizar
su misión. Es difícil encontrar particulares que personifican la doble misión de las microfinanzas, de
tal forma que se arman consejos de administración para que sean equilibrados, con aproximadamente
la mitad de los directores abogando por el sesgo social y la otra mitad enfocados hacia los aspectos
comerciales. Esta situación puede fomentar alguna tensión en las reuniones del consejo de
administración pero tiende también a producir una política apropiada de microfinanzas.
19
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
ê
¿Su organización tiene una declaración de misión clara que busca equilibrar los objetivos sociales con los
comerciales e identifica el mercado meta?
ê
¿Los empleados de la organización conocen la declaración de misión y la utilizan para orientar sus acciones?
ê
¿La composición del consejo de administración refleja la doble misión de las microfinanzas?
2.1.2 Investigación de mercado
Una vez que la organización identifica su mercado meta, el siguiente paso es entender las necesidades
de esas personas para asegurarse que la IMF les prestará los servicios apropiados. Si la misión está
orientada a servir a los necesitados, una IMF debe determinar los servicios que los pobres quieren
tener o necesitan. Las instituciones de microfinanzas deben tener la capacidad de realizar
investigaciones de mercado de calidad. Eso les permitirá informarse acerca de las necesidades,
oportunidades, limitaciones y aspiraciones de sus clientes meta. La investigación de mercado no es
una actividad que se realiza solamente una vez. Las necesidades del mercado meta de una institución
se desarrollará con el tiempo. La IMF necesita quedarse en contacto con esas necesidades
cambiantes y responder de acuerdo con ellas. Las instituciones de microfinanzas deben tener un compromiso
con el mejoramiento.
La Figura 5 proporciona un resumen de las herramientas utilizadas por las instituciones de
microfinanzas para recoger información de clientes actuales, antiguos y prospectivos para determinar
si están prestando servicios financieros apropiados y para solicitar sugerencias con respecto a cómo
mejorar continuamente esos servicios.
Los clientes que han
abandonado la
Cada IMF tiene que decidir cuáles de las herramientas son más
institución constituyen
apropiadas en vista de su escala y etapa de desarrollo. No es probable
una fuente valiosa de
que se necesiten las nueve herramientas al mismo tiempo, pero es útil
información acerca de
contar con unos tres o cuatro métodos de investigación de mercado para
lo que no funciona en
los instrumentos de
asegurar que estén recibiendo resultados coherentes y confiables. De las
crédito
nueve, las entrevistas de salida son probablemente las más
importantes. Los clientes que dejaron la IMF son una fuente valiosa de
información acerca de lo que no funciona con sus productos y servicios y, a veces, el demostrar
interés en sus opiniones puede hasta animar a esos clientes a regresar.
Uno de los propósitos principales de llevar a cabo una investigación de mercado es de recoger
información suficiente para adaptar los productos y servicios de la IMF a la medida de los
requerimientos del mercado meta. Para determinar si los productos financieros o sistemas de
prestación estén diseñados apropiadamente, hay que considerar las siguientes preguntas:
ê
ê
¿Su organización utiliza mecanismos apropiados de evaluación para asegurarse que está prestando sus servicios al
mercado meta previsto?
¿Las dimensiones de los préstamos están ajustadas a las necesidades de los clientes?
ê
¿Ofrece una gama suficientemente amplia de tamaños de préstamos para que los mejores clientes no estén obligados
a salir del programa por falta de opciones en cuanto a tamaño de crédito?
ê
¿Los requerimientos para acceder a un préstamo (es decir, garantías, reuniones, plan empresarial, ahorros
obligatorios) responden a la necesidad de la institución de controlar el riesgo de crédito (véase el siguiente capítulo),
sin imponer una exigencia demasiado excesiva sobre los clientes?
ê
¿Para el mercado meta el acceso a los servicios es conveniente, en términos de la cantidad de tiempo requerido, la
ubicación de servicios (es decir, la localización de las sucursales) y el horario de esos servicios (es decir, las horas que
esté abierta la oficina)?
20
CAPITULO 2
ê
ê
¿Cómo se llevan a cabo actividades útiles de investigación de mercado con regularidad para estar al tanto de las
necesidades cambiantes de su mercado meta?
¿Cómo demuestra su organización un compromiso con el mejoramiento continuo?
Figura 5: Herramientas de Investigación de Mercado
Herramienta
Explicación
1.
Cuestiones sobre las
solicitudes de préstamo
Con cada solicitud de préstamo, recoger información de a) los
nuevos clientes con respecto a sus expectativas y sus experiencias
con los productos de los competidores y de b) antiguos clientes
acerca de si se había cumplido con sus expectativas y cómo se
puede mejorar la organización.
2.
Sistema de reclamos y
sugerencias
Incorporar fichas de comentarios de los clientes y/o un despacho
de servicio al cliente
3.
Encuestas sobre la
satisfacción de los clientes
Enviar un breve cuestionario a una muestra representativa de
clientes o a todos los clientes quienes compraron recientemente un
servicio con una nota de agradecimiento del oficial de crédito.
4.
Entrevistas individuales
Contratar a un consultor de investigación de mercado para realizar
entrevistas con una muestra de clientes actuales, antiguos y
prospectivos.
5.
Grupos focales
Reunir un pequeño grupo de clientes para una discusión informal
acerca de cómo la institución puede mejorar sus servicios.
6.
Comité de asesoramiento de Establecer un comité de representantes de clientes a nivel de las
clientes
sucursales para brindar una retroalimentación permanente sobre los
productos y servicios.
7.
Compras "anónimas"
Utilizar “compradores anónimos” para que se presenten como
clientes para evaluar los servicios al cliente de su organización.
8.
Entrevistas de salida
Determinar por qué los clientes no continúan pidiendo acceso a sus
servicios por medio de entrevistas o encuestas a clientes antiguos.
9.
Circuito de
retroalimentación del
personal
Desarrollar un sistema mediante el cual el personal de campo
solicita reclamos y sugerencias; deben documentar con regularidad
(a menudo a diario) la retroalimentación que reciben, tanto la
positiva como la negativa, y luego se recopila y analiza esa
información en forma centralizada.
Adaptada de Churchill y Halpern (2001)
2.1.3 Monitoreo de la composición de los clientes y la medición de
impactos
La gerencia y el consejo de administración deberían tener alguna forma de determinar si la
organización está sirviendo al mercado que pretende servir y si sus servicios tienen el impacto que
desean.
Los dos indicadores comunes que se utilizan para monitorear la composición de los clientes son el
tamaño promedio del préstamo y el porcentaje de clientes que son mujeres. También es útil
mantener un registro del tamaño promedio de los préstamos específicamente para los prestatarios
que acuden por primera vez a la institución para un crédito, ya que si bien el tamaño promedio de los
21
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
préstamos para todos los clientes sube a medida que se desarrolla la IMF los préstamos a los
prestatarios que toman crédito por primera vez deberían permanecer bastante estables. Si este valor
sube --definitivamente si está creciendo más rápido que la inflación-- entonces la IMF puede estar
alejándose de su mercado meta original.
Figura 6: Monitoreo de la Composición de los Clientes
Indicadores Primarios
Saldo Promedio Pendiente
Tamaño Promedio del Préstamo
(desembolsado)
Préstamo Promedio a Clientes que
Toman Crédito por Primera Vez
Porcentaje de los Clientes que son
Mujeres
Indicadores Secundarios
Ingreso Mensual o Anual del Hogar
Activos del Hogar
Base de Activos de la Empresa
En el proceso de escoger los indicadores apropiados, como los indicados en la lista de la Figura 6, es
importante considerar el equilibrio entre la misión social y la comercial. Algunos datos, como el
ingreso del hogar y la base de activos de la empresa, son fáciles de obtener puesto que los oficiales de
crédito necesitan esa información para realizar el análisis de crédito. Si se espera que los oficiales
recojan información que no es esencial para tomar decisiones crediticias sanas, sin embargo, puede
ser que tengan dificultad en ser eficientes y aceptar un volumen de casos suficientemente grandes
para establecer una institución sostenible.
ê
¿Cuáles son los indicadores que utilizan para asegurarse que están prestando sus servicios el mercado meta
planteado?
ê
¿Esta información se recoge de manera eficaz en función de los costos?
ê
¿Cómo el consejo de administración monitorea la composición de los clientes?
ê
ê
¿Cuál información, si hubiere, recoge su organización con regularidad con respecto al impacto de sus servicios sobre
los clientes?
¿Con qué frecuencia sale la gerencia ejecutiva al campo para hablar con los clientes y el personal?
2.1.4 Gestión del crecimiento
Aunque muchas IMFs están interesadas en servir a un gran número de personas, en sus esfuerzos
para hacerlo, se enfrentan con regularidad a tres tipos de problemas:
1) Limitaciones de Capacidad: Algunas IMFs funcionan en mercados con una gran demanda
acumulada de microfinanzas. Para responder a esa demanda, una organización puede
crecer muy rápidamente, hasta que se dé cuenta que no tiene la capacidad o los sistemas
para satisfacer esa demanda. Esas IMFs a menudo se enfrentan a cuellos de botella en el
proceso de desembolso y corren el riesgo de perder su credibilidad en el mercado.
Antes de expandir, las IMFs necesitan asegurarse que tienen sistemas para poder
manejar el volumen proyectado de solicitudes. Si la demanda sobrepasa las proyecciones
y si no es posible ampliar la capacidad, entonces la IMF necesita encontrar la manera de
mitigar la demanda, tal vez mediante un alza en las tasas de interés, la prolongación del
proceso antes de la concesión del préstamo o una limitación del número de solicitudes
que el oficial de préstamos puede presentar cada mes.
22
CAPITULO 2
2) Expansión Prematura: Otras organizaciones que funcionan en ambientes similares a veces
crecen antes de haber perfeccionado su metodología de concesión de préstamos y luego,
ya cuando es demasiado tarde, descubren que tienen grandes volúmenes de préstamos
dudosos ya entregados. Las IMFs deben asegurarse que su instrumento de crédito sea
bien diseñado y que la metodología de concesión de préstamos esté funcionando bien
antes de acelerar y ampliarse. También es importante que resistan a la presión de los
donantes y otros de crecer antes de que estén listos para hacerlo.
3) Llegar a un Tope: El problema opuesto de crecimiento está también bastante difundido.
Algunas IMFs llegan a un tope de crecimiento donde quedan paralizadas. Por más que
lo intenten, no logran ampliarse más y llegar al siguiente nivel aunque no hayan saturado
el mercado. Algunas quedan atascadas al nivel de 2.500 a 3.000 clientes activos. Otras
quedan atascadas al nivel de 5.000 a 6.000 clientes. En algunos casos, estas
organizaciones necesitan mejorar sus esfuerzos de mercadeo. Un examen más detallado,
sin embargo, indica a menudo que la organización tiene un problema de retención de
sus clientes, lo que sugiere que su instrumento de crédito no está diseñado
apropiadamente para el mercado.
Para monitorear este tercer riesgo, las IMFs deben
Tasa de Retención:
mantener registros mensuales de sus tasas de
retención de clientes. Para todo el período, la tasa
(No. de Préstamos Efectuados durante el
anual es la más utilizada, aun para préstamos a corto
Período – No. de Prestatarios de Primera Vez)
plazo, porque un plazo de 12 meses neutraliza el
/
efecto de las fluctuaciones estacionales. No existe
(Clientes Activos (inicio de período) + No. de
ningún punto de referencia que sería particularmente
Préstamos Efectuados – Clientes Activos (fin de
útil para este indicador. Es más importante para la
período)
institución monitorear la tendencia de su tasa de
retención de clientes. Como para otros indicadores de
desempeño, es útil desagregar la tasa de retención por tipo de producto, ciclo de préstamo y sucursal
para determinar si el abandono es un mayor problema en ciertos segmentos de la base de clientes de
la institución.
ê
ê
¿Cómo ha cambiado su tasa de retención en el último año y cuáles son las principales razones de ese cambio?
¿Su organización actualmente tiene una sobrecapacidad, lo que sugiere que debería estar lista para crecer, o
necesita fortalecer su capacidad antes de seguir adelante con su expansión?
2.2 Riesgo de Misión Comercial
Aunque pretenden servir a los pobres, las microfinanzas son una operación empresarial que debe
funcionar con base en principios de negocios. Eso significa que una institución de microfinanzas
debería efectuar decisiones fundamentadas en buenas reglas empresariales, no en enfoques
caritativos. Si los administradores y miembros del consejo de administración de una institución no
están de acuerdo con adoptar un enfoque empresarial, la IMF encontrará que es sumamente
vulnerable al riesgo de misión comercial.
Parece contra natura que una organización dedicada a ayudar a los pobres tiene que cobrar altas tasas
de interés y buscar rentabilidad. El enfoque comercial tiene sentido, sin embargo, si se adopta una
perspectiva a largo plazo. Muchas de las iniciativas de desarrollo de CARE son proyectos a corto
plazo con una fecha específica de finalización. Las microfinanzas, por otra parte, tiene la capacidad
única de prestar servicios de desarrollo permanentemente si están diseñadas y ejecutadas
correctamente. Con las actividades de microfinanzas, es crítico adoptar una perspectiva a largo plazo
23
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
porque los clientes no quieren solamente préstamos para los próximos tres a cinco años. Quieren --y
merecen-- un sitio seguro para ahorrar su dinero y un lugar conveniente para tomar fondos prestados
indefinidamente. La única manera de prestarles este servicio sumamente valioso a través del tiempo y
generar importantes beneficios de desarrollo es mediante el cumplimiento de la misión comercial de
las microfinanzas.
Los controles para un riesgo de misión comercial incluyen: la fijación de tasas de interés, el diseño de
la estructura de capital, la planificación de la rentabilidad y la gestión para un desempeño superior.
2.2.1 Fijación de tasas de interés
Al determinar las tasas de interés, las IMFs, como todas las instituciones financieras, tienen que
cubrir cuatro series de “gastos”:
a) Gastos operativos
b) Costo de capital (incluyendo ajustes para la inflación y los subsidios)
c) Pérdidas por préstamos incobrables
d) Excedente esperado (para las utilidades retenidas y/o dividendos a los accionistas)
Si, por ejemplo, los costos operativos suman 20% de la cartera pendiente promedio, el costo de
capital es de 10% y pérdidas por préstamos incobrables son de 2%, entonces la IMF tiene que cobrar
una tasa de interés efectiva de 32% solamente para cubrir sus gastos y asegurar un equilibrio
financiero. De hecho, debería cobrar una tasa un poco más alta para que pueda generar un pequeño
excedente (tal vez de 5 a 15%) que se puede utilizar para reemplazar equipo antiguo, abrir nuevas
sucursales, desarrollar nueva tecnología, etc.
Muchas IMFs maduras no están cobrando tasas de interés suficientemente altas para cubrir esos
cuatro costos y por lo tanto necesitan subsidios. De hecho, muchas IMFs no tienen un claro
entendimiento de cada uno de estos costos. Efectivamente, están transfiriendo su subsidio a sus
clientes en la forma de una tasa de interés que es menor que el costo de dar el préstamo. Si bien es
gentil dar una cierta ventaja a los pobres, ese no es el propósito de las microfinanzas y no es un
política sostenible. Los programas de microfinanzas necesitan cobrar tasas de interés apropiadas que
cubran los costos completos de prestar los servicios.2
2.2.2 Diseñar la estructura de capital
La misión social impulsa algunas IMFs a prestar servicios financieros apropiados a un gran número de
personas de bajos ingresos. Para proporcionar un gran número de préstamos, aunque sean
préstamos muy pequeños, se requiere una gran cantidad de capital para la cartera de préstamos, así
como inversiones continuas en la IMF, como para la actualización del sistema de información. Eso
suscita la pregunta: ¿Dónde las IMFs consiguen los fondos que necesitan para armar una institución
y satisfacer la creciente demanda de microcrédito?
El capital inicial a menudo llega en forma de donaciones. Las donaciones constituyen una excelente
fuente de capital para programas nuevos, pero no son una solución a largo plazo. El capital de los
donantes es limitado y variable. Los préstamos en condiciones concesionales son una fuente
asociada de capital que también tiene su tiempo y lugar, pero tampoco son una fuente confiable a
largo plazo.
No es realista esperar que las IMFs cobren una tasa de interés que es suficientemente alta para cubrir sus costos. Las
instituciones de microfinanzas tienen que lograr ciertas economías de escala (aproximadamente de 5.000 a 10.000 clientes)
antes de ser rentables. Una institución nueva necesita capital para pagar sus déficits operativos hasta que llegue al punto de
equilibrio entre gastos y ganancias, quizás en forma de capital de inversión, una deuda de alto riesgo o donaciones.
2
24
CAPITULO 2
Las utilidades retenidas constituyen otra fuente común de capital. Para las IMFs que están
generando un exceso de ingresos sobre los gastos, pueden reinvertir sus “utilidades” en sus carteras
de préstamos (o realizar otras inversiones necesarias). Eso requiere, en primer lugar, la capacidad de
generar un excedente y no es probable que las IMFs produzcan un excedente tan grande como para
financiar su crecimiento completamente.
Préstamos comerciales están disponibles para algunos programas de microfinanzas. Usualmente
están disponibles para programas que no son rentables pero con base en alguna forma de garantía
externa, como un fondo de garantía de los préstamos apoyado por los donantes. Una vez que las
IMFs se vuelven sostenibles, quizás puedan acceder a préstamos comerciales a condiciones de
mercado utilizando su cartera u otros activos como garantía. Como organizaciones sin fines de lucro,
sin embargo, las IMFs típicamente no pueden conseguir préstamos comerciales a tasas muy
favorables o en cantidades suficientemente grandes para financiar su crecimiento. Por consiguiente,
muchas ONGs de microfinanzas están considerando la posibilidad de establecer instituciones
financieras reguladas.
Figura 7: Evolución de las Fuentes de Capital para un Programa de Microfinanzas
Transformación
Fondos
de
donante
Préstamos en
condiciones
concesionales
Préstamos en condiciones
de mercado con garantías
Utilidades
retenidas
Capital de
inversión
Préstamos en
condiciones de
mercado y
ahorros de
clientes
La transformación en una institución financiera regulada crea oportunidades para una IMF para que
acceda a otras fuentes de capital. Primero, puede permitirle atraer capital propio de accionistas, lo
que asegura un apalancamiento más favorable para préstamos en condiciones de mercado. Segundo,
como institución financiera regulada, la IMF puede aceptar ahorros para una intermediación
financiera. Muchas IMFs aceptan los ahorros de sus clientes pero no deberían estar utilizando esa
fuente de fondos para préstamos a no ser que sean instituciones financieras reguladas.
La Figura 7 describe una evolución común de las fuentes de los fondos de una IMF, que usualmente
empieza con donaciones y luego abandona progresivamente las fuentes de financiamiento apoyadas
por los donantes. Para monitorear su eficacia en controlar el riesgo de misión comercial (es decir,
logrando la autosuficiencia financiera), las IMFs deberían contabilizar adecuadamente y reconocer los
subsidios en sus declaraciones financieras. El Capítulo 6 proporciona una orientación sobre cómo
realizar ajustes apropiados para los subsidios.
Es importante observar que, si bien la transformación ofrece oportunidades para que las IMFs
puedan acceder a fuentes adicionales y tal vez más estables de capital, CARE no espera que todos sus
25
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
socios establezcan instituciones financieras reguladas. No es
una solución apropiada en ambientes ampliamente regulados
o para todas las instituciones que prestan servicios de
microfinanzas.
2.2.3 Planificación para la rentabilidad
Asegurar un Sentido de Propiedad:
Planificación desde Abajo hacia Arriba
Ya que es el personal de campo que tiene
que cumplir con la mayoría de las metas y
La retención
de en el plan
coeficientes
destacados
personalesdeesencial
calidadque participe en el
empresarial,
es aun
proceso
de más
identificar lo que considera son
importante
queselapueden lograr. Los
metas
realistas, que
retención
gerentes
de lasde
sucursales y sus equipos se
clientes
sentirán
más motivados a alcanzar las metas
si participan en la fijación de las mismas.
Se requiere mucha planificación para producir una
institución de microfinanzas rentable y mitigar el riesgo de
misión comercial. El primer paso en el proceso de
planificación es un plan estratégico que perfila donde se
dirige la organización en los siguientes tres a cinco años y por
qué. Típicamente el consejo de administración participa
activamente en el proceso de planificación estratégica. Luego la gerencia plantea un plan
empresarial que contesta a la pregunta: ¿cómo la organización llevará a cabo su plan estratégico?
Aunque el plan empresarial cubre el mismo período que el del plan estratégico, será mucho más
detallado para el Año 1 que para los años subsiguientes.
Los detalles del Año 1 luego sirven de base para el presupuesto anual. El plan empresarial también
produce un plan de trabajo mensual o trimestral que la gerencia revisa regularmente y actualiza y
ajusta según la situación. Eso asegura que el plan empresarial no es solamente un informe
burocrático que acumula polvo en un archivador sino un documento de trabajo que orienta e impulsa
la organización hacia delante. A medida que pasa el tiempo, se deben actualizar las proyecciones
iniciales con cifras reales para ayudar a los administradores a ajustar sus planes y presupuestos de
acuerdo con ellas.
El plan empresarial debería incluir un modelo de proyección detallado que proyecta cuándo la
organización va a llegar a la autosuficiencia y bajo qué circunstancias. Esas proyecciones no son
importantes únicamente para establecer metas pero también se pueden utilizar para explicar a todos
los empleados que la organización tiene la capacidad de cubrir sus costos, pero para que lo haga
necesita cumplir con ciertos supuestos. Por ejemplo, el modelo de proyección puede ayudar a
identificar cuántos prestatarios, qué tamaño de cartera, qué tamaño y plazo promedio de préstamo,
etc., necesitará la organización para lograr la autosuficiencia. Este proceso también puede ayudar a
determinar cuántos préstamos necesitan ser tramitados por semana y cuántos clientes debe mantener
cada oficial de crédito. Con está información a su disposición, la gerencia de la IMF debería
examinar de cerca sus sistemas, requerimientos de documentación, los procesos de documentación y
aprobación, y los aspectos de su metodología de concesión de crédito para determinar cómo se debe
modernizar la institución para asegurar que la autosuficiencia se vuelva realidad.
2.2.4 Gestión para un desempeño superior
Para reducir la vulnerabilidad de la institución al riesgo de misión comercial, la gerencia necesita
impulsar a la organización para alcanzar niveles superiores de desempeño. La gestión hacia un
desempeño superior permite a la IMF sacar lo mejor de sus empleados. Es crucial para lograr la
misión social y comercial. Si la IMF tiene un personal muy productivo y eficiente, la institución
podrá generar más ingresos por un conjunto fijo de gastos, al mismo tiempo que mantiene reducido
el tamaño promedio de los préstamos. Una vez que la organización es rentable --los ingresos son
mayores que los gastos-- entonces cualquier mejoramiento adicional en la productividad y eficiencia
puede permitir una reducción de sus tasas de interés.
El proceso de administrar la institución para lograr un mejor desempeño requiere el establecimiento
colectivo de metas de desempeño a todos los niveles dentro de la organización, el monitoreo del
26
CAPITULO 2
logro de las metas y la premiación a sus logros. Solamente se puede asegurar una buena gestión si
hay un sistema para medir la eficacia de lo que se administra.
Para cumplir con la misión comercial de la institución, la retención de un personal altamente
calificado es aún más importante que la retención de clientes. Basta intentar calcular los costos de
perder personal capaz, lo que significaría contratar y capacitar a sus reemplazos, mayores pérdidas de
préstamos y la menor productividad de los empleados sin experiencia, además del impacto negativo
que el cambio de personal tiene sobre la lealtad de los clientes. Aunque esta estimación dependerá
mucho de conjeturas informadas, probablemente mostrará que una IMF no puede darse el lujo de
perder sus mejores empleados. Y si sus empleados renuncian para trabajar con otra IMF, la
institución está efectivamente subsidiando a la competencia.
Una administración para un desempeño mejor también requiere esfuerzos para mitigar los impactos
de ciertos riesgos de recursos humanos, tales como:
ê
Un mercado laboral escaso: La imposibilidad de encontrar suficientes empleados adecuados en
términos de costos y capacidades requeridas.
ê
El Principio de "Peter": Promover al personal a su nivel de incompetencia (buenos oficiales de
préstamos no se pueden transformar necesariamente en buenos gerentes de sucursal).
ê
¿Qué es primero? Si la IMF no es segura y estable en términos financieros, puede encontrarse con
dificultades en atraer al personal de calidad que necesita, pero si no puede atraer el personal
adecuado, tendrá dificultad en lograr la autosuficiencia.
Para determinar si sus políticas y sistemas de recursos humanos son efectivos, hay que considerar los
siguientes controles:
ê
Desarrollar un medio para identificar regularmente las necesidades de desarrollo y motivación de
los empleados.
ê
Invertir fuertemente en sus empleados brindando una capacitación de alta calidad al personal y
enviándoles a visitas de observación a las IMFs en otros países.
ê
Establecer una cultura institucional que se asemeja a una familia, donde los empleados y la
institución tienen un compromiso con el otro.
ê
Crear canales de comunicación interna como un proceso de evaluación de desempeño bilateral,
encuestas regulares sobre la satisfacción del empleado y un comité de asesoramiento del personal
para asesorar al departamento de recursos humanos.
ê
ê
Monitorear razones por el movimiento del personal.
Llevar a cabo entrevistas con el personal que sale para determinar las verdaderas razones por su
salida.
2.2.5 Monitoreo del riesgo de misión comercial
Para determinar si una IMF es sostenible y si está generando un excedente, CARE recomienda que
las organizaciones monitorean las razones de sostenibilidad y rentabilidad resumidas en la Figura 8.
Los indicadores de eficiencia y productividad también son importantes; son el tema del Capítulo 4.
27
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Figura 8: Coeficientes de Sostenibilidad y Rentabilidad
Sostenibilidad Operativa
Sostenibilidad
Ingresos operativos / (Gastos operativos + provisiones para
préstamos incobrables + costos de financiamiento)
Sostenibilidad Financiera
Ingresos operativos / (Gastos operativos + provisiones para
préstamos incobrables + ajustes inflacionario y de subsidios)*
Diferencial de Interés
(Margen Financiero
Bruto)
(Ingresos operativos – costos financieros) / activos productivos
promedio
Rentabilidad
Retorno sobre los Activos Ingresos netos / Activos promedio
Retorno sobre Activos
Ingresos netos / activos promedio
Retorno sobre el Capital
Social
Ingresos netos / capital social promedio
*Para mayores detalles acerca del ajuste inflacionario y de subsidios, véase el capítulo 6.
ê
¿Se ha fijado una tasa de interés suficientemente elevada para cubrir todos los costos de la IMF?
ê
¿Tiene un plan empresarial para lograr la autosuficiencia en un lapso de tiempo razonable?
ê
¿Se actualiza el plan y se lo utiliza con regularidad para tomar decisiones gerenciales?
ê
ê
¿Cuáles son los pasos que se toman para asegurarse que sus empleados estén motivados y entusiasmados en su
trabajo?
¿Su sistema de recursos humanos es eficaz y cómo lo sabe la organización?
ê
¿Tiene fichas de descripción para los cargos de la institución y evaluaciones anuales de desempeño laboral de todo el
personal, incluyendo la gerencia ejecutiva?
ê
¿Su organización fija metas de desempeño con retos realistas para todos los niveles de la organización y realiza un
monitoreo de esas metas y otorga premios cuando se alcanzan las mismas?
ê
¿Se monitorea los indicadores de sostenibilidad y rentabilidad y, si es así, están encaminados en la dirección
correcta?
ê
¿Están tomando pasos para asegurar su acceso a las fuentes comerciales de capital y reducir su dependencia de
fuentes subsidiadas de financiamiento?
ê
¿Tiene una contabilidad adecuada que tome en cuenta los subsidios y las donaciones en especie?
2.3 Riesgo de Dependencia
El objetivo de los administradores del programa SEAD de CARE es crear instituciones de
microfinanzas que sean independientes y sostenibles. Pero ¿cómo una institución define la
independencia? CARE es una organización internacional robusta, sin embargo existe una
preocupación continua acerca de la dependencia potencial de uno o dos grandes donantes. El riesgo
de dependencia es mayor para cualquier IMF que se inicie como un proyecto de CARE, pero
también hay riesgo para las IMFs que legalmente son independientes de CARE. Se puede evaluar el
riesgo de dependencia a tres niveles: 1) planificación estratégica, 2) movilización de recursos
28
CAPITULO 2
financieros, y 3) gestión operativa. Para cualquier IMF, el riesgo de dependencia puede estar
enfocado en una o más de esas áreas, pero una organización realmente independiente debe controlar
los tres riesgos.
2.3.1 Dependencia estratégica
CARE es un organismo multisectorial de socorro y desarrollo, no una organización especializada de
microfinanzas. La decisión de promover las microfinanzas en cierto país se fundamenta en un Plan
Estratégico a Largo Plazo (Long-Range Strategic Plan--LRSP) que compara las múltiples ventajas
comparativas y competitivas de CARE dentro del contexto de desarrollo del país anfitrión. Las
microfinanzas nunca son la única actividad de una oficina nacional de CARE (country office--CO).
Los administradores de programas de CARE a menudo consideran las microfinanzas como un
componente de una estrategia de desarrollo más amplia. Existen ciertas ventajas de ese enfoque a
nivel analítico, pero también existen varios riesgos que los administradores de las IMF y CARE
deben tener presentes.
Primero, los administradores de programas de las oficinas nacionales pueden considerar que la
estrategia de las IMFs es subordinada a los objetivos a corto y mediano plazo de los otros
programas en la cartera de CARE. Por ejemplo, una IMF podría encontrarse impulsada a
conceder préstamos a los agricultores de sectores rurales para satisfacer las necesidades de los
participantes en un proyecto de desarrollo de CARE aunque los préstamos rurales podrían
menoscabar la sostenibilidad financiera e institucional de la IMF a largo plazo.
Segundo, puede haber una disyunción en el tiempo entre el proceso de planificación estratégica
a largo plazo de CARE y el tiempo que se necesita para que una IMF pueda lograr la
sostenibilidad financiera. Cambios en la oficina nacional y en la administración regional
durante y entre los períodos de LRSP pueden agregar una inseguridad y falta de uniformidad al
ciclo de planificación empresarial de una IMF que depende de CARE para su apoyo financiero
o técnico.
Finalmente, cuando CARE es el propietario real o efectivo de la IMF, los administradores
locales y los miembros del consejo de administración pueden encontrarse marginados por la
posición dominante de CARE dentro de la estructura de gobernabilidad. Los miembros del
consejo de administración con poca participación personal en la IMF y aún menos experiencia
en las microfinanzas pueden ser fácilmente convencidos a someterse al criterio de CARE para
las decisiones estratégicas y operativas.
ê
¿Tiene usted un consejo de administración independiente?
ê
¿Su organización cuenta con un plan para establecer una estructura con personería legal propia?
ê
ê
ê
¿Comparte clientes con otros programas de CARE? Si es así, ¿su estrategia es impulsada por el plan empresarial
de la IMF y contribuye a su sostenibilidad a largo plazo o las proyecciones muestran que hay una necesidad continua
de ofrecer subsidios cruzados a esa población?
¿Su organización tiene la capacidad y compromiso de desarrollar su propio plan empresarial?
¿El papel que desempeña CARE en la estructura directiva y gerencial de la IMF puede calificarse de apoyo o de
dominación?
29
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Responsabilidades de un Consejo de Administración Independiente
Las responsabilidades del consejo de administración comprenden cinco categorías de actividades:
Obligaciones legales: El consejo de administración debe asegurarse de que la IMF cumpla con sus
obligaciones legales y la ampare de responsabilidades y acciones legales innecesarias.
Enfoque estratégico: El consejo de administración debe asegurar que la misión de la institución esté bien
definida, revisada periódicamente y respetada a través del tiempo. El consejo trabaja para mejorar la
imagen de la institución y asegura que se lleve a cabo un proceso apropiado de planificación.
Fideicomiso: El consejo desempeña la función de administrador de la institución. Debe asegurar que la
institución cuente con los recursos adecuados para ejecutar los planes acordados. El consejo garantiza la
viabilidad a largo plazo de la institución.
Fiscalización: El consejo dirige pero no se ocupa de la gerencia. Nombra y supervisa al gerente. El
consejo monitorea las operaciones y el desempeño empresarial. El consejo evalúa el desempeño de la
institución en comparación con otras IMFs. El consejo evalúa y responde a los riesgos internos y externos y protege a
la institución en períodos de crisis.
Autoevaluación y renovación: El consejo debe evaluar regularmente su propio desempeño. La
renovación del consejo es uno de los resultados más importantes del proceso de autoevaluación.
Adaptado de Campion y Frankiewicz (1999).
2.3.2 Dependencia financiera
Una oficina nacional de CARE tiene una estrategia para movilizar recursos financieros que es
marcadamente distinta a la que aplica una institución de microfinanzas independiente. Las dos
estrategias pueden descubrir que son contrapuestas. Este conflicto puede estar oculto por un alto
grado de consentimiento aparente entre CARE y la IMF, pero una dependencia financiera, por más
satisfactoria que sea para la IMF, terminará por menoscabar el objetivo a largo plazo de la
autosostenibilidad.
CARE genera la mayor parte de sus recursos financieros desarrollando propuestas de proyectos y
consiguiendo donaciones de sus donantes institucionales. Proyectos más grandes y más complejos
típicamente obtienen donaciones más grandes y cubren un porcentaje mayor de los costos de base de
una oficina nacional de CARE. Pero los proyectos de microfinanzas muestran una tendencia
contraria. A medida que una IMF exitosa crece en tamaño y rentabilidad, la necesidad de recibir
subsidios de los donantes disminuye hacia cero. CARE puede recibir donaciones de financiamiento
para continuar una asociación técnica, pero el aporte a los costos de base se vuelve rápidamente
despreciable. Si bien CARE no alienta la dependencia solamente para asegurar donaciones de
financiamiento, el ingreso perdido de los donantes tendrá un impacto sobre la viabilidad de la oficina
nacional. Como mínimo, se puede afirmar que no existe ningún incentivo empresarial para que una
oficina nacional de CARE aliente una IMF recién creada de avanzar hacia la independencia.
La IMF también puede mostrarse renuente en considerar una reducción de las donaciones de
financiamiento de CARE. Idealmente una institución de microfinanzas independiente obtendrá sus
recursos financiero por medio de utilidades retenidas, inversiones de capital social y una deuda
bancaria en condiciones de mercado. Sin embargo, la capacidad de CARE de recaudar fondos puede
desalentar a los administradores de las IMF de aplicar en forma más agresiva una estrategia de gestión
financiera que sea más sostenible. En el peor de los casos, se puede considerar que el apoyo
financiero de CARE es un seguro contra pérdidas derivadas de una mala administración o la
ineficiencia e impide a la IMF a alcanzar niveles óptimos de desempeño.
30
CAPITULO 2
ê
¿Qué porcentaje de sus gastos operativos está cubierto por dinero recibido de o a través de CARE?
ê
¿Tiene un contrato independiente para recursos financieros que proviene de un donante o un prestamista comercial?
ê
ê
¿Su organización está reduciendo su dependencia de los subsidios de donantes/CARE de acuerdo con las
estimaciones del plan empresarial? ¿Si no es así, por qué no?
¿CARE es la única entidad que ha obtenido capital de inversión y subsidios operativos para su organización?
2.3.3 Dependencia operativa
La dependencia operativa tiene aspectos tanto funcionales como culturales. Existe una dependencia
funcional cuando un miembro del personal fuera de la estructura administrativa de la IMF realiza o
autoriza una actividad de rutina de la organización. Por ejemplo, si el departamento de finanzas de
CARE desempeña importantes funciones de tesorero, existe una dependencia funcional. La
dependencia funcional normalmente es fácil de identificar y se deben realizar esfuerzos para estimar
el justo valor de mercado de cualquier servicio proporcionado por CARE a la IMF. Pero la IMF
debería tener un plan para asumir la responsabilidad de todas las funciones de CARE dentro del
plazo más corto posible, preferentemente al inicio de las operaciones.
Para las IMFs que funcionan como proyectos de CARE, se puede suponer que la dependencia
funcional es casi completa ya que toda la autoridad para las actividades de la IMF se deriva de la
gerencia de CARE. Sin embargo, hasta en estos casos, se puede reducir la dependencia funcional si
la IMF desarrolla la capacidad interna de llevar a cabo todas las actividades que le corresponde a
cualquier empresa comercial privada, aunque que solo le falta la autoridad legal de hacerlo en forma
autónoma.
Gestión de tesorería
Problemas de gestión de tesorería pueden presentarse en proyectos con IMFs cuyo propietario es
CARE, cuando el sistema de gestión financiera de la IMF no es separado del sistema CO de CARE.
En esos casos, es probable que el Interventor Financiero de CARE tome decisiones de gestión de
tesorería con respecto a los flujos de caja a través de la IMF en vez de permitir a la IMF manejar su
propio efectivo. Como resultado, es posible que las decisiones de gestión de tesorería se tomen a
favor de los intereses de la oficina nacional de CARE, pero a perjuicio de los ingresos potenciales de
la IMF. Además, los gerentes de IMF se vuelven dependientes de los gerentes financieros de CARE
para manejar su tesorería. Sea lo que sea la estructura o relación con CARE, es imperativo que las
IMFs manejen su propio dinero, ya que una capacidad de manejo de caja interna es esencial para la
sobrevivencia institucional.
ê
¿Su organización cuenta con su propio sistema financiero independiente?
ê
¿Toma decisiones de gestión de caja independientemente de CARE?
Costos comunes de los gastos generales de CARE
CARE, así como otros organismos de desarrollo, debe cubrir sus costos operativos comunes. Como
una organización descentralizada, opera con base en el principio de que cada oficina nacional debe
tener la capacidad de pagar su propia estructura gerencial con base en los ingresos de la oficina
nacional. Una oficina nacional debe controlar los costos de gestión central para que se mantengan a
un mínimo eficiente y debe tener una cartera de proyectos que es suficientemente grande para cubrir
esos costos compartidos.
31
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Dentro de CARE, generalmente se comparten los costos de proyecto entre los proyectos de forma
prorrateada. Se deben realizar esfuerzos para asegurar que los costos reflejen tarifas equitativas con
respecto a los servicios prestados al proyecto. Es especialmente importante para las IMFs puesto que
muchas de las actividades de apoyo a los gastos generales típicamente realizados por CARE dentro
de un proyecto están (y deberían estar) administradas directamente por las IMFs, como la
administración general, el manejo financiero de las operaciones diarias, etc. Hasta para proyectos que
no son completamente independientes, se deben estructurar y administrar sus operaciones como una
IMF y no como parte de una Oficina Nacional de CARE.3 La Unidad de Desarrollo Económico
plantea que el proyecto debe elaborar informes financieros (balance general y estado de ingresos)
para representar la posición financiera de la IMF, separada de CARE y el proyecto.
ê
¿La IMF tiene su propio sistema financiero?
ê
¿Las expectativas y procedimientos de reporte financiero y programático entre la IMF y CARE son claras?
ê
¿Los costos principales de la oficina nacional de CARE son razonables?
ê
¿Existe un acuerdo escrito y bien entendido entre la IMF y la oficina nacional de CARE con respecto a las
tarifas que se deben pagar por los servicios de apoyo prestados por CARE?
Cultura institucional
La dependencia operativa también puede manifestarse en la cultura institucional de la IMF. La
cultura corporativa de CARE como una ONG de socorro y desarrollo es obligatoriamente diferente
de la orientación empresarial de una institución de microfinanzas exitosa. En muchos países, el
personal de CARE recibe remuneraciones más altas que las del personal en cargos equivalentes en el
gobierno o hasta en el sector privado, principalmente para compensar la falta de estabilidad de un
trabajo para una organización sin fines de lucro que depende de donaciones. CARE no tiene el
mandato de ejecutar proyectos con el fin de tener utilidades, solamente necesita negociar un apoyo
suficiente de los donantes para pagar los costos presupuestados. Por lo tanto, los empleados de
CARE no tienen ningún interés personal en reducir los costos operativos a un mínimo y no existe
ninguna medida universal de eficiencia.
En contraste, la sobrevivencia de una IMF con orientación empresarial depende de empleados que
tienen una verdadero sentido de propiedad con respecto a las actividades y activos de la institución.
En la mayoría de los casos, hay que fijar los sueldos y beneficios sociales por debajo de las normas
establecidas para el personal de CARE, en consonancia con la necesidad de la IMF de obtener
utilidades y la promesa de un empleo más estable y a más largo plazo. El éxito (y la garantía de un
empleo) o el fracaso (y desempleo potencial) es tan claro como el estado de ganancias y pérdidas de
la IMF.
No es sorprendente que muchos empleados de las IMFs están atraídos por la cultura de CARE. Esta
tendencia es especialmente difícil de manejar cuando la IMF es, en términos legales, un proyecto de
CARE. Es muy difícil convencer al personal contratado por CARE de que posteriormente tienen
que convertirse en empleados de una organización local recién constituida. Los reglamentos de las
Oficinas Nacionales de CARE pueden estipular estructuras salariales y de beneficios que una IMF no
puede sostener. Los administradores de programa de SEAD deben tener la flexibilidad de crear un programa
independiente de compensación, de incentivos para el personal y un manual de recursos humanos fundamentado en la
3
Para los lineamientos financieros específicos sobre cómo contabilizar los costos de los gastos generales de
la Oficina Nacional, favor referirse al Manual de Lineamientos Financieros de CARE.
32
CAPITULO 2
necesidad de una rentabilidad institucional, las realidades del mercado del ambiente local y la dignidad
y desempeño de los empleados individuales.
La cultura institucional también está influida por el reconocimiento de la imagen o marca de una
institución. Algunos empleados descubren que es más fácil utilizar el nombre de CARE con sus
clientes y contrapartes que trabajar a establecer la identidad de una nueva institución de
microfinanzas. Eso puede tener un impacto negativo sobre la disciplina que se requiere fomentar
para los reembolsos, específicamente si CARE ha distribuido asistencia de socorro gratuito durante
emergencias en comunidades servidas por la IMF.
ê
¿El personal de campo se considera empleados de CARE o de la IMF? Si la respuesta es la primera, ¿cuáles son
las implicaciones?
ê
¿Cuál es el porcentaje de tiempo que los oficiales de crédito pasan en el campo? Si es menos de la mitad de su
tiempo, ¿su asociación con CARE tal vez les haga pensar que de alguna forma ocupan cargos administrativos y que
deberían estar sentados en un escritorio en vez de ensuciarse las manos en el campo?
Asistencia técnica
Una persona aprende a manejar un carro detrás del volante. Necesita instrucción sobre su operación
y sus controles antes de encenderlo. Sin embargo, el proceso de capacitación continúa después de
que el carro esté bajo el control del nuevo conductor. Se necesita una asistencia técnica (AT) para
guiar al conductor por las dificultades. Brindar una orientación como medio para prestar asistencia
técnica puede resultar mucho más difícil y presentar más desafíos que manejar uno mismo. Uno de
los retos del proceso de asesoramiento es la disminución progresiva de la participación del mentor
para así reducir el potencial de una dependencia.
La asistencia técnica está normalmente centrada en cuatro aspectos primarios, los cuales son:
ê Herramientas: Contar con las cosas que se necesitan para funcionar, como personal, sistemas y
procedimientos adecuados.
ê Capacitación: Desarrollar las capacidades de la gerencia y del personal.
ê Preparación y orientación: Utilizar operaciones permanentes como el marco para aprender y dialogar
(aprendizaje).
ê Monitoreo: Asegurar la rendición de cuentas por medio de seguimiento de expectativas claras y
análisis conjunto de los resultados.
La asistencia técnica desempeña un papel fundamental durante las primeras operaciones. Una
asistencia técnica efectiva lleva a una transferencia de capacidades y sistemas y fortalece la capacidad
local para que la IMF pueda avanzar hacia la independencia. El papel del suministrador de la
asistencia técnica debe disminuir con el tiempo para que la institución se vuelva menos vulnerable al
riesgo de dependencia.
No obstante, los gerentes y directores de microfinanzas no deberían suponer que, una vez que hayan
aprendido a operar una IMF, no necesitan más asistencia técnica. Las IMFs a menudo llegan a
ciertos topes de capacidad o encuentran dificultades imprevistas e intratables. Si desean pasar de un
nivel de 10.000 clientes a uno de 20.000 clientes o introducir un nuevo instrumento de crédito o
utilizar tecnología para crear eficiencia, entonces se pueden beneficiar de conocimientos técnicos
externos. Si la tasa de retención de los clientes está decayendo o las tasas de morosidad suben, quizás
deseen contratar un consultor para investigar el por qué de esta situación. CARE puede
proporcionar esta asistencia técnica externa o puede provenir de otros suministradores de asistencia
técnica, locales o internacionales.
33
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Si bien CARE puede jugar un papel protagónico en la capacitación del personal de la IMF al inicio
del proyecto, eventualmente la IMF debe determinar sus propias necesidades de personal y
desarrollar su capacidad de contratar, capacitar y orientar a su propio personal. Eso implica la
necesidad de una fuerte capacidad de capacitación interna que puede actualizar los conocimientos a
medida que el personal progresa y responde a un ambiente de mercado cambiante.
Existe una importante diferencia entre la utilización de la asistencia técnica y una dependencia de esa
asistencia. Para evitar el riesgo de dependencia, las IMFs deberían ser las que determinan el papel de
los proveedores de la asistencia técnica. El contrato de AT debería estar en vigencia por un lapso de
tiempo específico y se deben realizar todos los esfuerzos necesarios para transferir las capacidades del
suministrador de asistencia técnica al personal local.
ê
¿Su organización está fortaleciendo su capacidad de funcionar independientemente de una asistencia técnica
permanente?
ê
¿Su organización tiene la capacidad de identificar sus propias necesidades y contratar los conocimientos técnicos
apropiados para satisfacer esas necesidades según sus propios condiciones?
2.3.4 Controles para el riesgo de dependencia
Estrategia de salida
El riesgo de dependencia aumenta mucho cuando falta una clara visión de su rumbo. Si una
organización externa como CARE presta servicios a una institución de microfinanzas, debe incluir
una estrategia de salida para retirar su apoyo a lo largo de un lapso específico de tiempo. Sin esta
estrategia, el riesgo es que CARE lleve a su(s) IMF(s) socia(s) hacia la dependencia, lo que no es
saludable para las organizaciones socias.
Puesto que CARE apoya las microfinanzas en una variedad de ambientes diferentes, no existe ningún
“plan modelo” para la evolución de la organización. Puede resultar conveniente establecer una caja
de ahorro en un país, pero un banco en otro y una ONG en un tercero. No obstante, existe un
principio fundamental que se debe observar para minimizar el potencial de la dependencia: sentido
de propiedad local. Eso no significa necesariamente la propiedad económica. Como mínimo,
significa que el personal local tiene las habilidades, recursos y motivación para seguir manejando las
operaciones en la ausencia de CARE.
Este principio no significa que CARE debe alejarse de todo sentido de propiedad y vínculos para
completar el proceso de transferencia. En muchos casos, el mejor enfoque para CARE puede ser
una participación como miembro del consejo de administración, como inversionista y/o como
prestamista posible a la IMF.
Sería un grave error para CARE transferir su título de propiedad y especialmente fondos a una
organización que no esté lista para manejar sus operaciones sin fiscalización. La mentalidad de
“proyecto de donante” de CARE a menudo ejerce presión para que justamente pase eso a medida
que el ciclo de financiamiento del proyecto se acerca a su fin.
ê
ê
¿CARE tiene una estrategia de salida?
¿Existen claras indicaciones de que la IMF está en manos locales de tal forma que las operaciones de servicios de
microfinanzas muy probablemente continuarán a pesar de la ausencia de CARE?
34
CAPITULO 2
Estructura independiente
Un primer paso muy crítico hacia el desarrollo de
una institución de microfinanzas autosuficiente es de
separar las actividades de microfinanzas de la
estructura de CARE tan pronto como sea posible,
preferentemente desde el inicio. Para que se la
considere independiente, una estructura debería
tener los siguientes cuatro elementos: un sistema
financiero separado, un directorio diferente, un
departamento de recursos humanos y una estructura
legal independiente.
Generalmente, no se debe emitir ningún préstamo y
no se deben generar ahorros hasta que el programa
o proyecto tenga su propio sistema financiero
independiente. En un proyecto administrado por
CARE, es mejor mantener un sistema manual para
la contabilidad y los registros de préstamos en una
estructura local independiente que utilizar los
sistemas computarizados.
Identidad y Cultura Institucional
Las IMFs que inician como proyectos de CARE pueden
luchar para establecer una identidad independiente y una
cultura corporativa distinta.
1.
2.
3.
4.
Nombre: La IMF debería escoger un nombre
separado tan pronto como sea posible y evitar la
necesidad de identificarse como “CARE”
Instalaciones de oficina: La IMF no debe compartir
instalaciones de oficina con otros proyectos de
CARE.
Contratación: Al inicio, la IMF puede estar interesada
en contratar a personal de CARE con mucha
experiencia, pero en estos casos se recomienda un
poco de cautela ya que un gran número de
transferencias de los proyectos de CARE puede
obstaculizar esfuerzos para establecer una cultura
corporativa nueva y con orientación empresarial.
Orientación y capacitación: El personal recientemente
contratado debería recibir una orientación completa
diseñada a infundir un respeto por la visión,
propósito y principios de la IMF, no de CARE.
Calidad de liderazgo: Los directores y gerentes de la
IMF deben fortalecer valores corporativos y su
liderazgo debe servir de ejemplo.
Una IMF independiente debe tener un directorio.
5.
Puede adoptar la forma de un consejo de
administración u oficiales elegidos de una
cooperativa o asociación o, si el proyecto no se
constituye en una entidad legal, una junta de
asesoramiento que asume responsabilidades de
fiscalización y tiene el proyecto de desarrollarse en un consejo de administración. Si es posible,
CARE debería participar en este directorio desde el inicio, pero la administración local debería tomar
las decisiones operativas.
Una institución de microfinanzas está integrada principalmente por personas: muchos oficiales de
crédito y tal vez ventanilleros, unos pocos gerentes a nivel mediano, personal de apoyo y ejecutivos.
Para que esas personas cuenten con las capacidades y motivación apropiadas, la IMF debe tener un
departamento de recursos humanos que elabora fichas de empleo, contrata y selecciona
candidatos, diseña sistemas de compensación, orienta y capacita al nuevo personal, presta
capacitación y formación profesional para el personal de forma permanente, coordina un proceso de
evaluación de desempeño y promulga la cultura de la institución.
Para una institución local quizás no sea posible o conveniente elaborar una estructura legal oficial
en las primeras etapas pero al menos debe articular un plan general de desarrollo organizativo. La
transferencia de la propiedad legal es relativamente fácil si los dos otros elementos, es decir los
sistemas financieros y el directorio de la IMF, son autónomos de CARE y si se perfilan claramente
los puntos de control para una transferencia eventual de la propiedad. El aspecto legal es menos
importante para mitigar el riesgo de dependencia que la mentalidad de los empleados, gerentes y
directores. Por consiguiente, si fuese legalmente posible, los empleados deben ser contratados por la
IMF misma, no por CARE.
35
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Lecturas Recomendadas
Fijación de las tasas de interés
Castello, Carlos, Katherine Stearns y Robert Peck Christen (1991). Exposing Interest Rates: Their True
Significance for Microentrepreneurs and Credit Programs. Discussion Paper No. 5. Somerville, MA:
ACCION International. Website: www.accion.org.
Rosenberg, Richard (1996). Microcredit Interest Rates. CGAP Occasional Paper, No. 1. Washington, DC,
USA: Consultative Group to Assist the Poorest. Website: www.cgap.org.
Relaciones de desempeño
Bartel, Margaret, Michael J. McCord and Robin R. Bell (1995). Financial Management Ratios I: Analyzing
Profitability in Microcredit Programs. GEMINI Technical Note No. 7. Bethesda, MD: Development
Alternatives, Inc. Website: www.mip.org.
Christen, Robert Peck (1997). Banking Services for the Poor: Managing for Financial Success. Somerville, MA:
ACCION International. Website: www.accion.org.
Ledgerwood, Joanna (1999). M icrofinance Handbook: An Institutional and Financial Perspective. Washington
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Ledgerwood, Joanna and Kerri Moloney (1996). Financial Management Training for Microfinance Organization:
Accounting Study Guide. Toronto: Calmeadow. Website: www.calmeadow.org. Available from PACT
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SEEP Network and Calmeadow (1995). Financial Ratio Analysis of Micro-Finance Institutions. New York:
PACT Publications. Email: books@pactpub.org.
The MicroBanking Bulletin. A semi-annual publication. Email: microbanking@calmeadowdc.org.
Gobernabilidad y gestión
Campion, Anita and Cheryl Frankiewicz (1999). Guidelines for the Effective Governance of Microfinance
Institutions. Occasional Paper No. 3. Washington DC: The MicroFinance Network. Email:
mfn@mfnetwork.org. Available from PACT Publications. Email: books@pactpub.org.
Rock, Rachel, Maria Otero and Sonia Saltzman (1998). Principles and Practices of Microfinance Governance.
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Website: www.mip.org.
SEEP Network (1993). An Institutional Guide for Enterprise Development Organizations. New York: PACT
Publications. Email: books@pactpub.org.
Investigación de mercado
Brand, Monica (1998). New Product Development for Microfinance: Evaluation and Preparation. USAID’s
Microenterprise Best Practices Project. Bethesda, MD: Development Alternatives, Inc. Website:
www.mip.org.
Brand, Monica (1999). New Product Development for Microfinance: Design, Testing and Launch. USAID’s
Microenterprise Best Practices Project. Bethesda, MD: Development Alternatives, Inc. Website:
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Churchill, Craig F. and Sahra S.Halpern, (2001). Building Customer Loyalty: A Practical Guide for Microfinance
Institutions. Technical Note No. 2. The MicroFinance Network: Washington DC. Email:
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SEEP Network (2000). Learning from Clients: Assessment Tools for Microfinance Practitioners. USAID AIMS
Project. Draft Manual. Website: www.mip.org.
36
CAPITULO 2
Waterfield, Charles and Ann Duval (1996). CARE Savings and Credit Sourcebook. Available from PACT
Publications. Email: books@pactpub.org.
Planificación empresarial y manejo del crecimiento
Churchill, Craig F. (1997). Managing Growth: The Organizational Architecture of Microfinance Institutions.
USAID’s Microenterprise Best Practices Project. Bethesda, MD: Development Alternatives, Inc.
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Sheldon, Tony and Charles Waterfield (1998) Business Planning and Financial Modeling for Microfinance
Institutions. Washington, DC, USA: Consultative Group to Assist the Poorest. Website:
www.cgap.org.
37
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Capítulo 3: Riesgos y Controles
Operativos
Riesgo
Institucional
Riesgo de
Gestión
Financiera
Riesgo
Operativo
Riesgo Externo
L
os riesgos operativos son los puntos de vulnerabilidad que enfrenta una institución de microfinanzas en
sus operaciones diarias, los mismos que pueden finalmente llevar a la pérdida de sus activos.
Esencialmente, un riesgo operativo es la preocupación de que una IMF pierda su dinero por préstamos
incobrables, fraude y robo. El presente capítulo describe controles y actividades de monitoreo para
reducir los tres tipos de riesgos operativos resumidos en la Figura 9.
Figura 9: Tipos de Riesgos Operativos
Riesgo Operativo
1) Riesgo de Crédito
Tipo de Pérdida
Autor Principal
Clientes
2) Riesgo de Fraude
Pérdida derivada de una mala calidad de la
cartera
Pérdida derivada del engaño
3) Riesgo de Seguridad
Pérdida derivada del robo
Personas que no son
de la IMF
Personal de la IMF
Para reducir la vulnerabilidad a los riesgos operativos, las instituciones de microfinanzas desarrollan
políticas y procedimientos que constituyen el núcleo del sistema de control interno de la
organización. Estos controles usualmente incluyen aspectos preventivos y de detección. Los
controles preventivos impiden que se presenten resultados no deseables. Ejemplos de controles
preventivos incluyen:
ê
ê
La contratación de empleados dignos de confianza quienes pueden tomar buenas decisiones de
crédito.
Asegurarse que los préstamos estén respaldados por una garantía apropiada o sustitutos de una
garantía.
38
CAPITULO 3
ê
ê
ê
ê
La división de las tareas del personal para impedir que se cometan delitos intencionalmente.
Requerimiento de autorizaciones para impedir el uso incorrecto de los recursos.
Mantenimiento de procedimientos adecuados de registro para disuadir la realización de
transacciones incorrectas.
La instalación de suficientes medidas de seguridad (es decir, cerraduras, guardias, cajas de
seguridad) para proteger el efectivo y otros activos
Los controles de detección identifican resultados no deseables cuando realmente aparecen. Ejemplos
de controles de detección son:
ê
ê
ê
ê
ê
Reconciliación de los estados bancarios con los recibos en efectivo.
Monitoreo de señales de advertencia temprana para detectar indicios de problemas pendientes de
calidad de la cartera.
La aplicación de políticas de manejo de morosidad para impedir que los atrasos en los pagos se
agraven hasta convertirse en deudas incobrables.
Monitoreo del desempeño del personal para asegurar que cumplan con las políticas y
procedimientos.
Visitas a los clientes para asegurarse que los saldos de su cuenta de ahorro y crédito y fechas de
transacciones correspondan a los registros de la IMF.
Se requiere mucho criterio para lograr un equilibrio apropiado entre los controles preventivos y los
de detección. Los controles preventivos evitan problemas antes de que se presenten pero los
controles de detección generalmente son más fáciles de aplicar. Por ejemplo, es más fácil efectuar
una reconciliación mensual de las cuentas bancarias que impedir que los empleados se apoderen de
los reembolsos.
También hay que tomar en consideración importantes implicaciones de costos. Las IMFs no pueden
eliminar las pérdidas derivadas de los riesgos operativos. Es inevitable que algunos préstamos se
vuelvan incobrables y algunos miembros del personal sin duda se dejarán llevar por la tentación. Hay
que analizar cuidadosamente los controles que están diseñados a minimizar las pérdidas que
provienen de los riesgos operativos, ya que algunos controles pueden resultar más costosos de lo que
valen.
3.1 Riesgo de Crédito
El riesgo de crédito, que es la vulnerabilidad más común y a menudo la más severa en una institución
de microfinanzas, es el deterioro de la calidad de la cartera de préstamos, lo que lleva a pérdidas por
préstamos incobrables y altos costos por el manejo de morosidad. También conocido como el riesgo
de incumplimiento de pago, el riesgo de crédito está asociado al incumplimiento de los términos de
un contrato de préstamo por parte del cliente.
Un micropréstamo no presenta un riesgo de crédito significativo ya que representa un porcentaje tan
pequeño de la cartera total. Debido a que la mayor parte de los micropréstamos no cuenta con el
respaldo de ninguna garantía, sin embargo, el incumplimiento puede extenderse rápidamente de unos
pocos préstamos a una porción significativa de la cartera. Este efecto contagioso está exacerbado
por el hecho de que las carteras de microfinanzas a menudo se encuentran fuertemente concentradas
en ciertos sectores empresariales. Por consiguiente, un gran número de clientes puede estar expuesto
a la misma amenaza externa, como por ejemplo medidas enérgicas contra los ambulantes o una
enfermedad que afecta al ganado. Esos factores crean una volatilidad en la calidad de la cartera de
micropréstamos, lo que destaca la importancia de controlar el riesgo de crédito.
39
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
3.1.1 Controles para el riesgo de crédito
Se puede dividir el manejo del riesgo de crédito en las medidas preventivas que los prestamistas
toman antes de emitir un préstamo y el uso de incentivos y desincentivos después del desembolso del
préstamo para conseguir un reembolso oportuno. Antes de emitir un préstamo, un prestamista
reduce el riesgo de crédito por medio de controles que reducen el potencial de incumplimiento o
pérdida, como el buen diseño del instrumento de crédito, una rigurosa selección de los clientes y una
orientación para el cliente acerca de expectativas y procedimientos. Una vez que se emite un
préstamo, un manejo de riesgo por parte de un prestamista se amplía, desde controles que reducen el
potencial de pérdida hasta controles que reducen pérdidas reales. Como tal, los procedimientos de
manejo de morosidad son componentes claves de un manejo del riesgo de crédito. Esta sección
aborda los cuatro controles claves para el riesgo de crédito: (1) buen diseño del instrumento de
crédito, (2) selección de clientes, (3) comités de crédito y (4) manejo de la morosidad.
Diseño del instrumento de crédito
La Búsqueda del Equilibrio Correcto: Los Costos de los Controles de Riesgo de Crédito y sus
Impactos sobre la Satisfacción de los Clientes
Las instituciones de microfinanzas deben buscar establecer el equilibrio correcto entre el manejo de los
riesgos de crédito (y fraude), los costos y la eficacia de cada control y lograr la satisfacción de los clientes.
Por ejemplo, muchas IMFs requieren que sus nuevos clientes reembolsen sus préstamos con pagos
semanales. Se considera que es un control importante para el riesgo de crédito ya que montos más
pequeños para los pagos son más fáciles de reembolsar y reembolsos frecuentes son más fáciles de
monitorerar. Pero la pregunta es ¿hasta qué punto un reembolso semanal es más efectivo que un
reembolso cada dos semanas para controlar el riesgo de crédito? ¿Es suficientemente efectivo para
resistir el costo de tener dos veces más transacciones de reembolso? ¿El supuesto beneficio de pérdidas
menores por préstamos incobrables justifica los altos costos (tiempo y dinero) para los clientes derivados
de sus viajes y la pérdida de ingresos de su negocio? ¿Qué impacto ejerce este control sobre la
satisfacción y lealtad de los clientes?
Las IMFs deben explorar la misma serie de preguntas para todos sus controles de riesgo de crédito, como
ahorros obligatorios, desembolsos escalonados, meses de capacitación previa al desembolso del
préstamo, etc. en un esfuerzo para reducir significativamente los costos tanto para el cliente como para la
institución mientras que esperan mejorar la eficacia de los controles. A menudo las IMFs suponen que
ciertos controles son necesarios para exigir reembolsos oportunos, pero no han podido determinar
precisamente hasta qué punto son importantes tampoco han analizado si valen el costo.
Las IMFs pueden mitigar una parte significativa del riesgo de incumplimiento con el diseño de
instrumentos de crédito que satisfacen las necesidades de los clientes. Las características de los
instrumentos de crédito incluyen el tamaño del préstamo, la tasa de interés, el cronograma de
reembolso, los requerimientos de garantía y cualquier otro término especial. El diseño del
instrumento de crédito debe satisfacer el propósito específico para el cual el préstamo estaba dirigido.
Por ejemplo, un préstamo para comprar el inventario de una tienda de víveres de barrio puede tener
un cronograma de reembolso diferente y utilizar una garantía diferente de los de un préstamo para
una máquina de coser. Un préstamo para comprar semillas y abono para cultivar maíz tendrá otra
estructura, tal vez un reembolso con un solo pago global en la época de la cosecha. Instrumentos de
crédito para propósitos no empresariales, como vivienda, emergencia, educación y la mitigación de
las variaciones en el consumo también requieren diferentes características de diseño.
40
CAPITULO 3
Al diseñar los instrumentos de crédito para minimizar el riesgo de crédito, consideramos las
características resumidas en la Figura 10. Para nuevos clientes, las IMFs usualmente adoptan
características conservadoras para el diseño de sus instrumentos de crédito, como pequeños montos
de préstamos, plazos cortos para los préstamos y períodos frecuentes de reembolso. Es cierto sobre
todo si los clientes no tienen registros de negocios (es decir, no pueden dar evidencia de su capacidad
de reembolso) y no pueden ofrecer garantías.
Una vez que un cliente haya establecido un historial positivo con el prestamista, a menudo la IMF
aumenta la flexibilidad de los términos de los préstamos para que el instrumento de crédito se ajuste
más a las necesidades del cliente. Este cambio refleja una equilibrio entre riesgo y control. Los
nuevos clientes están categorizados como de alto riesgo. Una vez que hayan establecido un buen
historial de crédito con la IMF, se los pueden considerar como clientes de menor riesgo y el
prestamista puede disminuir algunos de sus controles.
41
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Figura 10: Reducción del Riesgo de Crédito a través de Características en el Diseño de los
Instrumentos de Crédito
Muchas de las IMFs requieren que las personas solicitando préstamos cumplan con
ciertos criterios que son conocidos por reducir los riesgos de crédito. Para préstamos a
microempresas, por ejemplo, a menudo se requiere que los prestatarios prospectivos
Requerimientos
hayan tenido un negocio funcional por al menos seis meses para demostrar que tienen
de elegibilidad
un compromiso con sus negocios y alguna experiencia. Otros requerimientos de
elegibilidad incluyen la documentación empresarial (es decir, los estados de cuenta
bancaria, recibos de las ventas) y un plan empresarial.
Las IMFs deben asegurar que el monto de los préstamos estén dentro de la capacidad
de reembolso del cliente. Una de las fallas más comunes en el diseño de los
Montos de los
instrumentos en las microfinanzas es el aumento automático del monto de los
préstamos
préstamos. Un segundo problema, aunque menos común, es la emisión de préstamos
múltiples (donde el cliente tiene acceso a préstamos de varias fuentes) con un reembolso
agregado por encima de la capacidad de pagar del cliente.
Una manera de abordar este problema de capacidad es de ampliar el plazo del préstamo
para que los pagos de reembolso tengan un monto menor. Este enfoque, sin embargo,
Términos de
tiene que estar equilibrado con el hecho de que el siguiente préstamo constituye el
los préstamos
principal incentivo para reembolsar el préstamo actual. Si la posibilidad de un préstamo
posterior es demasiado lejana, algunos clientes pueden perder uno de sus principales
incentivos de seguir reembolsando el primer préstamo.
La frecuencia de los reembolsos (es decir, semanal, mensual) permite a la IMF controlar
el riesgo de crédito. Mientras más frecuente es el reembolso, más sintonizada está la
Frecuencia de
institución con la calidad de su cartera. La disciplina que exige el pago frecuente de
los reembolsos cuotas permite a la IMF controlar su riesgo de crédito de más cerca.
La garantía es el mecanismo principal que utilizan los prestamistas para reducir el riesgo
de crédito. Los clientes de microfinanzas, sin embargo, a menudo no cuentan con
Requerimientos garantías tradicionales como títulos de propiedad. En vez de éstas, las IMFs utilizan
de garantía
garantías no tradicionales (es decir, garantías personales, activos del hogar, ahorros
obligatorios) y sustitutos de garantía (es decir, métodos de emitir préstamos a grupos
gremiales) para reducir el riesgo de crédito.
El precio del préstamo refleja un equilibrio entre varios factores, incluyendo los costos
de prestación y el nivel de riesgo. Por lo general, los préstamos que son más costosos e
implican un mayor riesgo requieren tasas más altas de interés. Las IMFs que fijan un
Tasas de
precio demasiado bajo por sus instrumentos de crédito no podrán cubrir sus costos y
interés y tarifas
eventualmente perderán su negocio. Si fijan precios demasiado altos por sus
instrumentos, sin embargo, puede ser que tengan dificultades en atraer un número
suficiente de clientes de bajo riesgo como para mantener una cartera sana.
El proceso de flexibilizar esos controles también premia a los reembolsos oportunos. La IMF deben
informar a sus clientes desde el principio que su capacidad de tener acceso a servicios ajustados a sus
necesidades depende de su historial de reembolso. Si pagan sus cuotas a tiempo, pueden tener acceso
a términos preferentes para sus préstamos posteriores, como tamaños de préstamos más grandes,
tasas de interés más bajas y plazos de reembolso menos frecuentes.
Al reducir controles para prestatarios repetidos de bajo riesgo, se presenta otro beneficio positivo,
como es la reducción del abandono de los clientes. El abandono se refiere a los clientes que escogen
no asumir otro préstamo después de reembolsar su préstamo actual. Algunos de esos clientes
pueden abandonar su organización porque otra IMF competitiva ofrece servicios de préstamos que
42
CAPITULO 3
son más adaptados a sus necesidades. Las IMFs que no intentan adaptar sus servicios a los
requerimientos de esos clientes encuentran que pierden a los prestatarios que más deben retener. Es
muy importante que una IMF realice unas “entrevistas de salida” con al menos una parte de sus
clientes que no solicitan nuevos préstamos. La IMF tiene que saber si hay una creciente tendencia
hacia el abandono de sus clientes debido a ciertas características no deseables de sus servicios o a las
características positivas de los servicios de sus competidores, las cuales pueden requerir cambios en el
diseño de su instrumento de crédito o prestación de servicios.
ê
¿Cuáles son las características del instrumento de crédito que pretenden controlar el riesgo de crédito?
ê
¿Esas características son apropiadas para diferentes segmentos del mercado meta (es decir, nuevos clientes y clientes
que han recibido más de un préstamo)?
ê
¿Se revisan con regularidad las características del instrumento de crédito para determinar si hay que modificarlas?
ê
¿Se realizan entrevistas de salida con clientes que salen de grupos de clientes o dejan de utilizar de los servicios de
la IMF?
Selección de los clientes
El primer paso en limitar el riesgo de crédito es la selección de los clientes para asegurar que tengan
la voluntad y capacidad de reembolsar un préstamo. Cuando se analiza la solvencia de un cliente, las
instituciones de microfinanzas típicamente utilizan la escala de cinco factores, las cinco "C",
resumidas en la Figura 11. Si cualquiera de los siguientes componentes está mal analizado, el riesgo
de crédito aumenta. Para limitar este riesgo, las instituciones desarrollan políticas y procedimientos
para analizar cada componente.
Figura 11: Las Cinco "C" para la Selección de un Cliente
(1) Carácter
Una indicación de la voluntad del solicitante de reembolsar el
préstamo y su capacidad de administrar la empresa.
(2) Capacidad
Si el flujo de caja del negocio (o hogar) tiene la capacidad de
realizar los reembolsos para el préstamo.
(3) Capital
Activos y pasivos del negocio y/o del hogar.
(4) Garantía de Cumplimiento
Acceso a un activo que el solicitante está dispuesto a transferir
en caso de incumplimiento de pago o una garantía
proporcionada por una persona solvente de reembolsar un
préstamo incobrable.
(5) Condiciones
Un plan empresarial que considera el nivel de competencia y el
mercado para el producto o servicio y el ambiente legal y
económico.
Esos cinco componentes son relevantes para todo tipo de instituciones de crédito. El peso asignado
a cada componente fluctuará según la metodología de crédito (es decir, grupo solidario, banca de
pueblo o banca personal), tamaño del préstamo y si el cliente es nuevo o repetido.
43
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
No todo el mundo que solicita un préstamo presenta un riesgo favorable para el crédito. Sea cual
fuera la metodología de concesión de crédito, los oficiales de préstamos tienen la obligación de tomar
buenas decisiones con respecto al crédito. Lamentablemente, en algunas IMFs, el personal a veces se
comporta más como administradores de préstamos que como oficiales de crédito. Si todos los
documentos están en orden y los solicitantes han cumplido con todos los requerimientos de ahorro y
entrevista vigentes, entonces automáticamente reciben un préstamo. A menudo eso lleva a una mala
calidad de la cartera. Los oficiales de crédito y sus supervisores inmediatos deberían tomar en cuenta
las cinco "C" cuando toman sus decisiones de crédito y deben asumir responsabilidad de esas
decisiones.
Carácter: En las microfinanzas, la determinación de la fuerza de carácter, o reputación, del nuevo
solicitante es la manera más importante de seleccionar a quien se va conceder un préstamo. Con
base en una evaluación de la personalidad del cliente, el prestatario obtiene percepciones relevantes
acerca de su voluntad de reembolsar el préstamo. Si bien la IMF no desea que sus clientes se
encuentren en una situación difícil, los clientes que tienen fuerza de carácter buscarán la manera de
reembolsar sus préstamos aunque quiebren sus empresas. La importancia de la fuerza de carácter
como la característica clave para escoger a nuevos prestatarios es de aún mayor importancia por el
simple hecho de que muchas microempresas no tienen los registros suficientes para demostrar su
capacidad de reembolsar su crédito.
Una evaluación del carácter fluctúa según la
Evaluación de la Fuerza de Carácter en las
metodología de concesión de crédito. En programas
Unidades de Microfinanzas del Banco Rakyat
de préstamos a grupos, el grupo asume la
de Indonesia
responsabilidad de escoger a miembros con mucha
En las unidades de microfinanzas del BRI, la
motivación y con fuerza de carácter ya que los
mayor parte de las veces que se rechaza una
miembros garantizan sus préstamos mutuamente.
solicitud de crédito es por la falta de fuerza de
Con los préstamos concedidos a individuos, además
carácter del cliente no por una evaluación
de entrevistar a los vecinos y los líderes comunitarios,
negativa de su negocio. Hay rechazo si el oficial
los oficiales de crédito también necesitan asegurar que de crédito se entera que el solicitante no goza del
respeto de la comunidad o si no ha mostrado que
la información que les entrega el solicitante sea
confiable y consistente. A menudo eso se comprueba la información que ha entregado sobre sí mismo
en su solicitud es confiable. Casi sin excepción,
con un método de tres etapas por el cual los
los oficiales de crédito han identificado la
solicitantes proporcionan información acerca de ellos
evaluación del vecino acerca del solicitante como
mismos y de sus negocios en un formulario de
la manera más importante para predecir el
solicitud de crédito. Luego el oficial de crédito visita
comportamiento futuro de reembolso de un
el hogar y/o el negocio para averiguar que la
nuevo solicitante—más importante que la
información presentada en la solicitud sea correcta.
evaluación empresarial.
Finalmente, el oficial de crédito chequea otras fuentes
con respecto a la confiabilidad de la información, como el arrendatario sobre el monto del alquiler y
el tiempo de residencia o el suministrador sobre la frecuencia y tamaño de las compras de inventario.
Figura 12 resume los métodos para una evaluación de la fuerza de carácter de un cliente.
44
CAPITULO 3
Figura 12: Métodos para Evaluar la Fuerza de Carácter de los Clientes
ð Chequear las referencias personales y de la comunidad para evaluar la
reputación del solicitante.
ð Utilizar grupos de afinidad en los cuales los clientes seleccionan otros
miembros del grupo quienes, según ellos, son honestos y confiables.
ð Mantener una registro histórico (lista negra) de los prestatarios que no
cumplen con sus reembolsos para evitar que se conceda un crédito otra
vez a clientes incobrables.
ð Entrevistar al cliente para entender su motivación para pedir dinero
prestado.
ð Chequear el historial de crédito con suministradores, otras
organizaciones de crédito o con la central de riesgos, si está disponible.
Campion (2000)
Capacidad: Para evaluar la capacidad de reembolso de un solicitante, los oficiales de crédito realizan
evaluaciones tanto de los negocios como de los hogares. Un desafío para determinar la capacidad de
reembolso de los negocios es la fungibilidad del dinero: lo que dice el cliente acerca del objetivo
del dinero prestado y el uso real del dinero pueden resultar diferentes. Debido a que la demarcación
entre el negocio del microempresario y sus actividades en el hogar es a menudo borrosa, es
importante para el oficial de crédito entender el flujo de fondos dentro y entre los dos.
Es difícil evaluar la capacidad de reembolso de un solicitante de bajos ingresos. Estimaciones de los
ingresos y gastos no son necesariamente confiables y los solicitantes a menudo no cuentan con los
registros financieros justificativos. Los oficiales de crédito con experiencia desarrollan métodos para
mejorar la calidad de esas estimaciones, determinando la base de sus cálculos y luego probando si las
suposiciones son válidas. Sin embargo, puede ser que todavía existan grandes variaciones entre el
flujo de caja estimado y el real de un negocio, hasta en el caso de un candidato que no esté buscando
engañar al oficial de préstamo intencionalmente.
Para superar esos desafíos, algunas IMFs evalúan la capacidad de reembolso de un cliente sin tomar
en cuenta el impacto que tendrá el préstamo en el negocio. Eso significa que el ingreso neto actual
de un negocio es un cierto múltiplo del monto de la cuota de reembolso propuesto; en otras palabras,
el solicitante calcula que el negocio ya está generando ingresos suficientes para reembolsar el
préstamo. Las IMFs también utilizan pequeños montos iniciales de crédito y un proceso permanente
de recopilación de información para asumir el desafío de evaluar la capacidad de reembolso del
solicitante. Los montos iniciales de crédito tienden a ser más pequeños que el monto solicitado por
el solicitante porque el oficial de crédito no tiene una buena información para evaluar su capacidad de
reembolso. Luego se pide a los clientes que mantengan una información empresarial básica sobre
ingresos y gastos para que los oficiales de crédito puedan tomar decisiones de crédito fundamentadas
en una información más confiable y luego adaptar los préstamos subsiguientes al flujo de caja del
negocio.
45
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Con pequeños préstamos, es apropiado que la fuerza de carácter del solicitante sea el elemento clave
de la selección. A medida que crece el monto del préstamo, sin embargo, se necesita pasar de la
información “blanda” como la fuerza de carácter y la reputación a la información más concreta como
la capacidad. Para tomar buenas decisiones de crédito, por lo tanto, es importante que los oficiales
de crédito recojan información a través del tiempo que les permitirá entender la capacidad de los
negocios de sus clientes.
Capital: Además de evaluar el flujo de caja del negocio para determinar si tiene la capacidad de
reembolsar el préstamo, muchas IMFs recogen información acerca de los activos y pasivos del
negocio para elaborar un simple balance general. Eso permite al oficial de crédito determinar si el
negocio es solvente o cuánto capital el cliente ya ha invertido en el negocio. Con los préstamos más
pequeños, este componente es probablemente el menos importante, pero su importancia crece a
medida que aumentan los montos de los préstamos. En algunos casos, los montos de los préstamos
están vinculados al capital social del negocio.
Algunas IMFs también realizan inventarios de activos para reducir el riesgo de crédito. Aunque no lo
dicen explícitamente, los oficiales de crédito transmiten el mensaje de que, si el cliente no paga las
cuotas de reembolso, la institución podrá apoderarse de sus activos. Se refiere a esta situación como
una garantía implícita.
Garantía de Cumplimiento: Se desarrolló la industria de microfinanzas debido a que la banca
tradicional no puede prestar servicios de
crédito a personas que no ofrezcan garantías
¿Verificación de la Utilización del Préstamo?
tradicionales. Muchas metodologías de
concesión de microcrédito utilizan grupos de
Otro control para solucionar el problema de la fungibilidad
pares, términos restrictivos para los
del dinero consiste en una visita por parte del oficial de
instrumentos de crédito y ahorros obligatorios
crédito al negocio después de que éste recibió el préstamo
para verificar cómo se utilizó el préstamo. No se puede
como sustitutos de garantías. Innovaciones
recomendar este método como un procedimiento formal ya
posteriores para la concesión de crédito
que puede disminuir la eficiencia de la institución y se puede
proporcionan micropréstamos con garantías no
percibir como condescendiente. No obstante, es apropiado
tradicionales, como activos del hogar o
que un representante de una IMF realice visitas ocasionales a
cosignatarios. Préstamos con base en empeños
sus clientes para informarse acerca del éxito del negocio.
y el arrendamiento de activos constituyen otros
métodos para superar las limitaciones con
respecto a las garantías.
46
CAPITULO 3
Cómo se utiliza la garantía es tal vez de mayor importancia que el tipo de garantía. En las
microfinanzas, la garantía es principalmente utilizada como una indicación del compromiso del
solicitante. Rara vez se utiliza como una fuente secundaria de reembolso porque el saldo pendiente
es tan pequeño que no es eficaz en función de los costos liquidar la garantía y con mayor razón
tampoco vale registrarla legalmente si se cuenta con dicho servicio. Los prestamistas de microcrédito
adoptan un enfoque severo y se apoderan de la garantía únicamente cuando los clientes no estén
actuando en buena fe. Por consiguiente, las IMFs tienden a preocuparse menos acerca de la relación
entre el monto del préstamo y el valor de la garantía que acerca de cómo se sentirían los clientes si se
les quitara la garantía. A medida que aumenta el monto del préstamo, sin embargo, este enfoque
blando a las garantías tiene que cambiar para que los préstamos más grandes realmente tengan el
respaldo de una garantía apropiada.
Condiciones: El quinto componente, las condiciones, es a menudo el más difícil de evaluar para los
oficiales de crédito. Muchas IMFs adoptan un enfoque de desarrollo microempresarial a las
microfinanzas, lo que significa que están interesados tanto en mejorar el negocio como en recuperar
su préstamo. De tal forma, el proceso de evaluar el nivel de competencia, la magnitud del mercado
del cliente y amenazas externas potenciales pueden desempeñar un papel importante en ayudar al
cliente a tomar decisiones empresariales inteligentes y ayudar al oficial de crédito a tomar buenas
decisiones de crédito.
Puesto que los oficiales de crédito usualmente no tienen los conocimientos técnicos para analizar las
condiciones de todo tipo de negocios, el medio principal para controlar el riesgo de crédito
presentado por las condiciones empresariales es exigir que los solicitantes tengan una negocio que ha
estado funcionando por un cierto número de meses (usualmente de 6 a 12 meses) antes de que sean
elegibles para un préstamo. Este requerimiento significa que los solicitantes contarán con una
experiencia suficiente para contestar las preguntas acerca de las condiciones de mercado. Este
requerimiento de tener un negocio ya existente también facilita la evaluación de la capacidad de
reembolso y de las necesidades de capital empresarial.
ê
¿Cuáles técnicas de evaluación utiliza su organización para minimizar el riesgo de crédito?
ê
¿Cómo cambian esas técnicas de evaluación debido al número y tamaño de los préstamos?
Evaluaciones de Negocios y Hogares
Los oficiales de crédito visitan solicitantes para observar el funcionamiento de su negocio y evaluar cómo el
solicitante se relaciona con los clientes, así como las condiciones de su equipamiento. Ya que los
microempresarios probablemente no tengan la documentación requerida por la banca tradicional, los
miroprestamistas recopilan información por medio de su propia observación. En vez de tomar información
nominal, mediante este proceso de entrevistas, el oficial de crédito puede explorar aún más cuando las
respuestas no parecen realistas o no muestran una coherencia interna.
El proceso de evaluar los negocios de los solicitantes y, en la mayoría de los casos, sus hogares también tiene
cinco propósitos principales. Primero, la evaluación determina si el solicitante es solvente, con base en la
recopilación de datos objetivos acerca del negocio, las deudas pendientes del solicitante y el flujo de caja del
hogar. Segundo, proporciona información para asegurar que el instrumento de crédito esté diseñado para
satisfacer las necesidades del cliente de acuerdo con su capacidad. Tercero, la evaluación permite al oficial de
crédito recoger información subjetiva acerca de la fuerza de carácter y reputación del solicitante para captar de
forma intuitiva si el solicitante tiene capacidad crediticia. Cuarto, este proceso desempeña un papel importante
ya que contribuye a educar al cliente acerca de los motivos y mecanismos del prestamista. Quinto, la
evaluación ayuda a forjar una relación de trabajo positiva entre el cliente y el oficial de crédito.
47
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
ê
¿Se aplican esas técnicas uniformemente en todas las sucursales?
ê
Si concede préstamos garantizados, ¿el programa tiene políticas y sistemas apropiados para manejar las garantías?
Comités de Crédito
El establecimiento de un comité de personas para tomar decisiones acerca de los préstamos es un
control esencial para reducir el riesgo de crédito (y el fraude). Si un individuo tiene el poder de
decidir quién recibirá los préstamos, cuáles de los préstamos incobrables serán cancelados en los
libros o reprogramados y las condiciones de los préstamos, se puede abusar de este poder fácilmente
y encubrirlo. Aunque los oficiales de crédito pueden ser miembros del comité de crédito, al menos
otra persona con mayor autoridad debe participar.
Para préstamos más grandes, un comité de tres o más personas es apropiado. Un comité de crédito
típicamente incluye administradores ejecutivos y de nivel intermedio, pero también puede incluir
líderes de la comunidad, banqueros locales y hasta clientes. El comité de crédito tiene la
responsabilidad no sólo de aprobar los préstamos sino también de monitorear sus avances y, cuando
los prestatarios se enfrentan a problemas de reembolso, de participar en el manejo de la morosidad.
Así el comité de crédito se responsabiliza de las implicaciones de
sus decisiones.
Antes de recomendar la
aprobación de una solicitud,
Además, las IMFs deben tener políticas escritas acerca de su
los oficiales de crédito
tienen que tener un alto
autoridad de aprobar préstamos. Esas políticas deberían
grado de confianza de que
especificar los montos de los préstamos que se puede aprobar
se reembolsará el préstamo.
con dos firmas, montos de préstamos que requieren firmas
adicionales y quién tiene la autoridad de aprobar préstamos.
Eso reduce el riesgo de que los préstamos sean aprobadas inadecuadamente.
Con las metodologías de concesión de préstamos a grupos, el grupo usualmente se encarga de una
parte de la función del comité de crédito. Debido a que los miembros del grupo garantizan sus
préstamos mutuamente, es importante que participen en el proceso de aprobación. Pero las IMFs no
deberían abdicar toda su responsabilidad de aprobar préstamos a favor del grupo. Prestatarios
probablemente no tendrán las destrezas para tomar buenas decisiones de crédito y por lo tanto el
oficial de crédito tiene que familiarizarse con sus negocios y debería facilitar la discusión.
A fin de cuentas, el dinero de la IMF corre riesgo, de tal modo que los oficiales de crédito y sus
supervisores inmediatos tienen que ratificar todas las decisiones de crédito y sentirse seguros que se
reembolsará el dinero. Los oficiales de crédito deberían tener la conciencia tranquila cuando: a)
rechazan grupos completos si los miembros de esos grupos no se conocen bien y no gozan de una
gran confianza entre ellos o si no aprecian la
48
CAPITULO 3
Un Enfoque Basado en Recompensas: Incentivos para los Reembolsos
Las penalidades que se imponen para satisfacer la necesidad de manejar la morosidad deben ser
compensadas por un sistema de incentivos para los reembolsos. El incentivo principal que utilizan los
microprestamistas es premiar a los clientes que cumplen con sus pagos con un nuevo acceso a préstamos
posteriores, lo que a menudo significa préstamos más importantes. Servicios preferentes para clientes
repetidos también pueden incluir tasas inferiores de interés, una proceso de aprobación de los préstamos
y un acceso a instrumentos de crédito paralelos, como préstamos estacionales.
El incentivo más concreto es el reembolso de intereses. Por ejemplo, las unidades BRI ofrecen un
incentivo para el reembolso oportuno a clientes que pagan a tiempo por seis meses consecutivos, lo que
suma una cuarta parte del pago de intereses durante ese período. De hecho, las unidades cobran por
adelantado la multa por morosidad y luego reembolsan a los clientes que realizan los pagos de sus cuotas
a tiempo.
importancia de una responsabilidad conjunta; b) alientan a miembros confiables del grupo a expulsar
miembros inapropiados; y c) promueven montos de préstamos más pequeños para los cuales los
miembros tienen la seguridad de poder
reembolsarlos. Para actuar así, los
oficiales de crédito necesitan las
La Creación de una Cultura de Reembolso en Mozambique
herramientas y la capacitación para
Los oficiales de crédito en el programa CRESCE de CARE en
realizar evaluaciones de negocios y de la
Mozambique hacen un seguimiento de los clientes en la tarde del
fuerza de carácter y reputación de los
día mismo que no cumplen con un pago. Si el cliente se niega a
clientes, para facilitar las discusiones de
pagar su cuota, se coloca su foto en la ventana de la oficina de la
grupo y para comprobar el compromiso
IMF. Si bien esas tácticas son fuertes, contribuyen a fortalecer
una reputación de que la IMF es muy seria acerca del pago de las
del grupo.
cuotas de los reembolsos y de la prontitud de esos pagos.
ê
¿Las políticas de aprobación de préstamos
se aplican con rigor?
ê
¿El comité de crédito cuenta con suficiente experiencia para tomar decisiones inteligentes?
ê
¿El comité de crédito participa en el monitoreo de los préstamos y el manejo de la morosidad?
Manejo de la morosidad
Los tres primeros tipos de control de riesgo de crédito —diseño del instrumento de crédito,
evaluación de los clientes y los comités de crédito— están orientados a prevenir la morosidad en el
pago y las pérdidas eventuales por préstamos incobrables. No obstante, no es realista programar el
diseño de un instrumento de crédito ideal y seleccionar SOLAMENTE los mejores clientes para
evitar la morosidad. Es inevitable que algunos préstamos se vuelvan morosos y habrá pérdidas por
préstamos incobrables. Para minimizar la morosidad, la Unidad de Desarrollo Económico de CARE
recomienda los siguientes seis métodos para manejar la morosidad:
1) Cultura institucional: Un método crítico para el manejo de la morosidad requiere fomentar una
cultura institucional que adopta una actitud de tolerancia cero hacia los pagos morosos y un
seguimiento inmediato de los pagos atrasados. Las IMFs también pueden recordar a aquellos clientes
quienes han tenido recientes problemas de morosidad que el día de reembolso de su cuota está cerca.
2) Orientación de cliente: El primer paso lógico para desarrollar una cultura institucional de tolerancia
cero es comunicar este concepto a cada nuevo cliente antes de que reciba un préstamo. Se debe
elaborar un pénsum de orientación, que incluye gráficos y ayudas didácticas, para describir simple y
claramente los términos de los servicios que se ofrecen, las expectativas de cada cliente y los
procedimientos que se observarán en el caso de morosidad.
49
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
3) Incentivos del personal: Asegurar la participación del personal en desanimar la morosidad en el pago,
por medio de un sistema de incentivos al personal, puede resultar efectivo. Los incentivos
financieros requieren criterios mínimos de calidad de cartera para la elegibilidad a los incentivos y
deberían tener un peso mayor para la calidad de la cartera que para la cantidad de la cartera. Además,
el personal debe mantener una deuda incobrable en su cartera por un tiempo significativo (al menos
seis meses) para asegurar que aceptan responsabilidad de la toma de decisiones para los préstamos.
Los incentivos no financieros incluyen competencias en las sucursales y entre los oficiales de crédito
y un reconocimiento especial para los ganadores.
4) Penalidades para morosidad: Se debe penalizar a los clientes por sus pagos atrasados. Se puede incluir
tarifas para morosidad fijadas de acuerdo con el número de días de atraso y la restricción del acceso a
otros préstamos con base en los resultados de los reembolsos. Un ejemplo de esos tipos de
penalidades de la Asociación Empresarial de Alejandría en Egipto se encuentra resumido en la Figura
13.
Figura 13: Penalidades por Morosidad de la Asociación Empresarial de Alejandría
Número de días (acumulativo)
3+ días de atraso (primer préstamo)
Penalidad
Se niega otro préstamo subsiguiente
< 5 días de atraso (préstamo repetido)
Ninguna consecuencia
6 a 9 días de atraso (préstamo repetido)
Una multa de un mes de interés y el monto del
siguiente préstamo puede permanecer constante
10+ días de atraso (préstamo repetido)
Una segunda multa de un mes de interés y es
probable que se niegue cualquier solicitud para más
préstamos
5) Aplicación de los contratos: Una IMF perderá rápidamente el control de la calidad de su cartera si no
logra asegurar el cumplimiento de sus contratos. Las IMFs no deberían tener políticas en sus
contratos que no estén dispuestas a aplicar. Aunque se puede permitir cierta flexibilidad para
prestatarios que están dispuestos pero incapaces de efectuar sus pagos de reembolso, cualquier
comportamiento que muestre una falta de cooperación por parte de los clientes morosos debería
escalar rápidamente hasta la imposición de las más severas penalidades que tengan a su disposición,
incluyendo el recurrir al sistema judicial si fuese apropiado. Los clientes deberían recibir una
orientación acerca de las penalidades y los procedimientos aplicados a la morosidad antes de recibir
por primera vez un préstamo, para que sepan con precisión lo que les espera si se vuelven morosos.
6) Reprogramación de los préstamos: En vista de la vulnerabilidad del mercado meta, es común para los
prestatarios encontrarse en una situación en la que están dispuestos a pagar pero no pueden hacerlo.
Después de determinar con cuidado si realmente es el caso (es decir, después de concluir que los
clientes no buscan manipular sus sentimientos), puede ser provechoso reprogramar un número
limitado de préstamos. Solamente se puede recurrir a esa opción si las circunstancias son graves y
usualmente se trata de ampliar el plazo del préstamo y/o reducir los montos de las cuotas de
reembolso. Las IMFs deben ser transparentes en sus políticas de reprogramación y deben reportar
sus carteras como corresponde. Los indicadores de la calidad de las carteras y los requerimientos de
provisión para las carteras deberían distinguir claramente entre los préstamos regulares y los
reprogramados.
50
CAPITULO 3
ê
ê
¿El programa cuenta con una cultura que no tolera la morosidad?
¿Existe una orientación formal para los clientes y el personal acerca de las expectativas, políticas y procedimientos
de la IMF?
ê
¿Los oficiales de crédito están cabalmente capacitados en estrategias eficaces para manejar la morosidad?
ê
¿Se aplican con rigor las penalidades para morosidad y los contratos de préstamo?
ê
¿Se premia al personal adecuadamente por mantener altos estándares de calidad de cartera?
ê
¿La IMF tiene una política de reprogramación apropiada y transparente?
Préstamos Agrícolas
Las IMFs más exitosas prestan servicios principalmente a comerciantes—gente que tiene un puesto en el
mercado o una pequeña tienda de víveres adjunta a su casa. Se debe a que las necesidades de esos negocios
se ajustan bien al instrumento estándar de un microcrédito (es decir, montos reducidos que aumentan
progresivamente en el tiempo, plazos cortos para los préstamos, reembolsos frecuentes). Algunas IMFs
también han sabido modificar ese instrumento para satisfacer los requerimientos de capital de explotación
de los fabricantes.
Pocas IMFs, sin embargo, han adaptado su instrumento de microcrédito para manejar los riesgos de crédito
asociados con los préstamos a los pequeños agricultores. Si bien es sin duda un mercado importante en
muchas regiones, se recomienda mucha cautela por parte de las IMFs que intentan prestar dinero para
propósitos agrícolas. Algunas sugerencias:
•
•
•
•
Monitorear cuidadosamente el porcentaje de los préstamos agrícolas en la cartera (no más de
10 a 20%)
Diversificar el crédito para evitar préstamos para monocultivos
Evitar contar con préstamos reembolsables en su mayor parte al vencimiento
Considerar todo el flujo de caja de un hogar, no solamente el ingreso de la actividad agrícola al
tomar una decisión de crédito.
3.1.2 Monitoreo del riesgo de crédito
Para monitorear la calidad de cartera, el EDU de CARE recomienda, como mínimo, que la IMF
controle los coeficientes de calidad de cartera mensualmente. Incluyen el coeficiente de cartera en
riesgo, el coeficiente de pérdidas por préstamos incobrables y el coeficiente de encaje. Además, una
IMF debería estar consciente del número y valor de los préstamos que han sido reprogramados y
debería mantener un informe de clasificación de préstamos morosos por antigüedad. Los coeficientes
recomendados se encuentran en la lista de la Figura 14.
51
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Figura 14: Coeficientes de Calidad de Cartera
Cartera en riesgo: Se debe utilizar este coeficiente
como el indicador principal para monitorear la calidad
de la cartera.
Coeficiente de pérdidas por préstamos incobrables:
Indica la magnitud de los préstamos incobrables en el
último período.
Coeficiente de encaje: Indica si las reservas son
adecuadas en comparación con la cartera.
Coeficiente de reprogramación de préstamos:
Indica la magnitud de los préstamos que han sido
reprogramados en el último período.
Valor de los saldos pendientes
de todos los préstamos morosos__
Valor de los préstamos pendientes
Monto de la deuda anulada
Promedio préstamos pendientes
Reserva para pérdidas por préstamos
incobrables
Valor de los préstamos pendientes
Monto de los préstamos reprogramados
Promedio préstamos pendientes
Debido a los montos reducidos de los préstamos, las carteras de microfinanzas típicamente no están
expuestas a la misma concentración de riesgo que la banca tradicional, donde los préstamos
individuales no deben representar una parte importante de la cartera. Sin embargo, las IMFs deben
monitorear la estructura y calidad de su cartera de préstamos por región, sector empresarial, número
de ciclos de préstamos y magnitud de los préstamos para reducir la vulnerabilidad de las instituciones
a las amenazas externas que podrían afectar a una gran parte de sus clientes. Por ejemplo, si 25% de
la cartera se asigna a los cafetaleros y el precio de los granos de café bajan, es probable que una cuarta
parte de la cartera estará en riesgo.
3.2 Riesgo de Fraude
Todas las instituciones de microfinanzas, en un momento dado, descubrirán algún fraude cometido
por su personal, tal vez con la confabulación de los clientes. Donde hay dinero, existe la oportunidad
de peculado. Las IMFs no deben suponer que pueden eliminar el fraude. Por medio de los controles
apropiados, sin embargo, puede reducir su vulnerabilidad al fraude. Primero, esta sección resume
tipos comunes de fraude y luego discute los controles que existen para prevenir y detectar el fraude.
3.2.1 Tipos de fraude
No es posible elaborar una lista completa de acciones fraudulentas posibles. Es útil, sin embargo,
categorizar las actividades fraudulentas por el proceso de crédito en que se realizan:
1) Desembolso de un préstamo,
2) Reembolso,
3) Procedimientos para las garantías, y
4) Actividades de cierre.
52
CAPITULO 3
Figura 15: Ejemplos de Fraude en los Micropréstamos
Desembolso
ð El oficial de
crédito emite
préstamos a
clientes
"fantasmas".
ð El cajero realiza un
préstamo a sí
mismo.
ð El oficial de
crédito cobra una
"tarifa" no oficial a
los clientes para
que puedan
solicitar un
préstamo
Reembolso
Garantía
ð El oficial de
ð El oficial de
crédito cobra el
crédito cobra la
reembolso, entrega
garantía pero no la
recibos pero no
deposita en el área
hace el depósito
de
correspondiente.
almacenamiento.
ð Los agentes que
ð El bodeguero se
cobran los
apodera de la
reembolsos de los
garantía y la oculta
préstamos no los
registrando
depositan
ingresos falsos en
oportunamente.
los libros de
inventario del
ð El oficial de
depósito.
crédito cobra
tarifas no oficiales
para la morosidad
en el pago.
Cierre (**)
ð Devoluciones de
ahorros
obligatorios no
regresan a los
clientes y los
prestatarios se
olvidan de
pedirlos.
ð El oficial de
crédito cobra el
pago de las cuotas
que oficialmente
han sido anuladas
en los libros.
Es cierto que el fraude en las microfinanzas no se limita a las actividades de crédito de la
organización. De hecho, una IMF puede resultar más vulnerable al fraude asociado con los ahorros
porque es más difícil detectarlo. También puede haber fraude en el manejo de las operaciones
empresariales de la sucursal, como el mal uso de la caja chica, reclamos falsos para el reembolso de
viajes y coimas recibidas a cambio de contratos de adquisiciones.
Las políticas y procedimientos internos de control están diseñados para reducir eficazmente en
función de los costos el riesgo de un fraude cometido por un empleado actuando solo, pero
generalmente no son tan eficaces en términos de costos para reducir el riesgo derivado de la colusión
entre varios empleados o de las extralimitaciones a nivel ejecutivo. Este último riesgo se presenta
cuando un empleado de alto nivel utiliza su autoridad para incitar a un empleado subordinado a
infringir políticas o procedimientos de control, lo que permite al empleado de alto nivel de cometer el
fraude. Un ejemplo es un gerente financiero que exige al cajero que le entregue la llave a la caja
fuerte por alguna razón.
El riesgo de fraude derivado de la colusión entre empleados o de las extralimitaciones de un ejecutivo
usualmente se minimiza por medio de controles blandos, en vez de políticas y procedimientos
formales de control. Ejemplos de controles blandos incluyen una política aplicada por la gerencia de
destacar y demostrar un comportamiento ético y altos niveles de
Son los colegas y
conciencia acerca del control, un ambiente de comunicación abierta y
compañeros, no los
reacciones rápidas contra cualquier persona que cometa un fraude.
contralores, que
detectan la mayor
parte de los casos de
fraude.
Es importante observar que la mayoría de los casos de fraude son
detectados por los empleados de la operación donde se cometió el
fraude, no por los contralores. Por lo tanto, las IMFs deberían
fomentar un ambiente de trabajo que ofrece incentivos a los empleados que denuncian al nivel
gerencial apropiado los fraudes que sospechan. Las IMFs también deben establecer políticas y
53
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
procedimientos formales acerca de cómo y a quién reportar sospechas de fraude. Existen varias
"señales de alerta" que hacen que las IMFs sean más vulnerables al fraude, tales como:4
ð Una IMF que tenga una mala calidad de cartera tendrá dificultad en distinguir un préstamo
incobrable de un préstamo fraudulento debido al gran número de préstamos morosos.
ð Un sistema de información débil expone la institución al fraude. Si una IMF no puede detectar
una morosidad en el pago a nivel del oficial de crédito, entonces podría tener grandes
problemas con el fraude.
ð Un cambio en el sistema de información es un momento de vulnerabilidad especial. Para
protegerse contra el fraude cuando introduce un nuevo sistema de información gerencial
(SIG), es común para la IMF de correr tanto el sistema antiguo como el nuevo paralelamente
hasta que los dos hayan sido debidamente controlados por una auditoría.
ð Procedimientos débiles de control interno fomentan un ambiente donde el fraude puede prevalecer.
Muchas IMFs no tienen una función de auditoría interna y sus auditores externos no visitan
las sucursales y, con mayor razón, tampoco confirman los saldos de los clientes. En esas
IMFs es muy probable que el fraude esté bastante difundido.
ð Las IMFs son vulnerables cuando tienen un constante movimiento de personal o cuando hay
miembros del personal que están con permiso. Cuando una IMF despide a un empleado o
un empleado renuncia, la organización también se expone a que esa persona empiece a
cobrar dinero de sus antiguos clientes.
ð Si la organización ofrece una multiplicidad de instrumentos de crédito, o si sus instrumentos no
están estandarizados, el personal y los clientes tienen la oportunidad de negociar arreglos que
traen beneficios recíprocos.
ð Si los oficiales de crédito manejan pagos en efectivo y los clientes no entienden la importancia de
exigir un comprobante oficial de pago, la IMF se expone a la ratería a gran escala.
Cuando una institución experimenta un rápido crecimiento, es difícil inculcar una auténtica
honestidad o los principales aspectos de la cultura organizacional de la IMF.
ê
ê
¿Su organización ha sido víctima de un fraude? Si es así, ¿cuáles eran las condiciones que hicieron que su
organización se vuelva vulnerable al fraude?
¿Qué ha hecho para reducir su vulnerabilidad?
3.2.2 Controles: Prevención de fraude
El EDU de CARE sugiere las siguientes ocho categorías de controles de las operaciones de las IMFs
para reducir un desempeño operativo que pueda llevar al fraude:
1. excelente calidad de cartera;
2. simplicidad y transparencia;
3. políticas de recursos humanos;
4. educación de los clientes;
5. comités de crédito;
6. manejo del dinero en efectivo,
7. manejo de las garantías, y
8. políticas para la amortización de las deudas incobrables y para la reprogramación de deudas.
4
Adaptado de Valenzuela (1998).
54
CAPITULO 3
La Flexibilidad: Una Espada de Dos Filos
Una de las críticas sobre las microfinanzas es que los instrumentos de crédito son tan rígidos que no
satisfacen las necesidades del mercado meta. Esta rigidez lleva al abandono por parte de muchos clientes y
disminuye el impacto que las microfinanzas podrían tener.
En un mundo ideal, los instrumentos de microfinanzas podrían ser flexibles y adaptados a las necesidades
de los particulares. Pero hay que asumir algunos desafíos para poder alcanzar este ideal:
ê
Eficiencia: Una de las razones para las que los instrumentos de microcrédito tienden a ser rígidos es con
el fin de aumentar la eficiencia de prestación de estos servicios. Con préstamos muy reducidos, no será
eficaz en función de los costos adaptarlos a las necesidades de cada persona.
ê
Capacidades del personal: Muchas IMFs contratan a un personal relativamente económico que puede
manejar tareas de rutina o repetitivas sin mayor dificultad, pero tal vez no tenga los conocimientos para
prestar servicios financieros flexibles.
ê
SIG: Los sistemas de información gerencial en muchas IMFs tienen dificultad en manejar instrumentos
de microcrédito sencillos. Los instrumentos de crédito flexibles suponen un reto aún más exigente para
los sistemas de información gerencial (SIG).
ê
Riesgo de fraude: Mientras más complejos son los servicios financieros de una IMF, más vulnerable se
vuelve al riesgo de fraude.
¿Cómo deben las IMFs abordar esa espada de dos filos? No existe una respuesta fácil, pero si una IMF se
da cuenta de la importancia, así como de los desafíos, de la flexibilidad, puede intentar elaborar una política
que encuentre un punto de equilibrio.
Excelente calidad de cartera
Si muy pocos préstamos son morosos, se reduce significativamente la posibilidad de que la IMF esté
experimentando un fraude en sus actividades de crédito. Es fácil examinar los pocos préstamos
morosos para determinar si se trata de algún fraude. Pero cuando hay grandes volúmenes de
préstamos morosos y los sistemas de manejo de la morosidad en el pago están sobrecargados,
entonces los préstamos fraudulentos pueden pasar desapercibidos por largos períodos de tiempo, lo
que a su vez generará más préstamos fraudulentos..
ê
¿Qué sucursal tiene la peor cartera en riesgo?
ê
¿Es posible que esta sucursal esté afectada por el fraude?
Simplicidad y transparencia
Si los instrumentos de crédito y sistemas de prestación de una IMF son sencillos y claros, habrá
hecho mucho para prevenir el fraude. A medida que una organización se vuelve más complicada y
diversifica sus servicios, hay más probabilidad de que el fraude proliferará. El fraude es una
preocupación especial en las IMFs donde los oficiales de crédito tienen una autoridad discrecional
significativa, como para determinar el monto del préstamo, aceptar garantías y fijar las tasas de
interés. De ese modo, una IMF tiene que buscar el punto de equilibrio entre su capacidad de
respuesta y la adaptación de sus servicios a las necesidades de los clientes y la preocupación de que su
enfoque exponga su organización al fraude.
55
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Un área especial de vulnerabilidad es la discrecionalidad de que goza el personal de campo con
respecto a la imposición de multas por morosidad en el pago. A menudo las IMFs cobran una multa
por morosidad, pero exoneran a los clientes del pago de esta multa si comprueban que tienen una
buena razón para su atraso en el reembolso. Por lo tanto, es difícil monitorear si se pagan las multas
por morosidad y luego se las embolsan o si en forma regular se exonera el pago de multas, en cuyo
caso no cumplen con su propósito. Para reducir su vulnerabilidad al fraude, las IMFs deben exigir el
pago obligatorio de las multas sea cual fuera la razón de no pagar o deben buscar otra manera de
penalizar a los morosos, como el establecimiento de un incentivo de reembolso para los que pagan a
tiempo.
ê
¿A los oficiales de crédito se les está permitido ejercer alguna discreción, como para reducir las tasas de interés,
solicitar exenciones para montos de préstamos o exonerar al cliente de multas por morosidad en el pago? Si es así,
¿cómo se puede controlar el fraude bajo esas circunstancias?
Políticas de recursos humanos
Las políticas de recursos humanos incluyen la contratación, la capacitación, las compensaciones y la
terminación de personal. Las cuatro actividades sirven de control potencial para prevenir el mal uso
de los activos.
Contratación: Las instituciones de microfinanzas deberían identificar donde pueden encontrar
empleados prospectivos que tengan un alto perfil de rectitud, como ciertas escuelas o comunidades
religiosas, y contratar activamente nuevo personal a partir de esas fuentes. Además, las IMFs
deberían utilizar mecanismos para seleccionar el personal, como pruebas de personalidad y
referencias, para asegurar que están contratando ciudadanos honrados. También deben considerar la
realización de un control de los antecedentes de los candidatos.
Capacitación: Un aspecto crítico de la inserción de nuevo personal es adoctrinarlos en la cultura de la
institución. Es un oportunidad ideal para promover los valores centrales de la organización, es decir
la honradez y la integridad, y para demostrar la política de tolerancia cero destacando ejemplos de
empleados despedidos que se han dejado llevar por la tentación y han sufrido las consecuencias.
Compensaciones: Los empleados se deben beneficiar de
fuertes incentivos para cumplir con su trabajo en forma
responsable y competente. Los empleados que
consideran que no reciben una remuneración adecuada
probablemente no cumplirán con sus responsabilidades
con la conciencia y concentración en los detalles que se
requieren. Asimismo, tienen una mucho más alta
vulnerabilidad a cometer un fraude, especialmente en
economías donde las cantidades que manejan
diariamente representan meses o hasta años de sueldo.
Un sueldo competitivo constituye un fuerte control
preventivo para desalentar un comportamiento
descuidado o fraudulento por parte de los empleados.
¿Rotación del Personal?
Algunas IMFs aseguran la rotación regular de su
personal entre sus sucursales como medio para
controlar el riesgo de fraude. La rotación del personal
permite que diferentes empleados tengan
interacciones con cada cliente, lo que debe desalentar
la colusión y contribuir a descubrir cualquier fraude
que se haya cometido.
Si bien puede ser una manera efectiva de controlar y
detectar el fraude, no se recomienda porque
menoscaba la relación entre el oficial de crédito y el
cliente. Una de las razones por la que los clientes
reembolsan sus préstamos es que temen decepcionar
al oficial de crédito. Los oficiales de crédito deben
tener una estrecha relación con sus clientes para
animarles a regresar y para evitar que no reembolsen
sus préstamos.
Terminación: El conocimiento por parte de los
empleados acerca de las consecuencias negativas de un
trabajo inadecuado también sirve de control preventivo,
especialmente con respecto a las actividades
fraudulentas por parte de los empleados. Se debe
transmitir un muy claro mensaje de que los empleados
que cometen un fraude serán despedidos inmediatamente, perderán su fuente valiosa de ingreso y
56
CAPITULO 3
beneficios sociales y serán enjuiciados (si es posible). Una acción rápida y permanente para
responder a la actividad fraudulenta, incluso la menos importante, transmite un mensaje claro a los
empleados de que la IMF no tolera el fraude de ningún tipo. PULSE, un programa de microcrédito
de CARE en Zambia, tratan de marginar a los antiguos empleados colocando sus fotos en la ventana
de la oficina.
ê
¿Sus procedimientos de contratación están diseñados para atraer a personas honradas y motivadas?
ê
¿Los nuevos empleados reciben una orientación acerca de la cultura de honradez y tolerancia cero de la IMF?
ê
¿Los niveles de remuneración del personal son razonables y competitivos?
ê
¿Existe una política de despido inmediato por fraude y falta de honradez?
Educación de los clientes
El informar a los clientes de sus derechos y responsabilidades en un proceso de préstamo constituye
otro fuerte control preventivo. Debido a que los clientes
meta tienden a ser analfabetos y/o de poca escolaridad, son
Al menos dos personas que
se han reunido
más propensos a convertirse en víctimas de los oficiales de
personalmente con el
crédito y a no detectar errores en un proceso de concesión
solicitante deben aprobar el
de crédito. Esta situación es bastante problemática ya que la
préstamo.
relación entre el oficial de crédito y el cliente es la piedra
angular para el éxito de una IMF. Así, un control esencial
para prevenir errores y el fraude potencial es una capacitación activa para los clientes acerca de sus
derechos y responsabilidades, incluyendo lo que a continuación se presenta:
ê
ê
ê
Exigir un comprobante oficial, previamente enumerado, cuando se transfiere dinero o una
garantía.
Entregar dinero únicamente a un empleado determinado de la IMF; igualmente recibir
únicamente dinero de un empleado determinado de la IMF--si fuera posible, siempre debería ser el
cajero.
Conocer los canales apropiados para presentar reclamos y expresar preocupaciones.
Campañas de amplia difusión con este propósito no solamente educarán a los clientes sino que
obligarán a los empleados a reflexionar bien antes de aprovecharse de sus clientes. En programas de
crédito para grupos, puede ser de mucho apoyo tener clientes que brindan orientaciones acerca de
estos temas a los nuevos clientes del grupo que están ingresando al programa.
ê
¿La institución cuenta con una campaña permanente para educar a sus clientes?
ê
¿Los clientes están conscientes de sus derechos?
ê
¿Cuáles son los canales de comunicación por los cuales los clientes pueden presentar sus reclamos?
Comités de crédito
Los comités de crédito no solamente desempeñan un papel importante en reducir los riesgos de
crédito, sino que constituyen un elemento esencial en la integridad operativa y la estrategia de
prevención de fraude. Al menos dos personas deben aprobar el préstamo. Con préstamos pequeños, las
firmas son típicamente las del oficial de crédito y el gerente de la sucursal. El gerente de la sucursal
debe tomar esta responsabilidad con mucha seriedad. Cuando examina las solicitudes, el gerente de
la sucursal debe asegurar que cumplen con la política de la IMF y no contienen una información no
razonable, como niveles mensuales de ingreso que no son realistas para un tipo específico de
negocio. Para reducir la posibilidad de que los oficiales de crédito estén creando prestatarios
57
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
fantasmas, el gerente de la sucursal debe conocer a los solicitantes personalmente, preferentemente
antes de que reciban sus préstamos.
Niveles de autoridad para aprobar préstamos también reducen la vulnerabilidad de la IMF al
fraude. Los niveles de autoridad podrían tener el siguiente esquema: todos los préstamos por debajo
de $500 requieren dos firmas (oficial de crédito y gerente de sucursal); los préstamos entre $500 y
$2.000 requieren tres firmas (las dos firmas citadas anteriormente más la firma de un presidente
externo del comité de crédito); y los préstamos por encima de $2.000 requieren cinco firmas (las tres
anteriores más la firma del gerente de operaciones de la oficina matriz y de una miembro del consejo
de administración). Por lo tanto, si el gerente de sucursal y el oficial de crédito son cómplices para
cometer un fraude, solamente podrán robar hasta US$500 en cada intento.
Cualquier persona que ponga su firma en una solicitud debe darse cuenta de la importancia de esta
acción. Es muy frecuente que la firma de solicitudes, comprobantes u otra documentación no se
realiza con la debida seriedad. A veces las personas a nivel ejecutivo no se molestan en examinar lo
que están firmando porque tienen que aprobar tantas cosas. Es evidente que este comportamiento
no cumple con el propósito de la autorización. Si una organización padece este problema de “firmas a
ciegas”, tiene que volver a examinar sus niveles de autoridad.
Si cinco firmas brindan una mayor protección contra el fraude que dos, entonces ¿porqué la IMF no
requiere que todos los préstamos estén autorizados con base en cinco firmas? Una estrategia de
prevención y detección de fraude tiene que equilibrar los costos de minimizar el fraude con la
necesidad de reducir la vulnerabilidad. Mientras más personas participan en el proceso de revisión de
solicitudes, más costosa es la emisión de préstamos. Puesto que los préstamos más pequeños
generan solamente un monto diminuto de ingresos, la organización probablemente perdería dinero al
emitirlos si cinco personas, incluyendo varias que se benefician de un nivel de remuneración más alto,
tuvieran que revisar las solicitudes. Para reducir los costos de aprobación, algunas organizaciones
fijan niveles variables de autorización para gerentes de sucursales según su nivel de autoridad y
calidad de cartera.
El otro factor que determina la autoridad de aprobación es la calidad del servicio al cliente. Mientras
más personas participen en el proceso de revisión, más tiempo se necesita para procesar las
solicitudes de préstamos. Para que las IMFs brinden un servicio pronto, tienen que eliminar niveles
innecesarios de aprobación.
ê
¿Al menos dos personas se reúnen con los solicitantes para conocerlos personalmente y aprueban todas las
solicitudes?
ê
¿La estructura de autorización para la aprobación de préstamos logra equilibrar la eficiencia, el servicio al cliente y
el control de fraude?
ê
¿Los gerentes evitan y desalientan activamente las “firmas a ciegas”?
Manejo del dinero en efectivo
Las IMFs corren el mayor riesgo de malversación cuando hay transferencia de dinero, como cuando
se desembolsa el préstamo, se efectúan reembolsos y los depósitos se colocan en una cuenta de
ahorros. A continuación está una lista de 12 controles básicos recomendados para reducir el riesgo
de malversación para las IMFs que desembolsan préstamos directamente a los clientes. Si un banco
realiza el desembolso o si el depósito se hace en la cuenta del cliente, se requieren ciertas
modificaciones.
1. Utilizar formularios estandarizados, previamente impresos, previamente numerados para los
acuerdos de crédito, revisados y aprobados por el asesor legal local.
58
CAPITULO 3
2. Elaborar acuerdos de crédito en cuatro copias, con una copia en la sucursal, otra al
prestatario y dos enviados al departamento de contabilidad.
3. Los acuerdos de crédito deben incluir el nombre del prestatario y su número de
identificación, el número único de referencia del préstamo, el monto del préstamo, el tipo de
interés, el programa de reembolso, la descripción de la garantía (si es aplicable), la definición
de la morosidad en el pago y la penalidad por morosidad.
4. Se debe restringir y guardar con cuidado el acceso a los acuerdos de crédito en blanco.
5. El departamento de contabilidad determina si el acuerdo está adecuadamente elaborado. Si
es así, el departamento de contabilidad elabora y aprueba un vale de desembolso y lo entrega
al cajero con una copia del acuerdo de crédito.
6. Antes de desembolsar los fondos, el cajero compara el monto en el contrato de préstamo
con el monto en el vale de desembolso y determina si el acuerdo de préstamo tiene las firmas
necesarias.
7. El cajero elabora, en duplicado, un recibo de desembolso oficial previamente numerado que
tiene la fecha, el monto y el nombre y firma del beneficiario.
8. El cajero se queda con una copia del recibo de desembolso y entrega la otra al beneficiario.
9. Al desembolsar los fondos directamente al prestatario, el cajero pide documentos
justificativos que comprueban que la persona que acepta los fondos es el prestatario
nombrado en el contrato de préstamo y examina la foto de la cédula y/o compara la firma
del beneficiario con la firma del prestatario en el contrato de préstamo.
10. Si no se encuentran controles compensatorios instalados para reducir el riesgo de que el
cajero se quede con los desembolsos de crédito y efectúe el mismo los pagos de las cuotas
del préstamo, entonces un contador debería comparar las firmas del beneficiario que se
encuentran en los recibos de desembolso de los préstamos con las firmas de los prestatarios
en los contratos de préstamo.
11. Si el cajero desembolsa fondos de crédito a un agente quien, a su vez, entrega dichos fondos
a los prestatarios, los desembolsos son registrados como anticipos a los agentes. Los
anticipos son liquidados cuando los agentes presentan al departamento de contabilidad
recibos de desembolso que contienen los montos de préstamos correctos y las firmas del
prestatario.
12. Los contadores no deben tener acceso a los fondos, y los cajeros no deben tener acceso a los
registros de contabilidad para cambios.
La Figura 16 proporciona una lista de los siete controles recomendados para reducir el riesgo de
irregularidades o malversación en el proceso de desembolso.
59
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Figura 16: Controles en el Manejo de los Reembolsos de los Préstamos
1. Los agentes que recogen los pagos de las cuotas de reembolso elaboran recibos de
reembolso por triplicado que contienen la fecha, el monto y las firmas de los agentes y
pagadores.
2. Los agentes se quedan con dos copias y entregan la otra a los pagadores.
3. Los agentes depositan oportunamente los fondos a las cuentas designadas. Las IMFs
deben tener una política sobre donde se depositan los fondos y sobre la definición de
“oportunamente”.
4. Los agentes solicitan un comprobante de depósito que contiene la fecha, el monto y la
firma de la persona que acepta los fondos para cada depósito.
5. Los agentes entregan al departamento de contabilidad una copia de los recibos que
documentan los reembolsos realizados por los prestatarios y los comprobantes de depósito
que documentan los depósitos.
6. El personal de contabilidad compara el monto del comprobante de depósito con el monto
del recibo del prestatario y registra el interés y el capital con base en el monto del contrato
de préstamo y del pago en el recibo del prestatario.
7. Cada mes el personal de contabilidad reconcilia el monto del dinero en efectivo depositado
que se encuentra en los registros del banco con el dinero en efectivo recibido indicado en
los registros de contabilidad.
Las organizaciones que ofrecen servicios de ahorros voluntarios son especialmente vulnerables al
fraude. Eso se debe parcialmente al alto volumen de transacciones y también porque no se pueden
predecir los montos y frecuencias de los depósitos. Con los reembolsos de los préstamos, la
organización sabe cuánto y cuándo se puede esperar esos reembolsos, de tal modo que si los montos
o fechas son diferentes a lo esperado, se los puede investigar. Las cuentas de ahorro no tienen
señales parecidas de advertencia temprana. Sin embargo, es absolutamente crítico reducir el potencial
de un fraude de ahorros ya que podría menoscabar la confianza de los clientes en la institución
bancaria.
Para controlar un fraude en los ahorros, los clientes deben mantener registros de sus ahorros (es
decir, libretas) que pueden guardar en un lugar seguro. La IMF debe tener una tarjeta de control de
las firmas y una copia de la identificación del cliente. La firma en el comprobante de depósito/retiro
tiene que ser idéntica a la que se encuentre en la libreta de ahorro del cliente y el registro de
contabilidad de la organización. También se recomienda una revisión más estricta de retiros más
grandes.
ê
ê
ê
¿Los oficiales de crédito tienen la autorización de recoger reembolsos cuando se encuentren en el campo?
¿La IMF tiene políticas apropiadas para manejar el dinero en efectivo en sus procedimientos de desembolso y
recuperación de préstamo? ¿Se aplican estas políticas cabalmente?
¿Cuáles son los sistemas instalados para minimizar el potencial para fraude con las cuentas de ahorro?
Controles de las garantías
Si una IMF garantiza sus préstamos con base en una garantía, se expone a irregularidades potenciales
o fraude en la cobranza, almacenamiento y devolución de la garantía. La persona designada del
personal de la institución puede cobrar la garantía pero no puede depositarla en la zona designada de
almacenamiento o cobrar el tipo equivocado de garantía o dejar de cobrarla por completo. Se puede
mitigar el riesgo asociado a una garantía aplicando los siguientes pasos:
60
CAPITULO 3
ð Las IMFs deben tener políticas y procedimientos sobre cuándo se debe exigir una garantía, si
se debe tomar la garantía en custodia o permitir al prestatario mantener esa custodia, dónde
se debe depositar y almacenar la garantía y cómo valorar esa garantía.
ð Si el prestatario se queda con la garantía, el agente de crédito inspecciona periódicamente la
garantía para chequear si está dañada. El contrato de préstamo incluye una descripción
detallada de la garantía y el número de serie u otro número de identificación de los activos y
requiere que la garantía no debe ser vendida sin notificar al oficial de crédito previamente.
ð Se debe establecer procedimientos claros para devolver la garantía al prestatario cuando haya
reembolsado su préstamo completamente.
ð Se deben recomendar procedimientos para mejorar la posibilidad de que se liquide la garantía
al mejor precio disponible y que las ganancias de la liquidación estén depositadas intactas en
el banco.
ê
¿Cuenta con políticas y procedimientos adecuados para el control de las garantías?
ê
¿Se aplican estas políticas cabalmente?
Políticas de castigo y reprogramación
Otra área de riesgo es la cancelación en los libros de una deuda incobrable (castigo) o la
reprogramación de una deuda. Si bien las IMFs usualmente tienen requerimientos rigurosos y
políticas que se aplican con cuidado para recibir préstamos, tienden a mostrar más descuido cuando
se trata de hacer el seguimiento de préstamos morosos o de asegurar que se apliquen los
procedimientos con cuidado. La cancelación de una deuda incobrable y la reprogramación deberían
aplicar procedimientos similares: el comité de crédito debe tomar todas las decisiones y se debería
exigir varias firmas para autorizar la cancelación de una deuda incobrable o reprogramación.
En el proceso de cancelación de una deuda incobrable existen dos puntos principales de
vulnerabilidad al fraude. Primero, la IMF tiene que asegurar que no está amortizando una deuda
incobrable que además es fraudulenta. Para controlar este riesgo, cada persona que participa en el
proceso de recuperar el préstamo tiene que documentar los
Cada persona que
pasos que tomaron. Esta documentación, que se encuentra en
participa en el manejo de
un registro de manejo de la morosidad, proporciona
los préstamos morosos
evidencia que varias personas tomaron los pasos adecuados y
tiene que documentar los
que de hecho era un préstamo incobrable no un préstamo
pasos que toman para
fraudulento. Segundo, una vez que el préstamo ha sido
recuperar el préstamo
cancelado, la IMF todavía está vulnerable a la cobranza no
autorizada del saldo pendiente por parte de sus empleados. Se controla este riesgo entregando las
deudas incobrables a un departamento de cobranzas o un cobrador externo de deudas cuyas
actividades de cobro pueden descubrir esfuerzos no autorizados.
ê
¿Su institución tiene políticas claras con respecto al castigo y reprogramación de deudas que son coherentes con su
estrategia de prevención de fraude?
ê
¿Se aplican esas políticas cabalmente?
ê
¿Cómo los empleados documentan sus trámites para manejar los préstamos morosos?
3.2.3 Monitoreo: Detección de fraude
Hasta las mejores estrategias de prevención en el mundo no lograrán eliminar el fraude. Se debe
parcialmente a que se puede hacer caso omiso de las políticas o se puede infringirlas y parcialmente a
61
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
que, en un esfuerzo para equilibrar los costos de los controles con la exposición potencial, la
organización todavía tendrá áreas de vulnerabilidad.
Cuando hay un fraude dentro de una organización, proyecta una mala imagen de toda la institución y
de todos los que laboran allí. La detección del fraude por lo tanto es la responsabilidad implícita de
todos los miembros del personal, desde el presidente del consejo
La detección de fraude es la
de administración y el gerente ejecutivo hasta los encargados de la
responsabilidad de todos los
limpieza y los choferes. Una vez que una organización ha llegado
miembros del personal,
a cierta escala (alrededor de 100 empleados), puede justificar el
desde el presidente del
nombramiento de una persona o la instalación de un
consejo de administración
departamento que se dedica a la función de detectar el fraude.
hasta los encargados de la
Esta responsabilidad es encargada a un auditor interno o un
limpieza y los choferes.
departamento de auditoría interna, que debería reportar
directamente al consejo de administración (o el comité de auditoría del consejo).
La detección del fraude comprende cuatro elementos: 1) auditoría operativa; 2) políticas de cobranza
de préstamos; 3) muestreo de clientes; y 4) reclamos de los clientes.
Auditoría operativa
Después de crear los controles apropiados, el primer paso en la detección del fraude es asegurar que
se ejecuten esos controles. Los gerentes de microfinanzas a todos los niveles de la organización
deben asegurar que las personas que trabajan bajo ellos apliquen las políticas de la institución.
Además, las IMFs deberían considerar la realización de auditorías operativas con regularidad para
confirmar que se apliquen las políticas cabalmente. Cuando no se aplican las políticas, usualmente es
por una de tres razones : 1) el empleado estaba participando en algún tipo de actividad fraudulenta; 2)
el empleado no conocía la política o no la entendía; ó 3) el empleado creía que la política no era
razonable. De tal modo que una auditoría operativa puede detectar el fraude, también identificará las
necesidades de capacitación del personal así como ciertas políticas que requieren una revalorización.
Una auditoría operativa es una revisión de todas las actividades, procedimientos y procesos
operativos, incluyendo los recursos humanos, adquisiciones, finanzas, sistemas de información y
otras áreas operativas. Los contralores internos usualmente realizan auditorías operativas, ya que
tendrán mayor experiencia en las operaciones generales de una
El contralor interno
organización y estarán mejor preparados para analizar la estructura
debe reportar al
de las operaciones críticamente. Si se utiliza una auditoría
consejo de
externa, la gerencia, antes de contratar a la empresa auditora, debe
administración
prestar mucha atención en determinar el nivel de experiencia y
entendimiento con que cuenta la firma externa respecto a la organización, las microfinanzas en
general y la auditoría operativa.
Para organizaciones que son suficientemente grandes para contratar a un contralor, es importante
que esa persona o departamento reporte al consejo de administración, no a la gerencia. Sin una
autonomía suficiente de la gerencia, los contralores internos no pueden llevar a cabo una revisión
objetiva de todas las operaciones de las IMFs. Al reportar directamente al consejo de administración,
pueden asegurar que el consejo participe en el proceso de auditoría interna, lo que a su vez da
credibilidad y legitimidad a los auditores internos mientras que llevan a cabo sus revisiones.
62
CAPITULO 3
Comité de Auditoría del Consejo de Administración
Algunas IMFs nombran miembros específicos de su consejo de administración para que participen en
un comité de auditoría para fiscalizar las auditorías internas y externas. El comité de auditoría revisa
los informes de los contralores internos y externos y, con base en los resultados, evalúa la integridad
de los estados financieros y la suficiencia de los controles internos. El comité de auditoría revisa los
procedimientos, informes y recomendaciones generados por el departamento de controlaría interna y
asegura que la gerencia tome las medidas correctivas. Además, el comité de auditoría revisa la
auditoría externa y los informes regulatorios para evaluar el ambiente global de control de la IMF y
reporta los resultados y sus observaciones al consejo de administración en pleno.
Campion (2000).
Políticas para el cobro de préstamos
Si bien las políticas para el cobro de los préstamos se consideran principalmente como una respuesta
al riesgo de crédito, también desempeñan un papel muy importante en la detección del fraude. Al
promover la participación de varias personas en el proceso de cobranza, las IMFs no sólo
incrementan la presión sobre el cliente, sino que también ayudan a identificar casos de fraude. Si el
oficial de crédito es la única persona que tiene interacciones con un prestatario moroso, no tendrá
mayor dificultad en embolsarse las cuotas de reembolsos. La Figura 17 brinda un ejemplo de las
políticas de cobro de préstamos diseñadas para detectar dicha situación.
Figura 17: Políticas de Cobro de Préstamos
ð La gerencia ejecutiva establece por escrito políticas para préstamos morosos, incluyendo el
momento oportuno para realizar esfuerzos de cobranza y el tipo de esfuerzo.
ð Los asignados a cobrar los préstamos deberían tener acceso a los registros de contabilidad
para sus respectivos cambios.
ð El oficial de crédito que emitió el préstamo debería realizar la primera visita en el caso de una
morosidad en el pago.
ð Si no tiene éxito, otro agente (usualmente el gerente de sucursal) debería realizar la siguiente
visita de cobranza.
ð Si esa visita tampoco tiene éxito, en una situación ideal, una persona de mayor jerarquía
debería realizar la tercera visita. Contribuye a transmitir una señal al cliente de que la
preocupación de la institución es cada vez mayor. También desempeña una función
importante de control, ya que el personal subsiguiente puede asegurarse que el agente de
cobranza no se está poniendo en sus bolsillos parte de o todo el pago moroso.
Muestreo de los clientes
Un aspecto principal de la detección del fraude es la visita a clientes para asegurar que los registros
del cliente y de las IMFs concuerden. En vista del gran volumen de los clientes, los contralores
internos utilizan muestras selectivas de prestatarios para identificar a los clientes para una
confirmación del saldo de tal modo que las visitas están sesgadas hacia préstamos que tengan mayor
probabilidad de ser fraudulentos. Por ejemplo, un contralor interno puede seleccionar a todos los
clientes que tengan más de tres pagos morosos, 50% de los clientes que tengan más de dos pagos
morosos y 25% de los que tengan un pago moroso, así como cierto número de clientes que estén al día
con sus pagos. Si la IMF reprograma los préstamos, el contralor interno también debería visitar a un
alto porcentaje de esos clientes también.
63
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Aunque esta técnica de muestreo principalmente selecciona a clientes que se encuentren con
adeudos, es importante incluir también a clientes que tengan sus préstamos al día. El contralor
interno puede encontrar grandes discrepancias entre la información en la carpeta del cliente y la
realidad en el campo, lo que podría exponer a la organización a un riesgo de crédito o de fraude. Los
oficiales de crédito también podrán estar recibiendo coimas sobre los préstamos que no aparecen en
un informe sobre la morosidad en el pago.
Un muestreo selectivo no es posible con las cuentas voluntarias de ahorro ya que no existe ninguna
señal de advertencia de que algunas cuentas sean más vulnerables al fraude que otras. Por
consiguiente, la muestra de depositantes probablemente resultará más grande que la muestra de
prestatarios.
Antes de visitar a los clientes específicos, el contralor interno revisa sus carpetas para asegurarse que
la documentación está conforme a las políticas y procedimientos de la organización. Cuando visita a
los prestatarios, por ejemplo, el contralor interno compara la
información de desembolso y reembolso en los registros de la IMF
Auditores internos
con los del cliente, incluyendo saldos corrientes, y el monto y fecha
pasan la gran
de cada transacción y la prenda que se entregó como garantía.
mayoría de su
tiempo en el campo
También es importante comparar la información en el archivo con el
negocio actual, incluyendo la dirección, tipo de negocio, objetivo del
préstamo, activos, etc. Si la documentación es falsa, entonces es el
cliente que se aprovechó del oficial de crédito o ambos colaboraron para entregar un préstamo a
alguien que no era confiable.
Si bien esas visitas son principalmente para propósitos de contraloría interna, puede cumplir otras
funciones importantes como el manejo de la morosidad en el pago, la recopilación de información
sobre la satisfacción de los clientes y tendencias del mercado y la identificación de las necesidades de
capacitación del personal. Puede ser que un contralor interno no sea la persona de mayor acogida en
una IMF, pero puede desempeñar una de las funciones más críticas si su trabajo está bien diseñado, si
tiene la capacidad de jugar muchos papeles y si pasa la gran mayoría de su tiempo en el campo.
Reclamos de los clientes
Debido a que los clientes de las IMFs tienden a ser pobres y con poca escolaridad, tienen una
susceptibilidad especial para ser víctimas del fraude. Pero esta gente no es estúpida y a menudo se
dan cuenta que alguien está tratando de engañarles. El problema es que tal vez no se sientan
habilitados para hacer algo al respecto. Aun si tuvieran la gana de hacer algo al respecto, puede ser
que no sepan cómo, ya que el contacto principal con una IMF resulta ser la persona que está
causando el problema.
Otro método importante para detectar el fraude y para mejorar el servicio al cliente es establecer un
sistema de reclamos y sugerencias que crea un canal de comunicación por medio del cual los clientes
pueden expresar sus opiniones. Si es fácil para los clientes quejarse y sus reclamos pueden pasar por
encima de la sucursal local, entonces será más probable que denuncien conductas dudosas de los
oficiales de crédito y otro personal del campo. Luego es importante que esa conducta sea investigada
por la gerencia de la IMF para abordar problemas y determinar si existe algún fraude.
ê
¿La gerencia ejecutiva monitorea con regularidad la calidad de la cartera?
ê
¿La IMF cuenta con procedimientos estándares para el seguimiento de la morosidad?
ê
¿Se aplican estos procedimientos cabalmente?
64
CAPITULO 3
Manejo y Escala de Riesgos
Como se mencionó en la Introducción, el manejo de riesgos es un proceso permanente. Los puntos de
vulnerabilidad cambian con el tiempo, en parte porque la institución madura y crece. Muchos de los
controles para los riesgos operativos descritos en el presente capítulo pueden ser relevantes para grandes
IMFs, pero no se pueden aplicar a organizaciones pequeñas o novatas. Cuando se diseña una estrategia de
manejo de riesgos, es necesario determinar lo que es apropiado para la magnitud de sus operaciones.
Para el riesgo de crédito, por ejemplo, una nueva organización con préstamos pequeños dependerá más
de su evaluación de la fuerza de carácter de sus clientes que del proceso de evaluación de los préstamos,
pero cuando aumenta la magnitud de los préstamos, un enfoque basado en garantías es más apropiado. En
una nueva IMF, el “comité de crédito” puede estar integrado únicamente por el oficial de crédito y su
supervisor, pero para préstamos más grandes la organización debería formalizar el proceso de revisión.
Uno de los métodos más importantes para controlar el fraude es a través la cultura corporativa, pero eso
cambia también a medida que crece la IMF. En una pequeña organización, el director ejecutivo da el
ejemplo y personifica los valores centrales de la honradez y transparencia. Este enfoque al control interno,
uno impulsado por valores, debe plasmarse en políticas y procedimientos formales. Inicialmente los
directores se encargarán de la función de auditoría y luego, una vez que la organización llegue a cierta
escala, se puede justificar la contratación de un contralor interno.
Los métodos para manejar el riesgo de seguridad dependen del volumen del dinero que pasa por la
sucursal cada día y el ambiente local. Hasta en las localizaciones más seguras, se deben tomar precauciones
cada vez mayores a medida que el número y tamaño de las transacciones aumentan.
Para las IMFs, es importante adoptar un enfoque de manejo de riesgos para sus operaciones. Si bien ese
enfoque probablemente dependerá de métodos de control informales adoptando una actitud favorable al
manejo de riesgos desde el inicio, sería más fácil instalar sistemas más formales a medida que crece la
institución.
ê
¿Su organización toma muestras entre sus clientes con regularidad para confirmar los saldos de ahorros y
préstamos?
ê
¿Una empresa de auditoría de reconocido prestigio realiza una auditoría de la IMF una vez al año?
ê
¿La IMF cuenta con una función de contraloría interna?
ê
¿Se realizan auditorías internas con regularidad?
ê
¿Cuál es el proceso por el cual su organización confirma los saldos de ahorro y crédito de sus clientes?
ê
¿Cuenta con un sistema para recoger, analizar y hacer un seguimiento de los reclamos de sus clientes?
3.2.4 Respuesta al Fraude
Si se sospecha que hay fraude, en la mayor parte de los casos, la IMF debería realizar una auditoría de
fraude y luego entablar trámites para controlar el daño.
Auditoría de fraude
Una auditoría de fraude, a veces denominada una auditoría forense, está orientada específicamente a
determinar si ha habido irregularidades y, si es así, su magnitud. Una auditoría de fraude
generalmente consiste en una extensión de procedimientos ordinarios de auditoría, según los
planteamientos de los auditores, y en algunos casos con el acuerdo del cliente. La decisión de llevar a
cabo una auditoría de fraude requiere mucho criterio. Dos factores importantes en esta decisión es la
magnitud potencial del fraude y la amplitud de la evidencia de un fraude. Los fraudes que
65
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
potencialmente involucran muy grandes
cantidades de dinero en efectivo con poca
evidencia tienen más probabilidad de
necesitar una auditoría de fraude que fraudes
en montos pequeños con mucha evidencia.
Las auditorías de fraude deben llevarse a
cabo por auditores con una capacitación
especializada en auditorías forenses. A
diferencia de lo que se cree comúnmente, la
mayoría de los auditores no tienen la
capacitación necesaria para llevar a cabo una
auditoría efectiva de fraude.
Control de los daños
Fraude y el Crédito a Grupos
Las IMFs que utilizan un enfoque de grupo para
conceder su crédito pueden encontrarse con
situaciones en que los miembros del grupo se estafan
entre ellos. Eso pasa más frecuentemente cuando el
representante de un grupo se encarga de entregar los
reembolsos para el grupo entero, y luego de se queda
con el dinero por un tiempo. Algunos programas
controlan este riesgo obligando a todos los miembros
del grupo a efectuar sus propios reembolsos, aunque
eso aumenta los costos de transacción para los clientes,
especialmente si el sitio donde hay que hacer el
depósito no está cerca. Alternativamente, los
miembros del grupo pueden acostumbrarse a pedir que
el representante, cuando regrese, les muestre el
comprobante oficial.
Si se identifica el fraude, la IMF tiene que
"cambiar de velocidades" para controlar los
daños. Para que pueda hacerlo rápidamente,
las organizaciones deben considerar el
desarrollo de planes de contingencia que se puedan actualizar y aplicar cuando se presente la
necesidad. Este plan de contingencias debería incluir los siguientes elementos:
ð ¿Qué acción tomará la IMF contra el autor del fraude? (es decir, despido, acciones
judiciales, esfuerzos para recuperar las pérdidas)
ð ¿Cuál será el enfoque adoptado por la organización para los clientes victimizados?
ð ¿Cómo puede la IMF reducir los impactos negativos del fraude sobre su prestigio o
transformar semejante pesadilla de relaciones públicas en una ventaja imprevista?
ð ¿Cuáles cambios en las políticas de control interno se deberán hacer para evitar que
vuelva a ocurrir?
Algunas IMFs requieren que los nuevos empleados paguen un depósito de garantía, que perderán si
participan en un fraude.5 Eso sirve no solamente como elemento disuasivo sino también como la
manera de disminuir la vulnerabilidad de la IMF a las pérdidas.
ê
¿Cuenta con un plan de contingencia instalado para que puedan mitigar rápidamente el daño causado por un
fraude en el momento que sucede? Si es así, ¿en qué consiste el plan?
3.3 Riesgo de Seguridad
La tercera forma de riesgo operativo es la vulnerabilidad de una IMF al robo. Algunas IMFs nunca
tienen dificultades con el riesgo de seguridad mientras que otras se encuentran sumamente expuestas.
Este riesgo tiene dos elementos básicos:
1) Seguridad del dinero en efectivo: Cualquier IMF que desembolse y reciba dinero directamente
es vulnerable al robo. Tiene que garantizar que el efectivo esté protegido del robo
durante las horas de oficina, después de las horas de oficina y cuando esté en tránsito.
5
Los empleados también pueden perder su depósito de seguridad si dejan la organización dentro de un plazo determinado,
a menudo entre 12 y 14 meses. Si los empleados salen temprano, se utiliza su depósito de seguridad para pagar su
capacitación.
66
CAPITULO 3
2) Seguridad de los activos de la oficina: Aunque los ladrones usualmente prefieren efectivo, no
es el único activo que está vulnerable. Las IMFs tienen que tomar medidas para
proteger sus computadores, máquinas de fax, fotocopiadoras y enseres de oficina como
escritorios y sillas, contra un robo eventual.
El control más efectivo para dar seguridad al efectivo es no manejarlo. Muchos programas de
microfinanzas llevan a cabo todas sus transacciones (desembolsos, reembolsos y ahorros) a través de
los bancos locales. Este control reduce dramáticamente la amenaza de un robo pero también
restringe la capacidad de la IMF de prestar valiosos servicios a sus clientes. La limitación se da por la
ubicación de los bancos, sus horarios laborales y su disposición de procesar grandes volúmenes de
transacciones pequeñas.
Para las IMFs que no manejan efectivo, deberían consultar a los expertos de seguridad locales y las
autoridades bancarias con respecto a los controles para reducir la vulnerabilidad al robo. Respuestas
apropiadas pueden variar significativamente de sucursal en sucursal. Algunas de las medidas de
seguridad que se deben considerar son las cajas fuertes, cámaras acorazadas, barrotes para las
ventanas, escudos para los ventanilleros, alumbrado interior y exterior, guardias de seguridad
(armados o no armados) y alarmas de seguridad y cámaras.
Las IMFs también reducen su vulnerabilidad por medio de políticas de liquidez que estipulan el
monto máximo de dinero en efectivo que se puede guardar en la sucursal de noche. Las políticas de
liquidez requieren un sistema efectivo de transporte del dinero a una depositaria central y para luego
entregar una cantidad suficiente de dinero en efectivo a cada sucursal en la mañana.
Además de los sistemas diseñados para proteger el efectivo, las IMFs también deben tener un registro
de activos fijos en el que consta una lista de todos los activos de la organización, con su descripción,
fecha y precio de adquisición y número de serie (si fuese aplicable). Cuando el auditor interno visita
la sucursal, debería comparar el equipo en la sucursal con el registro de activos para asegurar que no
se haya tomado el equipo (temporal o permanentemente).
ê
¿Su organización ha contratado a un experto para analizar sus necesidades de seguridad para cada sucursal
individual?
ê
¿Cuáles son los principales puntos de vulnerabilidad al robo de su organización y qué esfuerzos se están realizando
para tratarlos?
67
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Lecturas Recomendadas
Metodologías de crédito
Berenbach, Shari y Diego Guzman (1992). The Solidarity Group Experience Worldwide. Monografía No. 7.
Washington, DC: ACCION International. Sitio web: www.accion.org.
Churchill, Craig F. (1999). Client-Focused Lending: The Art of Individual Microlending. Toronto: Calmeadow.
Website: www.calmeadow.com. Dispnoible de las publicaciones PACT. E-mail: books@pactpub.org.
SEEP Network (1996). Village Banking: The State of the Practice. New York: Fondo de las Naciones Unidas
para el Desarrollo de la Mujer. Sitio web: www.seepnetwork.org.
Yaron, Jacob, McDonald Benjamin y Gerda Piprek (1997). Rural Finance Issues, Design and Best Practices.
Washington, DC: El Banco Mundial. E-mail: books@worldbank.org.
Desarrollo de instrumentos de crédito
Brand, Monica (1998). New Product Development for Microfinance: Evaluation and Preparation. Proyecto de la
USAID para Mejores Prácticas Microempresariales. Bethesda, MD: Development Alternatives, Inc.
Website: www.mip.org.
Brand, Monica (1999). New Product Development for Microfinance: Design, Testing and Launch. Proyecto de la
USAID para Mejores Prácticas Microempresariales. Bethesda, MD: Development Alternatives, Inc.
Website: www.mip.org.
Control interno
Campion, Anita (2000). Improving Internal Control: A Practical Guide for Microfinance Institutions. Nota Técnica
No. 1. Washington, DC: Red de Microfinanzas. E-mail: mfn@mfnetwork.org. Disponible de las
Publicaciones PACT. E-mail: books@pactpub.org.
68
CAPITULO 4
Capítulo 4: Riesgos y Controles de
Gestión Financiera
Riesgo
institucional
Riesgo de
gestión
financiera
Riesgo
operativo
Riesgo externo
L
os riesgos asociados con la gestión financiera representan una tercera área de vulnerabilidad
para las instituciones de microfinanzas. Aunque diferentes de los riesgos institucionales y
operativos, los riesgos de gestión financiera son inherentes a la gama de estrategias y
procedimientos utilizados por los gerentes de microfinanzas para optimizar el desempeño
financiero. Las áreas claves de riesgo que surgen de esas estrategias incluyen:
1) Riesgos de la administración de activos y pasivos
2) Riesgos de ineficacia
3) Riesgos de vulnerabilidad del sistema
Este capítulo definirá cada una de estas áreas de riesgo y ofrecerá una orientación acerca de cómo
monitorear y controlar esos riesgos adecuadamente.
4.1 Administración de Activos y Pasivos
En el mundo de la banca, la administración de activos y pasivos se refiere al manejo del margen
diferencial, es decir la diferencia positiva entre la tasa de interés sobre los activos produtivos y el
costo de los fondos. El manejo exitoso de este diferencial requiere un control sobre: a) riesgo por la
tasa de interés, b) diferencial cambiario, c) liquidez y d) riesgo de crédito. El riesgo de crédito
normalmente es el más importante de las categorías de riesgo para las IMFs y fue tratado en el
Capítulo 3; los otros tres están presentados en el capítulo actual.
Una institución de microfinanzas es solamente vulnerable a estos tres riesgos si tiene una de las
siguientes características:
69
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
ê
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ê
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Toma dinero prestado de fuentes comerciales para financiar su cartera;
Financia su cartera con base en los ahorros de sus clientes;
Funciona en una ambiente de alta inflación; o
Tiene sus pasivos en una moneda extranjera.
Si esas características no tienen nada que ver con su organización y usted no anticipa que tengan algo
que ver con su organización en un futuro cercano, puede saltar esta sección y pasar a la Sección 4.2.
Estos componentes de la administración de activos y pasivos tienen que ser considerados con
cuidado. En instituciones financieras formales, un comité de gestión normalmente administra los
activos y pasivos, ya que involucra tanto actividades operativas como de tesorería. Sin embargo,
debido a que la mayor parte de las IMFs no cuentan con ese tipo de alcance en su administración, el
director ejecutivo y el gerente financiero muy probablemente se encargarán de administrar los activos
y pasivos dentro de una IMF, con algo de apoyo tal vez de un miembro del consejo de
administración que tiene conocimientos técnicos en esa área.
4.1.1 Riesgo por la tasa de interés
El riesgo por la tasa de interés se presenta cuando los activos y pasivos están asimétricos, en términos
de tasas de interés y plazos. El riesgo por la tasa de interés es especialmente problemático para IMFs
que funcionan en ambientes de alta inflación. Si sube la inflación, la tasa de interés sobre los
préstamos puede resultar insuficiente para compensar los impactos de la inflación. La capacidad de
una IMF de ajustar las tasas de interés sobre sus préstamos está determinada por el grado en que los
pasivos a corto plazo se utilizan para financiar activos de más largo plazo dentro de la cartera. Si las
tasas sobre los pasivos a corto plazo suben antes de que una IMF pueda ajustar sus tasas de interés, el
diferencial entre los ingresos por concepto de intereses y los pagos de intereses se cerrará, lo que
afectaría severamente al margen de utilidades de la IMF.
Las IMFs deberían monitorear el riesgo por la tasa de interés (1) evaluando el monto de fondos en
riesgo para un determinado cambio en las tasas de interés y (2) evaluando el calendario de los
cambios en el flujo de caja por un determinado cambio en la tasa de interés.
No todos los tipos de activos y pasivos responden a un cambio en las tasas de interés de la misma
manera. Algunos son más sensibles a los cambios en la tasa de interés que otros, una característica
conocida como la sensibilidad a la tasa de interés. Por ejemplo, las cuentas de ahorro a pequeña
escala tienden a no tener una alta sensibilidad a la tasa de interés, debido a que los clientes de bajos
ingresos típicamente tienen cuentas de ahorro más por motivos de liquidez y seguridad que por su
rentabilidad. Por ese motivo, si la tasa de interés disminuye, dichos clientes no retirarán
necesariamente sus ahorros. Por otra parte, los certificados bancarios de depósito usualmente tienen
una alta sensibilidad a la tasa de interés. Los certificados de depósito u otros depósitos a plazo son
comprados usualmente por inversionistas quienes están interesados en la tasa de rentabilidad sobre
sus inversiones y por lo tanto es más probable que retirarán sus ahorros si eventualmente las tasas de
interés caen. En otras palabras, dichas inversiones tienden a tener una mayor sensibilidad a la tasa de
interés que cuentas de ahorro a pequeña escala. Este tipo de análisis de la sensibilidad a la tasa de
interés es importante para las instituciones de microfinanzas que movilizan fondos desde una
variedad de fuentes.
Para las IMFs que sirven a los clientes que son principalmente de bajos ingresos, la sensibilidad a la
tasa de interés puede resultar menos importante que la respuesta a la programación de cualquier
cambio en los flujos de caja. El análisis de la disparidad, que determina la brecha entre los activos
sensibles a la tasa de interés y los pasivos sensibles a la tasa de interés, brinda un mecanismo para
identificar la programación de los cambios en los flujos de caja en el tiempo. Los activos o pasivos
70
CAPITULO 4
sensibles a la tasa de interés son aquéllos para los cuales se pueden fijar precios mayores o menores
en los siguientes meses.
Un indicador útil para monitorear el riesgo por la tasa de interés es el margen de interés neto,
comúnmente denominado el diferencial. Este
coeficiente calcula el ingreso que se queda con la
Margen de interés neto:
institución después de que se paguen los intereses
(Ingreso por intereses-Egreso por
sobre todos los pasivos y luego compara el resultado
intereses)
/
con los activos totales o los activos productivos de
Activos totales promedio
la institución.
Una variación de este coeficiente (ingreso por
intereses – gastos financieros) / activos promedio, donde los gastos financieros incluyen los gastos por
concepto de intereses, el ajuste inflacionario, los gastos por la depreciación cambiaria y un ajuste del
subsidio al costo de los fondos. (Véase el Capítulo 6, Ajuste Inflacionario y del Subsidio, para una
orientación sobre cómo calcular los costos atribuidos.) Este segundo coeficiente puede ser más útil
que el primero para las IMFs que cuenten con amplias bases de patrimonio (capitalizado por fondos
de los donantes) o préstamos subsidiados. Es especialmente útil comparar este coeficiente con el
coeficiente de gastos operativos—gastos operativos totales / activos totales promedio—para evaluar
si el margen de interés neto es suficiente para cubrir los costos operativos. (Véase Riesgos de Ineficacia a
continuación para una discusión más detallada sobre el coeficiente de gastos operativos.)
ê
ê
ê
¿La IMF está susceptible al riesgo por la tasa de interés?
Para esas IMFs que funcionan en ambientes con tasas de inflación elevadas, ¿se efectúa un análisis de disparidad
con regularidad?
¿Cuál es su margen de interés neto?
4.1.2 Riesgo cambiario
El riesgo cambiario aparece cuando una IMF tiene dinero en efectivo u otras inversiones (activos) o
deudas (pasivos) en una moneda extranjera. La devaluación o reevaluación de estos activos o pasivos
tiene el mismo efecto que los cambios en las tasas de interés ya que expone las IMFs a una ganancia
o pérdida potencial. Si la moneda local se ha devaluado con respecto a la moneda extranjera
utilizada, la IMF tendrá que compensar la diferencia. Esta diferencia constituye una “tasa de interés”
adicional que la institución tiene que generar a través de sus ingresos de explotación.6 Asimismo, si la
moneda local es revalorizada con respecto a la moneda extranjera utilizada, la IMF también está
posicionada para aprovechar de un beneficio potencial.
Las IMFs tienen que preocuparse acerca del riesgo cambiario principalmente cuando asumen los
pasivos denominados en una divisa y convierten esos fondos en activos denominados en una
moneda local. Por ejemplo, muchas IMFs financian sus carteras de préstamos en moneda local con
préstamos denominados en dólares de donantes o fuentes comerciales. Cuando se convierten los
activos de nuevo en dólares, la IMF se enfrenta a los efectos del riesgo cambiario. Supongamos que
una IMF reciba un préstamo de $100,000 de un banco comercial y convierte esos fondos en el rand
sudafricano (R) a un cambio de R6 con respecto al dólar para conceder crédito a sus clientes. Cuando
se vence este pasivo, la IMF tendrá que convertir los activos denominados en rand en dólares de
nuevo. Si se ha devaluado el rand con respecto al dólar de tal forma que la tasa cambiaria ahora es
R7 con respecto al dólar, la IMF podría encontrarse sensible a las pérdidas por concepto de divisas.
La Figura 18 pone de relieve el impacto de este riesgo sobre las ganancias y pérdidas de una
6
Christen (1997), pág. 139.
71
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
institución comparando una situación con una moneda estable con una situación con una moneda
devaluada. Suponiendo que la IMF no ajusta sus tasas de interés a tiempo para tomar en cuenta la
devaluación de la moneda, la IMF incurrirá en una pérdida cuando reembolsa el pasivo de $100.000.
En general, las IMFs que no funcionan en un ambiente de divisas múltiples deberían evitar una deuda
denominada en una moneda extranjera para evitar este tipo de riesgo cambiario. Sin embargo, si la
economía funciona con dólares y los clientes llevan a cabo sus transacciones en dólares, puede ser
apropiado para una IMF ofrecer préstamos en dólares y así financiar esos activos en dólares con
obligaciones en dólares. A no ser que la IMF pueda equilibrar los pasivos externos con activos externos de igual
plazo y vencimiento, la IMF debería realizar esfuerzos para evitar el financiamiento de su cartera o préstamos en una
moneda extranjera.
Figura 18: Ejemplo del Impacto de la Devaluación de una Moneda
Cantidad prestada: $100.000 a
20%
USD
Escenario 2 - SAR
(devaluación)
100,000
Escenario 1 - SAR
(ninguna
devaluación)
600,000
Cantidad prestada
Tipo de cambio la fecha de
vencimiento
Cantidad pendiente
Capital
Interés
Costo real de los fondos*
-
R6/USD
R7/USD
120,000
100,000
20,000
20,000
720,000
600,000
120,000
120,000
840,000
700,000
140,000
240,000
Ingresos de los clientes**
Costos operativos***
Diferencia neta
420,000
240,000
180,000
420,000
240,000
180,000
Utilidades / (Pérdidas)
60,000
(60,000)
600,000
* Incluye gastos de intereses, reevaluación del capital de la deuda y revalorización de los gastos de intereses.
** Suponer una tasa de interés de 70%
*** Suponer un coeficiente de costos operativos de 40%
Para las IMFs con una vulnerabilidad a las divisas, se deben establecer mecanismos apropiados de
control. Si la devaluación es relativamente constante y predecible, las opciones incluyen:
1. Agregar la tasa anticipada de devaluación a la tasa nominal local de interés en cualquier préstamo
ofrecido. Una IMF en América Latina, por ejemplo, cobra 3,5% por mes sobre préstamos en
dólares EE.UU. y 4,0% por mes sobre préstamos en monedas locales.
72
CAPITULO 4
2. Incluir una provisión para el gasto de devaluación en el balance general y el estado de ingresos.
3. Indexar la tasa de interés sobre préstamos en moneda local a la moneda extranjera, de tal modo
que si la moneda local se devalúa, se debe reembolsar el valor del préstamo en la moneda
extranjera. (Favor notar que este esquema transfiere el riesgo de una pérdida por concepto de
depreciación al cliente, lo que a fin de cuentas puede llevar a un mayor riesgo de crédito.)
En los casos en que la devaluación se presenta repentinamente debido a golpes al sistema financiero
local, las IMFs que no han equilibrado apropiadamente su vulnerabilidad podrían enfrentarse a la
quiebra.
Un coeficiente clave de monitoreo para instituciones que se enfrentan a una vulnerabilidad de la
moneda es el coeficiente de riesgo de la disparidad
monetaria. Este coeficiente contribuye a identificar
Riesgo de la disparidad monetaria:
una alta vulnerabilidad si la IMF ha tomado fondos
(Activos en una moneda determinada - Pasivos
en una moneda determinada)
prestados denominados en una divisa que, a su vez,
/
utiliza para conceder préstamos en la moneda local.
Activos productivos
ê
Para las IMFs que tienen activos o pasivos en una moneda
extranjera, ¿mecanismos apropiados de control están
instalados para mitigar el riesgo cambiario?
Fondos de Garantía
En Egipto, CARE utiliza un fondo de
garantía para minimizar el riesgo cambiario.
En este ejemplo, CARE coloca un
Certificado de Depósito en dólares EE.UU.
en un banco en Egipto. El banco concede
un préstamo al socio de microfinanzas de
CARE en la moneda local, eliminando así el
riesgo cambiario para la institución de
microfinanzas y para CARE.
4.1.3 Riesgo de liquidez7
La liquidez se refiere a la capacidad de una IMF de
satisfacer sus demandas inmediatas de dinero en
efectivo, como desembolsos de préstamos, el pago de
facturas y reembolso de deudas. El riesgo de liquidez se
presenta cuando una IMF no puede cubrir una
insuficiencia de liquidez. Debido a la naturaleza única
del microcrédito, una falta temporal de acceso a un
capital adecuado para la concesión de crédito puede ser
seria. En el microcrédito, la razón principal para la cual
los prestatarios reembolsan sus préstamos es con el fin de recibir más préstamos posteriormente. Si
la institución no puede satisfacer las solicitudes de desembolso, las tasas de reembolso pueden decaer
dramáticamente, ya que los prestatarios entienden que ya no existe este incentivo para reembolsar sus
préstamos. Si bien algunas IMFs puede tener acceso a fondos a
plazo corto para cubrir su insuficiencia de liquidez, esos fondos
Una falta temporal de
capital para la concesión
usualmente son costosos y no siempre confiables. En esas
de crédito puede llevar a
circunstancias, los gerentes de microfinanzas generalmente pecan
un aumento dramático
más por el lado conservador para administrar la liquidez.
en los problemas
relacionados con la
calidad de cartera
Una gestión efectiva de la liquidez requiere que las IMFs logren
un equilibrio entre el mantenimiento de una liquidez suficiente
para demandas repentinas de dinero en efectivo y recibir ingresos de inversiones a más largo plazo.
Aunque la gestión de liquidez y la administración de flujo de caja se utilizan frecuentemente de forma
intercambiable, la gestión de liquidez incluye el manejo no solamente del dinero en efectivo sino
también de activos y pasivos a corto plazo.
7
Esta sección adaptada de Ledgerwood (1999), págs. 255-256.
73
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Un control clave para mitigar los riesgos de liquidez es la administración de flujo de caja. La
administración de flujo de caja se refiere a la programación en el tiempo de los flujos de caja para
asegurar que la entrada de efectivo sea igual o mayor que la salida de efectivo. Debido a la naturaleza
cíclica de la demanda de crédito en muchos países (especialmente alta en los feriados, por ejemplo) y
la propensidad por parte de las nuevas IMFs de crecer rápidamente en sus primeros años, una IMF
puede registrar picos repentinos en la demanda de crédito. Para controlar esos períodos de alta
demanda, los gerentes de finanzas tienen que establecer un programa de administración de flujo de
caja. Este programa debería garantizar lo siguiente:
ð Las necesidades de liquidez se planifican con base en escenarios pesimistas para limitar el
potencial para crisis de liquidez
ð Se establecen políticas para niveles mínimos y máximos de efectivo
ð Se proyectan necesidades de caja (véase la sección de presupuesto a continuación)
ð Se actualizan permanentemente los presupuestos de caja
ð Se invierten los fondos excedentes o se desembolsan como préstamos
ð El efectivo está disponible para el retiro de ahorros y préstamos
Las IMFs con historiales bastante positivos en este campo a menudo administran su liquidez
estableciendo una línea de crédito con un banco local. Si
Coeficiente de liquidez
existe un alza brusca en la demanda, pueden sacar dinero de
inmediata
su línea de crédito para cumplir con sus obligaciones de
Activos líquidos
desembolso. Eso permite a la organización solamente
/
incurrir en gastos financieros cuando se utilizan los fondos.
Pasivos actuales
Además de las proyecciones de flujo de caja, el indicador de liquidez más apropiado para una
institución depende del tipo institucional. Si la institución moviliza ahorros voluntarios, por ejemplo,
necesitará asegurar una liquidez adecuada para responder a las solicitudes de retiro de los clientes y
los pagos del servicio de la deuda, utilizando un indicador como el coeficiente de liquidez
inmediata. El numerador del coeficiente de liquidez inmediata debe excluir todos los activos
líquidos restringidos por los donantes a ciertos usos, ya que no podrán satisfacer las necesidades de
retiro.
Las IMFs pueden monitorear más su flujo
de caja global utilizando el coeficiente de
Coeficiente de liquidez:
liquidez. El coeficiente de liquidez ayuda a
(Efectivo + Entradas proyectadas de efectivo en el
las instituciones a determinar si existe
período)
suficiente efectivo disponible para los
/
desembolsos y también si existe demasiado
Salidas anticipadas de efectivo en el período
efectivo inactivo. El coeficiente siempre
tiene que ser mayor que 1. Las entradas y
salidas deben proyectarse mensualmente y
deben incluir solamente los rubros en efectivo. Depreciación, provisiones para pérdidas por
préstamos incobrables o ajustes inflacionario y del subsidio no afectan el flujo de caja.
Finalmente, las IMFs deberían monitorear la asignación entre la caja y otros activos que generan
ingresos con regularidad. El coeficiente de fondos inactivos
mide la relación entre los fondos que no están ganando ninguna
Coeficiente de fondos
utilidad (efectivo y cuasidinero) y fondos que generan ingresos. El
inactivos:
cuasidinero se refiere a los depósitos que tienen una tasa de
(Efectivo + cuasidinero)
rentabilidad muy baja, con un plazo de vencimiento de tres meses o
/
menos. Para propósitos de liquidez, una cierta cantidad de fondos
Saldo total de la cartera
74
CAPITULO 4
inactivos es necesaria. Sin embargo, una cantidad demasiado grande deprimirá la rentabilidad global
de la IMF derivada de sus activos. La cantidad apropiada dependerá de varios factores, incluyendo el
nivel de madurez, otras oportunidades de inversión a corto plazo y si la institución es un
intermediario financiero regulado y, por lo tanto, sujeto al encaje legal.
ê
¿Su organización está ejecutando un programa de regulación de flujo de caja, es decir, proyecciones de
requerimientos de efectivo, presupuestación, etc.?
ê
¿Monitorea su riesgo de liquidez a través de un monitoreo consistente de los coeficientes claves: coeficiente de
liquidez inmediata, coeficiente de liquidez, fondos inactivos?
4.2 Riesgo de Ineficacia
El primer gran desafío en las microfinanzas fue minimizar el riesgo de crédito asociado a la entrega
de préstamos no garantizados. Muchas IMFs han logrado superar este obstáculo y ahora se han
fijado como meta el siguiente desafío principal: el mejoramiento de la eficiencia. Se trata de la
capacidad de una organización de manejar costos por unidad
de producción y, por lo tanto, está directamente afectado tanto
El mejoramiento de la
por el control de costos como el alcance de la cobertura.
eficiencia es el próximo
Instituciones de microfinanzas ineficientes desperdician
desafío para la industria de
microfinanzas
recursos y finalmente prestan servicios y productos de mala
calidad a sus clientes, ya que los costos de esas ineficacias se
transfieren a los clientes por medio de tasas más altas de interés y costos de transacción.
La IMFs pueden mejorar su eficiencia en tres maneras: (1) aumentar el número de clientes para lograr
mayores economías de escala, (2) modernizar y simplificar los sistemas para mejorar la productividad,
y (3) reducir los costos. Las dos primeras metas están estrechamente relacionadas; ambas buscan
aumentar el número de clientes o unidades de producción que la MFI sirve con esfuerzos orientados
a que el personal trabaje más arduamente o, preferentemente, de manera más inteligente. En las
organizaciones de microfinanzas que no se manejan en forma empresarial, los empleados a menudo
se caracterizan por un exceso de capacidad para el volumen real de trabajo. No obstante, siendo la
naturaleza humana como es, encuentran maneras de llenar sus días de tal forma que se encuentran
sumamente ocupados realizando tareas que no son de mayor importancia. Un análisis profundo de la
asignación del tiempo y el manejo del tiempo a menudo revelará desperdicios.
La tercera meta está centrada en el aspecto de los costos de la ecuación. Los costos administrativos,
incluyendo los sueldos y otros gastos de explotación, representan el mayor componente de la
estructura de costos de una IMF. La reducción de los costos de prestación asociados con el
suministro de servicios financieros permite mejorar la eficiencia operativa. Si se pueden reducir estos
costos, se pueden transferir los ahorros a los clientes, a través de instrumentos de crédito con precios
más competitivos, lo que a fin de cuentas aumentará la satisfacción de los clientes.
4.2.1 Controles de ineficacia
Presupuestación
El presupuesto representa el plan maestro de todos los gastos que se necesitan para que la IMF
mantenga sus operaciones y todas las fuentes de capital utilizadas para cubrir esos gastos. El
presupuesto debe tener una desagregación suficientemente detallada para aislar la estructura de costos
de cada elemento de sus operaciones (sucursal, unidad de apoyo, dirección ejecutiva, etc.). En una
IMF de sucursales múltiples, el manejo de las sucursales como centros de utilidades lo que incluye
75
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
la concesión de la autoridad necesaria para tomar decisiones para que puedan manejar su propia
eficiencia, es un componente esencial para mejorar la eficiencia de toda la organización. La
descentralización de la toma de decisiones diarias hacia los gerentes de las sucursales y los jefes de
unidad es una manera efectiva de mejorar la eficiencia y extender la responsabilidad de manejar los
costos a toda la IMF.
Figura 19: Informe de Comparación Presupuestaria
123 Institución de microfinanzas
Resumen del Estado de Resultados actual vs. Presupuestado
Para el período del 1 de enero al 31 de diciembre de 2000
Real para 2000
Presupuesto para
2000
% Presupuesto
INGRESOS
Ingresos por intereses sobre los préstamos
300,789
380,000
Comisiones sobre préstamos y cargos de servicios
32,000
35,000
91.4%
Penalidades sobre préstamos atrasados
12,000
10,000
120.0%
407,760
425,000
95.9%
8,909
5,000
178.2%
0
0
Ingresos totales por crédito
Ingresos por inversiones y otros
Ingresos por otros servicios financieros
79.2%
Otros ingresos totales
4,380
5,000
87.6%
Ingresos financieros totales
412,140
430,000
95.8%
58,000
52,000
100.8%
1,900
3,000
119.0%
63,000
55,000
114.5%
349,140
375,000
93.1%
COSTOS FINANCIEROS
Intereses sobre deuda
Intereses sobre depósitos
Costos financieros totales
MARGEN FINANCIERO BRUTO
Provisiones para pérdidas por préstamos incobrables
31,200
30,000
104.0%
317,940
345,000
92.2%
Sueldos y beneficios sociales
162,000
157,000
103.2%
Gastos administrativos
120,000
118,000
101.7%
3,000
3,000
100.0%
300
500
60.0%
285,300
278,500
102.4%
32,640
66,500
49.1%
18,700
25,000
100.0%
20,000
25,000
80.0%
INGRESOS NETOS PARA SERVICIOS
52,640
91,500
57.5%
EXCESO DE INGRESOS SOBRE GASTOS
54,140
81,400
66.5%
MARGEN FINANCIERO NETO
GASTOS
Depreciación
Otros
Gastos Operativos Totales
MARGEN OPERATIVO NETO POR SERVICIOS
FINANCIEROS
INGRESOS POR DONACIONES
Ingresos totales por donaciones para servicios financieros
Posteriormente, hay que desarrollar el presupuesto, que tiene que ser entendido y “asumido” por una
amplia gama de personal ejecutivo en la IMF. Los directores ejecutivos tienen que aprender a
orientarse a pensar, planificar y funcionar rutinariamente con una perspectiva de presupuesto para
permitir que la IMF se vuelva más empresarial y eficiente. Con ese fin, es esencial que los directores
ejecutivos participen en una revisión de los gastos e ingresos reales en comparación con el
76
CAPITULO 4
presupuesto para desarrollar un entendimiento funcional de la estructura de los costos operativos y
rendir cuentas con respecto al logro de las metas establecidas en sus propias hojas de trabajo de
presupuesto..
Un informe de comparación de presupuesto (véase Figura 19) compara el ingreso y gasto real con
el monto presupuestado para el período (usualmente mensual o anual hasta la fecha). Una tercera
columna indica la variación o el porcentaje del monto real al monto presupuestado. El propósito
principal de este informe es permitir al consejo de administración y al personal, monitorear el
desempeño con respecto al presupuesto aprobado.
Una vez al mes, los gerentes tienen que monitorear con cuidado los ingresos y gastos en comparación
con el presupuesto. Grandes discrepancias pueden necesitar ajustes a mediados del año o hasta
revisiones urgentes al plan anual operativo. Debido a que el proceso de presupuestación
generalmente sigue el plan contable, también lo sigue el formato de este informe.
Estimación de costos con base en actividades
A medida que maduran las IMFs, a menudo introducen nuevos instrumentos financieros para
satisfacer las necesidades cambiantes de su mercado meta. Cuando lo hacen, deberían considerar
seriamente el establecimiento de un sistema de costos
basados en actividades (activity based costing--ABC) que
Realización de un ABC
asigna tanto los costos directos e indirectos a una actividad
específica de generación de ingresos. Información acerca
Para calcular costos basados en
actividades, se asignan los gastos
de la asignación de los gastos proporciona una imagen más
administrativos con base en la cantidad de
precisa de cómo los costos e ingresos se vinculan entre
tiempo utilizado para una actividad en un
ellos. ABC ofrece información para entender los costos
mes representativo. Esta información,
relativos para entregar instrumentos de crédito diferentes e
recopilada de los miembros del personal a
identificar los instrumentos que generan utilidades más altas
todos los niveles dentro de una
y los que relativamente representan un desperdicio.
organización, se obtiene con base en
Esta información es valiosa para fijar el precio de los
instrumentos y desarrollar estrategias de manejo de riesgo.
Por ejemplo, una IMF puede decidir utilizar una estrategia
de fijación de precios que generan pérdidas en
instrumentos principales con la intención de fijar precios
por debajo de los costos de un instrumento de crédito que
llamará la atención de los clientes, con la esperanza de que
los mismos eventualmente adquieran otros instrumentos
más rentables.
entrevistas con los empleados o por
medio de una documentación con hojas
de tiempo. El siguiente paso es
multiplicar los coeficientes de tiempo de
cada persona por sus costos directos e
indirectos. Cuando se terminan los
cálculos, hay que asignar todos los costos
administrativos que aparecen en el estado
de ingresos y gastos.
Adaptado de Gheen et al (1999).
Hasta una IMF que ofrece un solo instrumento puede beneficiar de un análisis ABC si la “actividad”
está definida con mayor detalle. En vez de comparar los costos entre dos o más productos, se puede
analizar los costos de diferentes aspectos de un solo producto. Por ejemplo, quizá se desee
determinar los costos implicados en la comercialización, selección, desembolso y reembolso de los
préstamos para ver si existen maneras de modernizar el proceso de prestación y reembolso. O quizá
sea provechoso comparar los costos de prestar servicios a nuevos clientes en lugar de prestarlos a
prestatarios repetidos, o medir los costos adicionales requeridos para administrar préstamos morosos
o comparar los costos de prestar el mismo servicio desde sucursales diferentes.
La estimación de los costos con base en actividades también es una manera apropiada para analizar
los instrumentos pilotos. Por ejemplo, una IMF puede desear probar la eficacia de tres conjuntos de
controles diseñados a manejar el riesgo de crédito. En este caso, la eficacia se determina comparando
los costos de los controles y la calidad resultante de la cartera.
77
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Reingeniería8
La mayor parte de las IMFs tienen sistemas y procedimientos que una vez tenían sentido en una
determinada etapa en el desarrollo de la organización. A medida que creció y se diversificó la IMF,
esas prácticas continuaban porque “eso es lo que siempre hemos hecho”, sin un análisis serio y
integral de lo que tiene sentido ahora, en el ambiente actual del mercado, en vista de la estructura
actual y proyectada de la IMF. Por consiguiente, la IMF tiene ineficacias que están atacando a su
patrimonio y que hay que sanear.
El proceso de sanear las ineficacias se denomina reingeniería o el rediseño de los procesos
empresariales con la modernización, la consolidación, la reorganización de los papeles y
responsabilidades y la automatización. La reingeniería fluctúa mucho en su alcance y forma. Puede
implicar a toda la organización o a unas unidades selectas, aunque funciona mejorar cuando el
enfoque es integral. La reingeniería puede enfocar un proceso específico del negocio (como el
servicio al cliente o el desarrollo de nuevos productos) o todas las operaciones de la institución. La
profundidad y amplitud dependen del alcance del problema y la disposición por parte de la gerencia
de emprender cambios significativos y a veces dolorosos.
Cuando se diseña un proceso de reingeniería, es útil establecer fases ya que eso permite a la IMF
probar sus
procesos modificados y beneficiar de las lecciones aprendidas antes de aplicar los cambios en toda la
institución. Una de las principales áreas de interés de la reingeniería es la optimización de los
Reingeniería en Mibanco
Anticipando mayor competencia, ACCION International orientó su afiliado peruano, Mibanco, hacia un proceso
de reingeniería para que esté preparado a enfrentarse a amenazas de la competencia.
Un enfoque importante de la reingeniería fue a nivel de las sucursales, donde un análisis de las actividades diarias
de los oficiales de crédito indicó que estaban pasando 2/3 de su tiempo en su oficina (participando en comités de
crédito, la suscripción de garantías y la tramitación de solicitudes de crédito) en vez de estar en el campo para
generar nuevos préstamos. Parte de esta mala asignación del tiempo resultó de un enfoque homogeneizado para
analizar las solicitudes, incluyendo la estructura y programación de las reuniones del comité de crédito.
Para abordar este tema, la reingeniería estableció criterios, basados en el tamaño del préstamo, la experiencia de los
oficiales de crédito y el historial de las deudas incobrables, para delegar mayor autoridad a oficiales principales de
crédito con préstamos de bajo riesgo. Eso redujo el número de préstamos que requerían la aprobación del comité.
Algunas funciones administrativas fueron transferidas a administradores menos costosos. Esos cambios
resultaron en una mejor utilización de los oficiales de crédito, lo que aumentó el tiempo dedicado al trabajo en el
campo en un 65%.
Adaptado de Brand (2000)
empleados: la organización del trabajo y la asignación del mismo entre diferentes niveles de personal
para maximizar la productividad (véase recuadro).
El mayor desafío a la reingeniería exitosa es la falta de un liderazgo fuerte para manejar la resistencia
al cambio por parte de la organización. Esta resistencia a menudo surge cuando la cultura
organizativa y los sistemas de apoyo no correspondan al nuevo modelo de trabajo, lo que menoscaba
la confianza de los empleados y su compromiso con el cambio. Una resistencia inicial también
proviene de resentimientos que quedaron por esfuerzos anteriores para el cambio, así como la
equivocada percepción de que la reingeniería significa pérdida de trabajo.
8
Adaptado de Brand (2000).
78
CAPITULO 4
El éxito de la reingeniería depende de cómo se lleva a cabo. El factor más crítico es la capacidad de la
directiva de dirigir el esfuerzo, expresar los resultados deseados y explicar la razón para el cambio.
Cuando los empleados entienden la razón y el trayecto que hay que recorrer para la reingeniería,
puede contribuir a facilitar el cambio en lugar de resistirlo.
Para que el personal asimile el nuevo modelo empresarial, es crucial que se solicite la participación de
los empleados en la evaluación del problema y en la generación de soluciones. Ideas generadas
internamente usualmente están complementadas con mejores prácticas externas para establecer
puntos de referencia y metas. Una reingeniería a menudo empieza con una sesión de lluvia de ideas
para identificar los mejoramientos deseados antes de documentar prácticas empresariales “tal como
son”. Por esta razón, la reingeniería casi siempre utiliza consultores externos quienes llevan sus
conocimientos, creatividad y objetividad para ayudar a mejorar procesos y culturas ya arraigados.
Finalmente, un esfuerzo para una reingeniería exitosa deja sentada una cultura de mejoramiento continuo
que busca mejorar el negocio con regularidad para que la organización no necesite pasar por un
proceso drástico y tal vez doloroso de reingeniería otra vez.
ê
¿Su organización elabora un presupuesto anual?
ê
¿El presupuesto anual se utiliza y actualiza con regularidad?
ê
¿Ustedes comparan activamente las cifras presupuestadas con las reales y identifica los sobrecostos?
ê
(Para las IMFs que ofrecen productos múltiples) ¿Realizan estimaciones de costos con base en actividades?
ê
¿Han analizado sus sistemas y procedimientos para identificar y eliminar las ineficacias?
4.2.2 Monitoreo de la ineficacia
Coeficientes de eficiencia y productividad
Además de institucionalizar los mecanismos para controlar los costos, las IMFs deberían monitorear
los coeficientes claves de eficiencia. Para analizar su nivel de eficiencia, una IMF debería comparar
sus resultados actuales a dos otras series de datos: 1) el desempeño anterior de la organización
(análisis de tendencias) y 2) organizaciones similares identificadas como líderes de la industria
(indicadores de referencia para la industria). Los siguientes indicadores de eficiencia representan
instrumentos de monitoreo recomendados para el riesgo de ineficacia. 9
Coeficiente de gastos operativos: El coeficiente de gastos
Coeficiente de gastos operativos:
operativos proporciona una perspectiva general de la
Gastos operativos totales
eficiencia con la cual la IMF utiliza sus activos. El
/
numerador, gastos operativos totales, incluye gastos
Activos totales promedio
administrativos, provisiones para pérdidas por préstamos
incobrables y costos financieros. Un coeficiente alternativo para las IMFs, especialmente aquéllas
que solamente ofrecen servicios de crédito, es la proporción entre los gastos operativos totales y la
cartera de crédito promedio.
Coeficiente de gastos administrativos: El coeficiente
de gastos administrativos da una buena idea de la
eficiencia relativa cuando se comparan las IMFs porque
los fondos de garantía improductivos y picos al fin de
9
Coeficiente de gastos
administrativos:
Gastos administrativos totales
/
Cartera de préstamos promedio
Para los indicadores de referencia actuales, referirse a la revista bianual, The MicroBanking Bulletin, que
incluye coeficientes de desempeño basados en datos de más de 100 IMFs líderes de todo el mundo.
79
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
año pueden distorsionar las comparaciones entre coeficientes de gastos operativos.
Coeficiente de gastos por concepto de sueldos: Los
gastos por sueldos, que incluyen sueldos directos y
beneficios sociales para personal, tienden a representar
el mayor gasto para las IMFs, representando un
promedio de 60% de los gastos administrativos totales.
Coeficiente de gastos por
concepto de sueldos:
Gastos por concepto de sueldos
/
Cartera de préstamos promedio
Coeficiente de eficiencia del banco: Este coeficiente analiza hasta qué punto el ingreso total
(interés neto y otros ingresos antes de las provisiones para pérdidas por préstamos incobrables) está
consumido por los gastos. Ayuda a las IMFs a
concentrarse no solamente en cómo los gastos
Coeficiente de eficiencia del banco:
afectan la eficiencia sino también en el impacto de
Gastos totales (antes de impuestos)
los ingresos. Este coeficiente muestra cuántos
/
Ingresos netos por concepto de intereses
dólares se ganan para cada dólar gastado. La
(antes de provisiones) + Otros ingresos
mayoría de las instituciones financieras
estadounidenses tienen coeficientes de eficiencia de
55% o por debajo de éste.10
Costo promedio por cliente o por préstamo: El costo promedio por cliente es especialmente útil
ya que identifica los costos de transacción por unidad. A diferencia de otros indicadores, que
requieren comparaciones con la cartera o los activos, este indicador ayuda a mostrar a los
prestamistas de pobreza --IMFs con préstamos realmente
pequeños-- que su ineficacia se debe a los costos altos o al
Costo por cliente :
tamaño reducido de los préstamos.
Número de clientes (o préstamos) por oficial de crédito
(o personal de campo o personal total): Este indicador
esencial de productividad tiene numerosas variaciones sobre
el mismo tema: ¿cuántas unidades pueden manejar los empleados?
Gastos administrativos totales
/
Número promedio de clientes
Número de personal de campo (o oficiales de crédito) como porcentaje del personal total:
Este coeficiente permite a la IMF asegurarse que está centrando sus recursos en sus actividades
centrales, la prestación de servicios financieros, sin una oficina administrativa grande o gastos
generales altos.
Ningún indicador capta independientemente todos los aspectos de la eficiencia que se necesitan
monitorear, de tal forma que es importante revisar una serie de coeficientes de eficiencia y
productividad. Debido a que el denominador de la mayoría de los coeficientes de eficiencia es la
cartera total o los activos totales, una manera de mejorar la
No aumente
eficiencia sería de aumentar el tamaño promedio de los
artificialmente el tamaño
préstamos. Si bien el tamaño del préstamo tiende a aumentar
promedio de sus
naturalmente con el tiempo a medida que la base de los
préstamos para mejorar
clientes está integrada cada vez más por clientes repetidos, un
su eficiencia
aumento artificial en el tamaño de los préstamos no es
recomendado porque lleva a otros dos riesgos discutidos anteriormente. Suponiendo que la IMF está
ofreciendo un producto apropiado para su mercado meta, un aumento artificial en el tamaño de los
préstamos puede sobrecargarlas y llevar a un riesgo de crédito. Otra manera de aumentar el tamaño
promedio de los préstamos es la concesión de préstamos más grandes a un segmento diferente del
mercado, lo que podría resultar en un riesgo de misión.
10
Brand y Gerschick (2000).
80
CAPITULO 4
El monitoreo de errores humanos
Uno de los componentes que más contribuye a la ineficacia es el simple error humano. Errores
debido al apuro, el descuido y una capacitación deficiente se presentan a lo largo del proceso de
tramitación. Hasta errores pequeños como el traslado de un número de comprobante son costosos
para resolver. El tiempo adicional que toman los empleados para asegurarse que estén haciendo bien
las cosas usualmente exige una enorme inversión en eficiencia.
La IMFs deberían mantener un registro de errores para realizar un seguimiento de los errores que se
cometen y los costos estimados para resolverlos. El registro de errores se convierte en la base de una
capacitación permanente, disciplina de personal, así como objetos eventuales de una reingeniería.
ê
¿La IMF monitorea activamente su eficiencia operativa mediante un análisis de coeficientes claves?
ê
¿Su organización mantiene un registro de errores que le permite identificar y corregir errores comunes?
4.3 Riesgos de Integridad de los Sistemas
La salud financiera de una institución se monitorea principalmente por medio de estados financieros
claves e informes de gestión. La confiabilidad de tanto los datos de fuentes y la información que se
encuentra en los estados financieros y los informes de gestión es crítica para este proceso. Sin
garantías que esos informes claves sean exactos, una IMF está navegando a ciegas. Auditorías
externas proporcionan evaluaciones definitivas de la confiabilidad de los informes y sistemas
financieros en una IMF.
Las IMFs típicamente deberían contratar una auditoría financiera una vez cada año. Esta auditoría
requiere la revisión de todos los estados financieros, incluyendo el balance general, el estado de
ingresos y los estados de flujo de caja para comprobar la exactitud y confiabilidad de los registros
contables para poder salvaguardar los activos de la empresa. Si este tipo de auditoría se lleva a cabo
para cumplir con los reglamentos o requerimientos, es una empresa auditora externa que deberá
realizarla. La auditoría financiera examina los datos históricos y no efectúa proyecciones acerca de la
información financiera futura.
ê
¿Una empresa de auditoría de reconocido prestigio realiza una auditoría de la IMF una vez al año?
81
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Lecturas Recomendadas
Eficiencia, costos con base en actividades y reingeniería
Brand, Monica y Julie Gerschick (2000). Maximizing Efficiency: The Path to Enhanced Outreach and
Sustainability. Monografía No. 12. Somerville, MA: ACCION International. Sitio web:
www.accion.org.
Administración de activos y pasivos
Bartel, Margaret, Michael J. McCord y Robin R. Bell (1995). Financial Management Ratios II: Analyzing for
Quality and Soundness in Microcredit Programs. GEMINI Technical Note No. 8. Bethesda, MD:
Development Alternatives, Inc. Sitio web: www.mip.org.
Christen, Robert Peck (1997). Banking Services for the Poor: Managing for Financial Success. Somerville, MA:
ACCION International. Sitio web: www.accion.org.
Ledgerwood, Joanna (1996). Financial Management Training for Microfinance Organization: Finance Study Guide.
Toronto: Calmeadow. Sitio web: www.calmeadow.org. Disponible de las Publicaciones PACT.
Ledgerwood, Joanna (1999). Microfinance Handbook: An Institutional and Financial Perspective. Washington,
DC: El Banco Mundial. E-mail: books@worldbank.org..
Auditorías externas
CGAP (1999). External Audits of Microfinance Institutions: A Handbook. Technical Tool Series No. 3.
Washington, DC: CGAP. Sitio web: www.cgap.org. Disponible de las Publicaciones PACT.
82
CAPITULO 5
Capítulo 5: Riesgos Externos
L
Riesgo
institucional
Riesgo de
gestión
financiera
Riesgo
operativo
Riesgo externo
os riesgos externos son muy diferentes de los otros grupos de riesgos a los cuales se exponen las
instituciones de microfinanzas porque la organización tiene menos control sobre ellos. Por lo tanto,
en vez de poner de relieve el monitoreo y los controles, como se hizo para los otros riesgos, para los
riesgos externos es necesario discutir cómo monitorear y responder. Los cinco conjuntos de riesgos
externos tratados en este capítulo son:
Regulatorio
Competitivo
Demográfico
Macroeconómico
Ambiente natural
Se debe agregar una nota de cautela cuando se discuten los riesgos externos. Es bastante común
entre las IMFs que no muestran un desempeño especialmente bueno culpar a causas externas por su
situación difícil, como los siguientes pretextos para una mala calidad de su cartera:
ê
ê
ê
ê
Estos clientes nunca antes han tomado dinero prestado
Los clientes están acostumbrados a recibir limosnas
Nuestros clientes son tan pobres que es difícil para ellos reembolsar sus préstamos
La situación económica es tan mala que está acabando con sus negocios
Declaraciones de esa naturaleza indican que se necesita un mejor entendimiento de las microfinanzas.
El propósito de las microfinanzas es de servir a la gente pobre que no tiene experiencia con el crédito
y que vive en condiciones difíciles. La justificación para el diseño
de un instrumento de microcrédito es para superar estos desafíos.
Los riesgos externos
Si un instrumento de microcrédito no está funcionando, a no ser
representan desafíos que
se deben asumir, pero no
que haya habido un cambio importante y reciente en las
constituyen pretextos para
condiciones locales, el problema probablemente reside en el
instrumento o su entrega, no en el mercado. Estos riesgos externos un mal desempeño
representan desafíos que la gerencia y el consejo de administración tienen que identificar y responder,
pero constituyen pretextos para un mal desempeño.
También es importante destacar que, si están funcionando en condiciones difíciles, probablemente
existe otra IMF allí afuera que ha tenido éxito en asumir esos mismos desafíos. La lección que se
puede sacar de sus experiencias: se pueden abordar y superar los desafíos.
83
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
5.1 Riesgos Regulatorios
Varias entidades gubernamentales pueden ejercer alguna influencia sobre las actividades de las
instituciones de microfinanzas. Los riesgos regulatorios discutidos en esta sección están resumidos
en el siguiente cuadro:
Regulaciones para la Banca
Otros Riesgos Regulatorios
Leyes de usura
Intermediación financiera
Crédito dirigido
Aplicación de los contratos
Leyes laborales
5.1.1 Reglamentos bancarios
En los últimos 20 años, las IMFs han desarrollado nuevas tecnologías —como metodologías de
crédito de grupo y sistemas modernos de prestación— para proporcionar servicios financieros a
poblaciones marginadas. Esa evolución fue posible debido a que las IMFs tenían bastante libertad
para innovar y experimentar fuera del alcance de la mayor parte de los organismos regulatorios.
Ahora que las instituciones de microfinanzas están creciendo en tamaño y números, los reguladores y
encargados de la formulación de políticas están cada vez más interesados en ellas.
Esta atención tiene el potencial de ser constructiva. Regulaciones apropiadamente diseñadas pueden
crear un ambiente habilitador en el cual las microfinanzas pueden florecer. Sin embargo, la reacción
opuesta también es una posibilidad. Las microfinanzas son diferentes de la banca tradicional en
muchas formas. Los encargados de la formulación de políticas que no aprecian las características
únicas de las microfinanzas y probablemente impondrán reglamentos inapropiados que podrían
sofocar la industria.
Dentro de este contexto, existen dos áreas de regulación bancaria frente a las cuales las instituciones
de microfinanzas son especialmente vulnerables: las leyes de usura y los reglamentos con respecto a
la intermediación financiera.
Leyes de usura
Muchas jurisdicciones tienen leyes de usura que limitan la tasa de interés que las instituciones
financieras pueden cobrar sobre los préstamos. Esas leyes tienden a imponer un tope sobre la tasa de
interés que es inferior a la tasa que las IMFs necesitan cobrar para cubrir sus costos.
Las instituciones de microfinanzas tienen que cobrar tasas de interés suficientemente elevadas para
que las comunidades de bajos ingresos puedan tener acceso a los servicios financieros a largo plazo.
Los subsidios de donantes no son suficientes para satisfacer la demanda global de servicios
financieros y constituyen una fuente variable con la cual las IMFs no pueden contar. La única
solución a largo plazo es generar suficientes ingresos de su cartera de préstamos para cubrir sus
costos administrativos y financieros. Para eso, la mayor parte de las IMFs cobran tasas de interés
reales efectivas por año que fluctúan entre el 20% y 60%. Esta gama amplia depende de muchos
factores, incluyendo en mercado de trabajo local, los tamaños de los préstamos y el tamaño de la
institución. Estas tasas son típicamente más altas que los topes establecidos por las leyes de usura.
84
CAPITULO 5
Intermediación financiera
Los reguladores tienen responsabilidad principalmente en dos ámbitos: 1) preservar la integridad del
sistema financiero y 2) proteger los ahorros de sus depositantes. En general, la industria de
microfinanzas cree que, a condición de que las IMFs no movilicen los ahorros voluntarios del
público, no debe ser regulada como si fuera una institución bancaria. Si la IMF quiebra, solamente
perderá el dinero de los donantes e inversionistas, y los reguladores no tienen obligación de proteger
a ninguna de los dos.
Una zona gris se presenta cuando una IMF requiere ahorros obligatorios como parte de su
metodología de crédito. En este caso, a condición de que no esté mediando o prestando esos
fondos, entonces generalmente la IMF no debería caer bajo la autoridad de los reguladores de la
banca. Pero a medida que madura una institución de microfinanzas, los clientes pueden exigir acceso
a instrumentos de ahorro voluntarios. Además, la
institución puede encontrar limitaciones de
EDPYME en el Perú
financiamiento, en cuyo caso podría utilizar los
En un esfuerzo para fortalecer la capacidad de las
depósitos que ha movilizado para capital en empréstitos.
ONGs de microfinanzas y permitir que sean
Si se producen esas condiciones y la IMF se declara en
elegibles para solicitar préstamos de la línea de
quiebra, entonces podría perder los ahorros de los
crédito del gobierno, la Superintendencia de
depositantes. Si es una institución grande, su mala
Bancos del Perú creó una nueva categoría de
situación podría hasta socavar la integridad del sistema
institución financiera denominada la EDPYME.
financiero. Los reguladores deberían estar preocupados
cuando las IMFs empiezan a ingresar en el territorio de
Con un pequeño requerimiento de capital
la intermediación financiera.
mínimo, es posible crear una institución
financiera regulada que solamente ofrece crédito.
Muchos reglamentos comunes para la banca dirigidos a los
Una vez que la EDPYME haya demostrado que
intermediarios financieros no son aplicables a las instituciones
está bien administrada, puede solicitar permiso
de microfinanzas. Por ejemplo, los requerimientos de
para ofrecer otros servicios como los ahorros con
seguridad y documentación, los métodos para examinar las
libreta.
carteras y las normas de desempeño son completamente
diferentes para la banca privada y no estarían apropiadas para
El socio de CARE, EDYFICAR, llegó a ser la
las instituciones de microfinanzas. Las IMFs que se apresuran
primera EDPYME en el Perú.
a incluirse bajo la jurisdicción de reglamentos para que
puedan ofrecer servicios de ahorros pueden encontrarse con
que los reglamentos para la banca les obligan a adoptar nuevas
políticas prohibitivas que les impiden prestar sus servicios a su mercado meta.
ê
¿Existen leyes de usura en el país que impiden que la MFI cobre tasas de recuperación de costos?
ê
¿La IMF está intermediando los ahorros?
ê
¿Está legalmente permitido hacerlo?
ê
¿El medio regulatorio es apropiado / acomodaticio?
5.1.2 Otros riesgos regulatorios
Crédito dirigido
El riesgo de crédito dirigido se presenta cuando los encargados de la formulación de política
promulgarán legislación o presionarán de otra manera a una IMF para prestar a determinados
individuos por razones políticas. Instituciones exitosas de microfinanzas, que tienden a tener un
fuerte apoyo de la comunidad y una cobertura significativa, pueden ser vehículos atractivos para los
encargados de la formulación de políticas quienes ven el potencial de utilizar las IMFs con propósitos
85
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
políticos, con el pretexto de establecer “reglamentos”. Son pocas cosas que pueden acabar con una
institución de microfinanzas más rápidamente y una de ellas es la presión política para ofrecer crédito
u otros servicios a comunidades particulares o individuos. Es imperativo que las IMFs conserven su
autonomía con respecto a donde operan y a quienes prestan dinero. Las IMFs son especialmente
vulnerables durante un período de elección cuando políticos titulares intentan aprovechar de ellas
inapropiadamente.
Aplicación de contratos
El riesgo de aplicación de los contratos tiene que ver con la posibilidad de que la IMF no tenga los
medios legales para aplicar sus contratos de crédito en el sistema legal
Una IMF necesita
local. Para que las instituciones de microfinanzas sean prestamistas
asegurar el
exitosos, tienen que asegurar el cumplimiento de sus contratos de
cumplimiento de los
crédito. Cuando los prestatarios no pagan sus cuotas de reembolso
contratos de crédito para
para sus préstamos, la IMF pasa por varias etapas de manejo de deudas
tener la suficiente fuerza
incobrables para recuperar su dinero en las cuales las penalidades
para mantener la calidad
típicamente se vuelven cada vez más fuertes. La IMF espera contar
de su cartera
con el sistema legal para apoyar sus esfuerzos. Si la IMF no puede
obligar el cumplimiento de los contratos apoderándose de la garantía o llevando los prestatarios
morosos a la corte, entonces le faltan importantes opciones en su estrategia de manejo de deudas
incobrables.
Leyes laborales
El riesgo de ley laboral es la preocupación de que los reglamentos laborales impidan a las IMFs
contener los costos salariales o despedir a sus empleados, aunque cuenta con las justificaciones
correspondientes por razones de costos o de control interno. Los sueldos representan el mayor
rubro en el presupuesto para la mayoría de las IMFs. La sustentabilidad de la organización a menudo
depende de su capacidad de contratar un personal económico; las metodologías de crédito están
frecuentemente diseñadas para que sean aplicadas por un personal con capacidades moderadas. En
ambientes donde los reglamentos laborales provocan la inflación de los costos salariales
inapropiadamente, las IMFs se encontrarán con grandes dificultades en lograr la autosuficiencia.
Las IMFs también necesitan tomar las acciones apropiadas con el personal que no cumple con sus
obligaciones apropiadamente, especialmente cuando se trata de fraude. Si la institución no puede
despedir al personal que ha cometido malversaciones y no puede imponer penalidades convenientes,
la IMF no podrá funcionar en forma óptima.
ê
¿Existe presión política para conceder préstamos a ciertos grupos meta?
ê
¿Es fácil asegurar el cumplimiento de los contratos?
ê
¿Las leyes laborales restringen el ámbito de la organización?
ê
Si el personal está afiliado a un sindicato, ¿los jefes sindicales conocen el modelo de proyecciones de la IMF (es
decir, conocen las implicaciones de diferentes aumentos salariales para la sustentabilidad de la institución)?
5.1.3 Monitoreo y respuestas regulatorios
Los riesgos regulatorios son considerados riesgos externos porque las instituciones de microfinanzas,
especialmente las pequeñas y medianas, tienden a influir poco en el ambiente regulatorio. Las IMFs
individuales solamente muestran la tendencia de ejercer autoridad en el campo de las políticas si
tienen en su consejo de administración miembros muy influyentes que tienen gran protagonismo en
la vida política local.
86
CAPITULO 5
No obstante, un gremio de la industria o red de IMFs puede tener una voz activa y hasta influyente
para formular políticas públicas. También resulta eficaz trabajar por medio de un organismo local
que represente la industria nacional de microfinanzas. Una desventaja de este papel activo en la
industria es el potencial de distracción de las actividades operativas de la IMF. Por lo tanto, una
evaluación cuidadosa de los riesgos regulatorios potenciales determinará la participación apropiada a
nivel de la industria.
Para quedarse bien con los reguladores, es conveniente llevar a cabo con regularidad una auditoría
de cumplimiento para examinar si la institución cumple con los requerimientos, políticas y
procedimientos externos y la legislación financiera o relevante. Auditores internos o externos pueden
realizar las auditorías de cumplimiento, que requieren un nivel menos exigente de capacidades de
auditoría que una auditoría operativa, ya que la auditoría de cumplimiento requiere un menor nivel de
criterio profesional.
5.2 Riesgos de Competencia
En algunos medios, las microfinanzas se están volviendo cada vez más competitivas, con nuevos
actores, como los bancos y las empresas de crédito al consumidor, que están ingresando en el
mercado. Las tres principales fuentes de riesgo de competencia son:
ê
Falta de conocimientos acerca de un eventual competidor que esté prestando un servicio similar
dirigido a un mercado similar.
ê
Falta de conocimientos acerca de los servicios de los competidores para colocar sus propios
servicios, fijar los precios de los mismos y venderlos.
ê
Falta de suficiente información acerca de la capacidad crediticia actual y pasada de los clientes
con otras instituciones.
Sin esta información, una IMF puede encontrarse con problemas de abandono de clientes y la
pérdida de una parte del mercado, lo que puede obstaculizar la capacidad de la IMF de ampliarse.
5.2.1 Monitoreo de los riesgos de competencia
Si una organización tiene altas tasas de retención, entonces probablemente se está protegiendo contra
los riesgos de competencia hoy. Pero el mercado puede cambiar muy rápidamente si un nuevo
competidor llega en el escenario con un instrumento de crédito más atractivo. Para monitorear la
vulnerabilidad de su organización a los riesgos de competencia, es imperativo que vigile de cerca de
otros suministradores de servicios y suministradores eventuales, incluyendo los bancos, las empresas
de crédito al consumidor y suministradores.
Para monitorear el riesgo de competencia, es necesario que una IMF recoja información sobre sus
competidores. Tiene que garantizar una información actual y exacta sobre los productos y servicios
de otras instituciones en el mercado. Se puede utilizar el método de comprador prospectivo
anónimo para recoger información detallada sobre los productos y servicios prestados por otras
IMFs. Se pueden utilizar algunos de los otros métodos para medir la satisfacción de los clientes y
aprender acerca del servicio prestado por la competencia, como entrevistas de salida y grupos
focales.
87
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Una de las maneras más fáciles de monitorear la competencia es con preguntas en las solicitudes
de crédito. Algunas IMFs piden de forma rutinaria cada vez que se presente una solicitud de
préstamos si el solicitante ha tomado préstamos anteriormente de fuentes formales o informales,
incluyendo amigos, vecinos, prestamistas, suministradores, bancos y otras IMFs. Si los solicitantes
responden afirmativamente, se les hacen preguntas de seguimiento para entender la naturaleza de los
otros instrumentos de crédito y el análisis de los clientes acerca de las fuerzas y debilidades de cada
uno.
5.2.2 Respuestas a los riesgos de competencia
Una vez que tenga la información retroalimentada de los clientes y otras fuentes acerca de los
competidores, las IMFs deberían utilizar esa información para reducir su vulnerabilidad a los riesgos
de competencia. El tipo de información que recibe determinará la respuesta apropiada, lo que podría
incluir:
ð Perfeccionamiento de sus instrumentos de crédito: Con plazos más largos y/o más cortos, tamaños
diferentes de préstamos, tasas de interés más bajas o arreglos de comisiones, varias formas
de garantía.
ð Incentivos para la retención: Prestar servicios preferentes a los clientes repetidos, como
aprobación rápida de crédito, tasas de interés más bajas.
ð Ofrecer nuevos instrumentos de crédito: Introducir nuevos instrumentos de crédito y ahorro
diseñados a satisfacer una gama más amplia de necesidades domésticas aparte de solamente
el trabajo por cuenta propia.
ð Mejoramiento del acceso: Cambiar las ubicaciones de
las oficinas, agregar oficinas satélites, ampliar los
horarios de apertura.
ð Mejoramiento del servicio: Capacitar al personal sobre
técnicas de prestación de servicios orientadas hacia
el consumidor
Participación en el mercado:
Número de préstamos pendientes
de reembolso (o clientes) de la IMF
/
Número total de préstamos
pendientes de reembolso (o clientes)
en la industria
Otra respuesta a los riesgos de mercado es una central de
riesgos, un mecanismo para compartir la información
entre las IMFs con respecto a sus historiales de crédito y niveles actuales de endeudamiento. Esta
base de datos de la industria podría ser una de las funciones de una red local. Si existe esta base de
datos, entonces sería también posible producir otro indicador para monitorear los riesgos de
mercado: participación en el mercado.
ê
¿Se realiza un seguimiento de las tasas de retención de clientes?
ê
¿Cómo recoge información acerca de su competidores?
ê
ê
¿Su institución recoge información de forma rutinaria información acerca de la satisfacción de sus clientes y la
utiliza para modificar sus instrumentos de crédito y servicios?
¿Tiene acceso a una lista de deudores incobrables o una central de riesgos para toda la industria?
5.3 Riesgos Demográficos
La prestación de servicios financieros a personas de bajos ingresos en comunidades desfavorecidas
no es fácil. Si fuera fácil, entonces los bancos lo habrían hecho mucho más antes. Servir este
88
CAPITULO 5
mercado tiene riesgos porque el mercado mismo es un riesgo. Los productos y servicios tienen que
ser diseñados para minimizar la vulnerabilidad tanto del cliente como de la institución.
Prácticas óptimas en las metodologías de microfinanzas tienden a ser adoptadas en una región con
base en lo que resultó exitoso en otra. Cuando se realiza una evaluación de riesgos, hay que
considerar si la organización está tomando suficientemente en cuenta las características locales que
puedan generar desafíos especiales. Se deben considerar varios factores:
ê
Nivel de educación de los clientes: Si el cliente es analfabeto o no tiene conocimientos en
aritmética, puede presentar mayores riesgos de crédito y probablemente es más vulnerables al
fraude. Se deben utilizar sistemas y controles especiales para servir a prestatarios analfabetos.
ê
Actitud y aptitud empresariales: Algunas sociedades cuentan con una fuerte tradición de
mercados informales, como en Africa Occidental; otras, como los países postcomunistas, no
tienen esos conocimientos. La capacitación de los clientes puede constituir un componente más
grande en la prestación de servicios en las regiones que cuentan con menos conocimientos
empresariales.
ê
Cohesión social: Evaluación de la fuerza de carácter y la presión por sus pares son aspectos
importantes de la mayoría de las metodologías de microcrédito; sin embargo, la capacidad de
ejercer presión o recoger información sobre la honradez de una persona fluctúa considerablemente
de una región a otra, hasta en el mismo país. En comunidades unidas, donde todo el mundo
conoce los asuntos del otro, es más fácil analizar la integridad de una solicitante y utilizar la
posición social del prestatario en su comunidad para ejercer presión para que reembolse el
préstamo, aunque con una metodología de préstamos individuales. Hay un desafío mucho mayor
en servir a poblaciones en tránsito en comunidades donde la gente no se conoce bien o donde no
hay mucha confianza y donde existe una probabilidad mucho mayor de que desaparezca un
prestatario.
ê
Actitudes de la sociedad con respecto al fraude: El nivel de tolerancia en la cultura política y
empresarial hacia la corrupción y la falta de transparencia deben tomarse en cuenta cuando se
determinan los controles apropiados para reducir el riesgo.
ê
Prevalencia del crimen: En comunidades de bajos ingresos, especialmente en las zonas
urbanas, la prevalencia del crimen puede presentar un desafío importante para las IMFs. La
seguridad y los controles requeridos para reducir esta vulnerabilidad pueden resultar bastantes
costosos.
ê
Experiencias pasadas con las ONGs y suministradores de crédito: Países diferentes tienen
actitudes y expectativas diferentes con respecto a las organizaciones no gubernamentales. Si la
IMF es considerada como una extensión de un organismo de ayuda internacional, es posible que
haya una percepción de que los préstamos son “dinero donado”, y se necesita una capacitación
apropiada para disuadir a los clientes de este concepto. Este concepto se fortalecería si el mercado
tuviera experiencias anteriores con mecanismos de crédito que no funcionaban con enfoques
empresariales.
ê
Morbilidad y mortalidad: En algunas regiones, una de las principales causas de riesgo de
crédito está asociada con la mala salud de los clientes o los miembros de sus familias. Es
particularmente cierto en países donde prevalece el VIH/SIDA. Para abordar este tema, algunas
organizaciones permiten “deslices” en los reembolsos, lo que en realidad consiste en la
reprogramación de los préstamos por enfermedad si el cliente presenta una nota justificativa de un
profesional de servicios de salud. Otras organizaciones están formando asociaciones con empresas
de seguro para proporcionar una cobertura de asistencia médica a los clientes o para pagar los
saldos pendientes en caso de enfermedad o fallecimiento o ambos.
89
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Los riesgos demográficos pueden también extenderse a los empleados de una organización. Una de
las implicaciones de trabajar en un campo donde prevalecen mínimos niveles de educación es que la
búsqueda y capacitación del personal de la IMF pueden presentar desafíos especiales. Eso tiene un
impacto tanto sobre los costos de explotación (el personal puede ser costoso en comparación a su
productividad) y también sobre el diseño de los sistemas de manejo, información y control. Esta
situación crea otra que más se parece al malabarismo: por una parte, la MFI quiere ser más sensible a
sus clientes ofreciendo más productos y servicios adaptados a sus necesidades; por otra parte, si la
organización ofrece una conjunto diverso de servicios, será más difícil para el personal de campo
prestar esos servicios y la vulnerabilidad al riesgo de fraude y crédito será aun mayor.
5.4 Riesgos del Ambiente Físico
El ambiente físico de las comunidades de bajos ingresos exacerba los riesgos implicados en la
prestación de servicios financieros. Las condiciones locales nos llevan a considerar dos grupos
diferentes de temas que habrá que tomar en cuenta en una evaluación de riesgo:
ê
Desafíos de infraestructura: La infraestructura en la cual opera la IMF tiene impactos
significativos en la capacidad de la organización de mantener operaciones eficientes con controles
ajustados. Los factores claves incluyen la disponibilidad de energía eléctrica, telefonía, sistemas de
transporte y instalaciones bancarias. Tal vez el mejor control para asumir esos desafíos sea la
operación en un número limitado de áreas geográficamente cercanas. Es sumamente difícil
manejar el riesgo si usted funciona en muchas zonas alejadas con una pobre infraestructura de
comunicación.
ê
Riesgos de desastre natural: Algunas áreas están propensas a desastres naturales
(inundaciones, ciclones o sequías) que afectan a los hogares, empresas, flujos de ingresos y
prestación de servicios de microfinanzas. Los países que padecen desastres naturales repetidos
necesitarán estrategias específicas de manejo de riesgo, como el requerimiento de una
diversificación empresarial, acceso a seguro contra desastres, la creación de fondos de socorro para
el desastre, la promoción del ahorro y el desarrollo de políticas apropiadas de reprogramación.
Es interesante observar que la estrategia de mitigación para desafíos de infraestructura podría ser
exactamente el contrario de la estrategia para riesgos de desastres naturales. Aunque una
infraestructura pobre puede alentar a una MFI a agrupar sus operaciones en una zona geográfica
reducida, eso aumenta la vulnerabilidad a desastres naturales localizados.
Aparte del impacto que los desastres puedan tener sobre los clientes de una IMF, también es
importante ampararlas de las impactos que podrían tener sobre la institución misma. Una IMF
debería considerar su propias necesidades de seguro contra inundaciones o incendios, así como una
protección apropiada de su sistema de información y registros.
5.5 Riesgos Macroeconómicos
Las instituciones de microfinanzas son especialmente vulnerables a cambios en el medio
macroeconómico como la devaluación y la inflación. Este riesgo tiene dos facetas: 1) cómo esas
condiciones afectan la IMF directamente y 2) cómo afectan los clientes de la IMF, sus operaciones
empresariales y su capacidad de reembolsar sus préstamos. Los pobres tienden a ser más vulnerables
a fluctuaciones económicas que otros segmentos de la población. Las instituciones de microfinanzas
90
CAPITULO 5
se protegen de estos retos asegurándose que los plazos de los préstamos se mantengan cortos,
utilizando un índice relevante para fijar las tasas de interés y/o concediendo préstamos en una
moneda extranjera (y transfiriendo así el riesgo a los clientes).
91
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Lecturas Recomendadas
Regulación y fiscalización
Berenbach, Shari y Craig Churchill (1997). Regulation and Supervision of Microfinance Institutions: Experience from
Latin America, Asia and Africa. Occasional Paper No. 1. Washington, DC: MicroFinance Network.
Email: mfn@mfnetwork.org. Available from PACT Publications. Email: books@pactpub.org.
Rock, Rachel, Maria Otero y Sonia Saltzman (1997). From Margin to Mainstream: The Regulation and
Supervision of Microfinance. Monograph No. 11. Somerville, MA: ACCION International. Website:
www.accion.org.
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Microenterprise Best Practices Project. Bethesda, MD: Development Alternatives, Inc. Website:
www.mip.org.
92
CAPITULO 6
Capítulo 6: Sistemas de Información
Gerencial
P
ara controlar los riesgos apropiadamente, una IMF necesita un sólido sistema de información.
Como se discutió en la introducción, el manejo de riesgo es un ciclo dinámico de tres pasos
en que las IMFs identifican sus riesgos, diseñan y aplican controles para mitigar esos riesgos y
establecen sistemas para monitorearlos. Estos sistemas de monitoreo luego se utilizan para
ayudar a identificar riesgos adicionales, lo que pone en marcha un proceso dinámico.
Los sistemas de información gerencial (SIG) se encuentran en pleno centro de esta dinámica, ya que
sirven de vínculo principal entre estos tres elementos. Que sea computarizado o manual, un SIG
efectivo brinda información crítica para la identificación de los riesgos, constituye un mecanismo
para sistematizar los procesos y controles empresariales y ofrece una herramienta para monitorear el
desempeño organizativo y señalar con precisión futuras áreas de riesgo. Como tal, el SIG es el
fundamento de un manejo efectivo de riesgo.
Este capítulo brinda orientación para los siguientes tres temas claves siguientes relacionados con los
sistemas de información gerencial:
1. Componentes de sistema: Esta sección introduce los componentes primarios de un SIG,
los sistemas de contabilidad y gestión de cartera, así como temas relacionados como el plan
contable, contabilidad de caja vs. contabilidad acumulativa, contabilidad de fondos y criterios
para evaluar software para asegurar el seguimiento de los préstamos.
2. Presentación de estado financiero: La segunda sección está centrada en los estados
financieros, ofreciendo asesoramiento sobre los comprobantes, la frecuencia de la
elaboración de los estados financieros y los ajustes claves que se necesitan para presentar con
exactitud la posición financiera de una IMF.
3. Elaboración de reportes: El capítulo termina con un perfil de importantes consideraciones
para la elaboración de los informes, incluyendo los temas claves en el diseño de los reportes
y recomendaciones para un marco de elaboración de reportes.
6.1 Componentes de Sistema: ¿Qué se Incluye en un
SIG?
Un sistema de información gerencial está integrado por procesos y acciones que entran en juego para
captar datos crudos, procesar los datos para obtener una información que se puede utilizar y difundir
la información a los usuarios.11 Como tal, el SIG incluye todos los sistemas utilizados para generar la
información que orienta a la gerencia en sus decisiones y acciones. Una buena información es
esencial para que una IMF pueda desempeñarse con eficiencia y eficacia. El SIG tiene que ser
11
Waterfield y Ramsing (1998) pág. 3.
93
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
confiable y fácil de utilizar. Con la transformación de datos o hechos no procesados en información
por medio de un proceso sistemático, los sistemas de información gerencial ofrecen herramientas para
identificar, controlar y monitorear riesgos claves dentro de una organización. Para una IMF,
mientras mejor es la información, mejor se puede manejar los riesgos.
Una institución de microfinanzas típicamente tiene dos sistemas principales: el sistema de
contabilidad, centrado en el plan contable y el libro mayor de cuentas y el sistema de seguimiento
de la cartera, que cubre el desempeño de las cuentas para cada instrumento financiero ofrecido por
la institución. Esos dos sistemas pueden o no pueden estar vinculados, según los recursos humanos
y financieros que se disponen para mantenerlos. Además, una IMF también puede tener una base de
datos de clientes que permite un análisis de impacto detallado, así como un módulo separado de
recursos humanos para la nómina. Estos dos últimos sistemas son tratados en el presente manual.
Figura 20: Las Partes de un SIG
Datos
Entrada
Datos de
contabilidad
Entrada
Datos préstamos
y ahorros
Políticas y
procedimientos
Plan
contable
Sistema de
contabilidad
Sistema de
cartera
Metodología
Información
Selección de
indicadores
Informes de
gestión
Estados
financieros
Selección de
indicadores
Adaptado de Waterfield y Ramsing (1998).
6.1.1 Sistemas de contabilidad
Los cimientos de cualquier sistema de gestión financiera es la contabilidad. Las transacciones y los
libros mayores de contabilidad forman parte de un sistema más grande y complejo para controlar los
fondos e informar sobre sus fuentes y usos. Aunque los procedimientos estándares de contabilidad y
auditoría fluctúan de país en país, existen principios y conceptos básicos que determinan la lógica
fundamental de los sistemas de información contable. Incluyen la estructura del plan contable, la
contabilidad de caja vs. la contabilidad acumulativa, contabilidad de fondos y consideraciones
generales de diseño.
94
CAPITULO 6
Plan contable
Para un seguimiento del flujo de fondos en una organización, los contadores necesitan un plan (o
lista) contable, que es una estructura para registrar las transacciones a las diferentes cuentas y libros.
El núcleo del sistema contable de una institución es su libro mayor. La estructura del libro mayor, a su
vez, se encuentra en el plan contable. El diseño del plan contable refleja varias decisiones
fundamentales tomadas por la institución. La estructura y el nivel de detalle determinan el tipo de
información a la cual la gerencia puede acceder y analizar. Si el plan contable capta información a un
nivel demasiado agregado, no brindará una información suficientemente exacta para generar
indicadores sofisticados que se necesitan para realizar un seguimiento adecuado del desempeño. Por
otra parte, el intento de realizar un seguimiento demasiado detallado generalmente significa la
creación de demasiadas cuentas, lo que resultaría en una información que es tan desagregada que la
gerencia no puede identificar e interpretar las tendencias.
Las IMFs deberían diseñar su plan contable con el fin de satisfacer las necesidades de la gerencia,
ofreciendo una información que muestra un nivel de detalle que tenga sentido para los
administradores a todo nivel. Si bien el grado de detalle será diferente entre las IMFs, la Unidad de
Desarrollo de Pequeñas Actividades Económicas (SEAD) de CARE recomienda la estructura de
contabilidad presentada en la Figura 21 como punto de partida.
Figura 21: Estructura del Plan Contable
ABCC-DD-EE-FF, donde
ABCC = Cuenta
A = Tipo de cuenta (activo, pasivo)
B = Grupo (efectivo, cartera por cobrar)
CC = Cuentas individuales
DD = Programa
EE = Sucursal
FF = Entidades de
financiamiento
Waterfield y Ramsing (1998).
Los primeros cuatro dígitos de cada cuenta designan el número de cuenta: ABCC.
ê
A: El primer dígito normalmente hace referencia al tipo de cuenta (el 1 indica activos, el 2
pasivos, el 3 el patrimonio, el 4 ingresos y el 5 gastos).
ê
B: El segundo dígito identifica sin demasiada exactitud un grupo con características comunes,
como el efectivo, los intereses y comisiones por cobra o los activos fijos. Las cuentas de los libros
mayores típicamente progresan desde los activos y pasivos más líquidos (como cuenta de caja
1100) hasta los menos líquidos (como la cuenta de activos fijos 1700).
ê
CC: Los siguientes dos dígitos indican cuentas específicas en el grupo, como la caja chica o la
cuenta corriente, dos cuentas en el grupo de caja. Cuando es posible, cuentas vinculadas deben
tener números vinculados: por ejemplo, si el ingreso por intereses sobre los préstamos
reprogramados es la cuenta 4040, la cartera de préstamos para préstamos reprogramados podría
ser 1240.
También se pueden agregar dígitos adicionales para hacer un seguimiento por sucursal, programa y
entidad de financiamiento, utilizando números ampliados de cuenta como: DD-EE-FF (véase la
sección sobre Contabilidad de Fondos a continuación).
Aunque cada plan contable de una IMF debería reflejar sus propias necesidades operativas, de
estructura y de información, la Unidad SEAD de CARE recomienda el modelo de plan contable
presentado en el Anexo 1 como guía para las sucursales de CARE. En algunos casos, sin embargo,
95
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
los organismos regulatorios requerirán que las instituciones, en el ámbito de su competencia, utilicen
un plan contable específico.
Contabilidad de caja vs. contabilidad acumulativa
Los sistemas de contabilidad pueden ser sistemas en valores de caja (contabilidad para ingresos y
gastos cuando se transfiere efectivo), sistemas acumulativos (contabilidad para ingresos y gastos
cuando se incurren) o sistemas de caja modificados (donde la mayor parte de la contabilidad es en
valores de caja, aunque cuentas seleccionadas son acumulativas).
La Unidad SEAD de CARE alienta a las IMFs afiladas a CARE a acumular gastos importantes, tales
como los beneficios del personal y los intereses pagaderos sobre préstamos que tal vez requieran
solamente pagos anuales de intereses. (Véase la sección sobre los Ajustes de Contabilidad para
mayor discusión.)
Contabilidad de fondos
Sistemas Separados: CARE y las IMFs
Los donantes a menudo necesitan informes
Como organismo sin fines de lucro, CARE utiliza
detallados de las instituciones de microfinanzas
un sistema de contabilidad de flujo de caja sin fines
sobre el uso de los fondos que ellos mismos
de lucro. Este sistema no es apropiado para las
desembolsan. Por ese motivo, CARE alienta a sus
IMFs porque solamente rinde cuentas para las
IMFs afiliadas para que utilicen una contabilidad
fuentes y usos de los fondos. Una operación
de fondos para sus operaciones. La elaboración de empresarial requiere un balance general y estados de
una plan contable con técnicas de ocultación que
ingresos. Para que CARE pueda desarrollar
incluyen o excluyen cuentas designadas por ciertos
programas autosostenibles de ahorro y crédito,
dígitos en el número de cuenta permite aprovechar
tiene que implantar los sistemas en el mundo
una fuerza adicional en el registro y reporte de la
empresarial. Eso significa que las operaciones de
microfinanzas deben tener un sistema separado de
información y facilita enormemente el proceso de
contabilidad que respeta los principios
reporte sobre los fondos de los donantes. Este
sistema permite un resumen de las cuentas desde la fundamentales de las actividades empresariales.
perspectiva de la gestión financiera, mientras que
mantiene la capacidad de informar a cada fuente de fondos cómo se utilizaron sus fondos en
particular.
Para organizaciones de fines múltiples, como
programas que prestan servicios de desarrollo financiero y
empresarial, el plan contable debe permitir una separación
adecuada de sus varias actividades. Estas organizaciones
deberían separar claramente los ingresos y gastos derivados
de sus servicios financieros (ahorro y crédito) de los
derivados de sus servicios no financieros.
Separar los ingresos y gastos
para las actividades de
microfinanzas de los
derivados de las actividades
no microfinanzas
Consideraciones generales sobre el diseño de software
Cuando seleccione y evalúe paquetes computacionales de contabilidad, las IMFs deberían asegurar lo
que se indica a continuación:
ê
Un sistema que requiere una sola entrada de datos para generar varios informes financieros.
ê
Un software que incorpora rigurosos estándares de contabilidad (por ejemplo, no acepta entradas
que no cuadran en el balance y apoya la contabilidad acumulativa).
ê
Una estructura flexible del plan contable que permite la organización de hacer un seguimiento de
los ingresos y egresos por programa, sucursal, fuente de financiamiento, etc.
96
CAPITULO 6
ê
Un escritor de informes flexible que permite a la organización generar informes por programa,
sucursal, fuente de financiamiento, etc.
ê
La capacidad de mantener y reportar datos históricos y presupuestarios, así como información
financiera actual, es decir un diseño de fácil aplicación para el usuario y que incluya una clara
disposición de los menús, una buena documentación y la capacidad de apoyar operaciones en red,
si fuesen relevantes.
ê
Apoyo local a precios razonables, ya sea por teléfono o personalmente.
ê
Requerimientos relativamente modestos en términos del uso del disco duro.
6.1.2 Sistemas de manejo de la cartera
El segundo componente de un SIG es el sistema de manejo de la cartera, para hacer el seguimiento
del crédito y, si fuese aplicable, los instrumentos de ahorro. Si bien las prácticas de contabilidad bien
establecidas se encuentran reflejadas en el software del libro mayor, la variedad de metodologías de
crédito, cronogramas de reembolso, políticas de fijación de precios y mecanismos de prestación
utilizados entre las IMFs ha llevado a un número de sistemas de manejo de la cartera, con enfoques
variados a cómo hacer un seguimiento de la información, los tipos de informes generados y los tipos
de características incluidas.
Ya que no existe normas universales para sistemas de seguimiento de préstamos y debido a que la el
seguimiento de la información y reportes es relativamente complejo, esta sección no intentará
identificar los requerimientos específicos para los sistemas de manejo de la cartera. A cambio, la
Figura 22 proporciona a las IMFs un marco para evaluar el software de manejo de la cartera, lo que
les permitiría comparar una amplia gama de sistemas para sus necesidades específicas.
97
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Figura 22: Criterios para Evaluar Software de Seguimiento de Préstamos
Facilidad de uso
Problemas de equipo de
computación/software
Lenguaje de programación
Formato de almacenamiento de datos
Apoyo de redes
Sistema operativo
Velocidad de acceso
Documentación
Clases prácticas
Manejo de errores
Pantallas de ayuda
Interfase
Características
Idiomas
Apoyo
Disponibilidad de instrumentos a la medida
del cliente
Capacitación
Problemas de costos
Opciones de configuración
Temas de metodología
Definición del instrumento de crédito
Multiplicidad de los instrumentos de crédito
Principales métodos de reembolso
Métodos de monitoreo
Contabilidad de fondos de cartera
Desagregación de datos
Cálculo de intereses
Cálculo de comisiones
Ahorros
Manejo y consolidación de sucursales
Vínculos entre contabilidad y cartera
Informes
Informes existentes
Facilidad de elaborar nuevos informes
Vista preliminar de la impresión
Impresores apoyados
Ancho de los informes
Seguridad
Claves de acceso y niveles administrativos
Entrada y modificación de datos
Procedimientos de respaldo
Seguimiento de auditoría
Fuente: Waterfield y Sheldon (1997) en Ledgerwood (1999).
6.1.3 Vinculación de los sistemas de contabilidad y de la cartera12
Muchas personas suponen que los sistemas computerizados de cartera y contabilidad se encuentran
vinculados sin problemas para que todas las transacciones ingresadas en el sistema de la cartera sean
reflejadas automáticamente en el sistema de contabilidad. Si bien sería ideal contar con dicha
vinculación, es costoso y requiere mantenimiento. Es probablemente mejorar para las instituciones
pequeñas no vincular las cuentas de sus clientes y el libro mayor por computador. Un sistema no
vinculado brinda otro nivel de control interno, ofrece más flexibilidad para el usuario y menos
dependencia de la computadora y es menos costoso ya que no exige ninguna programación adicional
o apoyo de software.
Para los programas que no estén vinculados, una reconciliación diaria
del sistema de cartera con el sistema de contabilidad es crítica. Hay
Para sistemas non
que imprimir y conciliar diariamente los informes de transacción de
vinculados, la reconciliación
los dos sistemas para permitir que se solucione cualquier irregularidad
diaria es crítica
oportunamente. Hasta para las instituciones que cuentan con
sistemas vinculados, es importante una reconciliación periódica (al
menos una vez al mes) para asegurar que se registre la información adecuada en ambos.
12
Esta sección viene de Waterfield y Ramsing (1998).
98
CAPITULO 6
6.2 Presentación de los Estados Financieros
Para analizar el desempeño financiero de una IMF apropiadamente, se deben elaborar estados
financieros independientes (es decir, estados de ingresos y balances generales—véase el Anexo 3 para
un formato modelo) con regularidad y de acuerdo con principios
contables generalmente aceptados. Si bien un número de
Hay que elaborar estados
proyectos de microfinanzas de CARE han contado con la
financieros con regularidad,
contabilidad de fondos de CARE para generar información
sin tomar en cuenta la etapa
financiera para ellos, la Unidad SEAD de CARE anima a todos
de desarrollo de la IMF
los programas de microfinanzas para que produzcan y analicen
estados financieros independientes con regularidad, sin tener en
cuenta la etapa en que se encuentran en su evolución, ya sea únicamente un proyecto o hasta una
institución financiera independiente. Debido a la estructura única de muchas IMFs, varios ajustes
pueden resultar necesarios para reflejar con exactitud la situación financiera de la institución.
Esta sección pone de relieve los temas claves asociados con la elaboración de estados financieros,
incluyendo la preparación de comprobantes, la frecuencia de la elaboración de los estados
financieros, los ajustes de contabilidad y los ajustes para la inflación y los subsidios.
6.2.1 Elaboración de comprobantes13
Cada vez que hay una transacción, se debe mantener una documentación con base en la elaboración
de comprobantes para asegurar una pista adecuada de documentos. Aunque cada IMF tenga sus
propios procedimientos específicos para la elaboración de comprobantes, en general, los
comprobantes deben tener la factura justificativa correspondiente y los respectivos talonarios de las
chequeras o solicitudes de dinero y deben incluir lo siguiente:
ê
ê
ê
ê
ê
ê
ê
Número y naturaleza del comprobante
Nombre del departamento
Fecha de elaboración
Nombre y número de la cuenta y monto de dinero
Fuente y descripción de la transacción
Firma autorizada
Facturas y solicitudes de dinero originales adjuntos
6.2.2 Frecuencia de los estados financieros
Una gestión financiera eficaz requiere frecuentes revisiones de desempeño financiero. La Unidad
SEAD de CARE anima a las MFIs para que elaboren estados de
ganancias y pérdidas para toda la institución cada mes. También
Las IMFs deberían producir
puede resultar útil generar un estado parcial de ingresos para cada
estados mensuales de
centro de costos, como las sucursales, aunque algunos costos de
ganancias y pérdidas
programa, como los gastos generales de la oficina matriz, no están
incorporados a este nivel. Además, CARE alienta a las IMFs para
que elaboren un balance general al menos una vez al año, según el tamaño de sus operaciones.
13
Esta sección está sacada de Ledgerwood y Moloney (1996).
99
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
6.2.3 Ajustes a los estados financieros
Para analizar el desempeño financiero de su IMF, sus estados financieros deben ser coherentes con
principios contables generalmente aceptados. Para asegurar eso, podría ser necesario ajustar el
balance general y el estado de ingresos para reflejar el desempeño financiero real de la institución.
Existen dos tipos de ajustes requeridos: ajustes de contabilidad, que son necesarios para cumplir con
las normas contables apropiadas y los ajustes por inflación y subsidios, que vuelven a declarar los
resultados financieros para reflejar con mayor precisión la posición financiera completa de la IMF.
Ajustes de contabilidad
Préstamos incobrables
Depreciación de los activos fijos
Intereses acumulados
Gastos acumulados
Ajustes por concepto de inflación y subsidios
Inflación
Subsidios por costos de explotación
Subsidios en especie
Financiamiento concesional
Patrimonio donado
Ajustes de contabilidad
Contabilizar los préstamos incobrables
Las IMFs tienen que mantener una muy alta calidad de cartera para asegurar su viabilidad financiera a
largo plazo. La morosidad en el pago de los préstamos aumenta los costos tanto por las pérdidas
directas (suponiendo que no se reembolsa el préstamo y se transfiere la pérdida directamente al
estado de ingreso como una deuda incobrable), costos administrativos más elevados (ya que el
personal está gastando tiempo y recursos persiguiendo a los clientes morosos) y márgenes de
interés netos reducidos (reduciendo los ingresos por intereses de la institución y aumentando su
costo de fondos).
Para reflejar el desempeño financiero de una IMF con precisión, es necesario determinar qué
proporción de la cartera está generando ingresos y qué proporción será eventualmente incobrable.
Eso se calcula examinando la calidad de la cartera de préstamos, creando una reserva para préstamos
incobrables y castigando las deudas periódicamente.
Una reserva para préstamos incobrables (loan loss reserve--LLR) es la cuenta de reserva del
balance general contra la cual se cancelan en los libros los activos incobrables o partes de los mismos.
En la mayor parte de los países, la cuenta LLR aparece como un activo negativo o de
contrapartida en el balance general y se la cancela contra los préstamos con el propósito de dar
informes financieros. (Algunas IMFs mantienen la cuenta en la sección de los pasivos del balance
general sin registrar las cifras netas, una norma que tienden a sobrevalorizar los activos totales.) Las
reserva normalmente es creada y mantenida a través de una carga a los gastos para provisiones en el
estado de ganancias y pérdidas. La reserva para préstamos incobrables es sinónima de la provisión
para posibles préstamos incobrables y las reservas para deudas dudosas.
La cartera de préstamos de una IMF debería ajustarse mensualmente para reflejar estimaciones de
posibles préstamos incobrables . Si una IMF no mantiene una cuenta de reserva para préstamos
incobrables, su balance general será exagerado y los estados financieros serán fuertemente
impactados por cualquier castigo. Inversamente, cuando se mantiene una cuenta LLR, el contador
ajuste el balance general restando la pérdida real tanto de la reserva para préstamos incobrables como
de la cuenta de la cartera de préstamos. Debido a que la cuenta LLR es una cuenta de activos de
contrapartida, esta partida doble no tiene ningún efecto neto sobre la cifra total de los activos.
Además, si el préstamo cuenta con la reserva apropiada, el castigo no tendrá ningún impacto sobre
los ingresos netos.
100
CAPITULO 6
Políticas de constitución de provisiones: La medida más exacta de un riesgo de cartera se deriva de un
proceso de clasificación de activos, que ofrece la base para determinar un nivel adecuado de reservas
para préstamos incobrables. Debido a que cada IMF tiene su propia historia de incumplimientos de
pago, las categorías de clasificación fluctuarán. Normalmente, las instituciones financieras estiman el
monto de la deuda incobrable anticipada que cargan a la reserva para préstamos incobrables con base
en el número de días que el préstamo está moroso y la previa experiencia de la institución. Se
establecen categorías y un nivel de reservas requeridas, expresado en términos de porcentaje del saldo
pendiente total no pagado de un préstamo clasificado, está asignado a cada categoría de clasificación.
El siguiente programa de constitución de provisiones—adaptado del marco de política del CGAP—
constituye un ejemplo:
Días de atraso
1 – 30 días
31 – 90 días
91 – 180 días
> 180 días
Cantidad con provisiones
10% del saldo no pagado
25% del saldo no pagado
50% del saldo no pagado
100% del saldo no pagado
Las condiciones del préstamo también influyen en la política de constitución de provisiones. Un
instrumento con reembolsos diarios tendrá un programa de constitución de provisiones que es
diferente del programa para un préstamo que tiene reembolsos mensuales. Al determinar una reserva
adecuada, las IMFs también deberían considerar factores como la sensatez de las políticas y
procedimientos de crédito, previa experiencia con incobrables, crecimiento de los préstamos, la
calidad y profundidad de la gestión en el área de la concesión de préstamos, las prácticas para la
cobranza y recuperación de los préstamos y las tendencias generales de la economía.
Como alternativa al procedimiento de clasificación, una IMF podría captar 0.25% de la cartera actual
al fin de cada mes y acreditarlo a la reserva para préstamos incobrables. Las instituciones que no
tengan ninguna provisión para los préstamos incobrables deberían iniciar la reserva con una
deducción única de 5% de la cartera actual para establecer la reserva.
Ajuste para préstamos inferiores o dudoso: El porcentaje de un préstamo que la reserva debe cubrir es
típicamente una función del número de días que el préstamo está moroso. Un préstamo con una
cuota vencida por más de 15 días, por ejemplo, debería tener 10% de su valor “reservado” en la
cuenta LLR, de acuerdo con el programa de constitución de reservas indicado anteriormente. Si el
monto en la cuenta de LLR es insuficiente para cubrir este valor, la cuenta necesita ser incrementada,
cobrando como gasto el monto necesario para llegar a ese valor. Esta adición al LLR está cargada
como gasto de provisiones en el estado de ganancias y pérdidas y lleva a una reducción de la cifra
neta de préstamos.
Ajustes para préstamos incobrables: Una vez que un préstamo está clasificado como incobrable, tiene que
ser cancelado en el balance general de la MFI. En otras palabras, el valor total del préstamo debería
ser restado del monto del préstamo y del monto de la reserva. Dichos activos son considerados no
aptos para propósitos bancarios pero no son necesariamente no recuperables; todavía se requieren
grandes esfuerzos para cobrarlos.
101
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Castigos
Una IMF no debería cancelar en los libros ningún préstamo a no ser que fuera claramente
identificado como incobrable. A menudo existe la tendencia de castigar los préstamos como
una manera de mejorar la condición de la cartera de préstamos. Si bien eso puede reducir el
valor de los préstamos en la categoría de las deudas dudosas, menoscaba el balance general y
no presenta una imagen exacta de la salud de la cartera de préstamos. La decisión acerca de
cuándo se debe castigar un préstamo debería fundamentarse en una política equilibrada
establecido y acordada por el consejo de administración de una IMF.
Normalmente, la política de castigo está determinada por las costumbres contables locales y requiere
que la institución cumpla con sus obligaciones legales con respecto a los intentos formales de cobrar
préstamos vencidos. Para las IMFs que participan en la intermediación financiera (y por lo tanto bajo
la jurisdicción del superintendente de bancos), tendrán que iniciar un diálogo con los reguladores
acerca de los requerimientos de provisiones. La aplicación de los criterios de provisiones
tradicionales puede llevar a provisiones insuficientes ya que los préstamos de microfinanzas
típicamente son a corto plazo y pueden resultar incobrables dentro de un corto período. La
constitución tradicional de provisiones tal vez no requiera que la IMF castigue los préstamos
morosos hasta que la cuota impaga esté atrasada más de un año. Por otra parte, los requerimientos
de reserva tradicionales para préstamos no garantizados pueden exigir que la IMF constituya
provisiones demasiado conservadoras, de tal forma que es importante asegurar que los reguladores
reconozcan el valor de la presión de iguales y otras formas no tradicionales de garantía.
Contabilizar la depreciación de los activos fijos
La depreciación es un gasto anual que se determina estimando la vida útil de cada activo. Cuando se
compra un activo fijo, como una propiedad y equipo, su utilidad es por un tiempo limitado. (La
tierra teóricamente no pierde valor con el tiempo y por lo tanto no se deprecia.) Muchos países fijan
normas para la depreciación para diferentes clases de activos. Los gastos de depreciación es el
término contable utilizado para asignar y cargar el costo de esta utilidad a los períodos de
contabilidad que benefician del uso del activo. Igual que las provisiones para los préstamos
incobrables, la depreciación es un gasto no monetario y no afecta al flujo de caja de la IMF.
Para hacer el ajuste, cuando al principio se adquiere un activo, se lo registra en el balance general al
valor o precio actual. Cuando un gasto de depreciación (débito) está registrado en el estado de
ingresos, está compensado por un activo negativo (crédito) en el balance general, denominado la
depreciación acumulada. Eso compensa la propiedad y equipo brutos, reduciendo así los activos fijos
netos. La depreciación acumulada representa una disminución en el valor para la propiedad y equipo
que se consume durante cada período de contabilidad.
Existen dos métodos primarios para registrar la depreciación: el método en línea recta y el método
de saldo decreciente. El método de depreciación en línea recta asigna un parte igual de la
depreciación total de un activo a cada período de contabilidad. Eso se calcula tomando el costo del
activo y dividiéndolo por el número estimado de períodos de contabilidad en la vida útil del activo.
El método de depreciación de saldo decreciente se refiere a la depreciación de un porcentaje fijo del
costo del activo cada año. El valor porcentual está calculado con base en el costo remanente no
depreciado al inicio de cada año
.
Por ejemplo, supongamos que una IMF ha comprado un computador de $2,000, que de acuerdo con
las normas de depreciación del país se calcula tendrá una vida útil de tres años y tiene un valor
102
CAPITULO 6
estimado de $500 al término de tres años. Con base en el método en línea recta, su depreciación por
año se calcula como a continuación:
Costo – valor de rescate
Vida de servicio en años
2,000 – 500
3
= $500 de depreciación por año
Con el método de depreciación de saldo decreciente, si el computador se depreciara con un saldo
decreciente de 33.3% por año, la depreciación del primer año sería $666,66 ($2,000 x 33,3%). En el
segundo año, el monto de la depreciación se aplicaría a la cantidad que queda, $1333,34. Una tercera
parte de $1333,34 es $444,40, lo que sería el gasto de depreciación para el segundo año. Se continúa
así hasta que el activo esté plenamente depreciado o se lo vende.
Contabilidad para Ingresos por intereses acumulados14
Los ingresos ganados pero que no se reciben todavía en efectivo se denominan ingresos acumulados.
Para una IMF, los ingresos por intereses acumulados representan el ejemplo más común (otros
ejemplos de ingresos por cobrar incluyen las ganancias de consultoría pagadas al completar un
trabajo o honorarios de un conferencista que se pagan meses después de la conferencia). El registro
de intereses que no se han recibido se denomina la acumulación de ingresos por intereses.
Supongamos que los intereses se recibirán a una fecha posterior, se registran los intereses acumulados
como ingresos y como un activo en el rubro intereses acumulados o intereses por cobrar.
Si bien el tratamiento de los ingresos por intereses acumulados por parte de una IMF fluctuará, la
Unidad SEAD de CARE incita a sus afiliados para que apliquen los siguientes lineamientos:
ð Si una IMF no acumula ingresos por intereses en absoluto y concede préstamos que tienen
pagos por intereses relativamente poco frecuentes (como trimestrales o semestrales), debería
acumular ingresos por intereses en el momento en que se producen los estados financieros.
ð Las IMFs que tienen pagos semanales y bisemanales no necesitan acumular ingresos por
intereses, ya que es más conservador no hacerlo y tal vez no sea suficientemente importante
para que se lo considere.
ð Si una IMF tiene intereses acumulados sobre préstamos que tienen poca oportunidad de ser
reembolsados, la cantidad de intereses acumulados sobre los préstamos incobrables debería
deducirse en el balance general acreditando el activo donde se registró inicialmente (cartera
de préstamos pendientes o intereses por cobrar) y anularse en el estado de ingresos,
reduciendo el ingresos por intereses (débito). La práctica óptima para una IMF es no acumular
intereses en absoluto en los préstamos morosos.
ð Algunos softwares de contabilidad sofisticados pueden acumular intereses automáticamente;
si dicho sistema no es disponible, las IMFs deberían generalmente
evitar el acumular intereses. En una institución estable con un
Una IMF no debería
crecimiento limitado, donde se efectúan pagos frecuentemente, las
acumular intereses
sobre préstamos
diferencias entre la contabilidad de caja y la contabilidad
morosos
acumulativa no son significativas.
Ingresos por intereses se acumulan determinando cuántos ingresos por intereses se han ganado pero
que no están vencidos (el número de días desde el último pago de intereses veces la tasa de interés
diaria veces el saldo pendiente, suponiendo un cálculo de saldo decreciente) y registrando este monto
como ingreso (crédito) y debitando los intereses acumulados de la cuenta de activos.
14
Esta sección sacada de Ledgerwood (1999), pág. 193.
103
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Contabilidad para gastos de intereses acumulados
Asimismo, los estados financieros tal vez tengan que ser ajustados para reflejar los gastos que se han
acumulado pero todavía no pagados. Ejemplos de gastos acumulados incluyen costos de
financiamiento sobre fondos prestados, honorarios por auditorías anuales y sueldos. La Unidad
SEAD de CARE recomienda que las IMFs acumulan gastos significativos, suponiendo que su
sistema de contabilidad tenga la capacidad de hacerlo Los costos de financiamiento pueden
representar dicho gasto. Al fin del año, las IMFs quizá deban intereses sobre fondos prestados para
el período desde el último pago de intereses hasta el día en que el período termina. Si los gastos por
intereses no se acumulan, los costos de financiamiento de la IMF al cierre del año serán declarados
incompletamente, sus utilidades exageradas y sus pasivos declarados incompletamente. Para
acumular gastos de intereses, el monto de los intereses vencidos a partir de la fecha del balance
general es debitado en el estado de ingresos como un costo de financiamiento y acreditado como un
pasivo en el balance general en la cuenta de gastos de intereses acumulados.
Ajuste para la inflación y los subsidios
Ajustes tanto para subsidios como para la inflación deberían efectuarse para determinar la verdadera
viabilidad financiera de la IMF. Si bien esos ajustes tal vez no sean requeridos por las políticas
oficiales de contabilidad, la Unidad SEAD de CARE anima a las IMFs para que realicen esos ajustes
porque crean una imagen clara de la capacidad de la IMF de mantener el valor real de su capital.
Estos ajustes también facilitan una comparación de punto de referencia con otras IMFs que han
realizado ajustes similares en sus estados financieros. Existen muchas maneras de estimar
aproximadamente los efectos de la inflación sobre el patrimonio de la IMF y los efectos que los
subsidios puedan tener sobre el desempeño financiero global. El método sugerido aquí refleja una
versión simplificada de la contabilidad ajustada según la inflación utilizada por The MicroBanking
Bulletin. (Véase el Anexo 2 para la hoja de trabajo para el ajuste.)
Inflación
Si bien la inflación usualmente no es reflejada en los estados financieros auditados, las IMFs deberían
tratarla como un costo real que puede erosionar el valor de su patrimonio. La mayor parte de los
activos de la IMF son activos financieros (siendo la cartera de préstamos el más grande), que son los
más afectados cuando la inflación erosiona el valor del dinero. (Se supone que el valor de los activos
fijos, por otra parte, como el equipo y la propiedad, aumenta con la inflación.) Como tal, el valor de
los activos financieros de una institución decrece con la inflación, mientras que sus costos operativos
y financieros aumentan. Con el tiempo, los costos de una IMF aumentan y sus activos financieros,
sobre los cuales gana ingresos, decrecen en términos reales.
Los ajustes para la inflación llevan a cambios tanto en el balance general como en el estado de
ingresos. Esos incluyen los siguientes:
ð Revalorización de los activos: Debido a que los activos fijos no se devalúan con la inflación, su valor
nominal aumenta al mismo ritmo que la inflación anual. Su valor inicial, neto de la depreciación,
está multiplicado por la tasa de inflación. El resultado es el ingreso que se podría recibir como
resultado de la inflación, si se vendieran los activos. Este ajuste de revalorización está registrado
como ingreso operativo sobre el estado de ingresos y como un aumento en el valor de la cuenta
de activos fijos en el balance general.
ð Cálculo del costo de la inflación sobre el valor real del patrimonio: El costo de la inflación sobre el
patrimonio se refleja multiplicando el saldo de capital al cierre del período anterior por la tasa de
inflación del año actual. Este resultado luego se refleja como un gasto de explotación en el
estado de ingresos y como un aumento en el valor de la cuenta de capital, denominado la
inflación acumulada, en el balance general.
104
CAPITULO 6
Subsidios
Existen cuatro tipos de subsidios que usualmente las IMFs reciben:
• Fondos donados para cubrir los costos de explotación
• Donaciones en especie
• Préstamos concesionales
• Patrimonio donado
Las IMFs deberían ajustar sus estados financieros para tratar con uno de esos subsidios. A diferencia
de los intermediarios financieros tradicionales que financian sus préstamos con ahorros y deuda
voluntarios, muchas IMFs financian sus carteras de préstamos con patrimonio donado o préstamos
concesionales. Muchas también reciben subsidios en especie, como locales y equipos de oficina sin
costo. Las IMFs maduras típicamente reemplazan el patrimonio donado por una deuda a tasas
comerciales y buscan locales y equipo de oficina alternativos. Para alistarse para esas posibilidades,
una IMF debería conocer el estado de su propia viabilidad financiera, independiente de cualquier
subsidio actual. Eso permitirá un análisis financiero más significante y permitirá comparaciones con
otras instituciones. Ajustes para subsidios resultan en un cambio en el ingreso neto sobre el estado
de ingresos igual que el valor de los subsidios; a lo largo no afectan al balance general.
ð Donaciones para gastos de explotación: Los fondos donados para operaciones deberían ser reportados
por debajo de la línea de ingresos netos, llevando a una reducción en los ingresos operativos y
por lo tanto una reducción en el monto transferido al balance general como un excedente neto
del año actual. Un rubro de crédito compensatorio se efectúa en el balance general en la cuenta
de capital acumulado – subsidios. (Nota: Solamente la cantidad “gastada” en el año está
registrada en el estado de ingresos; cualquier monto que todavía falta por gastarse en años
subsiguientes queda como pasivo en el balance general, denominado ingreso diferido.)
ð Donaciones en especie: Donaciones en especie como locales de oficina gratis, personal voluntario o
empleados remunerados por otros deberían registrarse como un gasto en el estado de ingresos y
compensarse en la cuenta de patrimonio en el balance general en el rubro capital acumulado –
subsidios.
ð Préstamos concesionales: Los préstamos concesionales son préstamos recibidos por la IMF con tasas
de interés menores que las tasas comerciales. Para determinar la tasa apropiada comercial a
aplicar, las IMFs deberían escoger la forma de financiamiento que más probablemente
reemplazaría esos fondos subsidiados. Incluirán los siguientes:
• Tasa local preferencial para préstamos comerciales
• Tasa de los certificados de depósito para 90 días
• Tasa de interés interbancaria para préstamos
• Tasa de depósito promedio en la banca privada
• Tasa de inflación más 3 a 5 puntos porcentuales por año
(Nota: El MicroBanking Bulletin utiliza la tasa de depósitos para cada país como el substituto para
la tasa comercial.) Los ajustes se efectúan tanto al balance general como al estado de ingresos.
El monto del subsidio se ingresa como un aumento en el patrimonio (crédito) bajo la cuenta de
capital acumulado – subsidios y como un aumento en los costos financieros (débito).
ð Patrimonio donado: Los fondos donados para el capital de préstamo a menudo son tratados como
patrimonio, en cuyo caso son ajustados para la inflación. Para las IMFs que tratan las donaciones
para capital de préstamo como ingreso, un ajuste de subsidio se realiza utilizando una tasa de
mercado para una deuda o patrimonio comercial (véase Ledgerwood (1999), pág. 197, para
mayor información).
105
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
6.2.4 Moneda constante
Algunas IMFs tal vez quieran volver a emitir sus estados financieros en términos de moneda
constante. La moneda constante significa que, de un año a otro, los estados financieros
continuamente reflejan el valor actual de la moneda local con respecto a la inflación, permitiendo
comparaciones interanuales del crecimiento o decrecimiento real en cuentas claves. Para convertir
datos de años anteriores, se multiplican los montos por uno más la tasa anual de inflación para cada
año o se dividen los montos por el índice de precios al consumidor para cada año (véase Christen
(1997), págs. 76-80, para mayores detalles).
6.3 Elaboración de Reportes
Después de haber examinado los componentes claves de un SIG y los temas claves relacionados con
la elaboración de estados financieros, este capítulo concluye con una orientación sobre la elaboración
de reportes. Los reportes son el medio principal para transmitir información (el resultado clave del
sistema de información gerencial) a los que la necesitan para desempeñarse en su trabajo y tomar
decisiones. Esta sección examinará dos elementos de reporte: diseño del reporte y marcos de
reportes.
6.3.1 Temas claves para el diseño de reportes15
Cómo se diseña un reporte determinará hasta qué punto esta información es útil para la
administración. Si la información no llega al personal en una modalidad útil, el SIG pierde su valor.
Esta sección identifica temas claves para reflexión cuando se diseñan reportes.
ð Contenido: Los reportes generalmente deberían concentrarse en un solo tema y presentar toda la
información relevante para ese tema. (Una excepción sería un reporte operativo resumido.)
ð Categorización y nivel de detalle: Presentar información a diferentes niveles de agregación y
proporcionar información de comparación de diferentes sucursales/unidades de la institución.
ð Frecuencia y oportunidad: Los reportes tienen que ser diseñados con mucho cuidado con respecto a
la programación oportuna de las necesidades de información en la institución.
ð Información de identificación: Todos los reportes
Reglas para diseñar buenos reportes
deberían contar con lo siguiente: encabezados y
•
Utilizar
papel tamaño carta cuando sea posible.
pies con información importante de identificación,
• Presentar toda la información relevante para
títulos únicos, números de reportes únicos.
un tema en un solo informe en vez de
También deberían mostrar la fecha y hora de la
difundirla en varios reportes.
impresión y el período cubierto por la
•
Presentar información al nivel apropiado de
información.
agregación para el usuario.
ð Análisis de tendencias: Reportes importantes
• Incluir encabezados y pies de identificación en
deberían incluir información de tendencias.
cada reporte y leyendas explicativos al final.
•
Estudiar cómo se utilizan los reportes y
ð Período cubierto: Los reportes deberían ser
mejorarlos continuamente
generados para cubrir períodos diferentes.
ð Facilidad de uso: Asegurar que los usuarios de los
Waterfield and Ramsing (1998), p. 29.
informes puedan leer y utilizar los reportes
fácilmente.
ð Análisis de gráficos: Generar gráficos claves como la cartera de adeudos y actividades actuales y
proyectadas con regularidad y mostrar áreas comunes.
15
Esta sección está adaptada de Waterfield y Ramsing (1998), págs. 25-32.
106
CAPITULO 6
6.3.2 Marco de elaboración de reportes
Si bien el número y mezcla de reportes dependerán del tamaño de la institución, su nivel de
operaciones y gama de instrumentos financieros, esta sección identifica un marco mínimo para la
elaboración de reportes para todas las IMFs afiliadas a CARE. Cada IMF tiene actores claves, cada
uno de los cuales requerirá información oportunamente y en una forma útil. Cada uno de estos
actores y sus requerimientos correspondientes de información tienen que ser identificados de forma
transparente y revalorizados constantemente. La Figura 23 identifica seis categorías claves de
accionistas y 38 reportes de siete categorías: A) reportes de ahorros, B) reportes de las actividades de
préstamos, C) reportes de la calidad de cartera, D) reportes de los estados de ingresos, E) reportes del
balance general, F) reportes de flujo de caja, y G) reportes operativos resumidos. Para muestras de
reportes, véase la Sección 6.3.2 del Manual SIG de CGAP (CGAP MIS Handbook--Waterfield and
Ramsing (1998)).
107
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Figura 23: Reportes Claves por Categoría de Accionista
A. Reportes de ahorros
A1. Actividades de cuentas de ahorro
A2. Reporte de ahorros de cajero
A3. Cuentas de ahorro activas por sucursal y producto
A4. Cuentas de ahorro inactivas por sucursal y producto
A5. Depósitos a plazo próximos a vencer
A6. Reporte de concentración de ahorros
B. Reportes de actividades de crédito
B1. Calendario de reembolso de los préstamos
B2. Actividad de las cuentas de préstamos
B3. Estado global de clientes
B4. Reporte de afiliación de grupo
B5. Reporte de préstamos de cajero
B6. Préstamos activos por oficial de crédito
B7. Clientes pendientes por oficial de crédito
B8. Reporte de pagos diarios
B9. Reporte de concentración de cartera
C. Reportes de calidad de la cartera
C1. Clasificación detallada de la cartera en riesgo por antigüedad
por sucursal
C2. Préstamos morosos por oficial de crédito
C3. Préstamos morosos por sucursal y producto
C4. Resumen de la cartera en riesgo por oficial de crédito
C5. Resumen de la cartera en riesgo por sucursal y producto
C6. Historial detallado de los préstamos morosos por sucursal
C7. Reporte de los préstamos castigados y recuperados
C8. Clasificación de préstamos por antigüedad y cálculo de las
reservas
C9. Reporte de incentivos al personal
D. Reportes del estado de resultados
D1. Estado de resultados condensado
D2. Estado de resultados detallado
D3. Estado de resultados por sucursal y región
D4. Estado de resultados por programa
D5. Estado condensado de resultados actual versus
presupuestado
D6. Estado detallado de resultados actual versus presupuestado
D7. Estado de resultados ajustado
E. Reportes de balance general
E1. Balance general condensado
E2. Balance general detallado
E3. Balance general del formato de programa
F. Reportes del flujo de fondos
F1. Revisión del flujo de fondos proyectado
F2. Flujo de fondos proyectado
F3. Reporte de la disparidad
G. Reportes operativos condensados
G1. Reporte de operaciones condensado
108
X
Donantes y
accionistas
Consejo de
administración
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Gerentes
Ejecutivos
Reportes claves
Gerentes de
sucursales y
regionales
Clientes
Personal de
campo
Categoría de accionistas
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Sacado de Waterfield y Ramsing (1998), págs. 32-37
CAPITULO 6
Lecturas recomendadas
CGAP (2001). Disclosure Guidelines for Financial Reporting by Microfinance Institutions. Washington,
DC: Consultative Group to Assist the Poorest. Website: www.cgap.org.
Christen, Robert Peck (1997). Banking Services for the Poor: Managing for Financial Success. Somerville, MA:
ACCION International. Website: www.accion.org.
Ledgerwood, Joanna (1999). Microfinance Handbook: An Institutional and Financial Perspective.
Washington, DC: El Banco Mundial. Email: books@worldbank.org.
Ledgerwood, Joanna y Kerri Moloney (1996). Financial Management Training for Microfinance Organization:
Accounting Study Guide. Toronto: Calmeadow. Website: www.calmeadow.org. Available from PACT
Publications. Email: books@pactpub.org.
Mainhart, Andrew (1999). Management Information Systems for Microfinance: An Evaluation Framework. USAID’s
Microenterprise Best Practices Project. Bethesda, MD: Development Alternatives, Inc. Website:
www.mip.org..
Waterfield, Charles and Nick Ramsing (1998). Handbook for Management Information Systems for Microfinance
Institutions, CGAP Technical Tool Series No. 1. Website: www.cgap.org.
109
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
ANEXOS
110
ANEXO S
Anexo 1: Lista de Control para el Manejo de Riesgos
por Categoría de Riesgo
Riesgo
Número de página Pregunta
Director Ejecutivo
Institución
14
¿Cómo demuestra su organización un compromiso con el mejoramiento continuo?
¿Con qué frecuencia sale la gerencia ejecutiva al campo para hablar con los clientes y el
Institución
14
personal?
¿Su organización actualmente tiene una sobrecapacidad, lo que sugiere que debería estar lista
Institución
14
para crecer, o necesita fortalecer su capacidad antes de seguir adelante con su expansión?
¿Tiene un plan empresarial para lograr la autosuficiencia dentro de un lapso de tiempo
Institución
14
razonable?
Institución
14
¿Se actualiza el plan y se lo utiliza con regularidad para tomar decisiones administrativas?
¿Se monitorea los indicadores de sostenibilidad y rentabilidad y, si es así, están encaminados
Institución
14
en la dirección correcta?
Institución
14
¿Tienes un consejo de administración independiente?
¿Comparte clientes con otros programas de CARE? Si es así, ¿su estrategia está impulsado
por el plan empresarial de la IMF y contribuye a su sostenibilidad a largo plazo o las
Institución
14
proyecciones muestran que hay una necesidad continua de ofrecer subsidios cruzados a esta
población?
¿Su organización está fortaleciendo su capacidad de funcionar independientemente de una
Institución
14
asistencia técnica permanente?
¿La IMF tiene la capacidad de identificar sus propias necesidades y contratar los
Institución
14
conocimientos técnicos apropiados para satisfacer esas necesidades según sus propias
condiciones?
¿Una empresa de auditoría de reconocido prestigio realiza una auditoría de la IMF una vez al
Operativo
34
año?
Gestión
¿Una empresa de auditoría de reconocido prestigio realiza una auditoría de la IMF una vez al
63
financiera
año?
¿Existen leyes de usura en el país que impiden que la IMF cobre tasas de recuperación de
Externo
77
costos?
Externo
77
¿La IMF está intermediando los ahorros?
Externo
77
¿Está legalmente permitido hacerlo?
Externo
77
¿El ambiente regulatorio es apropiado / acomodaticio?
Externo
77
¿Existe presión política para conceder préstamos a ciertos grupos meta?
Externo
77
¿Es fácil asegurar el cumplimiento de los contratos?
Externo
77
¿Las leyes laborales restringen el ámbito de la organización?
Externo
77
¿Se realiza un seguimiento de las tasas de retención de clientes?
Externo
77
¿Cómo recoge información acerca de sus competidores?
¿Su institución recoge información de forma rutinaria acerca de la satisfacción de sus clientes
Externo
77
y la utiliza para modificar sus instrumentos de crédito y servicios?
¿Tiene acceso a una lista de deudores incobrables o una central de riesgos para toda la
Externo
77
industria?
Director Ejecutivo y el Consejo de Administración
¿Su organización tiene una declaración de misión clara que busca equilibrar sus objetivos
Institución
14
sociales con los comerciales e identifica el mercado meta?
Institución
14
¿La composición del consejo de administración refleja la doble misión de las microfinanzas?
Institución
14
¿Cómo el consejo de administración monitorea la composición de sus clientes?
¿Su organización cuenta con un plan para establecer una estructura con personería legal
Institución
14
propia?
Institución
14
¿Su organización tiene la capacidad y compromiso de desarrollar su propio plan empresarial?
¿El papel que desempeña CARE en la estructura directiva y gerencial de la IMF puede
Institución
14
calificarse como de apoyo o de dominación o con algún otro adjetivo?
¿Cuál porcentaje de sus gastos operativos está cubierto por dinero recibido de o, a través de,
Institución
14
CARE?
Institución
14
¿CARE tiene una estrategia de salida?
¿Existen claras indicaciones de que la IMF esté en manos locales de tal forma que las
Institución
14
operaciones de servicios de microfinanzas probablemente continuarán a pesar de la ausencia
de CARE?
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Riesgo
Número de página Pregunta
Gerente Financiero
¿Se ha fijado una tasa de interés suficientemente elevada para cubrir todos los costos de la
Institución
14
IMF?
¿Están tomando pasos para asegurar su acceso a las fuentes comercial de capital y reducir su
Institución
14
dependencia de fuentes subsidiadas de financiamiento?
¿Tiene una contabilidad adecuada que tome en cuenta los subsidios y las donaciones en
Institución
14
especie?
¿Tiene un contrato independiente para recursos financieros de un donante o prestamista
Institución
14
comercial?
¿Su organización está reduciendo su dependencia de los subsidios de donantes/CARE de
Institución
14
acuerdo con las estimaciones del plan empresarial? ¿Si no es así, por qué no?
¿CARE es la única entidad que ha obtenido capital de inversión y subsidios operativos para su
Institución
14
organización?
Institución
14
¿Su organización cuenta con su propio sistema financiero independiente?
Institución
14
¿Toma decisiones de gestión de caja independientemente de CARE?
Institución
14
¿Los costos PN85 están eliminados de la estructura de costos?
¿La oficina nacional de CARE tiene los medios para recuperar las cargas PN85 aplicables sin
Institución
14
cobrar directamente a la IMF?
¿Existe un acuerdo escrito y bien entendido entre la IMF y la oficina nacional de CARE con
Institución
14
respecto a las tarifas que se deben pagar por los servicios prestados por CARE?
Gestión
63
¿La IMF está vulnerable al riesgo por la tasa de interés?
financiera
Gestión
¿Para aquellas IMFs que funcionan en ambientes con tasas de inflación elevadas, se efectúa un
63
financiera
análisis de disparidad con regularidad?
Gestión
63
¿Cuál es su margen de interés neto?
financiera
Gestión
¿Para las IMFs que tienen activos o pasivos en una moneda extranjera, mecanismos
63
financiera
apropiados de control están instalados para mitigar el riesgo cambiario?
Gestión
¿Su organización está ejecutando un programa de regulación de flujo de caja (es decir,
63
financiera
proyecciones de requerimientos de efectivo, presupuestación, etc.)?
¿Monitorea su riesgo de liquidez a través de un monitoreo consistente de los coeficientes
Gestión
63
claves: coeficiente de liquidez inmediata, coeficiente de liquidez, coeficiente de fondos
financiera
inactivos?
Gerente de Recursos Humanos
¿Cuáles son los pasos que se realizan para asegurarse que sus empleados estén motivados y
Institución
14
entusiasmados en su trabajo?
Institución
14
¿Su sistema de recursos humanos es eficaz y cómo lo sabe la organización?
¿Tiene fichas de descripción para los cargos de la institución y evaluaciones anuales de
Institución
14
desempeño laboral para todos el personal, incluyendo a la gerencia ejecutiva?
¿Su organización fija metas de desempeño con retos realistas para todos los niveles de la
Institución
14
organización y realiza un monitoreo de esas metas y otorga premios cuando se alcanzan las
mismas?
Operativo
34
¿Los oficiales de crédito son de la comunidad donde trabajan?
¿Sus procedimientos de contratación están diseñados para atraer a personas honradas y
Operativo
34
motivadas?
¿Los nuevos empleados reciben una orientación acerca de la cultura de honradez y tolerancia
Operativo
34
cero de la IMF?
Operativo
34
¿Los niveles de remuneración del personal son razonables y competitivos?
Operativo
34
¿Existe una política de despido inmediato por fraude o falta de honradez?
Gerente de Operaciones
¿Su organización utiliza mecanismos apropiados de evaluación para asegurar que está
Institución
14
prestando sus servicios al mercado meta previsto?
Institución
14
¿Las dimensiones de los préstamos están ajustadas a las necesidades de los clientes?
¿Ofrece una gama suficientemente amplia de tamaños de préstamos para que los mejores
Institución
14
clientes no estén obligados a salir del programa por falta de opciones en cuanto a tamaño de
crédito?
¿Los requerimientos para acceder a un préstamo (es decir, garantías, reuniones, plan
empresarial, ahorros obligatorios) responden a la necesidad de la institución de controlar el
Institución
14
riesgo de crédito (véase en siguiente capítulo), sin imponer una exigencia demasiado excesiva
sobre los clientes?
¿Cómo se llevan a cabo actividades de investigación útiles de mercado con regularidad para
Institución
14
estar al tanto de las necesidades cambiantes de su mercado meta?
¿Cuáles son los indicadores que utilizan para asegurarse que están prestando sus servicios al
Institución
14
mercado meta planteado?
112
ANEXO S
Riesgo
Institución
Institución
Institución
Institución
Institución
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Número de página Pregunta
14
¿Esta información se recoge de manera eficaz en función de los costos?
¿Cuál información, si hubiere, recoge su organización con regularidad con respecto al impacto
14
de sus servicios sobre los clientes?
¿Cómo ha cambiado su tasa de retención en el último año y cuáles son las principales razones
14
de ese cambio?
¿El personal de campo se considera empleados de CARE o de la IMF; si la respuesta es la
14
primera, ¿cuáles son las implicaciones?
¿Su tasa de interés es tan elevada que perjudica a sus clientes? ¿Cómo saben que puede pagan
14
las tasas que ustedes cobran?
34
¿Cuáles son las características del instrumento que pretenden controlar el riesgo de crédito?
¿Esas características son apropiadas para diferentes segmentos del mercado meta (es decir,
34
nuevos clientes y clientes que han recibido más de un préstamo)?
¿Se revisan con regularidad las características del instrumento de crédito para determinar si
34
hay que modificarlas?
¿Se realizan entrevistas de salida con clientes que salen de grupos de clientes o dejan de
34
utilizar los servicios de la IMF?
Si concede préstamos garantizados, ¿el programa tiene políticas y sistemas apropiados para
34
manejar las garantías?
34
¿El comité de crédito cuenta con suficiente experiencia para tomar decisiones inteligentes?
34
¿El comité de crédito participa en el monitoreo de préstamos y el manejo de la morosidad?
34
¿El programa cuenta con una cultura que no tolera la morosidad?
34
¿La IMF tiene una política de reprogramación apropiada y transparente?
34
¿Qué sucursal tiene la peor cartera en riesgo?
34
¿Es posible que esta sucursal esté afectada por el fraude?
¿A los oficiales de crédito se les está permitido ejercer alguna discreción como para reducir las
tasas de interés, solicitar exenciones para montos de préstamos o exonerar al cliente de multas
34
por morosidad en el pago? Si es así, ¿cómo se puede controlar el fraude bajo esas
circunstancias?
¿La estructura de autorización para la aprobación de los préstamos logra equilibrar la
34
eficiencia, el servicio al cliente y el control del fraude?
34
¿Los gerentes evitan y desalientan activamente las “firmas a ciegas”?
¿El Gerente de Operaciones u otro gerente ejecutivo monitorea con regularidad la calidad de
34
la cartera?
¿Cuenta con un sistema para recoger, analizar y hacer un seguimiento de los reclamos de sus
34
clientes?
¿Cuenta con un plan de contingencia instalado para que puedan mitigar rápidamente el daño
34
causado por un fraude en el momento que sucede? Si es así, ¿en que consiste el plan?
¿Su organización ha contratado a un experto para analizar sus necesidades de seguridad para
34
cada sucursal individual?
Gestión
63
¿Su organización elabora un presupuesto anual?
financiera
Gestión
63
¿El presupuesto anual se utiliza y actualiza con regularidad?
financiera
Gestión
¿Comparan ustedes activamente las cifras presupuestadas con las cifras reales e identifica los
63
financiera
sobrecostos?
Gestión
(Para las IMFs que ofrecen productos múltiples) ¿Realizan estimaciones de costos con base en
63
financiera
actividades?
Gestión
63
¿Han analizado sus sistemas y procedimientos para identificar y eliminar las ineficacias?
financiera
Gestión
¿La IMF monitorea activamente su eficiencia operativa mediante un análisis de coeficientes
63
financiera
claves?
Gestión
¿Su organización mantiene un registro de errores que le permite identificar y corregir errores
63
financiera
comunes?
Gerente de Operaciones y Contralor Interno
¿Su organización ha sido víctima de un fraude? Si es así, ¿cuáles eran las condiciones que
Operativo
34
hicieron que su organización se vuelva vulnerable al fraude?
Operativo
34
¿Qué ha hecho para reducir su vulnerabilidad?
¿Su institución tiene políticas claras con respecto al castigo y reprogramación de deudas que son
Operativo
34
coherentes con su estrategia de prevención de fraude?
Operativo
34
¿Se aplican esas políticas cabalmente?
Internal Auditor
¿La IMF tiene políticas apropiadas para manejar el efectivo en sus procedimientos para el
Operativo
34
desembolso y recuperación de sus préstamos?
Operativo
34
¿Se aplican esas políticas cabalmente?
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Riesgo
Operativo
Operativo
Número de página Pregunta
34
¿Cuenta con políticas y procedimientos adecuados para el control de las garantías?
34
¿Se aplican esas políticas cabalmente?
¿Su organización toma muestras entre sus clientes con regularidad para confirmar los saldos de
Operativo
34
ahorros y crédito?
Operativo
34
¿La IMF cuenta con una función de auditoría interna?
Operativo
34
¿Se realizan auditorías internas con regularidad?
¿Cuál es el proceso por el cual su organización confirma los saldos de ahorro y crédito de sus
Operativo
34
clientes?
¿Cuáles son los principales puntos de vulnerabilidad de su organización al robo y qué esfuerzos
Operativo
34
se están realizando para tratarlos?
Personal de campo
¿Los empleados de la organización conocen la declaración de misión y la utilizan para orientar
Institución 14
sus acciones?
¿Es conveniente para el mercado meta acceder a servicios, con respecto a la cantidad de tiempo
Institución 14
requerido, ubicación de los servicios (es decir, localización de las sucursales) y el horario de esos
servicios (es decir, las horas que está abierta la oficina)?
¿Cuál es el porcentaje de tiempo que los oficiales de crédito pasan en el campo? Si es menos de
la mitad de su tiempo, ¿su asociación con CARE tal vez les haga pensar que, de alguna forma,
Institución 14
ocupan cargos administrativos y que deberían estar sentados en su escritorio en vez de
"ensuciarse las manos" en el campo?
Operativo
34
¿Cuáles técnicas de evaluación utiliza su organización para minimizar el riesgo de crédito?
Operativo
34
¿Cómo cambian esas técnicas de evaluación debido al número y tamaño de los préstamos?
Operativo
34
¿Se aplican esas técnicas uniformemente en todas las sucursales?
Operativo
34
¿Las políticas de aprobación de préstamos se aplican con rigor?
¿Existe una orientación formal para los clientes y el personal acerca de las expectativas, políticas
Operativo
34
y procedimientos?
¿Los oficiales de crédito están cabalmente capacitados en estrategias eficaces para manejar la
Operativo
34
morosidad?
Operativo
34
¿Se aplican con rigor las penalidades por morosidad y los contratos de préstamos?
Operativo
34
¿Se premia al personal adecuadamente por mantener altos estándares de calidad de cartera?
Operativo
34
¿La institución cuenta una campaña permanente para educar a sus clientes?
Operativo
34
¿Los clientes están conscientes de sus derechos?
¿Cuáles son los canales de comunicación por los cuales los clientes pueden exponer sus
Operativo
34
reclamos?
¿Al menos dos personas se reúnen con los solicitantes para conocerlos personalmente y
Operativo
34
aprueban las solicitudes?
Operativo
34
¿Cómo los empleados documentan sus trámites para manejar los préstamos morosos?
Operativo
34
¿La IMF cuenta con procedimientos estándares para el seguimiento de la morosidad?
Operativo
34
¿Se aplican estos procedimientos cabalmente?
114
ANEXO S
Anexo 2: Modelo de un Plan Contable
1000
1000
1005
1010
1011
1012
1013
1050
1100
Cuentas de Activos
Efectivo y equivalentes
1500
Cuentas por cobrar
Reservas en efectivo
1510
Cuentas por cobrar
Caja chica
1520
Anticipos por concepto de viaje
Efectivo en bancos
1525
Otros anticipos a los empleados
Efectivo en bancos – Operativo
1530
Otras cuentas por cobrar
Efectivo en bancos – Crédito
Efectivo en bancos – Ahorros
1600
Inversiones a largo plazo
Reservas en el Banco Central
1610
Inversiones A
Inversiones a corto plazo
1612
Inversiones B
1200
1210
1220
1240
Cartera de préstamos
Cartera/Tipo A
Cartera/Tipo B
Préstamos reestructurados
1300
1310
1320
Reservas para pérdidas eventuales
Reserva para préstamos incobrables
Reserva para pérdida por intereses
1400
1410
Intereses y comisiones por cobrar
Intereses por cobrar,
préstamos actuales
Intereses por cobrar,
1800
préstamos improductivos
1810
Intereses por cobrar,
préstamos reprogramados
Comisiones por cobrar
Otros cargos de crédito por cobrar
Cuentas de Pasivos
Cuentas por pagar
2400
Cuentas comerciales por pagar
2420
Cuentas por pagar, miembros
2422
Cuentas por pagar, empleados
2430
2450
Intereses por pagar
Intereses por pagar, préstamos
2500
Intereses por pagar, libreto de ahorros
2510
Intereses por pagar, depósitos a plazo
2520
Intereses por pagar, otros
2530
2540
Depósitos de clientes
2550
Ahorros de garantía
2590
Ahorros voluntarios
Depósitos a plazo
2600
2610
Préstamos por pagar — A corto plazo
2620
Préstamos por pagar, Banco 1
2622
Préstamos por pagar, Banco 2
Préstamos por pagar, otros
2700
Arrendamiento por pagar
2710
2712
1420
1440
1450
1459
2000
2010
2012
2014
2100
2110
2120
2130
2150
2200
2210
2220
2230
2300
2320
2322
2330
2350
(únicamente para sistemas acumulativos)
1700
1710
1711
1720
1730
1731
1740
1741
1750
1751
Propiedad y equipo
Edificios
Depreciación, edificios
Terrenos
Equipo
Depreciación, equipo
Automotores
Depreciación, automotores
Mejoras en arrendamiento
Depreciación, mejoras
en arrendamiento
Otros activos
Gastos prepagados
Préstamos por pagar — A largo plazo
Préstamos por pagar, Banco 1
Préstamos por pagar, Banco 2
Préstamos por pagar, otros
Arrendamiento por pagar
Gastos devengados
Sueldos devengados
Impuestos seguridad social devengados
Beneficios sociales devengados, seguro
Beneficios sociales devengados, licencia
Impuestos federales devengados
Otros gastos devengados
Ingresos diferidos — Programa
Intereses diferidos
Comisiones diferidos
Comisiones diferidos servicio de deuda
Ingresos diferidos — Donaciones
Ingresos diferidos — Donación 1
Ingresos diferidos — Donación 2
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Cuentas del Patrimonio
Institución constituida en sociedad
Organización no gubernamental
3000 Capital social
3000 Saldo de fondos
3010
(Acciones ordinarias pagadas)
3010 Saldo de fondos sin restricción
Capital
3020 Saldo de fondos, programa de crédito
3020 Acciones ordinarias al valor nominal
3030 Saldo de fondos, programa no crediticio
3021 Capital donado, año actual
3040Capital donado, años anteriores
3100 Pérdida (ganancia) por ajustes monetarios
3200 Exceso/(déficit) de ingresos sobre gastos
3100 Ganancia (pérdida) por ajustes monetarios
3200 Utilidades retenidas, año actual
3300 Utilidades retenidas, años anteriores
Cuentas de Ingresos
4000
Ingresos por intereses
4200 Ingresos por comisiones (no crédito)
4010
Ingresos por intereses, préstamos
4210
Comisiones por aulas escolares
productivos
4220
Ingresos por otras comisiones
4020
Ingresos por intereses,
préstamos improductivos
4300
Ingresos por operaciones bancarias e
4040
Ingresos por intereses, préstamos
inversiones
reprogramados
4310
Intereses bancarios
4320
Ingresos por inversiones
4100
Otros ingresos por préstamos
4120
Ingresos por comisiones
4400
Ingresos por donaciones
4122
Ingresos comisiones servicio de deuda
4410
Con restricción / gubernamental
4124
Ingresos por costos de cierre
4420
Con restricción / privado
4130
Ingresos por multas
4430
Sin restricción / gubernamental
4140
Ingresos otras comisiones de préstamo
4440
Sin restricción / privado
4450
Aportes de particulares
4500
4510
116
Otros ingresos
Ingresos varios
ANEXO S
5000
5010
5014
5020
5030
5100
5110
5120
5200
5210
5212
5214
5220
5230
5232
5240
5242
5250
5300
5310
5312
5314
5316
5320
5322
5324
5330
5332
5400
5410
Cuentas de Gastos
Gastos de financiamiento
5420
Servicios públicos
Intereses sobre préstamos
5430
Mantenimiento y limpieza
Comisiones y cargos bancarios
Intereses sobre ahorros de los clientes
5500 Costos de viaje
Otros costos de financiamiento
5510
Pasajes aéreos
5514
Transporte terrestre público
Provisiones para pérdidas
5516
Gastos de operación de automotores
Provisiones para préstamos incobrables
5520
Costos de alojamiento
Provisiones para pérdidas por intereses
5530
Comidas y varios
5540
Transporte de bienes
Gastos de personal
5542
Almacenamiento
Sueldos — Oficiales
5550
Costos varios de viaje
Sueldos — Otros
Honorarios
5600 Equipo
Gastos de seguridad social
5610
Alquiler de equipo
Seguro médico
5620
Mantenimiento de equipo
Otro seguro
5630
Depreciación de equipo
Vacaciones
5640
Depreciación de automotores
Licencia de enfermedad
5650
Amortización de bienes arrendados
Otros beneficios sociales
5700 Gastos de programa
Gastos de funcionamiento
5710
Materiales y suministros didácticos
Suministros
5730
Libros y publicaciones
Teléfono/fax
5740
Asistencia técnica
Correo y entrega
Impresión
5800 Gastos varios
Honorarios
5810
Formación profesional
Cargos de auditoría / contabilidad
5820
Actos sociales
Gastos legales
Otros gastos de oficina
5900 Ingresos y gastos no operativos
Seguro
5910
Ganancia/(pérdida) sobre venta de
inversiones
Gastos de ocupación
5920
Ganancia/(pérdida) sobre venta activos
Alquiler
5930
Impuestos federales pagados
5940
Otros impuestos pagados
5990
Otros
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Anexo 3: Hoja de Trabajo para Ajuste Inflacionario y de
Subsidio
Se obtiene el gasto por ajuste inflacionario multiplicando el patrimonio de la organización por la tasa de
inflación—de hecho es el monto del patrimonio que la IMF perdió debido a la inflación. Se genera un
ingreso por ajuste inflacionario multiplicando el valor de los activos fijos por la inflación. El ajuste
inflacionario neto es la diferencia entre los dos.
Ajuste Inflacionario
Patrimonio del año anterior
Tasa de inflación
$0,000,000
x
infl%
1. Gastos por ajuste inflacionario
Activos fijos del año anterior
Tasa de inflación
$000,000
x infl%
2. Ingresos por ajuste inflacionario
3. Ajuste inflacionario neto
$ 00,000
$ 00,000
línea 1 – línea 2
FMI, Estadísticas Financieras Internacionales, línea 64x
Efectos: Ingresar como cuenta de capital separada,
compensa cambio en utilidades
FMI, Estadísticas Financieras Internacionales, línea 64x
Efectos: Aumenta Activos Fijos, Activos Totales
Efectos: Usualmente aumenta Gastos Totales por
Intereses y disminuye Utilidades Operativas Netas
(Nota: Si los activos fijos son mayores que el
patrimonio, los gastos por intereses disminuirán,
utilidades aumentarán.)
El ajuste de costo de fondos se utiliza para organizaciones que tienen pasivos por debajo del mercado
(es decir pasivos subsidiados). Para calcular el ajuste, se toma el saldo promedio de los pasivos y se lo
multiplica por un costo de precio sombra de los fondos—The MicroBanking Bulletin utiliza la Tasa de
Depósito. Esto muestra aproximadamente lo que la organización debería haber pagado como costo de
fondos. De esto se resta el costo real de los fondos y la diferencia es el ajuste. Ajustes adicionales
deberían efectuarse para subsidios en efectivo y en especie.
Ajuste de Subsidio
Ajuste de Costo de Fondos
4. Saldo de pasivos, cierre de año 1999 $0,000,000
5. Salde de pasivos, cierre de año 2000 $0,000,000
6. Saldo promedio de pasivos
(línea 4 + 5)/2
Precio sombra (tasa de depósito)
depósito%
Costo “Mercado” de fondos
$000,000
Menos intereses reales pagados
-$000,000
FMI, Estadísticas Financieras Internacionales, línea 601
Efecto: Aumenta Gastos Totales por Intereses,
disminuye Utilidades Operativas Netas. Consta en el
Balance General como una cuenta de capital separada
para compensar el cambio en utilidades. Ningún
cambio en Capital Total.
Ajuste de costo de fondos
$000,000
Ajuste de donaciones en efectivo
$000,000
Efecto: Reduce Utilidades Operativas Netas, aumenta
Utilidades No Operativas Netas
Ajuste del subsidio en especie
$000,000
Efecto: Aumenta Gastos Administrativos Totales,
reduce Utilidades Operativas Netas.
Fuente: The MicroBanking Bulletin
118
ANEXO S
Anexo 4: Ejemplo de un Balance General y Estado de
Ingresos
Balance General
Organización:
ACTIVOS
1
Efectivo
2
Depósitos que producen intereses
Préstamos pendientes
3
Préstamos pendientes: Actuales
4
Préstamos pendientes: Improductivos
5
Préstamos pendientes: Reprogramados
6
Préstamos pendientes totales
7
(Reservas para préstamos incobrables)
8
Préstamos pendientes netos
9
Cuentas por cobrar
10
Otros Activos Actuales
11
12
13
14
15
16
A partir de:
3+4+5
6–7
ACTIVOS ACTUALES TOTALES 1 + 2 + 8 + 9 + 10
Inversiones a largo plazo
Propiedad y equipo
(Depreciación acumulada)
Propiedad y equipo netos
13 – 14
ACTIVOS A LARGO PLAZO TOTALES 12 + 15
ACTIVOS TOTALES 11 + 16
17
PASIVOS Y CAPITAL
PASIVOS
18
Deuda a corto plazo
19
Ahorros de clientes: Libreta
20
Ahorros de clientes: Depósitos a plazo
21
Rentas diferidas
22
Cuentas por pagar
23
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
PASIVOS ACTUALES TOTALES 18 + 19 + 20 + 21 + 22
Deuda a largo plazo
Otros pasivos a largo plazo
PASIVOS A LARGO PLAZO TOTALES 26 + 27
PASIVOS TOTALES 23 + 28
CAPITAL
Capital de donaciones
Capital social/capital pagado
Exceso (déficit) de ingresos sobre gastos (años anteriores)
Exceso (déficit) de ingresos sobre gastos (año actual)
CAPITAL TOTAL 30 + 31 + 32 + 33
PASIVOS Y CAPITAL TOTALES 29 + 34
MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE
Estado de Ingresos
Organización:
Acumulativo para el
Año
Período:
INGRESOS FINANCIEROS
Ingresos por intereses sobre cartera de préstamos
1
Comisiones de préstamos y cargos de servicios
2
Multas sobre préstamos
3
4
5
6
Ingresos por préstamos totales
Ingresos por inversiones
Ingresos por otros servicios financieros
7
Otros ingresos financieros totales
1+2+3
5+6
Ingresos financieros totales 4 + 7
8
COSTOS FINANCIEROS DE FONDOS DE PRESTAMO
9
Intereses por fondos prestados
10
Intereses pagados por depósitos
Costos financieros totales 9 + 10
MARGEN FINANCIERO BRUTO 8 - 11
11
12
13
Provisiones para préstamos incobrables
MARGEN FINANCIERO NETO 12 - 13
14
15
16
17
18
GASTOS OPERATIVOS
Sueldos y beneficios sociales
Suministros
Comunicaciones
Alquiler & servicios públicos
19
20
21
22
Combustible, costos de viaje y mantenimiento de automotores
Depreciación
Capacitación
Otros costos y servicios
23
Comisiones bancarias
Gastos Operativos Totales Suma 15…23
INGRESOS NETOS POR OPERACIONES 14 - 24
24
25
26
27
28
29
INGRESOS NO FINANCIEROS
Ingresos por donaciones para gastos operativos
Ingresos por servicios no financieros
Ingresos no financieros totales 26 + 27
EXCESO (DEFICIT) DE INGRESOS SOBRE GASTOS 25 + 28
120
BIBLIOGRÁFIA
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