¿POR QUE FRACASAN LA MAYORÍA DE LOS PROGRAMAS DE

¿Por qué fracasan la mayoría de los Programas de Calidad Total?
Para muchas organizaciones, implantar un programa de calidad total para lograr ventajas
competitivas en su batalla por los mercados ha significado muchas frustraciones, lo que no
significa que hacer realidad un plan con estrategias de calidad total sea una misión imposible, sino
que la mayoría de las organizaciones ha tomado el camino equivocado y así nunca llegarán a su
destino.
Se han escrito, se escriben y se seguirán escribiendo infinidad de libros, artículos, seminarios, etc.
sobre calidad y metodologías que muchas organizaciones practican una después de otra con los
mismos resultados: la experiencia de los clientes sigue siendo negativa, y al final abandonan
desilusionados sus esfuerzos con la correspondiente pérdida de tiempo, dinero y entusiasmo.
Existen muchas maneras de hacer que un Plan de Gestión de Calidad no funcione, intentaremos
mencionar algunas:
No tomar en cuenta los intereses y sentimientos de los clientes:
Muchos empresarios están tan enamorados de su producto, de sus niveles de calidad y de su
atención a los clientes, que se oponen a auscultar el mercado y a realizar investigaciones internas;
otros, especialmente los mas veteranos creen saber exactamente lo que piensan y necesitan sus
clientes; sin embargo los resultados de algunas encuestas muestran lo desacertado de sus
opiniones y cuan alejadas de la realidad están las percepciones de los empresarios respecto a su
mercado y a su personal, porque desconocen las motivaciones, satisfacción, sinsabores y en
general los sentimientos de los clientes que los impulsan a seguir favoreciendo a una empresa o a
abandonarla.
Poca participación de la alta dirección:
Muchos programas de calidad no tuvieron el éxito esperado porque las gerencias y directivos de la
empresa no se dedicaron realmente a implementarlo. Antes de empezar debemos tener en cuenta
que un programa de calidad total requiere de los ejecutivos y mandos medios dedicarle por los
menos dos horas diarias, que deberán surgir de la reorganización de sus tareas, de la delegación,
o de incrementar sus horarios laborales y no encontrarnos con esta sorpresa una vez iniciado el
proceso.
Considerar que el Plan de Gestión de la Calidad como un “programa más”:
La gestión de la Calidad Total trae consigo una nueva filosofía de trabajo en toda la organización
con el objetivo de volverla mas competitiva y no debemos confundirla con programas de reducción
de gastos, productividad y otros, cuyos objetivos son coyunturales y cosméticos que se preocupan
más de los síntomas que de las causas de los problemas.
Muchas veces el entusiasmo de algunos directivos expone a sus organizaciones a “la moda” o “lo
mas nuevo” y saltan de una idea a otra a medida que aparece algo nuevo, por lo que los
programas son de muy corta duración, no permiten seguimiento ni comprobar sus resultados de
acuerdo a alguna prioridad establecida con antelación, pues posiblemente esta no existe. Esta
manera de actuar es percibida por el personal como incapacidad de la alta gerencia para saber
que quiere hacer.
Ausencia de un Plan de Competitividad y de Crecimiento:
No podemos esperar que un programa de calidad sea exitoso si no ponemos en ello todos los
esfuerzos necesarios. Lo primero que se necesita en tener un plan de competitividad y crecimiento
que incluya fijación de objetivos a mediano y largo plazo, y con la mira en esos objetivos
determinar las fortalezas, debilidades, desafíos y oportunidades, como ser; conocimiento del
mercado, estrategias de marketing, calidad del servicio, capacitación, estrategias de
diferenciación, beneficios para los clientes, etc. que afectan el logro de los objetivos fijados. Si no
empezamos con un mapa del futuro no podremos llegar a destino.
Falta de Claridad en las comunicaciones:
Muchas veces se empieza la semana hablando de la decisión de la empresa para servir mejor a
los clientes y a los dos días se inicia un plan de reducción de costos, lo que lleva a todo el personal
a la confusión de ideas. ¿Qué hacemos, mejorar el servicio al cliente o reducir el personal?.
Cuando no existe claridad en las comunicaciones, cada quien elige el mensaje que más le
conviene y actúa de acuerdo a su interpretación personal.
Esto sucede generalmente cuando la alta gerencia no conoce cual es el camino estratégico a
seguir y no sabe lo que quiere o las gerencias de nivel medio no son capaces de establecer
prioridades sin modificarlas al poco tiempo.
Todas las comunicaciones relacionadas con el programa de calidad total deben emanar de la
autoridad máxima de la organización y llegar a sus destinatarios sin ser ignorada ni tergiversada
bien o mal intencionadamente.
Culto a lo Inmediato:
Algunos empresarios se entusiasman rápidamente y exigen del programa de calidad total
ganancias significativas en el corto plazo. Para ello tratan de realizar el programa de calidad total
en el menor tiempo posible creando problemas y pánico en la empresa una vez que termina la luna
de miel, por no haber planificado debidamente las acciones a realizarse en función de las
prioridades y objetivos de la empresa. Sólo la concientización y capacitación de los empleados y
del personal directivo tomará unos dos años. Debemos comprender que un programa de calidad
total es una inversión a largo plazo y si lo aceleramos impensadamente puede transformarse en
sólo gastos y pérdidas.
Artritis Organizativa:
Las organizaciones con artritis organizativa tienen una alta resistencia al cambio, defienden a
muerte el status quo, en ellas las personas no piensan, para eso existen las leyes internas, normas
y procedimientos sumamente rígidos, además de los controles draconianos que evitan que alguien
se desvíe de su cumplimiento y en muchos casos es preferible no hacer nada antes que
equivocarse. Estas actitudes neutralizan todos los esfuerzos creativos necesarios para pensar en
el cliente y redirigir sus actividades hacia el mercado.
En este caso, si decidimos realizar un programa de calidad total, debemos planear
concienzudamente las contingencias, identificar las causas de un posible fracaso y preparar planes
y acciones para eliminarlas, permitiendo así que el programa de calidad alcance los objetivos
previstos.
El rigor mortis:
En las organizaciones con rigor mortis las personas no pueden pensar y actuar en forma
autónoma, son aquellas en las que abundan los manuales de políticas, leyes internas, normas,
procedimientos y papeles para casi todo, nada está librado al “azar” o a la iniciativa de los
empleados (preferiría llamarlos personas) porque así los directivos se sienten mas seguros.
Cuando se inicia un programa de calidad total re-escriben todos los manuales de funciones,
descripciones de las tareas, nuevos estándares, etc. y como resultado pierden un tiempo valioso y
anulan la creatividad para mejorar e innovar, necesaria para implementar con éxito un programa
de calidad total.
Problemas Culturales:
La cultura organizacional y el clima de trabajo debe respaldar el programa de calidad total. Deben
evitarse el clima y los patrones de comportamiento que transforman a las personas en seres
pasivos y conservadores; fomentar el trabajo en equipo, la colaboración y la lealtad en ambos
sentidos, pues no podemos pretender que las personas cambien sus actitudes hacia los clientes
en forma positiva si no son igualmente tratadas al interior de la empresa y continúan recibiendo
salarios in equitativos y desigualdades personales.
Presuponer que los conceptos de Gestión de Calidad son carismáticos:
Al inicio de todo programa de calidad total el entusiasmo es desbordante, los círculos de calidad
empiezan a trabajar, pero a medida que pasa el tiempo las personas descubren que deben
dedicarse a tiempo completo a pensar en mejorar las cosas, y ...por el mismo sueldo; por otra
parte empiezan a desconfiar porque como hay tanta gente repensando las cosas, a alguien se le
puede ocurrir “repensarlos” a ellos.
Los sindicatos empiezan a desconfiar porque ven los círculos de calidad como un medio de
cooperación con los ejecutivos y estos últimos sienten que la gestión participativa les resta poder y
ambos extremos pueden empezar a sabotear el programa.
Pensar que la Calidad Total sólo se aplica a producción:
La Calidad total no se aplica solamente a un área específica de la empresa como por ejemplo
producción, donde generalmente se aplican mejor las técnicas de manejo de inventarios, sino a
todas y cada una de las áreas o secciones. Un error común es considerar que el programa de
calidad solo sirve para producción o ingeniería, sin embargo existen muchas oportunidades de
mejorar la calidad en la compra de materiales y materia prima, ventas, clientes satisfechos por
servicio post-venta, informes financieros a tiempo, etc., lo que se refleja en mayor rentabilidad.
Subestimar la participación de todas las personas en la organización:
En muchas organizaciones se implementan técnicas de administración, solución de problemas,
etc. sin tomar en cuenta la participación de todas las personas, y al final lo que define el éxito o
fracaso del programa es la gente entusiasmada, comprometida con el programa y dispuesta a
trabajar duro para alcanzar los objetivos. Antes de tecnócratas fríos e impersonales se necesitan
ideas y líderes.
Imaginar que el Programa de Calidad anda solito:
Ningún programa de Calidad Total se impulsa solamente por gravedad, es prácticamente
imposible contar sólo con el entusiasmo de las personas, por lo tanto los gerentes deben
prepararse para trabajar como condenados y dar el ejemplo a sus colaboradores para que ellos
trabajen igual en busca del éxito del Plan.
Para terminar, empezando por la alta dirección y terminando en el empleado de menor jerarquía
de la organización, deben adquirir los conocimientos necesarios para llevar a cabo un Programa
de Calidad empezando por la Filosofía de la Calidad Total, las herramientas, las distintas
metodologías, métodos de medición de la calidad, etc. sólo así podrán concluir con éxito un
Programa de Calidad Total
RODOLFO R. ARAMAYO GUILLEN
Semanario Nueva Empresa - No. 80
Asesor Empresrial - Páginas 16-17
Lunes 8 al 14 de Agosto de 2005
La Paz, Bolivia