Productos de la sistematización de ACORDAR en el 2010

ACORDAR
Relaciones que dan Fruto
Sistematización de una Experiencia de Construcción de Cadenas de Valor
Créditos
Esta publicación es el resultado de un proceso de
sistematización participativo desarrollado por el
Centro Internacional de Agricultura Tropical
(CIAT) para el Proyecto “Alianza para la Creación
de Oportunidades de Desarrollo Rural a través de
Relaciones Agro-empresariales” (ACORDAR, por
sus siglas en inglés).
Todos los productos aquí incluidos fueron
desarrollados por el equipo técnico de las
diferentes organizaciones que integran la Alianza
ACORDAR y que participaron en la construcción
de tres cadenas de valor (Café, Frijol y Malanga)
como parte de la implementación de la primera
fase de este Proyecto (septiembre de 2007 marzo de 2010).
Facilitadores:
Érika Eliana Mosquera Echeverry, Consultora CIAT
Jhon Jairo Hurtado Bermúdez, Asistente de
Investigación CIAT
Edición, Diseño y Diagramación:
Érika Eliana Mosquera Echeverry, Consultora CIAT
Ernesto Gutiérrez Arenas, Consultor CIAT
Contenido
Prólogo
3
Informes Maestros
4
Sistematización del Proceso de Desarrollo de la Cadena de Valor
del Café
5
Construcción de la Cadena de Valor de Frijol en la Zona Norte de
Nicaragua Mediante el Establecimiento de Alianzas Estratégicas
15
Una Experiencia que ha Integrado Diferentes Actores para la
Conformación de la Cadena de Valor del Cultivo de la Malanga
23
Historias de Cambio
32
Completando la Cadena de Valor del Café a través de la
adquisición del beneficio seco
33
Logramos lo que creíamos imposible: Ahora nuestro frijol vale
más
35
Cooperativa Jorge Salazar: “Una alianza que nos llevó a
posicionarnos en el mercado de exportación”
37
Julio Sánchez, un hombre que inspira justicia con el Planeta
39
Una experiencia de alianzas como estrategia que permite
fortalecer el diálogo y la articulación de actores para la incidencia
en las políticas públicas
41
Prólogo
Desde el año 2002 hasta el 2007, Catholic Relief Services (CRS) trabajó junto con la Agencia de Estados Unidos
para el Desarrollo Internacional (USAID, por sus siglas en inglés) en un programa de seguridad alimentaria en el
norte de Nicaragua, en beneficio de más de 10 mil familias rurales. Muchos pequeños productores de este
programa comenzaron a desarrollar capacidades empresariales, a experimentar con cultivos no-tradicionales,
a organizarse en empresas cooperativas, y a validar tecnologías de producción y manejo pos-cosecha.
Sin embargo, con el apoyo de este proyecto de seguridad alimentaria las cooperativas apenas iniciaban sus
contactos con el mercado y las relaciones con micro-financieras o proveedores de insumos. Así que tomando
en cuenta la escasa inversión otorgada al pequeño productor en el País, y reconociendo un nuevo clima de
negocios en el sector agrícola, más favorable para Nicaragua, CRS buscó aliados en Lutheran World Relief,
TechnoServe, Aldea Global Jinotega y LAFISE Agropecuaria, y propuso a USAID un proyecto en consorcio, el
cual ahora es conocido como ACORDAR, la alianza público privada más grande de CRS en el mundo y el
proyecto principal de agricultura de AID en Nicaragua.
De esta manera, la Alianza para la Creación de Oportunidades de Desarrollo Rural a través de Relaciones
Agroempresariales (ACORDAR, por sus siglas en inglés) comenzó a operar en Septiembre de 2007 con 30
compradores de productos agrícolas identificados y con cierta relación establecida con 85 empresas
cooperativas de base. Aprovechamos desde el primer día del Proyecto las relaciones que ya teníamos
formadas con estas 85 empresas cooperativas para ejecutar inversiones en infraestructura, transferencia
tecnológica, y el fortalecimiento de capacidades empresariales.
Hemos creído que las relaciones realmente representan la mayor riqueza de ACORDAR: el poder vincular al
productor con el comprador, con el gobierno municipal, con proveedores de insumos, con micro financieras;
eso para nosotros es imprescindible para la sostenibilidad de nuestras intervenciones. Por eso, hoy, después de
30 meses de trabajo, nos complace presentar los resultados más significativos alcanzados a través de estas
relaciones y compartir algunos de nuestros aprendizajes.
Jefferson Shriver
Director General Proyecto ACORDAR
Informes Maestros
Sistematización del Proceso de
Desarrollo de la
Cadena de Valor del Café
Cooperativas Agropecuarias SOPPEXCCA, La
Central de Cooperativas Cafetaleras del Norte
(CECOCAFEN), la Fundación Entre Mujeres
(FEM), Aldea Global, y la Central de
Cooperativas de Servicios Múltiples "Aroma del
Café" (CECOSEMAC); ubicadas en los
departamentos de Matagalpa, Jinotega, Estelí,
Nueva Segovia, Madriz y la Región Autónoma
Atlántico Norte (RAAN).
Introducción
1. La Estrategia de Competitividad,
fundamentalmente, es un plan de
gestión que incluye actividades a
corto, mediano y largo plazo, las
cuales están orientadas a que se
construyan relaciones de mayor
equidad al interior de la cadena.
El proyecto “Alianza para la Creación de
Oportunidades de Desarrollo Rural a través de
Relaciones Agroempresariales” (ACORDAR)
tiene como objetivo contribuir a incrementar
los ingresos, asegurar empleo permanente y
fortalecer las capacidades comerciales de 5400
familias pobres del área rural en 44 municipios,
en alianza con los gobiernos municipales y el
sector privado.
ACORDAR posee un enfoque de cadena de valor
y a nivel interno del proyecto se ha conformado
una comisión técnica de café integrada por
LWR, CECOCAFEN, SOPPEXCCA, CAFENICA, FEM,
CECOSEMAC y Aldea Global. Esta comisión
busca desarrollar la cadena de valor de café, a
través de la implementación de acciones
contempladas en la estrategia de
competitividad de la cadena,1 elaborada por
esta Comisión.
Este proyecto es ejecutado por un consorcio
liderado por Catholic Relief Services (CRS) y
financiado por la Agencia de Desarrollo
Internacional del Gobierno de los Estados
Unidos (USAID, por sus siglas en inglés);
participan socios como Lutheran World Relief
(LWR), TechnoServe (TNS), Aldea Global,
Agropecuaria LAFISE, el Centro Internacional de
Agricultura Tropical (CIAT) y otros socios
locales en la zona de implementación del
proyecto.
Es por ello que el presente documento es una
sistematización de lo que ha significado el
trabajo conjunto de la comisión técnica y está
orientado por la siguiente idea fundamental:
“Conformación de la cadena de valor de café”.
Dentro del marco de ACORDAR están
participando 1,666 familias de pequeños
productores de café, que están organizadas en
58 cooperativas de base y que a su vez están
asociadas en 6 organizaciones: La Asociación de
Cooperativas de Pequeños Productores de Café
de Nicaragua (CAFENICA), La Unión de
Esta sistematización le permitirá a la Comisión
Técnica de Café continuar desarrollando y/o
fortaleciendo las buenas experiencias
compartidas y superando las debilidades, para
5
contribuir a la consolidación y funcionamiento
de la cadena. Asimismo, se podrá compartir
con otros actores dentro del rubro o en otras
cadenas de valor, la experiencia adquirida
desde esta comisión en cuanto a la
organización y preparación de estrategias que
tomen en cuenta la problemática del rubro
desde un enfoque de cadenas de valor, además
de resaltar las posibilidades de unir esfuerzos y
crear alianzas que permitan una mayor
incidencia en temas de interés comunes.
Problemática o Situación Inicial
2. Una manzana (mz) equivale a
7.026 m2
3. El manejo de tejido son todas las
labores de poda que el productor
realiza a los cafetales, tales como
quitar los rebrotes nuevos que no
son necesarios y quitar los nuevos
hijos dejando solo 2 ó 3 que son los
que realmente serán útiles.
Al momento de iniciar ACORDAR existía una
difícil situación respecto a los rendimientos
productivos, situación que afectaba todos los
eslabones de la cadena, debido a que si no se
cuenta con un buen volumen productivo no se
puede ser competitivo, ya que con bajos
rendimientos los costos de producción se
elevan y el productor se ve limitado en su
potencial para acceder a otros mercados, tener
una producción sostenible y capacidad de
generar mayores ingresos y empleo para su
familia y su comunidad.
La mayoría de los productores asociados a las
cooperativas eran (y siguen siendo) de pequeña
y mediana escala, con una serie de
problemáticas que impedían que sus áreas de
producción tuvieran un buen desempeño. La
falta de recursos económicos para invertir en
sus parcelas, el limitado acceso al crédito, el
limitado acceso a tecnología, el limitado acceso
a asistencia técnica, provocaban bajos
rendimientos (7.52 quintales por manzana2),
que estaban por debajo de la media nacional
(en el 2007 fue de 12 quintales oro por
manzana).
A nivel de plantaciones, otro de los problemas
que persistía era la falta de renovación de
éstas. Las parcelas productivas de café eran
plantaciones viejas, mayores a los 25 años, con
manejo tradicional; y agudizaban la situación
las pocas plantas establecidas por manzana. Así
mismo, los productores, por desconocimiento,
no tenían un programa de nutrición de suelos,
de tal manera que aplicaban los productos, en
su mayoría químicos que tradicionalmente
encontraban en los mercados locales, sin
conocer el estado nutricional de sus suelos y
plantaciones.
Los bajos rendimientos también eran
provocados por la alta afectación de plagas y
enfermedades (antracnosis y broca,
principalmente), que en su mayoría se
combatían con prácticas curativas (aplicación
de productos cuando ya está la afectación), de
manera que no se realizaba un buen manejo
para la prevención de éstas. En el caso de la
antracnosis, la ignorancia técnica ha llevado a
tratarla más con fungicidas que con
correcciones nutricionales. Esta deficiencia
refuerza el círculo vicioso creado por la
antracnosis y la broca, puesto que los granos
de árboles con antracnosis que no se cortan, se
convierten en reservorios de broca, que causan
mayores ataques en el ciclo siguiente.
De tal manera, la poca asistencia técnica era
otro elemento que contribuía a los bajos
rendimientos productivos. Existía una
cobertura mínima debido a la falta de
programas, políticas y recursos por parte del
Gobierno. Ante esta situación, las
organizaciones han asumido esta
responsabilidad en conjunto con ONG y
agencias de cooperación, por medio de la
implementación de los proyectos.
Los altos costos de producción (como pago de
mano obra y transporte –debido al mal estado
de vías de acceso–) eran otro factor que
conllevaba a los bajos rendimientos
productivos. Sumado a ello, el limitado acceso
a los recursos económicos para la adquisición
6
de insumos y equipos necesarios para su
aplicación.
Por otra parte, debido al sistema de producción
tradicional que manejaban los productores, el
3
manejo de tejido tanto en café como
en los
árboles de sombra era muy escaso y era muy
común encontrar en las parcelas plantas de
café con poca cosecha y los cafetales con
exceso de sombra o con árboles no aptos para
el cultivo.
La producción orgánica no era la excepción,
también había sido fuertemente afectada en
cuanto a rendimientos productivos por la poca
disponibilidad de insumos que las
certificadoras permitían aplicar en las
plantaciones, lo que conllevaba a rendimientos
muy bajos (de hasta 6 quintales oro por
manzana como promedio), que estaban por
debajo de la media nacional (12 qq) y por
debajo de la media de los pequeños
productores organizados (7.5qq).
Así por ejemplo, se ofertaba como abono
orgánico el Biogreen, pero fue des-certificado
debido a que parte de la materia prima
(estiércol de gallina) provenía de producción
extensiva de aves y en este tipo de producción
se utilizan hormonas y productos químicos que
no admiten la certificadoras (Biolatina). Esta
ausencia de alternativas de abonos orgánicos
permitidos provocó dificultad para la nutrición
de cafetales y por ende, bajos rendimientos
productivos, lo que causó una deserción de
productores que estaban certificados.
Otra gran problemática identificada en los
inicios de ACORDAR fue que los pequeños
productores (con menos de 3mz en su mayoría)
no contaban con todas las condiciones de
infraestructura de beneficio húmedo
(flotadores, fermentadores, lavadores, pilas de
tratamiento, despulpadores) para procesar sus
cosechas, y en algunos casos vendían su
producción en uva (café sin procesar) y a bajos
precios. Solamente contaban con despulpadora
y cajones de madera para beneficiar su café, lo
que conllevaba a la contaminación de suelos,
aire y principalmente, fuentes de agua.
recursos dificultaban que se lograra ser
constantes con la calidad.
Por otro lado, las organizaciones contaban con
canales de comercialización en mercados
diferenciados, por lo cual el interés de
asociatividad que tenían los productores
estaba basado en la comercialización y en la
búsqueda de financiamiento, descuidando el
desarrollo cooperativo –empresarial.
Respecto a este tema del impacto sobre el
medio ambiente, tanto el manejo de los subproductos del café, como el uso y manejo de
agroquímicos, tienen que ver directamente con
un alto nivel de conciencia de convivir en
armonía con el medio ambiente; esto significa
que el mal manejo de los subproductos no sólo
es problema de recursos sino también un
problema de actitud, que en gran medida se
debe a la falta de conocimientos.
De igual manera ocurría con el enfoque de
género, que se trabajaba como un eje aislado
dentro de las organizaciones y no como un eje
transversal. No todas las organizaciones dentro
de la comisión de la cadena de valor de café
contaban con políticas de género institucional,
lo que impedía tener clara una estrategia de
implementación con enfoque de género.
En el tema de acceso a mercados, para el caso
específico del rubro café, el 88% de la
producción nacional se exporta como café oro
verde, lo que indica que hay mercado externo
donde colocar el producto, sin embargo la
fluctuación de precios provocada por la oferta
del producto en el mercado internacional ha
traído como consecuencia serios problemas en
la economía de las familias productoras de café,
sobre todo en los pequeños y medianos
productores.
Además, pese a que las organizaciones que
integran la comisión técnica se conocían entre
sí, la interacción de éstas a nivel interno era
muy esporádica. Igual ocurría entre las
organizaciones y los proveedores de servicios
financieros (micro financieras y banca privada)
y no financieros (casas comerciales y beneficios
secos), las instituciones públicas y las alcaldías
municipales.
Así mismo, la participación e incidencia de las
organizaciones de productores en los espacios
de participación ciudadana era mínima. Por
ello, no se establecían alianzas, ni relaciones
interinstitucionales entre los actores de la
cadena y los gobiernos municipales.
No obstante, el principal factor determinante
para acceder a mercados especiales es la
calidad, que se logra a través de un buen
manejo en todos los procesos de la cadena,
partiendo desde el manejo de la plantación, y
pasando por el beneficiado húmedo, los
centros de acopio y el beneficiado seco.
Proceso de Intervención
El proceso de la conformación de la cadena de
valor de café inició con el apoyo de ACORDAR
en el mes de septiembre del año 2007, es en
este mismo periodo que se realizan los
planteamientos específicos del proyecto,
dentro de los cuales estaba la conformación de
la cadena de valor de café.
Todo este control de calidad requiere de
inversiones en plantaciones, en infraestructura
y en transferencia de tecnología a través de la
asistencia técnica que oriente a los productores
en este sentido, sin embargo, como se ha
mencionado anteriormente, los limitados
7
Para febrero del 2008 se llevó a cabo el primer
taller sobre herramientas metodológicas para
trabajar en la cadena de valor, en donde se
realizó el mapeo de la cadena (que consistió en
identificar a los actores de la cadena de valor
de café en cada eslabón y describir los
obstáculos que enfrentaban para su
desarrollo)y se desarrolló el análisis de las
limitantes de la cadena y sus soluciones, con el
fin de construir un camino lógico para
enfrentar las problemáticas y preparar la
Estrategia de Competitividad.
Esta estrategia de competitividad es un plan de
gestión orientado a fortalecer o desarrollar una
cadena productiva, en este caso, la cadena del
café, la cual ha sido priorizada con base en su
potencial de mercado, producción sostenible y
capacidad de generar ingresos y empleo para la
población rural. Por medio de la estrategia se
busca generar consenso y sinergias entre los
distintos actores y grupos de interés
involucrados en la cadena, y se facilita la
gestión de recursos para la implementación de
proyectos y actividades que tiendan a mejorar
la competitividad de la cadena.
Para marzo del mismo año se conformó la
comisión técnica de la cadena de valor de café,
integrada por las organizaciones que
trabajaban con este rubro dentro del proyecto
ACORDAR, quienes analizaron las
características del rubro a nivel nacional y
decidieron enfocar sus esfuerzos en consolidar
una comisión, con los actores del proyecto, que
tomara en cuenta la problemática de los
productores de pequeña y mediana escala
tanto en café convencional como orgánico,
para desarrollar una estrategia que les permita
en el largo plazo alcanzar la competitividad y
sostenibilidad dentro del rubro.
Posteriormente, en este mismo mes se hace la
presentación del mapeo de la cadena a los
gobiernos municipales de los departamentos
de Nueva Segovia, Jinotega y Matagalpa, con el
propósito de que las autoridades locales
conocieran a las organizaciones y los problemas
que enfrentaban sus asociados, buscando así su
apoyo y un mayor involucramiento en acciones
que beneficiaran a los productores cafetaleros.
Con este encuentro se establecieron las bases
para crear alianzas estratégicas entre los
gobiernos locales y las organizaciones
participantes en ACORDAR.
Entre estas alianzas se puede destacar la
establecida con el Ministerio de Salud (MINSA)
para llevar a cabo campañas educativas de
salud en temas enfocados a la familia, desde la
detección temprana del cáncer cérvico uterino
hasta la prevención del dengue, lavado de
manos e higiene personal y ambiental. Así
mismo, Con el Ministerio Agropecuario y
Forestal (MAGFOR) las organizaciones han
hecho alianzas para agilizar la inspección de
plantaciones orgánicas y trámites de
certificados. Con el Ministerio de Educación
(MINED) se coordinó la entrega de útiles
escolares donados por LWR a través de su
programa de recursos materiales que es
tramitado año con año.
En abril del 2008 las organizaciones miembros
de la comisión técnica de café tuvieron la
oportunidad de participar en el evento
internacional SCAA (Asociación de Cafés
especiales), que se llevó a cabo en EEUU. Este es
un evento en el que participan involucrados en
el rubro a nivel mundial y las organizaciones
tienen la oportunidad de hacer contactos de
mercado y promoción de su café. En este
evento se adquieren conocimientos de
perspectivas futuras del mercado y tendencias
de mercado; además, las organizaciones
pueden reunirse con sus compradores y
negociar en persona los precios del futuro, ya
que es difícil por la falta de recursos visitarlos
8
exclusivamente para abordar este tipo de
arreglos. Por eso la mayoría de ellos se realizan
a través de correos electrónicos.
Es en abril de este mismo año que se llevó a
cabo el certamen de la taza de la excelencia,
realizado en el departamento de Jinotega, en
donde dos de las organizaciones miembros de
la comisión técnica (CAFENICA y SOPPEXCCA)
formaron parte del comité organizador del
certamen. Este es un evento de carácter
nacional, que promueve la imagen de la calidad
de café a nivel de País, puesto que participan
organizaciones de productores, representantes
de transformadores de café, compradores y
catadores de renombre de Estados Unidos y
Europa. De esta manera se logra ubicar el café
de los pequeños y medianos productores como
café de alta calidad.
En esta competencia el productor que alcanza
el primer lugar puede llegar a comercializar un
quintal oro hasta en más de $ 700 dólares, y los
finalistas también logran obtener muy buenos
precios por su café. Cabe señalar que este
certamen realza la calidad del café de los
productores, pues se logran identificar
diferentes variedades y cómo influye la zona
climatológica en el tema de la calidad,
generando publicidad hacia estos productores
y sus productos. Por otro lado, los premios son
muy atractivos y año con año se suman a la
competencia más productores de las
organizaciones.
En junio del 2008 se realizó una sesión de
trabajo entre los miembros de la comisión
técnica y los productores, con el objetivo de
retroalimentar y compartir con ellos los
problemas identificados en la cadena del café,
como parte del proceso de la elaboración de la
estrategia de competitividad para construir la
cadena de valor.
Dentro del proceso de la construcción de esta
estrategia de competitividad de la cadena, se
realizaron también eventos para actualizar
costos de producción, costos de proceso de
transformación, certificación y
comercialización, para hacer un análisis de
rentabilidad del cultivo. Esto permitió evaluar e
identificar las limitantes en todos los procesos
de la cadena y crear un plan de acción para
orientar la asistencia técnica a procesos
específicos y tener mayor impacto.
RAMACAFE (Encuentro Cafetalero
Internacional), que brinda la oportunidad, a los
productores nicaragüenses y del resto del
mundo, de interactuar con un amplio número
de profesionales de la industria, compradores,
tostadores y minoristas. Este encuentro
contribuye a fortalecer las relaciones
comerciales que se han establecido con países
como Estados Unidos y con el continente
europeo, y a la vez acceder a nuevos mercados
como los países asiáticos.
En junio del 2009 se recibió asesoría del CIAT y
de CRS, lo que permitió un replanteamiento del
enfoque de la estrategia de competitividad.
Este replanteamiento buscaba hacer más
visible las limitantes que enfrentaban los
productores de café orgánico y buscarle
soluciones, ya que aunque son similares a los de
café convencional, requieren de una atención
especial dado la pérdida de interés de los
productores en la línea orgánica por el tema
costo-beneficio. Por otro lado, se incluyó
información relevante sobre el contexto y la
historia de la caficultura del país y de los
rendimientos productivos para tener una
versión finalizada del documento, que fue un
insumo para el encuentro con agencias de
cooperación y otras ONG.
Entre las metodologías utilizadas durante el
proceso de conformación de la cadena de valor
de café, se aplicaron talleres sobre
fundamentos básicos de cadena de valor, giras
de intercambio de experiencias para conocer
las diferentes dinámicas de trabajo de las
organizaciones, y sesiones de trabajo dentro de
la comisión técnica para consolidar y unificar
criterios frente a las distintas situaciones
identificadas. Así se logró obtener el mapeo de
la cadena de valor de café, la identificación de
los actores y la actualización de los costos de
producción, que se utilizaron como insumo
para la elaboración de la estrategia de
competitividad de la cadena de valor.
Es importante destacar que la cadena de valor
de café se construyó con base en las fortalezas
existentes en cada organización, tomando en
cuenta las particularidades de cada una, ya que
dentro de ACORDAR hay uniones y centrales de
cooperativas con distintos niveles de desarrollo
y capacidades empresariales. La mayoría de
estas organizaciones ya contaban con enlaces
con mercados internacionales y con fuentes de
financiamiento, lo que facilitó el acercamiento
a estos actores para tener una visión
compartida sobre las necesidades para
desarrollar el rubro y así plasmarlo en la
estrategia de competitividad.
En agosto del 2009 se realizó la presentación de
la estrategia de competitividad a agencias de
cooperación y ONG internacionales (el Centro
Agronómico Tropical de Investigación y
Enseñanza – CATIE, la Agencia Española de
Cooperación Internacional – AECI, y el
Conglomerado de Café de Jinotega), lo que
permitió una retroalimentación de la estrategia
de competitividad e identificar las posibles
acciones conjuntas que se podrían realizar con
estas agencias.
En septiembre de 2009 algunos miembros de
las organizaciones participaron en el evento de
9
4. Las barreras vivas se establecen
con especies de plantas entre los
cultivos, en forma perpendicular a la
pendiente, ya sea en curvas de nivel
o en hileras, siendo sus funciones
principales reducir la velocidad de
escorrentía, provocar la
sedimentación y la infiltración. Con
esto se disminuye la degradación del
suelo y se prolonga el uso de la
tierra, al mismo tiempo que da
oportunidad a que la vegetación
secundaria se recupere de la
deforestación, reduciendo así el
ciclo nómada de la agricultura. Las
barreras muertas son obstáculos
físicos que se usan en terrenos
cultivables para aminorar el
impacto negativo del viento, el agua
y el establecimiento de plagas en los
cultivos. Las barreras muertas
realizan la misma función que las
barreras vivas pero con material
muerto, que con el pasar del tiempo
se descompone completamente y se
incorpora al suelo mejorando la
textura de este.
Por otro lado, como representantes de los
productores de pequeña y mediana escala, los
miembros de la comisión fueron el enlace para
validar la información recolectada,
especialmente en el eslabón de producción,
sumado a la experiencia del personal técnico y
de comercialización de los miembros de la
comisión, que permitió un análisis a
profundidad de los mayores desafíos en cada
eslabón, poniendo en perspectiva el
funcionamiento del rubro del café a nivel
nacional.
Intervenciones
Dentro de las intervenciones de ACORDAR, con
los participantes directos del proyecto se han
ejecutado las siguientes obras:
ü
277 Beneficios húmedos por $ 224,169
dólares (US$ 196,969 aportados por USAID y
US$ 27,200 aportados por los productores)
ü
24 beneficios ecológicos por $ 11,708
dólares(de fondos USAID)
ü
3 Sistemas de tratamiento de aguas mieles
por $30,542 dólares (de fondos USAID)
ü
El Beneficio Seco de SOPPEXCCA (construido
con fondos apalancados) por $709,273 dólares
(de los cuales LWR aportó US$175,000 y
SOPPEXCCA US$ 534,273)
ü
Asistencia técnica, capacitación e
intercambios de experiencias por $ 107,770
dólares (de fondos USAID)
ü
Repoblación de 733.6 mz de café por $172,246
dólares (US$ 146,300 aportados por USAID y
25,946 aportados por los productores)
ü
Renovación de 24.33 mz de café por $ 13,903
dólares (de fondos USAID)
ü
119 canteros de lombrihumus por $ 12,879
dólares (de fondos USAID)
ü
632 módulos de herramientas para manejo
de poda y tejidos US$ 12,846 (de fondos USAID)
ü
5 Plantas procesadoras de abonos orgánicos
por $ 99,709 dólares (US$ 38,280 aportados por
USAID, 56,469 aportados por los socios de
ACORDAR y 5,000 aportados por los
productores)
ü
686 análisis de suelos y 129 análisis foliares
por $ 23,613 dólares (US$ 18,150 aportados por
USAID, US$ 5,203 aportados por los
productores y US$ 260 aportados por los
Socios)
ü
144 análisis de agua por $6,003 dólares
(US$3,636 aportados por USAID y US$ 2,367
aportados por los productores)
Dentro de ACORDAR también se ejecutó un
fuerte componente de transferencia de
tecnología a través de capacitación, dentro de
la cual se incluyeron temáticas de manejo de
todo el cultivo, como manejo de tejido en
plantaciones, manejo e introducción de sombra
adecuada para el cafetal, manejo y uso
adecuado de insumos químicos y orgánicos,
aplicación de buenas prácticas agrícolas (BPA),
trazabilidad, beneficiado húmedo y manejo
adecuado de los sub-productos del café. Esta
transferencia fue apoyada por un componente
de asistencia técnica, cuyo personal se dedicó a
dar seguimiento a las parcelas de los
productores. Aunque cabe señalar que la
asistencia técnica sigue siendo una fuerte
10
limitante para las organizaciones que aún no
son sostenibles, por eso el pago de los técnicos
continúa siendo subsidiado por los proyectos
implementados por ONG y agencias de
cooperación.
También se lograron establecer obras de
conservación de suelos y de agua, con la
construcción de 610 manzanas de barreras
4
vivas y muertas. De igual forma, se instalaron
127 manzanas de diques de contención y se
brindó asistencia a la protección de 216
manzanas de bosque. Todo ello acompañado
de un componente de asistencia técnica,
eventos de capacitación e intercambios de
experiencias.
Durante el proceso de conformación de esta
cadena de valor uno de los aspectos del
entorno que ha favorecido es el plan de
mejoramiento de caminos del Gobierno, sobre
todo en la zona cafetalera de Jinotega, donde
se mejoraron carreteras que comunican la
cabecera departamental con los municipios;
también se ha realizado mejoramiento de
trochas y caminos hasta algunas comunidades.
Otro aspecto que favoreció la cadena fue la
creación del Instituto de Fomento Cooperativo
(INFOCOOP), el cual estimula el trabajo de una
manera más formal y ha contribuido a la
actualización de registros de cooperativas y al
fortalecimiento organizativo.
De la misma manera, la cadena ha sido
favorecida por la existencia de organizaciones
que representan al gremio cafetalero como el
Consejo Nacional de Café (CONAFE) y
CAFENICA. Ambas organizaciones han ayudado
en hacer escuchar en las instancias
correspondientes las demandas de los
productores en cuanto a políticas de gobierno
(políticas de regulación salarial) y necesidades
de inversión desde la banca privada (solicitud
de fondos para créditos), además de
desarrollar sus proyectos de investigación y
validación de procesos productivos y de
calidad, como en el caso de CAFENICA, que
siempre busca unificar procesos y
conocimientos entre las organizaciones
asociadas. Cabe mencionar que SOPPEXCCA y
Aldea Global son miembros de CAFENICA.
5. El lombrihumus es una solución
para fertilizar que se caracteriza por
su alto contenido de macro y
micronutrientes, vitaminas y
hormonas vegetales. Es fácilmente
asimilado por las plantas sin
provocar deterioro de las
características físicas del suelo.
Además, contribuye a mejorar las
propiedades del mismo,
enriqueciendo su vida
microbiológica.
repoblar 733.6 manzanas de café y también
logró renovar 24.33 mz. Esta intervención se
realizó con la finalidad de que las unidades de
producción cuenten con un número de plantas
óptimo para incrementar sus rendimientos
productivos en un mediano plazo.
Se identificaron aquellas zonas donde se
presenta la ausencia de plantas y se colocaron
plantas nuevas en esos espacios. Debido a que
el rubro café es un cultivo perenne el impacto
de esta intervención se podrá obtener en
cosechas del 2011-2012 en su plenitud. Las
variedades usadas son el caturra y en su
mayoría las conocidas como de origen arábigo,
que en conjunto con el proceso de beneficiado
húmedo establecen ventajas en cuanto a
calidad y especialidad en comparación a
variedades y procesos que realizan otros
países, lo que determina mejores precios y el
acceso a la comercialización bajo la
certificación de Comercio Justo.
Dentro de los aspectos negativos que han
afectado la cadena se destacan los siguientes:
La Ley de Café está en proceso de elaboración y
aprobación, por lo que la cadena de valor de
café aún no tiene un marco jurídico que regule
los procesos en los distintos eslabones. Es decir
que esto incide en que no existan regulaciones
de los compradores intermediarios, faltan
políticas que fortalezcan al rubro, no hay
incentivos a la producción, hacen falta créditos
a largo plazo que contemplen planes de
renovación y repoblación de plantaciones de
café.
Por otra parte, los cambios climáticos afectan
directamente los rendimientos productivos,
pues hay maduración irregular de las cosechas,
abortos florales, derrame de cosecha,
degradación de los recursos naturales, y en
consecuencia, menos ingresos a la economía
familiar. Aunque todavía en la zona de mayor
producción no existe un estudio que refleje los
datos exactos en la reciente temporada
cafetalera (ciclo 2009-2010), se pudo apreciar
que en muchas áreas la producción fue muy
irregular, sobre todo en zonas altas.
Una limitante que presentaban los productores
es que desconocían las necesidades
nutricionales exactas de sus suelos y aplicaban
fertilizantes de manera tradicional. A través de
ACORDAR se lograron realizar 686 análisis de
suelo y ahora los productores pueden aplicar
fertilizantes e insumos de acuerdo a los
requerimientos nutricionales específicos para el
suelo de sus plantaciones para el cultivo del
café.
Con la intervención de ACORDAR se han
logrado obtener los siguientes resultados
dentro de la cadena de valor de café:
Para la fortalecer la producción orgánica se
5
construyeron 119 canteros de lombrihumus y 5
plantas de abonos orgánicos, que ahora
permiten a los productores contar con la
materia prima aprobada por las certificadoras
orgánicas.
Eslabón de Producción
Puesto que la mayoría de las plantaciones de
café en manos de los participante de ACORDAR
estaban viejas y agotadas, el Proyecto logró
Eslabón de Poscosecha
Actualmente 270 familias de las 1,666
participantes en ACORDAR, cuentan con
beneficios húmedos para el procesamiento del
Situación Actual o Final
11
café, lo cual contribuye tanto a la mejora de la
calidad del producto como a la reducción del
uso de agua en el proceso de beneficiado
húmedo. Mediante los análisis se pudo
comprobar que con el nuevo sistema de
beneficios húmedos se disminuyó el uso de
agua pasando de 2000 lts de agua usados por
procesar 1 quintal oro a tan solo 450 a 700 lts.
6. El mínimo permitido para
beneficiar un quintal de café oro son
2000 litros, 1000 litros quintal
pergamino.
Como una práctica de validación en cuanto a la
efectividad de los beneficios húmedos se
realizaron 144 análisis de agua con el objetivo
de conocer el nivel de contaminación que se
genera durante el proceso de beneficiado
húmedo y determinar la eficiencia de las pilas
de tratamiento que se construyeron para
reducir la contaminación. Este análisis se
realizó en las diferentes pilas que actúan como
filtro hasta llegar al producto final. Todo este
ejercicio ha permitido determinar la eficiencia
de los sistemas, comprobando que gracias a las
pilas de tratamiento, se redujo en un 70% la
contaminación directa a las fuentes de agua;
hay un 30% de contaminación que se genera por
evaporación de olores pero que no cae
directamente a las fuentes de agua.
Además de los beneficios húmedos individuales
se instalaron 3 colectivos en cooperativas que
anteriormente tenían fuertes problemas de
contaminación. Esto significó en cada
cooperativa el manejo de 2,075,000 litros de
aguas mieles que no contaminaron fuentes de
agua. Así mismo, una reducción de un 75 % de
agua de consumo para beneficiar café húmedo,
que conforme a la norma obligatoria6para
beneficiado húmedo de café, este 75 % de
reducción representa litros de agua que no se
consumieron y por lo tanto no se contaminaron
6,225,000 litros de agua.
Las obras que se realizaron para la
conservación de suelos y de agua, apoyadas por
la asistencia técnica y los eventos de
capacitación e intercambio de experiencias han
empezado a crear conciencia y a provocar un
cambio de actitud en los productores
participantes, pues se han sensibilizado en
cuanto al manejo y uso sostenible de los
recursos de los cuales ellos disponen. Ahora no
solo cuentan con los conocimientos teóricos
sino también con los prácticos, que
contribuyen a vivir en un mejor ambiente desde
sus parcelas. Estas acciones también
favorecieron que socios beneficiados por el
proyecto pudieran calificar con las diferentes
certificaciones (Practice, UTZ, Orgánico)
La construcción y equipamiento del Beneficio
Seco de Soppexcca ha permitido mejorar la
calidad del café y brindar servicios a 650
productores (247 mujeres y 403 hombres) de la
zona adyacente al beneficio, de los cuales 212
son productores y productoras de ACORDAR.
También se han creado oportunidades de
empleo, y se están llevando a los productores
de las cooperativas que conforman a
SOPPEXCCA y a otras organizaciones, para que
conozcan todo el proceso que se le da al café y
el nivel de calidad que se requiere desde el
cultivo.
Eslabón de Comercialización
Las organizaciones miembros de la comisión
técnica de ACORDAR buscaron alternativas de
mercado que favorecieran la condición de
pequeños productores, logrando así el
establecimiento de canales de comercialización
en mercados diferenciados (Cafés especiales,
Comercio Justo, Café orgánico).
Si se toma en cuenta que el 88% de la
producción nacional es exportada como café
oro verde y sólo el 12% se deja para consumo
local, la comercialización como tal no es un
problema, en cambio, el reto principal para las
organizaciones es la construcción de relaciones
de mercados sostenibles. La feria internacional
SCAA ha servido en gran medida como punto
de encuentro para las organizaciones y sus
12
compradores, donde se fortalecieron los
vínculos comerciales existentes y se abrieron
posibilidades de crear nuevos.
Por otro lado, las organizaciones recibieron,
sobre todo en la época de cosecha, visitas de
compradores que vinieron a catar las calidades
de café y verificar en campo los avances en los
medios de vida de los productores (esto se da
principalmente con compradores bajo el sello
de certificación de Comercio Justo).
Es importante mencionar que ACORDAR ha
logrado producir y comercializar 104,094.14
quintales de café, por un valor de $11,780,363
dólares. Un crecimiento en la comercialización
que se debe a que aumentaron los
rendimientos de 10.68 a 11.40 quintales por
hectárea, o sea que se produjeron 20,438
quintales de café oro. También se destaca que
las exportaciones pasaron de 46% en la línea de
base a 73.54 % con el proyecto.
Otro resultado importante en la cadena de
valor de café es el impacto que ha tenido en el
territorio al generar 6,087 empleos
permanentes (5,018 para hombres y 1,069 para
mujeres).
Alianzas Estratégicas
Actualmente existe mayor conocimiento para
concertar alianzas, ya se tienen identificados
los actores claves por cada eslabón dentro de la
cadena.
Además, a través del establecimiento de
alianzas estratégicas con los gobiernos
municipales, las organizaciones ahora
aprovechan los espacios de participación
ciudadana (cabildos, sesiones del Consejo,
elaboración de presupuestos), lo que ha
conllevado a que las alcaldías municipales
tomen en cuenta las necesidades del sector
productivo, a partir de los planes de demanda
que han presentado los productores, con los
cuales también se ha logrado que algunos
presupuestos municipales encaminen sus
esfuerzos a la reparación de caminos,
principalmente.
También se han logrado realizar acciones
conjuntas con las instituciones
gubernamentales, donde las organizaciones
cubren gastos de logística con fondos de
contrapartida. Además de las mencionadas
anteriormente, con el MAGFOR se ha logrado
que facilite eventos de capacitación (como
manejo y uso adecuado de plaguicidas, Buenas
Prácticas Agrícolas) y apoye la gestión de
avales para las exportaciones. Con el MINSA se
ha logrado unir esfuerzos para realizar
campañas educativas de conservación y
protección del medio ambiente. Con el
Ministerio del Ambiente y los Recursos
Naturales (MARENA) se ha logrado recibir
asesoría para la elaboración de planes de
manejo de bosque. Con el MINED se han
logrado hacer campañas de uso adecuado de la
basura con padres de familias y población
estudiantil.
Con los proveedores de insumos se han logrado
establecer alianzas para que brinden créditos
de corto plazo en la compra en bloque de
productos. Así mismo, las casas comerciales
están facilitando eventos de capacitación en
manejo y uso adecuado de plaguicidas, y han
fortalecido campañas de reciclaje de envases de
productos, lo que además de generar un nuevo
ingreso a las familias, disminuye la
contaminación ambiental provocada por los
embases plásticos que se encontraban en la
finca comúnmente.
Un resultado muy importante dentro del
proceso de conformación de la cadena de valor
de café ha sido la integración entre los
miembros de la comisión técnica a nivel
interno. Anteriormente no se realizaban
actividades en conjunto, pero en la actualidad
se han logrado compartir experiencias entre
las siete organizaciones que conforman la
comisión, y como parte de este accionar
conjunto ahora se cuenta con la Estrategia de
Competitividad de la Cadena de Valor de Café
de ACORDAR. Tener la estrategia finalizada es
un paso importante para las organizaciones
que forman parte de la comisión, pues cuentan
con un instrumento que les guía en su
planificación a corto, mediano y largo plazo,
para desarrollar funciones de producción,
manejo postcosecha y procesamiento, de
mercadeo y organización empresarial, basados
en datos reales y de acuerdo con un análisis de
las oportunidades y los puntos críticos de la
cadena de café que les llevará a mejorar su
competitividad.
Las organizaciones participantes del proyecto
ACORDAR ahora están presentando avances en
el fortalecimiento a sus asociadas de base, tales
como la elaboración de planes de negocio y
planes operativos anuales, además del manejo
de los sistemas contables. Esto ha sido posible
a través de las capacitaciones en sistemas de
cartera para el manejo de crédito, sistemas
contables adaptados a cooperativas de
productores, elaboración de planes de negocios
con los consejos de administración, comités de
créditos, comités de educación, comités de
género, juntas de vigilancia e hijos de
productores.
Es importante que las organizaciones cuenten
con sus planes operativos y de negocios, ya que
es a través de la construcción de estos
documentos administrativos que pueden
analizar sus limitantes y fortalezas y con base
en eso direccionar el trabajo y los recursos para
superar las debilidades y aprovechar las
oportunidades que se presentan en los
distintos eslabones de la cadena.
Dentro de las relaciones de alianza en
ACORDAR, CECOSEMAC recibió apoyo logístico
13
para la implementación de un sistema de
cartera de crédito y contable, que le permite a
10 cooperativas de base llevar un mayor control
de los créditos que se otorgan, la recuperación
de los fondos y recolocación de los mismos.
Enfoque de Género
Pese a que sólo una organización miembro de
la comisión técnica de la cadena de valor de
café contaba con política de género
(SOPPEXCCA), en la actualidad ACORDAR ha
establecido una política y estrategia de género
que tiene como objetivo general asegurar la
institucionalización de la equidad de género
entre mujeres y hombres, con derechos
equitativos y el acceso a oportunidades que
ofrece el proyecto ACORDAR desde el enfoque
de cadenas de valor.
Además, tres organizaciones de la comisión:
CECOCEMAC, CECOCAFEN y Aldea Global, ya
cuentan con sus políticas de género y han
iniciado sus procesos participativos para la
implementación mediante talleres y campañas
educativas que faciliten a la mujer el uso y
control de recursos financieros, técnicos,
materiales, conocimientos y capacidades, así
como el desarrollo de la actitud crítica de
hombres y mujeres cooperativistas frente a las
desigualdades de género.
En el caso particular de CAFENICA, miembro de
la comisión técnica de café, venía apoyando por
varios años al Movimiento de Mujeres Flores
del Café (MMFC), integrado por 1,800 mujeres
de las cooperativas asociadas a CAFENICA
(entre ellas SOPPEXCCA, CECOCAFEN y Aldea
Global, integrantes también de la comisión
técnica de café). Con el proyecto ACORDAR,
este movimiento de mujeres recibió apoyo para
la elaboración de la Estrategia para el
Fortalecimiento Económico, Organizativo,
Político y Social.
Esta estrategia buscaba contribuir desde el
MMFC a mejorar la condición y posición de las
mujeres socias productoras y coproductoras,
así como del personal técnico, gerencial y
administrativo de las organizaciones
miembros, para que tengan la capacidad de
incidir en temas políticos, económicos y
sociales en el ámbito nacional e internacional, y
que esta incidencia sea incorporada en planes,
programas y proyectos nacionales. Cabe
destacar que esta estrategia fue contemplada
para un período de 5 años.
relaciones con las agencias de cooperación, para
acceder al apoyo que éstas brindan en el
fortalecimiento institucional de las
organizaciones. Realizar foros y/o
presentaciones ante organizaciones y agencias
sobre la estrategia de competitividad de la
cadena de valor de café, con el objeto de recibir
retroalimentación de otros actores del sector
cafetalero y aunar esfuerzos para el
fortalecimiento de la cadena.
En la Feria SCAA 2009, durante un desayuno
organizado por International Women´s Coffee
Alliance (Organización Internacional de Mujeres
del Café), Nicaragua formalizó la formación de
su capítulo, ya que aunque la idea de esta
alianza internacional surgió en Nicaragua, éste
aún no había formalizado su propia
organización. En SCAA se firmó el acta de
aceptación del capítulo Nicaragua como
miembro de la Alianza Internacional de Mujeres
en Café. El movimiento Flores de Café estuvo
representado por miembros de su junta
directiva y estas actividades han sido parte de
la propuesta de CAFENICA para fortalecer las
actividades de género en el proyecto
ACORDAR.
4. Fortalecer la buena imagen que se ha
obtenido con el Proyecto, lo que ha garantizado
confianza en las actividades que se promueven,
incentivando las alianzas y promoviendo el
acercamiento de otras instituciones.
Lecciones Aprendidas
1. Se debería continuar trabajando con el
intercambio de información para la búsqueda
de nuevos mercados tal como se ha hecho
entre los integrantes de la comisión. Esto ha
brindado la oportunidad de expandir la venta
de café a nuevos compradores.
2. Es necesario construir y fortalecer relaciones
con proveedores de servicios financieros y no
financieros. Esto ha permitido obtener precios
más bajos para incidir en la reducción de costos
de producción de café, como por ejemplo,
realizar compras de bienes e insumos en
bloque.
3. Seguir fortaleciendo e incrementado las
14
5. Es necesario organizar las sesiones de trabajo
de la comisión. Este es un aspecto a mejorar
para obtener mayores resultados, a través de
una programación estable y definida, ya que las
pasadas reuniones han sido descontinuadas y
sin temáticas previamente compartidas, razón
por la que los integrantes no llegaban con
información para enriquecer las sesiones.
6. Hubo falta de continuidad y permanencia en
algunos integrantes de la comisión de café. Lo
que se requiere es que la misma persona sea la
que permanezca en el proceso para garantizar el
seguimiento a la aplicación de las actividades
que se indiquen dentro de la comisión de café.
7. Es necesario involucrar a otros actores
(gerentes, directores y productores), porque es
una oportunidad para validar la estrategia de
competitividad y obtener información clave y
actualizada para alcanzar mayor efectividad en
el proceso.
8. La organización que lidere la comisión debe
tener involucramiento directo con el gremio
cafetalero, conocimiento de la problemática
directa de sus asociados y del entorno de este
rubro, además, tendría más legitimidad para
hablar ante otras organizaciones o agencias de
cooperación.
Construcción de la
Cadena de Valor de Frijol
en la Zona Norte de Nicaragua
Mediante el Establecimiento de
Alianzas Estratégicas
Introducción
1. Una organización que representa
a 5 cooperativas de base.
El Proyecto “Alianza para la Creación de
Oportunidades de Desarrollo Rural a través de
Relaciones Agroempresariales” (ACORDAR)
tiene como objetivo el fomento de la seguridad
alimentaria y la generación de empleos e
ingresos de las familias pobres, a través del
desarrollo de la producción agropecuaria, la
transformación y agregación de valor de los
productos, el desarrollo de capacidades
comerciales y el uso y manejo sostenible de los
recursos naturales y del medio ambiente.
Este proyecto es ejecutado por un consorcio
liderado por Catholic Relief Services (CRS) y
financiado por la Agencia de Desarrollo
Internacional del Gobierno de los Estados
Unidos (USAID, por sus siglas en inglés);
participan socios como Lutheran World Relief
(LWR), TechnoServe (TNS), Aldea Global,
Agropecuaria LAFISE, el Centro Internacional de
Agricultura Tropical (CIAT) y otros socios
locales en la zona de implementación del
proyecto.
Durante sus treinta meses de ejecución, que
iniciaron en Septiembre de 2007, ACORDAR ha
apoyado a 5.400 productores en 44 municipios
de Nicaragua y ha fortalecido a 85 empresas
cooperativas de base y 8 asociaciones
aglutinadoras de cooperativas, principalmente
mediante el desarrollo de tres cadenas de valor
que le han permitido alcanzar resultados
significativos en el incremento de ingresos.
Así pues, para alcanzar sus metas, una de las
principales apuestas de ACORDAR fue la
conversión de tres cadenas productivas (Frijol,
Café y Malanga) en cadenas de valor, un
concepto que apunta principalmente a la
efectividad de las relaciones existentes entre
los actores que conforman las cadenas. La
facilitación de esta conversión hacia cadenas de
valor estuvo a cargo de tres comisiones
técnicas (una por cada cadena), integradas por
el personal técnico de las organizaciones del
Consorcio ACORDAR y su socios locales.
El presente documento sistematiza la
experiencia de construcción de la cadena de
valor de frijol (con la cual se acompañaron unos
3,500 productores) y recopila los aprendizajes
de la Comisión Técnica de esta cadena,
integrada por la Central de Cooperativas de
Servicios Múltiples de Exportación e
1
Importación del Norte (CECOOPSEMEIN ),
Cáritas – Estelí y la Asociación para la
Diversificación y el Desarrollo Agrícola
Comunal (ADDAC), las cuales se encuentran
ubicadas en la zona norte del País,
específicamente en los departamentos de
Matagalpa, Estelí, Nueva Segovia, Jinotega y
15
CARITAS - ESTELÍ
Madriz, donde existe un alto potencial
productivo para el cultivo de frijol.
Este informe de aprendizaje tiene como idea
central: la construcción de la cadena de valor
de frijol en la zona norte de Nicaragua,
mediante el establecimiento de alianzas
estratégicas, y se ha escrito con el objetivo de
divulgar y compartir los resultados obtenidos
para recibir retroalimentación, así como
facilitar la réplica de experiencias similares en
otras regiones, fortalecer conocimientos e
incidir en las políticas gubernamentales ante
actores locales y nacionales.
Antes de Iniciar el Proyecto
ACORDAR
Anteriormente existía un potencial de actores
pero actuaban de forma individual,
desarrollando de manera inconsciente una
cadena productiva (sin saber qué pasaba con su
producto antes y después de que estuviera en
sus manos y sin conocer a otros actores con los
que se pudieran retroalimentar), lo cual
provocaba: altos costos productivos, bajos
precios de venta, mala calidad de materia
prima, falta de valor agregado, y poca
información y acceso a mercados alternativos.
Además, las organizaciones existentes tenían
poco conocimiento del enfoque empresarial y
se dedicaban mayormente al proceso
productivo, por lo tanto la gestión de recursos
económicos y financieros era débil, lo que
generaba el acceso limitado a la asistencia
técnica, la innovación tecnológica, la búsqueda
de nuevos mercados con valor agregado que
fueran rentables y seguros, la diversificación de
servicios y el fomento de agro negocios. Esta
falta de recursos económicos también se
reflejaba en la falta de infraestructuras de
acopio, que traía como consecuencia bajos
volúmenes de oferta, los cuales limitaban la
negociación con clientes alternativos de frijol.
Otro factor como la falta de conciencia
ambiental (reflejada en el mal uso de
plaguicidas, el uso inadecuado del suelo y los
recursos hídricos y el avance de la frontera
agrícola) maximizaba la contaminación y
afectaba negativamente el desarrollo de la
cadena.
Por otra parte, la falta de conocimiento del
enfoque de cadena de valor, limitaba el
desarrollo de iniciativas que aprovecharan el
apoyo de los gobiernos local para promover la
participación de los productores en los
procesos de consultas y planificación
participativa de cada municipio.
Además, es importante mencionar que la no
institucionalización del enfoque de género en
las organizaciones participantes se veía
reflejada en la poca integración de la mujer en
los procesos productivos y de desarrollo
empresarial y por ende, en una débil
participación de ella en los espacios de toma de
decisión, y en la poca accesibilidad al crédito.
Con el Apoyo del Proyecto
ACORDAR
El proceso de Intervención para la construcción
de la cadena de valor de frijol inició con el
proyecto ACORDAR en Septiembre de 2007,
monitoreando información de campo para
conocer el rendimiento, los costos de
producción, las áreas disponibles de siembra,
los ingresos económicos, la disponibilidad de
tecnología y el destino de la producción de los
beneficiarios. Esta información permitió
planificar las actividades del Proyecto dirigidas
al apoyo de la cadena de frijol.
Después de haber realizado el estudio de la
línea de base, donde se definieron los
indicadores para medir los avances de la
cadena, se seleccionaron las organizaciones
socias con mayor experiencia en el manejo del
16
frijol (ADDAC, Cáritas – Estelí y
CECOOPSEMEIN), de esta selección se nombró a
un miembro de cada socio para formar parte
de la Comisión Técnica de la Cadena de Valor de
Frijol.
Esta comisión técnica fue capacitada por el
CIAT en el tema de cadenas de valor y se
encargó de seleccionar actores claves en cada
uno de los eslabones de la cadena: Productores
(organizaciones cooperativas y medianos
productores individuales), Procesadores (La
Unión de Cooperativas Agropecuarias La Dalia,
Leonel Torrez, Eco Grano, LAFISE, Arrocera San
Francisco, los transportistas y Walmart
Nicaragua/ Hortifruti), Proveedores de servicios
financieros (BANCENTRO, el Fondo de
Desarrollo local – FDL , CARUNA, PRO CREDIT), y
no financieros (DUWEST, RAMAC, el Instituto
Nicaragüense de Tecnología Agropecuaria –
INTA y el Ministerio Agropecuario y Forestal –
MAGFOR).
Una vez identificados los actores potenciales se
realizó un taller de negociación de la cadena,
con el objetivo de que ellos reconocieran su
ubicación y participación en cada uno de los
eslabones, de acuerdo con sus funciones y
experiencia.
Al mismo tiempo, la comisión técnica elaboró,
durante un periodo de 13 meses (Octubre de
2007 a Noviembre de 2008) la Estrategia de
Competitividad para la cadena de frijol, donde
se plantearon objetivos estratégicos y
actividades específicas a ejecutar a través del
proyecto ACORDAR. Este documento fue
presentado a gobiernos municipales y a otros
actores claves como proveedores de servicios
financieros y no financieros nacionales, con la
participación de los productores.
Dicha Estrategia de Competitividad contempló
objetivos estratégicos enfocados en tres
eslabones: Producción, Post cosecha y
Comercialización.
Eslabón de Producción
En la etapa de producción se planteó producir
frijol de buena calidad según las exigencias y
preferencias del mercado, por lo que se
tuvieron que mejorar también los rendimientos
del frijol, impulsando las siguientes actividades:
2. Una manzana (mz) equivale a
7.026 m2
ü
A través de invitaciones directas, reuniones y
visitas de campo, la comisión técnica de la
cadena de frijol estableció alianzas con
proveedores de servicios financieros y no
financieros como: RAMAC, DUWEST, INTA- CNIA
(Centro Nacional de Investigación Agrícola),
MAGFOR, BANCENTRO, FDL y FUNDENUSE, esto
con el objetivo de obtener líneas de crédito
accesibles, mejores precios y validación de
insumos, agilidad en los procesos de
adquisición de semilla registrada y la
certificación.
ü
CECOOPSEMEIN a través de las cinco
organizaciones de productores que la
conforman sembró 143.87 manzanas2 de semilla
registrada para producir 1,469 quintales de
semilla certificada, invirtiendo un total de
$9,243 dólares, de los cuales USAID aportó un
monto de $ 2,789 dólares y los productores
aportaron $ 6,453 dólares con fondos propios.
ü
CECOOPSEMEIN apoyó a cinco organizaciones
de productores para la inscripción ante el
Ministerio Agropecuario y Forestal (MAGFOR)
como empresas productoras de semilla
certificada, no sólo para favorecer el uso de
esta semilla, sino también para incrementar la
producción de granos comerciales de calidad.
ü
Se promovió el uso de semilla certificada
mediante la entrega de 104 quintales como
crédito revolvente o rotatorio a las
organizaciones de productores (valorada en
ü
$8,826 dólares), y de 2,241 quintales de
semilla apta, valorada en $ 186,653 dólares, de
los cuales $ 181,425 fueron fondos de USAID,
$4,734 fueron fondos de los socios y $ 494
dólares fueron aporte de los productores.
ü
Cáritas – Estelí, CECOOPSEMEIN y ADDAC
capacitaron a 523 productores y productoras
en temas como manejo integrado de plagas,
uso y manejo nutricional, producción artesanal
de semilla, manejo integrado del cultivo,
manejo y producción de semilla certificada,
manejo de fertilizantes, manejo de control de
babosa, manejo agronómico de semilla de
frijol, entre otros. Actividades en la cuales se
invirtió un monto de $ 2,610 dólares (aunque
los costos de algunos de estos talleres no se
incluyen en esta cifra, ya que fueron aporte de
los productores).
ü
La comisión técnica de la cadena de valor de
frijol (Cáritas – Estelí, CECOOPSEMEIN y ADDAC)
también realizó 4 giras de Intercambio para
conocer nuevas experiencias en el manejo del
cultivo (mejor aprovechamiento del área y
manejo del área de producción de semilla de
frijol), en las que participaron 92 productores
potenciales de frijol, y se invirtieron $ 1,437
dólares, con fondos de USAID.
ü
El proyecto ACORDAR, representado por
CRS, firmó un convenio con la Unión de
Productores Agropecuarios de Nicaragua
(UPANIC), con el fin de establecer relaciones
comerciales de compra-venta de frijol y
promoción del uso de inoculantes para la
producción, y de brindar asesoría a empresas
cooperativas de productores en acciones
vinculadas a la formulación de proyectos,
elaboración de planes de negocios,
competitividad de la cadena agroalimentaria y
capacitaciones.
ü
Se firmó un convenio con la Bolsa
Agroindustrial UPANIC (BOLSAGRO) que es un
17
ü
oferente clave para los servicios de
comercialización del frijol, con quien se
coordinaron y programaron actividades para la
comercialización de frijol a través del Centro
Agroindustrial de Frijol del Norte,3y se
compartió información sobre oferta y demanda
de mercados nacionales, regionales e
internacionales, épocas, volúmenes y precios
de frijol.
ü
Introducción de nuevas tecnologías,
promoviendo el uso de inoculantes y BioQ
como regulador de crecimiento.
3. Este centro también se construyó
con el apoyo de ACORDAR, como se
especifica más adelante dentro del
eslabón poscosecha.
4. CECOOPSEMEIN es el propietario
del Centro Agroindustrial de Frijol
del Norte, en donde se brinda el
servicio de procesamiento a todos
los productores y comerciantes del
País que puedan pagarlo.
ü
Se brindó asesoría y asistencia técnica para el
manejo del rubro. Para esto se contrató a 20
técnicos de campo a través del proyecto
ACORDAR.
ü
Con el fin de establecer alianzas entre los
gobiernos municipales y los productores se
brindaron talleres de sensibilización a los
alcaldes para obtener más apoyo en la
construcción de la cadena de valor de frijol.
También se impartieron talleres a los
productores para enseñarles cómo gestionar
sus necesidades (reparación de caminos
rurales, demanda de servicios básicos y
educación ambiental, entre otros).
Eslabón de Poscosecha
Se ejecutaron las siguientes estrategias, de
acuerdo con los problemas identificados:
ü
Construcción de un centro de acopio y
comercialización para el cual los productores
aportaron $ 7,577 dólares y USAID $ 6,439
dólares. Este centro de acopio, ubicado en El
Tule Condega, sirve como punto de referencia
de los productores individuales y de los
comerciantes mayoristas, ya que en el centro
de acopio se concentran altos volúmenes de
frijol. Fue construido para prestar servicios de
pre-cosecha (como cálculos de rendimientos
ü
por área, calendarios de cosecha y
programas de entrega del frijol al Centro Agro
Industrial del Norte además servicios postcosecha como secado, preclasificación de
colores (al momento que llega al centro se
almacena de acuerdo con los colores y
variedades) y clasificación por calidad (el de
mejor calidad es vendido a mercados selectos,
porque ofrecen mejor precio por el valor
agregado, y el que tiene menos calidad se
vende en otros mercados como tiendas
detallistas, es decir que no se le agrega valor).
ü
Construcción del Centro Agroindustrial de
Frijol del Norte, ubicado en la comunidad de
Santa Isabel, Sébaco, para brindar valor
agregado al frijol. Dicha agregación de valor
consiste en clasificarlo, limpiarlo, abrillantarlo y
empacarlo. Este centro se construyó con un
monto de $ 614,075 dólares, de los cuales
$612,060 son fondos USAID y $ 2,014 dólares
son fondos propios de las organizaciones de
4
productores socias de CECOOPSEMEIN, quien
administra este Centro.
ü
Se impartieron 2 talleres en manejo post
cosecha del cultivo (en los cuales se invirtieron
$ 212 dólares), que contaron con la
participación de 84 productores. Estos talleres
se dieron con el objetivo de divulgar
conocimientos sobre el manejo del producto
después de la cosecha: porcentaje de humedad
para almacenar, pre clasificación por color y
variedad, porcentaje de granos quebrados y
porcentaje de granos dañados de acuerdo a la
aceptabilidad y exigencia de las normas
técnicas del frijol en Nicaragua. Estas
actividades son requisitos para que el producto
pueda entrar al Centro Agroindustrial.
Eslabón de Comercialización
Con la ejecución del proyecto ACORDAR se
llevaron a cabo las siguientes actividades para
la comercialización del frijol:
18
Se capacitaron 82 productores sobre requisitos
de exportación y mercados potenciales, para
esto se destinaron $ 563 dólares de fondos
USAID.
ü
La comisión técnica de la cadena motivó a
los productores a explorar nuevos canales de
comercio, estableciendo nuevos contactos con
mercados formales, nacionales, regionales e
internacionales con apoyo del Proyecto
ACORDAR. Para ello se realizaron visitas a
mercados nacionales como LAFISE, GRANIC y
NICARAOCOOP. También se realizó una gira de
negocios para establecer contactos de mercado
salvadoreños, en la que se invirtió un monto de
$ 2,500 dólares y donde participaron 6
productores y otros miembros de la comisión
técnica. En esta gira se visitó el Mercado La
Tiendona, Negocio Sandoval, Negocios
Agrobursátiles, Arrocera San Francisco, la Bolsa
de Productos de El Salvador (BOLPROES) y, en
Santa Ana, la Escuela Nacional de Agricultura
Roberto Quiñónez (ENA).
ü
CECOOPSEMEIN, con fondos de ACORDAR,
organizó a 75 productores y los apoyó con
transporte y alimentación para que
participaran en 5 ferias las ferias nacionales y
locales, donde tuvieron la oportunidad de
exhibir y ofertar el frijol a compradores
potenciales para establecer relaciones
comerciales.
ü
La comisión técnica coordinó con la
Asociación de Productores y Exportadores de
Nicaragua (APEN) para que las organizaciones
que integran la cadena de valor de frijol
pudieran adquirir membrecía y fueran socias de
APEN, luego se gestionó la alianza para
conformar una comisión Intersectorial de
granos básicos (llamada también Comisión de
Gobernabilidad de la Cadena), con la finalidad
de que esta comisión lidere la cadena de valor
de frijol de forma permanente.
ü
Durante el trimestre enero marzo de 2010 la
comisión técnica, a través del proyecto
ACORDAR, promovió la elaboración de planes
de acopio en CECOOPSEMEIN y ADDAC para el
abastecimiento de materia prima al Centro
Agroindustrial de Frijol del Norte.
5. El CA-4 es un tratado comercial
entre Honduras, Nicaragua, El
Salvador y Guatemala para facilitar
las exportaciones e importaciones.
Es importante mencionar que factores
externos positivos como la existencia de un
Tratado de Libre Comercio entre República
Dominicana, Centroamérica y Estados Unidos
de América (DR-CAFTA), la apertura del
Mercado Común del Sur (Mercosur), la relación
comercial con países del sur como Venezuela, la
5
existencia del CA- 4 y la existencia de donantes
externos con interés de apoyar la cadena de
frijol, están facilitando la articulación de los
actores participantes en cada uno de los
eslabones para lograr el desarrollo de la cadena
de forma más equitativa y para hacer
conciencia frente a una mejor redistribución de
las utilidades del producto.
Paralelo a estos factores positivos, también
existen factores negativos como la
inestabilidad socio económica y política del
País, que ha influido en el incremento de los
costos de producción, transporte, mano de
obra, precios de insumos y costos financieros;
lo que contribuyó a que muchos actores
invitados a integrarse se desmotivaran de
participar en la cadena. De igual manera, la
existencia de una débil política para incentivar
la producción y la comercialización del frijol,
afectó las relaciones comerciales y las
utilidades en la cadena, ya que las políticas de
regulación de precios de venta del frijol
intentan establecer precios que están por
debajo del costo de producción siendo el
productor el mayor afectado.
Resultados Obtenidos con el Proyecto
ACORDAR
Cada actor que ha participado en esta
experiencia (proveedores de insumos,
proveedores de servicios financieros,
productores, comerciantes, organizaciones de
productores, procesadores, exportadores e
instituciones gubernamentales) ha venido
relacionándose con los demás actores de
acuerdo a sus funciones e intereses dentro de
los eslabones de la cadena, lo que ha sido muy
importante para lograr la articulación entre
ellos y producir resultados como:
ü
Relaciones comerciales más justas, producto
de las firmas de contratos y convenios
comerciales que aseguran mejores precios y
estabilidad con los compradores al establecer
relaciones de co-inversión para la producción y
acopio de frijol.
ü
Ofrecimiento de paquetes fitosanitarios para
el manejo del frijol bajo un programa de
siembra.
ü
Fluidez de la información sobre
oportunidades de mercado, necesidades y
gustos de la demanda, y precios actuales.
ü
Generación y aprovechamiento de
oportunidades para acceder a nuevos nichos de
mercado ofreciendo un producto con valor
agregado.
ü
Mejores precios, principalmente para los
productores, quienes antes obtenían precios
bajos: de $19 a $20 dólares por quintal, lo que
les impedía recuperar su inversión en los costos
de producción, ya que producir un quintal de
frijol de forma tradicional costaba $25 dólares.
Ahora con la producción semi-tecnificada los
rendimientos y la calidad del grano son
mayores, se obtienen precios de venta de hasta
$30 dólares por quintal puesto en el campo,
con un costo de producción de hasta $21
dólares por quintal.
A continuación se detallan estos resultados por
cada eslabón de la cadena:
19
Eslabón de producción
Las relaciones establecidas con proveedores de
servicios han facilitado el acceso a los insumos
fitosanitarios y a semilla. Además, estos
proveedores han estrechado sus relaciones con
las empresas de productores creando líneas de
créditos accesibles, a través de las cuales las
organizaciones de productores acceden a
créditos con plazos adecuados a la
estacionalidad del rubro (hasta cuatro meses).
Estos actores también han realizado
validaciones sobre temas como el uso de
inoculantes y el uso de paquetes tecnológicos
para la producción de frijol que ofrecen
RAMAC, DUWEST y PROFISA.
Por otra parte, las alianzas con las instituciones
del gobierno como el INTA y el MAGFOR, fueron
importantes porque se ha logrado la
inscripción de las organizaciones de
productores como productoras y proveedoras
de semilla de frijol, de manera que ahora los
productores pueden comprar la semilla en las
tiendas campesinas de sus propias
organizaciones.
Además, los productores organizados están
siendo apoyados por el proyecto ACORDAR
para facilitarles la compra de insumos a precios
accesibles por medio de alianzas en las cuales
se han negociado precios preferenciales de
distribuidor, hasta un 20% más bajo en
comparación al mercado tradicional.
La asistencia técnica (enfocada de acuerdo con
las necesidades del manejo del cultivo), las
capacitaciones sobre manejo integrado del
cultivo, el uso de semilla certificada y la
adopción de paquetes tecnológicos, han
contribuido a producir mejor calidad y a
obtener mejores rendimientos, pasando en
promedio de 16.47 a 19 quintales por hectárea,
es decir un aumento del 15% (de 12 a 18
quintales por manzana).
Sin embargo, es importante señalar que el
mejoramiento en la calidad de la producción
también se debe a que la capacitación en temas
de mercado y el desarrollo de experiencias
como las giras de intercambio, han estimulado
el producir de acuerdo a las exigencias del
mercado, ya que el productor ahora conoce la
demanda del mercado regional, internacional y
nacional.
Además, de acuerdo con el clima de Nicaragua
se han logrado aprovechar las tres épocas de
producción según la zona donde están
ubicados los productores potenciales. De esta
manera se cosecha y se oferta frijol casi todo el
año al Centro Agroindustrial de frijol del Norte,
el cual benefician de forma directa a 3,500
productores socios debido a que estas
utilidades se redistribuyen proporcionalmente
entre las cooperativas socias a las cuales
pertenecen los productores.
También el proyecto ACORDAR brindó las
herramientas para enfocar la asistencia técnica
hacia un manejo más integral de los cultivos,
usando como manual para los técnicos
agrícolas el Informe de Evaluación y Plan de
Acción para el Uso más Seguro de Plaguicidas
(PERSUAP, por sus siglas en inglés), en el cual se
señalan los plaguicidas autorizados por la
Agencia de Protección Ambiental de Estados
Unidos (EPA, por sus siglas en inglés). Esta
información ha permitido que los productores
hagan un mejor uso de los plaguicidas,
minimizando la contaminación del medio
ambiente.
Eslabón Poscosecha
La planta procesadora o Centro Agroindustrial
de Frijol del Norte (con capacidad para
procesar 70,000 quintales de frijol por año) les
ha permitido a las organizaciones de
productores asociadas a CECOOPSEMEIN
20
ofertar dos calidades de frijol al mercado:
(calidad 1) granos limpios, sin colores
contrastes y sanos, con hasta un 14 % de
humedad, cumpliendo las normas técnicas
nicaragüenses para frijol de exportación, y
(calidad 2) frijol con colores contraste, con 10 %
de impureza y granos dañados, un producto
que es demandado por el consumidor de
escasos recursos económicos.
Otro beneficio que genera este Centro
Agroindustrial es la generación de 120 empleos
permanentes a madres solteras de la zona que
no tienen oportunidades de trabajo para
generar ingresos para sus familias.
Por otra parte, con las capacitaciones y
entrenamientos al personal del Centro
Agroindustrial (principalmente mujeres), se
han difundido las normas y políticas técnicas
para el buen manejo del frijol durante y
después de la cosecha. Esto ha ayudado a que
la producción que se oferta sea de mejor
calidad y a que se obtenga mayor eficiencia al
momento de procesarlo.
Eslabón de Comercialización
La construcción del Centro Agroindustrial ha
permitido la concentración de mayores
volúmenes para ofertar y por lo tanto le ha
dado a CECOOPSEMEIN una mayor capacidad
de negociación. Se han logrado vender y
procesar, en tan sólo 6 meses de operación,
12,500 quintales de frijol como producto
terminado de primera calidad al mercado
nacional (Empresa Comercializadora LAFISE,
WalMart - Hortifruti, GRANIC, NICARAOCOOP,
UCOSEMUN, Melvin Somarriba, Francisco López
e Isidro López), al mercado regional
(Agroexportadora San Francisco, Sr. Alberto
Jovel) e internacional (Global York y Grain
Depot). Además, estos comercializadores han
compartido información de precios y mercados
(oscilación de precios, ventanas de
oportunidad y nichos de mercados) con las
organizaciones de productores.
Por otra parte, es importante mencionar que
en el marco de ACORDAR se han logrado
producir y comercializar en total 205,072
quintales de frijol, pasando de $ 4'453,157 a
$7'481,160 de dólares en ventas. Esto se debe
en buena parte a que el precio del frijol
aumentó de $ 20.85 a $ 36.5 dólares, es decir
que tuvo un incremento en el precio del
75%.También se destaca que de 0% de
exportaciones al inicio del Proyecto, se pasó a
un 13.16% (9.42% al mercado regional: El
Salvador y Costa Rica, y 3.74% al mercado
internacional de Venezuela)
En cuanto a temas que atraviesan toda la
cadena de valor de frijol, otro logro es el
impacto que ha tenido esta experiencia en el
territorio al generar 3,231 empleos
permanentes (2,709 para hombres y 522 para
mujeres). Es importante mencionar que en el
aspecto de género se pasó de generar 269
empleos antes de ACORDAR a 522 empleos
permanentes con el Proyecto.
Otro resultado importante se deriva de las
alianzas establecidas con proveedores
financieros, y es la apertura de líneas de crédito
con los PYME BANCENTRO, el Fondo de crédito
Rural (FDL) y PROCREDIT para las
organizaciones de productores, de tal manera
que pueden acceder a fondos para la
producción, el acopio, el procesamiento y la
comercialización de frijol, orientada a la
exportación.
Estas alianzas con proveedores financieros
también permitieron agilizar los trámites, ya
que anteriormente los productores
desconocían los requisitos y las políticas para
acceder a un crédito en los bancos y
financieras; ahora los promotores de crédito de
FDL, FUNDENUSE y BANCENTRO han llegado a
las oficinas de las organizaciones para
explicarles a los productores los requisitos y
darles a conocer sus políticas. Fruto de estos
esfuerzos los productores obtuvieron créditos
para cubrir los costos de producción de granos
comerciales y de semilla de frijol.
De otro lado, gracias a la sensibilización dirigida
a los gobiernos municipales en el tema de
cadenas de valor y a la capacitación de
productores en temas de municipalismo, hoy
las organizaciones de productores, que
anteriormente no sabían a dónde acudir para
demandar sus necesidades sociales ni cómo
hacerlo, participan en los cabildos municipales
y forman parte de la Comisión de Desarrollo
Municipal, conocida popularmente como CDM.
A través de este espacio de participación han
sido consultados sobre sus necesidades en
producción y comercialización, para la
planificación de presupuestos.
Así mismo, los productores, con la asesoría del
área de Municipalismo del Proyecto ACORDAR,
elaboraron planes de incidencia, donde
presentaron por escrito sus propuestas frente
a las necesidades identificadas en las
comunidades. Estos planes fueron entregados a
los gobiernos municipales para que sean
contemplados en el presupuesto del año en
curso.
Además, fruto de estos esfuerzos, durante los
últimos dos años de intervención del proyecto
ACORDAR, las comunidades productoras
potenciales de frijol lograron gestionar las
mejoras de caminos rurales (relleno de baches,
nivelación, drenaje con cunetas y alcantarillado
y rotulación vial) en 4 municipios:
ü
La Trinidad: se reparó un total de 27
kilómetros que benefician a las comunidades
de Rosario Abajo, Rosario Arriba, La Pacaya,
Rincón Largo y El Hornillo.
21
ü
San Dionisio: se repararon 35 kilómetros en el
año 2009 gracias a la participación de los
productores en los espacios de planificación
presupuestal. Esta reparación beneficia a las
comunidades de El carrizal, Ocote Arriba y
Monte Verde.
ü
Terrabona: se repararon 25 kilómetros,
incluyendo la carretera principal y la
comunidad San José.
ü
Ciudad Darío: se repararon 13 kilómetros de
carretera hacia la comunidad Ojo de agua, lo
que creó un mejor y más rápido acceso a los
centros de acopio.
Los factores externos positivos y negativos que
influyeron en el proceso de intervención, han
persistido y siguen afectando al desarrollo de la
cadena.
De tal forma que en la segunda etapa del
proyecto ACORDAR ya están Diseñados
objetivos estratégicos para reducir esos
aspectos negativos atreves de alianzas
inclusivas con nuevos actores que se
integraron a la cadena de valor tal como CISAEXPORT , IPADE y ESPERANZACOP, con los
cuales se minimizaran algunos cuellos de
botellas que se presentaron en la primera
etapa entre ellos financiamiento para el acopio
y comercialización de frijol así como
asesoramiento en el fortalecimiento
institucional de las empresas cooperativas
socias de CECOOPSEMEIN.
Lo que se aprendió de esta
experiencia
ü
Las alianzas establecidas entre los
productores y otros actores de la cadena
mostraron que es importante promover coinversión entre los compradores, los
comercializadores y los productores para
compartir riesgos y afianzar los procesos de
acopio y comercialización.
ü
El fomento de la responsabilidad social en los
Productores y los comercializadores,
desencadenan la realización de actividades
comunitarias como las jornadas ecológicas que
organizaron y ejecutaron los socios de las
cooperativas para eliminar envases de
agroquímicos en las zonas con mayor riesgo de
contaminación.
ü
Es necesario continuar capacitando a las
organizaciones de productores para desarrollar
su capacidad en la elaboración e
implementación de planes de inversión, con los
cuales puedan gestionar fondos ante los
proveedores de servicios financieros.
ü
Es indispensable asesorar a todos los actores
de la cadena para que aprendan a diferenciar lo
que es una cadena productiva de una cadena
de valor, pues si ellos comprenden todos los
beneficios de avanzar hacia una cadena de
valor, querrán contribuir a los esfuerzos para
desarrollarla.
ü
Los productos con valor agregado son más
competitivos en el mercado internacional, ya
que son demandados por los consumidores que
no tienen tiempo para hacer la limpieza y
selección del frijol, y los exportadores
regionales lo demandan porque no tienen
infraestructura para dar ese valor agregado.
Además, dar valor agregado genera más
empleos permanentes en la zona.
ü
La zonificación de áreas altamente
productivas de frijol permite reducir el riesgo
de inversión y aprovechar mejor la condiciones
edafoclimáticas (para el cultivo: suficiente
lluvias, temperaturas óptimas, vientos
moderados, suelos aptos que presenten las
siguientes características, pendiente menor de
5% de inclinación, poca erosión del suelo, suelo
franco) para obtener así una mejor
productividad por área y la oferta permanente
del producto.
22
El uso de semilla certificada permite a los
ü
productores cosechar un producto de alta
calidad y mejorar sus rendimientos.
ü
Es importante la alianza con los gobiernos
municipales para promover el diálogo entre las
autoridades municipales y los productores, y
las capacitaciones simultáneas de ellos en el
marco jurídico para respaldar su participación
en los espacios de elaboración del presupuesto
municipal y para que puedan incidir y gestionar
fondos para su comunidad.
ü
Se aprendió que no eran suficientes 30 meses
para ejecutar las actividades de los objetivos
estratégicos del proyecto ACORDAR y de la
estrategia de competitividad del frijol.
Autores
Ing. Félix Miranda Salgado, Cecoopsemein
Lic. Ivet Hernandes, Cecoopsemein
Ing. Alexis Herrera, Cáritas Estelí
Ing. Ottoniel Matuz, ADDAC
1. El tipo de relaciones a las que nos
referimos aquí son aquellas en las que
existe una correspondencia o conexión
real entre dos o más actores.
2. Su nombre científico es Colocasia
esculenta. Es nativa de América y se
cultiva por sus cormos (o tallos
subterráneos) ricos en almidón. Se le
conoce como oreja de elefante, mafafa,
cocoñame, ocumo, bore, chonque, taioba,
yautía, rascadera, aro, yaro, macabo,
mangarás, mangará-mirim, mangareto o
mangarito y tania.
3. “De acuerdo a la naturaleza de su
organización, las cadenas productivas se
diferencian de las cadenas de valor. Éstas
últimas están orientadas a la demanda
que involucra productos diferenciados o
especializados, relaciones de coordinación
y reglas de juego claramente definidas
para su gestión, rentas más elevadas en
los mercados, estrecha interdependencia
entre actores y visión de largo plazo”.
MOSQUERA, E; HURTADO, J.; CHILITO, C.
Conocimiento del mercado, la brújula para
la innovación. CIAT, 2007. 86 p.
4. Miembros del consorcio que estaban
incidiendo en el rubro de malanga y el
territorio.
Introducción
El Proyecto “Alianza para la Creación de
Oportunidades de Desarrollo Rural a través de
Relaciones Agroempresariales” (ACORDAR) es
una iniciativa implementada por un consorcio
conformado por Catholic Relief Services (CRS),
Lutheran World Relief (LWR), Asociación Aldea
Global Jinotega (AG), TechnoServe de
Nicaragua (TNS) y el Centro Internacional de
Agricultura Tropical (CIAT).
Esta iniciativa es financiada por la Agencia de
los Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional (USAID, por sus siglas en inglés) y
tiene como objetivo fundamental contribuir a
incrementar los ingresos, asegurar empleo
permanente y fortalecer las capacidades
comerciales de 5,400 familias pobres del área
rural en 44 municipalidades de Nicaragua, en
alianza con los gobiernos municipales y el
sector privado.
Cada miembro del consorcio trabaja con
asociaciones y cooperativas de negocios1 para
potenciar colectivamente las relaciones con
compradores específicos, y están trabajando en
los municipios de Jinotega, San Rafael del
Norte, Yalí, Pantasma, El Cuá, Matagalpa,
Waslala, Esquipulas, Rancho Grande, San
Ramón, Tuma La Dalia, Matigüas, Quilalí y
Telpaneca, en el Norte de Nicaragua; y Nueva
Guinea, en el Atlántico sur del País.
Para alcanzar su objetivo, una de las principales
apuestas de ACORDAR fue la conversión de tres
cadenas productivas (Frijol, Café y Malanga2) en
cadenas de valor,3 un concepto que apunta
principalmente a la efectividad de las relaciones
existentes entre los actores que conforman las
cadenas. La facilitación de esta conversión
hacia cadenas de valor, estuvo a cargo de tres
comisiones técnicas (una por cada cadena),
integradas por el personal técnico de las
organizaciones del Consorcio ACORDAR y su
socios locales.
Para el caso de la cadena de malanga, en la cual
se enfoca este documento, la comisión técnica
estuvo integrada por representantes de las
organizaciones del consorcio (CRS, LWR, AG y
TNS), por CÁRITAS Estelí, la Asociación para la
Diversificación y el Desarrollo Agrícola Comunal
(ADDAC), la Asociación de Desarrollo Social de
Nicaragua (ASDENIC) y la Central de
Cooperativas de Servicios Múltiples Aroma de
Café (CECOSEMAC).
En este documento se sistematiza la
“experiencia de integración de diferentes
4
actores (organizaciones de productores,
transformadores, exportadores, ONG y otras
CARITAS - ESTELÍ
instituciones públicas y privadas) para la
conformación de la cadena de valor del cultivo
de la malanga”, la cual ha tenido lugar dentro
de la primera fase del Proyecto ACORDAR,
comprendida entre septiembre de 2007 y
mediados de marzo de 2010.
Dentro de este documento se destacan:
a) El proceso de aprendizaje crítico que ha
tenido lugar en las distintas etapas de
construcción de la cadena.
5. En el caso de ACORDAR esta
alianza está integrada por
proveedores de servicios financieros
y no financieros, gobiernos
municipales, entidades
gubernamentales y proyectos de
desarrollo en los territorios
b) Los resultados que se han obtenido como
producto de la acción colectiva de los actores
5
de la Alianza para mejorar la incidencia en
políticas públicas y privadas, la asociatividad, el
desarrollo empresarial, la asistencia técnica, la
innovación tecnológica, la infraestructura, la
protección y el manejo adecuado del medio
ambiente y el empoderamiento de mujeres.
c) Se pretende evidenciar el conocimiento
alcanzado para utilizarlo como herramienta e
insumo para la toma de decisiones en futuras
iniciativas.
Situación Inicial
Cuando inició la intervención del proyecto
ACORDAR, los socios del consorcio estaban
ejecutando diversos proyectos dirigidos al
rubro de malanga, sin embargo estos esfuerzos
eran dispersos y solamente buscaban
desarrollar la cadena productiva con las
organizaciones de productores. Además, se
presentaban bajos niveles de desarrollo
empresarial, debido a que las organizaciones
seleccionadas contaban con recursos limitados
para su fortalecimiento institucional. No
obstante, la mayor parte de las organizaciones
y los productores del norte de Nicaragua
tenían, antes de ACORDAR, una relación de
doble vía con los socios del Consorcio, basada
en la intervención de proyectos diversos, lo que
representaba un potencial para esta
experiencia.
estaba generando duplicidad en las acciones y
competencia en los resultados.
Por otra parte, la falta de conocimiento del
rubro y su baja importancia en la economía
rural, incidía para que las inversiones dirigidas a
la asistencia técnica, la infraestructura, la
innovación tecnológica, la inteligencia de
mercados y la protección y el manejo
adecuados del medio ambiente, fueran
reducidas.
En cuanto a las oportunidades existentes, en el
año 2006 Nicaragua ratificó el Tratado de Libre
Comercio (TLC) con Estados Unidos y se
crearon las condiciones para la exportación de
diversos productos. Unido a esto, se dio la
apertura de la ventana del mercado de los
Estados Unidos de América para la exportación
de malanga, como consecuencia de la salida de
República Dominicana por razones de
cuarentena, situación que provocó la tendencia
ascendente de la demanda y creó condiciones
para que los exportadores e intermediarios
nacionales y extranjeros presentes en
Nicaragua, aprovecharan esta coyuntura para
insertarse en este mercado con producto de
origen nicaragüense.
En este contexto, el rubro no se había
posicionado como un producto de alto valor
para la exportación y su utilidad estaba ceñida
principalmente al comercio local y al
autoconsumo. En esta etapa no se contaba con
estadísticas confiables, que permitieran
visualizar con cifras exactas sus volúmenes de
comercialización, debido a que la exportación
era insignificante en términos de volumen.
De otro lado, se carecía de una red adecuada
entre los actores de la cadena productiva en los
territorios, por lo cual su incidencia en políticas
públicas y privadas era inexistente. Las
relaciones entre las organizaciones, los
proveedores de servicios, los intermediarios y
los exportadores eran limitadas, y en algunos
casos, muchos grupos de productores no
tenían la más mínima relación con sus
proveedores o con los compradores de su
producto, que se limitaban a intermediarios
locales. Por esta razón, la asociatividad e
incidencia eran muy limitadas en un País donde
es difícil ser escuchado si no se cuenta con
estructuras organizativas y capacidad de
gestión para influir en el mejoramiento de los
procesos productivos.
Respecto a los factores del entorno que
influyeron en la etapa de arranque, los
esfuerzos dirigidos al desarrollo en los
territorios estaban desvinculados, por lo que se
24
Proceso de Intervención
A partir de septiembre del 2007 comenzó la
intervención del proyecto ACORDAR.
Inicialmente, los socios continuaron el
acompañamiento que venían brindando a las
organizaciones de productores para fortalecer
sus actividades productivas y de
comercialización, y en noviembre del mismo
año se llevó a cabo la primera reunión para
conformar la Comisión Técnica de Malanga y
definir responsabilidades al interior de ésta,
que haría las veces de gerente del proceso de
construcción de la cadena de valor.
Posteriormente, en febrero de 2008, se
desarrollaron talleres con socios del consorcio,
proveedores de servicios y alcaldes
municipales, donde se abordaron los distintos
conceptos y metas que involucra la
construcción de cadenas de valor. La finalidad
de estos eventos era facilitar la apropiación del
conocimiento por parte de estos actores, e
identificar cuál sería su rol en el proceso.
6. El Instituto Mujer y Comunidad
(IMC), la Asociación de Educación y
Comunicación “La Cuculmeca” y la
Organización para el Desarrollo
Rural ( ODESAR).
7. La Estrategia de Competitividad,
fundamentalmente, es un plan de
gestión que incluye actividades a
corto, mediano y largo plazo, las
cuales están orientadas a que se
construyan relaciones de mayor
equidad al interior de la cadena.
8. Para mayor información sobre
todas estas metodologías, consulte:
http://webapp.ciat.cgiar.org/agroe
mpresas/pdf/manual_de_campo_fin
al_sept04.pdf.
9. Fondo de Desarrollo
Agropecuario.
10. Fondo de Desarrollo Local.
11. Fundación para el Desarrollo
Socioeconómico Rural.
Para convocar a este evento a los alcaldes fue
muy importante la existencia de una unidad de
municipalismo al interior de ACORDAR, que en
unión con las organizaciones consultoras de la
6
sociedad civil que participan en la Alianza,
realizaron enlaces con los alcaldes con el
objetivo de propiciar una mayor integración de
las necesidades de los actores de la cadena en
la planeación municipal.
Producto de estas actividades se obtuvieron los
primeros insumos para construir la Estrategia
7
de Competitividad de la cadena, un documento
que se empezó a elaborar en febrero de 2008 a
partir de distintas actividades desarrolladas
por la comisión técnica, como: la identificación
de los actores de la cadena, el mapeo de la
cadena, el análisis de sus limitantes y el diseño
de un plan para resolverlas, entre otras.8
Esta Estrategia de Competitividad se continuó
enriqueciendo hasta noviembre de 2008
mediante la consulta a los distintos sectores de
la cadena para identificar las problemáticas
internas que permitieron definir las siguientes
4 estrategias de intervención para el
mejoramiento de la competitividad de la
cadena de malanga:
1) Fortalecimiento de la organización
empresarial de los productores
2) Mejoramiento en el acceso a tecnologías de
producción, cosecha y acopio
3) Agregación de valor a la producción
4) Establecimiento de alianzas estratégicas
entre productores, acopiadores, procesadores
y exportadores.
Para lograr avances en estas cuatro áreas, la
principal apuesta de ACORDAR fue establecer y
fortalecer alianzas y relaciones comerciales con
proveedores de servicios financieros y no
financieros, exportadores, organizaciones
gremiales, proyectos y donantes. Un proceso
en el cual participaron 32 actores vinculados a
los diferentes eslabones de la cadena.
Se realizaron alianzas con bancos privados
(BANCENTRO y BANEX), proveedores de
9
servicios financieros (FondeAgro),
10
11
microfinancieras (FDL y FUNDESER ) y una
cooperativa de servicios financieros (la
Cooperativa 20 de Abril), las cuales se
enfocaron en adquirir financiamiento para
actividades propias del rubro (producción,
acopio y comercialización).
También se establecieron acuerdos con
proveedores de insumos para reducir costos al
productor, con organizaciones como
Rappaccioli Mc Gregor S.A. (RAMAC), la
Formuladora Nicaragüense Hanon Talavera And
Cía. Ltd. (FORMUNICA), la alianza SAGSA
DISAGRO, DUWEST y una empresa de abonos
orgánicos que abastece únicamente a los
productores atendidos por ADDAC.
Además, con la asistencia de la comisión
técnica, las organizaciones de productores
fortalecieron sus alianzas estratégicas con
distintos exportadores e intermediarios para
agregar valor a su producto y comercializarlo.
Las alianzas más exitosas y sólidas se han
realizado con CISA Exportadora, Technoagro,
DAISA, Joco Produce Inc. y PINULA S.A.
Así mismo, se crearon alianzas con entidades
del Estado como el Ministerio Agropecuario y
Forestal (MAGFOR), el Instituto Nicaragüense
de Tecnología Agropecuaria (INTA) y el
Instituto de Desarrollo Rural (IDR) para brindar
capacitación. Mientras que a nivel local se
estrecharon vínculos con los gobiernos
municipales de Yalí, Pantasma, El Cuá y Tuma
La Dalia.
De esa manera, se unieron recursos y esfuerzos
con distintas organizaciones para brindar
25
asistencia técnica y capacitación a través de
talleres, charlas y giras de mercado en
temáticas como: manejo agronómico, Buenas
Prácticas Agrícolas (BPA), Buenas Prácticas de
Manufactura (BPM), elaboración de abonos
orgánicos, Manejo Integrado de Plagas (MIP),
uso de pesticidas permitidos por la Agencia de
Protección Ambiental de los Estados Unidos de
América (EPA), leyes de medio ambiente,
recursos naturales, Ley de aguas y Ley de
municipalismo. Ésta última se abordó con el fin
de motivar y entrenar a los productores para la
gestión e incidencia ante los gobiernos
municipales.
12. Lombricultura doméstica para
producir abonos orgánicos.
13. Empresas productoras y
comercializadoras de malanga en
Jinotega y Pantasma.
Por otra parte, se promocionaron tecnologías
como sistemas de riego por goteo, uso de
semilla mejorada, controladores biológicos y
biofertilizantes, utilizando el establecimiento
de parcelas demostrativas.
También se realizaron inversiones en finca,
micro presas, canteros para la producción de
lombrihumus,12 frigoríficos y la construcción de
centros de acopio.
la primera reunión para ratificar esta comisión
de gobernabilidad de la cadena de valor de
malanga, y el siguiente mes se consolidó la
elección de la junta directiva, que quedó
adscrita a la Asociación de Productores y
Exportadores de Nicaragua (APEN).
Finalmente, en septiembre de 2009, se finiquitó
el reglamento de esta comisión que también
fue elaborado en conjunto con APEN.
Situación Actual
El producto principal de la promoción de
asociatividad ha sido la creación de la Comisión
de Gobernabilidad del cultivo de malanga,
adscrita a APEN, ya que con la conformación de
esta comisión ha mejorado la comunicación
entre sus socios y actualmente se comparte
información de mercado que permite mantener
ventajas competitivas respecto a precios y
fluctuaciones del mercado. Además, las
organizaciones de productores han establecido
relaciones directas con el sector público y
privado, no sólo al interior de la comisión, sino
a través de eventos realizados por las
organizaciones que la integran.
Ahora bien, es importante resaltar que para
todo este fortalecimiento de relaciones fue
clave la socialización de la Estrategia de
Competitividad de la Cadena de Valor de
Malanga mediante un evento que se realizó en
febrero de 2009, al cual se llamó Taller de
Negociación, que contó con una amplia y
representativa participación de actores de la
cadena. Allí, los participantes acordaron de
forma voluntaria la creación de un grupo
representativo de los actores de la cadena que
se denominó Comisión de Gobernabilidad. Esta
Comisión de Gobernabilidad tiene como
propósito fomentar la competitividad de la
cadena mediante el desarrollo de iniciativas en
políticas nacionales.
Así por ejemplo, las ferias de EXPOAPEN,
realizadas por APEN en Agosto de 2008 y en
septiembre de 2009, les permitieron a diversos
actores de la cadena adquirir conocimientos
sobre inocuidad y procesos de exportación,
además de establecer relaciones y contactos
con compradores de los mercados nacional e
internacional. Como ejemplo de la efectividad
de este evento, se puede citar el enlace
realizado por Aldea Global con las empresas
13
Technoagro, AGROESNICA y COROSA para la
comercialización de 950,000 unidades de
hijuelos de malanga, que generó ingresos por el
orden de USD$18,050 (dieciocho mil cincuenta
dólares).
Cuatro meses después de este evento se realizó
Como este, son múltiples y variados los
resultados obtenidos a partir de ACORDAR, no
26
sólo en términos de comercialización, sino
también en términos de desarrollo empresarial,
innovación y adopción tecnológica, protección
y manejo adecuado del medio ambiente,
agregación de valor y acceso a nuevos
mercados. A continuación se detallan los
resultados más importantes, agrupados por
temáticas de impacto.
Asociatividad y Desarrollo Empresarial
Actualmente, los productores beneficiarios
atendidos por TechnoServe, Aldea Global, CRS,
CÁRITAS Estelí y ADDAC se encuentran
organizados en nueve cooperativas y nueve
comités de Aldea Global, constituidos dentro
de esta asociación. Esto les permite mejorar los
procesos asociativos de producción,
comercialización, servicios y el desarrollo de
vínculos institucionales para aumentar su
incidencia en los territorios donde realizan sus
operaciones.
Por otra parte, a través de la asesoría de
ACORDAR, 506 productores y sus
organizaciones accedieron a recursos
económicos y asistencia técnica, lo que les
permitió incrementar el manejo general del
cultivo desde la producción hasta la
comercialización, incidiendo en el
mejoramiento de la calidad y en la reducción de
pérdidas económicas.
Esto se debió en gran parte a relaciones
comerciales como las que Aldea Global
fortaleció con SAGSA DISAGRO, Agropecuaria
El Novillo y TECNIAGRO, que permitieron una
reducción del 10% en los costos de los insumos y
la realización de charlas de capacitación a los
productores en el manejo de los mismos. Así
mismo, Aldea Global fortaleció su alianza
estratégica con Technoagro, lo que le permitió
incrementar sus volúmenes de ventas en más
del 100%.
Además, al trabajar en una estructura de
cadena, se han fortalecido 18 organizaciones,
entre cooperativas y comités, las cuales han
avanzado en su desarrollo empresarial al
mejorar el acceso a conocimientos,
infraestructuras, tecnologías y medios que
permiten satisfacer el desarrollo sostenible de
los productores.
Asistencia Técnica, Innovación Tecnológica e
Infraestructura
Se logró el fortalecimiento tecnológico en
Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) y en Buenas
Prácticas de Manufactura (BPM) con miras a
lograr el proceso de certificación con el
Instituto Nicaragüense de Tecnología
Agropecuaria (INTA) y el Ministerio
Agropecuario Forestal (MAGFOR).
Por otra parte, la validación y producción de
semilla apta de malanga por parte de Aldea
Global, con el apoyo de FUNICA, promovió el
uso de materiales de calidad para la siembra, lo
cual incidió en la reducción sustancial de plagas
y enfermedades que afectan la producción y
calidad del producto.
Así mismo, la construcción por parte de ADDAC
de dos centros de acopio para maquilar
malanga en los municipios de Rancho Grande y
Waslala, les ha permitido a los productores
obtener un sobreprecio del 20% e incrementar
sus ingresos al reducir las pérdidas postcosecha
en un 15%.
Además, se han iniciado los estudios y la
gestión de recursos para la construcción de dos
centros de acopio de Aldea Global en Jinotega y
otro que promueve CÁRITAS en Quilalí.
Protección y Manejo Adecuado del Medio
Ambiente
A través de ACORDAR se han transferido
conocimientos y técnicas que impulsan el uso
de productos orgánicos y de bajo impacto
ambiental, lo cual ha incidido en la reducción
del uso de productos restringidos. El rubro
actualmente es sometido a tecnologías como
sistemas de riego por goteo, que permiten
reducir el impacto sobre los recursos suelo y
agua. Para ello también se ha transmitido el
énfasis de no cambiar drásticamente el uso de
los suelos, de forma que no se cause daño a
nuevas áreas de cultivo.
Otro cambio importante de señalar ha sido la
adopción de mejores prácticas de manipulación
de agroquímicos, con lo cual, se han reducido
los riesgos de intoxicación y efectos colaterales
causados por estos productos.
Por otra parte, a partir de un estudio
especializado que realizó Aldea Global en
diciembre de 2008, donde se determinaron los
factores de contaminación en los procesos de
manejo postcosecha, se desarrolló un manual
de capacitación que se integró al manual de
operaciones de esta organización, el cual será
utilizado en la planta de procesamiento que
entrará en operaciones en el año 2010.
Agregación de Valor y Acceso a Nuevos
Mercados
Desde 2008 TechnoServe priorizó en su
acompañamiento a las organizaciones el
fortalecimiento de alianzas con el mercado
(CISA Exportadora, Joco Produce Inc.,
AGROESNICA, TechnoAgro y González Acosta
Productores y Exportadores GAPE S.A.)
Así por ejemplo, la Cooperativa Jorge Salazar
del Tuma La Dalia consolidó una alianza con la
empresa CISA Exportadora para comercializar
conjuntamente malanga en los mercados de
Estados Unidos y Puerto Rico, con lo cual pasó
de una relación comercial a una sociedad en la
que se comparten márgenes de utilidades.
Hasta la fecha, este enlace ha permitido la
27
comercialización de 23,302 quintales,
exportados en 77.6 contenedores,
representando ventas por el orden de USD
$888,000 (ochocientos ochenta y ocho mil
dólares).
Posteriormente, esta misma Cooperativa
estableció una alianza estratégica con PINULA,14
lo que permitió agregar valor a la malanga,
mediante la selección y maquila de producto de
segunda y tercera (lavado y pelado). Este
producto tradicionalmente era comercializado
en el mercado local en $5 dólares por quintal.
Como resultado de esta alianza los productores
venden a la cooperativa en $10 dólares por
quintal.
14. Empresa Agroindustrial
Procesadora y Empacadora de Chips
Por su parte, ADDAC logró firmar un convenio
con DAISA para la comercialización y la
capacitación en postcosecha y Buenas Prácticas
de Manufactura (BPM), logrando mejorar la
calidad del producto.
En cuanto a los exportadores, han
incrementado su experiencia para realizar las
negociaciones comerciales, lo cual ha facilitado
la consolidación del producto en el mercado
internacional.
En términos cuantitativos 751 productores de
las zonas de influencia han reportado ventas de
192,466 quintales de malanga que han
generado ingresos por el orden de 4.4 millones
de dólares provenientes de 918.43 hectáreas,
en las cuales se generaron 764 empleos
permanentes. La distribución de venta del
producto está dividida en 96% para el mercado
internacional y 4% para el mercado nacional. Es
importante mencionar que a 27 meses de haber
iniciado ACORDAR, las ventas del cultivo de la
malanga se incrementaron en un 53% sobre la
línea de base y que el factor determinante ha
sido el precio, que se incrementó en un 65%, es
decir que el precio pasó de 14 a 23 dólares por
quintal.
Ahora bien, es importante mencionar que ha
habido factores externos del contexto que han
incidido en los resultados. Por ejemplo, los
precios del petróleo se incrementaron
abruptamente, incidiendo en el aumento de
precios de los insumos para la producción y en
el encarecimiento de los costos de transporte;
es importante mencionar que los costos de
producción pasaron de $ 3.65 dólares a $ 10.00
dólares por quintal, es decir que hubo un
incremento del 188%. Por otra parte, la crisis
financiera de los Estados Unidos que se
presentó a finales del 2008 trajo como
consecuencia la reducción de la demanda en
ese mercado: las exportaciones decrecieron en
un 36.36% en el año fiscal 2009 con respecto al
2008.
Por otro lado, Nicaragua en el año 2008 y en el
año 2009 sufrió el Fenómeno del Niño con una
sequía prolongada que afectó los rendimientos
productivos en un 30%.
Además, se redujo el acceso al financiamiento
ante la aparición de un movimiento
denominado “Los No Pago”, conformado por
un grupo de productores y comerciantes
afectados por las políticas de crédito de las
microfinancieras, que buscaban reestructurar
sus adeudos y gestionar el establecimiento de
una legislación que protegiera sus intereses
comunes.
Otra condición negativa fue la aparición de
exportadores espontáneos, los cuales por
manejar inadecuadamente la calidad, afectaron
la imagen del producto nicaragüense en el
mercado internacional.
ACORDAR, para el aprovechamiento de
ventanas de mercado y la mejora de los
ingresos. Esta actividad podrá permitir el
mantenimiento de relaciones consecutivas con
el mercado.
Es importante incluir en las estrategias futuras
la validación y el desarrollo de otros productos
de alto valor que puedan servir de relevo para
los rubros debutantes en el mercado actual,
debido a la posibilidad de que los países
productores de malanga que antes dominaban
el mercado, repunten nuevamente a sus niveles
normales de producción y oferta en el mercado
internacional.
Es muy importante ampliar el uso de
tecnologías eficientes para la utilización
racional de los recursos agua y suelo, además
de implementar nuevas formas de preservar
material vegetativo apto para la siembra,
zonificar el cultivo y colaborar para reducir el
impacto ambiental de las labores productivas,
como el efecto de los cambios en el uso del
suelo.
Las técnicas más efectivas para este efecto se
basan en la implementación de riego por goteo,
establecimiento de semilleros para adelantar
siembra y la mejora en el sistema de
reproducción de semilla mediante la
certificación de material vegetativo. Formas
con las cuales, ACORDAR atenderá con mayor
énfasis la problemática global del cambio
climático.
Lecciones Aprendidas
Encontrar intereses en común, permitió la
unión de esfuerzos para el desarrollo de
alianzas, cuya construcción fue clave en la
obtención de resultados.
El carácter permanente de la demanda implica
que se debe realizar una planificación más
efectiva de siembras escalonadas debido a que
esta práctica fue insuficiente dentro de
Durante este proceso de sistematización, no
fue posible registrar todos los resultados,
implicaciones e impactos que ACORDAR pudo
28
generar con su intervención, debido a la falta
de registro adecuado de memorias, fotografías,
documentos y estadísticas acerca de los
resultados, no solamente vinculados a la
mejora de ingresos, sino a aspectos más
integrales, que tienen su influencia en la calidad
la vida y el desarrollo humano.
Recomendaciones
El proceso de construcción de la cadena de
valor de malanga tiene su base en las alianzas
con actores en todos los eslabones. La
vinculación de éstos y el establecimiento de
acciones estratégicas les permiten encontrar
sinergias para aprovechar las bondades de la
cadena. Sin embargo, este no es un proceso
terminado y debe dársele seguimiento a fin de
consolidar o mejorar algunos componentes,
como la construcción de un sistema de
información de mercados, la vinculación de
actores con autoridades municipales, la
implementación de medidas de protección
ambiental y el desarrollo de actividades
vinculadas a incrementar la equidad de género,
los cuales son ejes de acción que permitirán
garantizar la sostenibilidad de esta experiencia.
Es necesario seguir acompañando la
construcción de la cadena, ya que este proceso
requiere acompañamiento, desarrollo de
mayores relaciones, recursos e involucramiento
sostenible de los actores.
Autores
Armando Picado Vanegas, TechnoServe
Daysi Medrano García, TechnoServe
Hermes Montenegro Montoya, Aldea Global
Jinotega
Omar Blanco Beteta, TechnoServe
Erika Herrera, CRS
29
Historias de Cambio
1. Estos certámenes son un medio
para promover el café del País, ya
que permiten realizar una
evaluación por parte de catadores
nacionales e internacionales. Este
evento se realiza todos los años y
participan varias fincas cafetaleras
del País, lo que ha permitido
promover el café de Nicaragua
como un café de alta calidad. A la
Unión de Cooperativas
Agropecuarias este evento le ha
servido para evaluar su propio café
a través de catadores
internacionales, tener una
valoración externa y demostrar a
sus clientes que su café es de
excelente calidad.
2. Una alianza que integran varias
organizaciones para el apoyo a
pequeños y medianos productores,
cuyo principal donante es la Agencia
de los Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional (USAID),
con $ 9.6 millones de dólares.
Completando la Cadena de Valor del
Café a través de la adquisición
del beneficio seco
SOPPEXCCA es una Unión de Cooperativas Agropecuarias que nace en 1997 y
actualmente está integrada por 650 pequeños productores y productoras de café,
organizados en 18 cooperativas de base ubicadas en Jinotega, a 164 kilómetros de la
capital de Nicaragua. Tiene como misión principal constituir un brazo empresarial y
organizativo para beneficio de sus asociados, los pequeños productores de café.
2
Dentro de las principales características que
fortalecen la calidad del café de SOPPEXCCA
están la altura en la que es cultivado (llega a los
1,100 msnm como promedio), la variedad del
café (caturra) y el contar con un laboratorio de
catación que monitorea el proceso de
beneficiado húmedo y seco para garantizar la
calidad de su café.
SOPPEXCCA, con ayuda del Proyecto ACORDAR
y otros organismos, inició la construcción de su
propio beneficio seco, el cual estuvo
completado para la cosecha de este año y le
permitió procesar el café que acopia de sus
socios.
En ciclos anteriores, SOPPEXCCA requería los
servicios de dos diferentes beneficios: uno que
procesara su café convencional (BENCAFE) y
otro que procesara su café orgánico (La Pita).
Esta situación generaba incremento en los
costos de beneficiado, pues se tenía que
contratar personal especializado que
supervisara todo el proceso, que iba desde el
acopio, hasta completar los contenedores.
SOPPEXCCA, como producto de un alto
esfuerzo ha logrado comercializar el 70% de su
café en comercio justo bajo la certificación de
FLO CER.
También se ha caracterizado por figurar en los
certámenes de la Taza de la Excelencia1como un
ente promotor hacia sus productores, quienes
han estado entre los primeros lugares de
calidad en los últimos años. En 2009
participaron 40 productores preseleccionados
en dicho certamen, quienes lograron quedar
como finalistas del certamen.
Hoy, SOPPEXCCA procesa todo el café de sus
asociados, tanto el orgánico como el café en
transición y convencional; esto debido a que
también ha logrado adquirir certificado
orgánico del proceso de beneficiado seco del
café, lo que le ha permitido brindar a los
productores orgánicos una atención
personalizada y dar fe de la trazabilidad de su
producto sin temor a que éste sea adulterado.
Beneficiado seco del café
Nuevos retos, nuevas oportunidades
En busca de disminuir riesgos por adulteración
de lotes, garantizar la calidad del producto
enviado por sus socios, la trazabilidad del café y
completar su cadena de comercialización,
Gracias a la calidad del café que está
procesando, en el año 2008 el beneficio seco
31
logró la certificación orgánica y en el año 2009,
además de mantener la certificación orgánica
de Comercio Justo, logró la certificación de
C.A.F.E Practices obteniendo excelentes
puntajes, lo cual le genera un valor agregado a
la organización para ofrecer sus servicios a
otras organizaciones.
En cuanto a sus niveles de acopio, en el ciclo
2008-2009 el beneficio seco de SOPPEXCCA
reportó 12,500 quintales oro; de los cuales
3,300 quintales oro corresponden a café
orgánico.
Para el ciclo 2009-2010 el beneficio seco de
SOPPEXCCA acopió un total de 28,300
quintales oro de exportación, de los cuales
17,500 corresponden a asociados de la UCA
SOPPEXCCA y 10,870 quintales pertenecen a
una organización cliente (ALDEA GLOBAL) a la
que actualmente se le está vendiendo el
servicio de beneficio seco de café.
Así mismo, el beneficio seco registra que del
total de café procesado en la planta 3,061
quintales oro corresponden a café orgánico y
unos 450 quintales oro corresponden a C.A.F.E
Practices.
Este beneficio seco también cuenta con la
instalación de un equipo de laboratorio de
catación que monitorea la calidad de café
óptimo exportable, y además, cuenta con un
tostador industrial y una empacadora al vacio
que favorece la presentación del café tostado y
molido, cuya marca es FLOR DE JINOTEGA, que
ya es comercializado a nivel local y fuera del
País, y es reconocido por su exquisita calidad.
En este sentido, la relación con nuevos
mercados ha sido también fuertemente
favorecida con la construcción del beneficio;
ahora SOPPEXCCA tiene garantía de la calidad
de su café, lo que ha permitido que la
organización adquiriera tres nuevas relaciones
comerciales con importadores de Europa y
Estados Unidos, equivalentes a la negociación
de unos seis contenedores, como lo afirma
Edmundo Quezada, gerente del beneficio seco
de SOPPEXCCA “Hemos adquirido tres nuevas
relaciones comerciales con otros importadores
de Europa y Estados Unidos recientemente, a
partir de que nosotros procesamos nuestro
propio café”.
Beneficios a la comunidad y su
entorno
El funcionamiento del beneficio seco de
SOPPEXCCA ha impactado positivamente en la
economía de las comunidades colindantes a su
ubicación, debido a la generación de empleo a
partir del mes de noviembre de 2008 hasta
mayo del 2009, y retomando acciones desde
noviembre del 2009 hasta la fecha.
SOPPEXCCA ha requerido mano de obra
calificada que involucra a hombres y a mujeres.
De hecho, el 80% de su personal corresponde a
mujeres, en su mayoría madres solteras que
llevan el sustento hasta sus hogares.
El personal del beneficio cuenta con el pago a
todas sus prestaciones sociales y cotizan
salarios por encima del salario mínimo
establecido; además, cuentan con equipos de
protección que garantizan menor riesgo laboral
y medidas de seguridad como el botiquín de
primeros auxilios.
Las mujeres entrevistadas dicen estar
contentas por la oportunidad de trabajo
brindada, sobre todo porque la mano de obra
requerida a nivel de todos los beneficios
disminuyó considerablemente en este ciclo
debido a la baja producción registrada en este
año. Además, mencionan la facilidad de
desplazamiento por la cercanía del beneficio
32
con sus comunidades de residencia.
Por otra parte, debido a que la mayoría de los
operarios son mujeres, a través de alianzas con
otros organismos, SOPPEXCCA ha conseguido
establecer consultas para la prevención del
cáncer intrauterino.
Respecto a los subproductos del proceso del
café oro (cascarilla), SOPPEXCCA los
proporciona sin costo alguno a una empresa
que fabrica cemento, la cual utiliza la cascarilla
como material combustible; así mismo, los
pobladores de las comunidades cercanas la
utilizan como material energético en cocinas
tradicionales (fogones) y de esta manera se
disminuye el consumo de leña.
Un sueño se hace posible a través de
las alianzas
Los productores socios ha jugado un papel
fundamental, porque como dueños y
empresarios estaban asumiendo una gran
responsabilidad con el beneficio seco: la que
deben asumir con compromiso desde sus
unidades de producción y sus familias.
Para la adquisición del beneficio SOPPEXCCA
aportó algunos fondos propios y contó con la
ayuda de aliados como Lutheran World Relief
(LWR) en el marco del Proyecto ACORDAR, la
Cooperación Irlandesa (DCI), Christian Aid y la
Fundación Interamericana (IAF), quienes
hicieron posible hacer realidad este sueño de
años por la confianza que depositaron en
SOPPEXCCA y por los recursos económicos que
aportaron.
“Tener nuestro propio beneficio seco nos
permite garantizar la calidad del café que
traemos desde nuestras fincas” Gustavo Adolfo
Talavera.
Escrito por
Claudia Pineda, Coordinadora Técnica de
Lutheran world Relief
Rigoberto Pineda, Coordinador Técnico de
SOPPEXCCA
Edmundo Quezada, Coordinador de
Comercialización de SOPPEXCCA
33
1. CECOOPSEMEIN es una Central de
Cooperativas de segundo grado que
apoya a 5 cooperativas bases,
beneficiando a los productores para
la comercialización local y de
exportación de sus productos y en
el suministro de insumos para la
producción de hortalizas-frutales,
granos básicos, raíces y tubérculos,
café entre otros. CECOOPSEMEIN es
una organización que ha surgido
con el apoyo de Catholic Relief
Services (CRS) agencia que se dedica
al alivio del sufrimiento humano a
través de proyectos de emergencia
y de desarrollo en más de 100 países
del mundo y con más de 40 años de
estar en Nicaragua.
2. Una manzana de tierra equivale a
7026 m²
3. Una alianza que integran varias
organizaciones para el apoyo a
pequeños y medianos productores,
cuyo principal donante es la Agencia
de los Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional (USAID),
con $ 9.6 millones de dólares.
Logramos lo que creíamos imposible:
Ahora nuestro frijol vale más
La utilización de semilla certificada, la asistencia técnica y la oportunidad de tener un
Centro Agroindustrial para agregar valor al frijol facilitaron oportunidades para que los
productores asociados a la Central de Cooperativas de Servicios Múltiples de Exportación
e Importación del Norte (CECOOPSEMEIN)1pudieran alcanzar nuevos mercados y obtener
mejores precios para mejorar sus ingresos económicos.
“Por muchos años vendimos nuestro frijol a
compradores que nos pagaban a precios muy
bajos, en ocasiones ni los costos de producción
recuperábamos. En gran parte se debía a que
no podíamos ofertar un producto de buena
calidad porque se nos hacía muy difícil secar,
clasificar y seleccionar el frijol, también
cosechábamos granos muy pequeños
mezclados entre varios colores: Por estas
razones los compradores se aprovechaban de
nosotros en el precio y en el peso, porque nos
mermaban mucho al comprarnos como frijol de
campo; para ellos entre más sucio, mejor.
Además nuestros rendimientos eran muy bajos,
por ejemplo, cosechábamos entre 10 a 11
quintales por manzana2”, expresó el productor
y presidente de CECOOPSEMEIN, Juan
Matamoros, en el acto de inauguración del
Centro Agroindustrial de Frijol del Norte,
construido con el apoyo del Proyecto
3
ACORDAR.
“Por tal razón, el brindar valor agregado al
frijol fue uno de los mayores sueños que
teníamos para que no se siguieran
aprovechando de nosotros, aunque al mismo
tiempo nos dimos cuenta que la cosa no era tan
fácil, porque teníamos que iniciar con la
utilización de semilla certificada para aumentar
los rendimientos”, aseguró don Juan,
recordando el ayer.
Sin embargo, no estaban solos, porque el
proyecto ACORDAR les brindó apoyo con un
programa de producción de semilla certificada
de frijol que se ejecutó en pequeñas fincas de
socios de cada cooperativa adscrita a
CECOOPSEMEIN. Además, el Proyecto les apoyó
con asistencia técnica, capacitación e incluso
comercialización, porque también facilitó que
los productores conocieran y establecieran
relaciones comerciales con compradores
nacionales y regionales.
Con el uso de semilla certificada los
productores lograron aumentar los
rendimientos hasta 18 quintales por manzana y
como asegura don Juan: “También observamos
que obtuvimos un grano de mejor calidad, lo
que facilitó que en el Centro Agroindustrial,
que se nos construyó con el apoyo de USAID y
CRS a través del Proyecto ACORDAR,
pudiéramos secar el grano, clasificarlo y
empacarlo con mayor facilidad”.
Don Juan Matamoros también afirma que con
el proceso de maquila dado en la planta
lograron obtener un frijol más brillante, suave y
limpio, por lo que se sintieron más confiados a
la hora de negociar con los compradores para
pedirles mejores precios por un producto
clasificado. “Con estos logros hoy nos sentimos
más contentos porque nuestro frijol vale más.
35
CARITAS - ESTELÍ
Antes el precio tenía un promedio de 450 a 500
córdobas4 por quintal como frijol de campo
(materia prima), actualmente con el valor
agregado que brindamos en el Centro
Agroindustrial se está ofertando a 850 ó 900
córdobas el quintal. Al mismo tiempo sentimos
que sí vale la pena invertir en el cultivo de frijol,
porque ya no miro mi frijolito sólo para
alimentar a mi familia, también he visto que si
aumento mis rendimientos y cosecho con
mejor calidad, vendo a mejor precio y me
permite además comprar la ropita de mi familia
y comer mejor”, compartió.
4. Un córdoba nicaragüense
equivale a 0,047 dólares americanos
Juan Matamoros continúa comentando que el
proyecto ACORDAR le ayudó a los productores
a través de CECOOPSEMEIN y el proyecto
ACORDAR a mejorar sus conocimientos en el
manejo del cultivo, y dijo que ahora sienten que
contaminan menos el medio ambiente porque
se capacitaron en el uso y manejo de
plaguicidas. También adquirieron más
capacidad para poder sentarse y hacer
negocios: “ya no nos ven simplemente como
compradores de insumos, ahora nos buscan
para firmar alianzas porque nos ven con más
respeto”, argumentó al momento de la
entrevista.
Para alcanzar estos logros, la Comisión Técnica
de Frijol, conformada por el Proyecto ACORDAR
para gerenciar la construcción de la cadena de
valor de este rubro, ha desempeñado un rol
muy sustancial aprovechando la gran
experiencia que tienen las organizaciones que
la conforman (ADDAC, CÁRITAS-ESTELÍ y
CECOOPSEMEIN) en el manejo del cultivo de
frijol para capacitar a los productores en la
búsqueda de mercados, en cómo aumentar los
rendimientos y obtener mejor calidad del
grano. Además, la Comisión ayudó a establecer
alianzas con distintos proveedores de insumos
para la producción; por ejemplo, se adoptó el
programa de frijol Nica, un paquete
tecnológico que está compuesto de insumos
agrícolas adecuados para el manejo del cultivo
y es promovido por Rappaccioli Mc Gregor S.A.
(RAMAC) bajo el concepto de crédito, a través
de las cooperativas de base.
Es importante señalar que con estos logros
están siendo beneficiados 3,500 productores
de frijol, ubicados principalmente en la zona
norte de Nicaragua, en los departamentos de
Estelí, Nueva Segovia, Madriz, Matagalpa y
Jinotega, con capacidad de sembrar en las tres
épocas de siembra por año. Esto es una ventaja
porque pueden proveer de frijol todo el año al
Centro Agroindustrial y ofertar hasta 20 mil
quintales de frijol procesado por cada ciclo de
producción, permitiendo permanencia en el
mercado.
En tan solo 6 meses de operación del centro
Agroindustrial los productores han procesado y
comercializado 12 mil quintales de frijol, y lo
más importante es que se han generado 150
empleos permanentes a mujeres jefes de
familias de la localidad, en donde no existen
otras oportunidades de empleo. A la par de
esto, se han realizado contactos con
compradores muy importantes como
Agropecuaria LAFISE, WalMart-Hortifruti,
GRAN DEPOT, Francisco López e Isidro López,
Global York, Ericsson Alberto Jovel de El
Salvador, GRANIX, NICARAOCOOP y
UCOSEMUN, CISA-EXPORT y FOCUS, que
también demandaron tanto servicios de
maquila como compra de producto procesado
para ser comercializado en mercados
internacionales.
Al mismo tiempo, con las utilidades generadas
las empresas cooperativas socias de
CECOOPSEMEIN se están capitalizando para ir
asegurando su sostenibilidad, de manera que,
una vez que la ayuda de AID y CRS se retire,
ellos puedan auto administrar sus fuentes de e
36
ingresos como oportunidades de desarrollo
que mejoren sus medios de vida. Por su parte,
don Juan Matamoros terminó diciendo que
ahora su frijolito vale más porque aprendieron
a ver el cultivo con un enfoque más empresarial
gracias al proceso de cadena de valor.
Escrita por el Ing. Félix Miranda
Gerente de producción de CECOOPSEMEIN
Cooperativa Jorge Salazar:
“Una alianza que nos llevó a posicionarnos
en el mercado de exportación”
1. Una alianza que integran varias
organizaciones para el apoyo a
pequeños y medianos productores,
cuyo principal donante es la Agencia
de los Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional (USAID),
con $ 9.6 millones de dólares.
La presente historia describe cómo la Cooperativa Jorge Salazar, con el apoyo de
ACORDAR,1 ha sido protagonista de un proceso de cambios y beneficios en el
procesamiento y la comercialización del cultivo de la malanga, mediante la consolidación
de la alianza con la empresa CISA Exportadora, que ha generado como resultado la
exportación de 34,302 quintales, equivalentes a 74 contenedores, con lo cual se han
generado ventas por el orden de 900 mil dólares , diferenciación en el mercado,
generación de empleos y en resumen, el mejoramiento de la calidad de vida de un
sinnúmero de familias campesinas de al menos seis municipios ubicados en la zona norte
de Nicaragua: Tuma La Dalia, Rancho Grande, Waslala, San Ramón, Jinotega y
Matagalpa.
El surgimiento de la alianza
A partir del año 2007, la creciente demanda
internacional del producto obligó a la
Cooperativa a adaptar sus actividades a una
nueva perspectiva de negocios que requería
contar con capital de trabajo para la compra de
materia prima e incrementar su capacidad
instalada para la preparación del producto y la
comercialización del mismo en el mercado
internacional. Esto se logró a través del
establecimiento de la alianza estratégica con
CISA Exportadora que además de abrirle las
puertas a la Cooperativa a esta nueva
perspectiva de negocios, se tradujo en
beneficios para la organización como mayores
ingresos para sus socios y aliados.
Efectos de la alianza
Cuando los primeros contenedores enviados al
mercado internacional (Estados Unidos) a
través de la alianza con CISA fueron
reconocidos por su alta calidad por parte de los
compradores, la Cooperativa se motivó para
realizar nuevas alianzas que fortalecieran la
consolidación de la organización como uno de
los principales oferentes del producto a nivel
nacional.
De esta manera, la empresa cooperativa
empezó a mejorar su posicionamiento
competitivo mediante el desarrollo de
relaciones y alianzas multidireccionales para
transformar los procesos productivos en
procesos integradores, de beneficio para los
actores. Con ello se ha logrado mejorar las
técnicas de producción y postcosecha (a través
de la capacitación de los productores en
técnicas de buenas prácticas de postcosecha y
de los operarios en técnicas de manejo del
producto), generar empleo (25 empleos
permanentes y 161 empleos temporales),
posicionarse en el mercado de exportación y
consolidarse como empresa exportadora.
Un logro de distintos actores
Para alcanzar estos resultados han contribuido
distintos actores. En primera instancia, los
productores, quienes proporcionan la base
productiva y han sido claves, ya que siempre
37
CARITAS - ESTELÍ
han estado mejorando su eficiencia y el control
de calidad en los proceso de manejo
agronómico y postcosecha del cultivo. En
segundo lugar, la junta directiva de la
cooperativa ha sido constante en su capacidad
para gestionar y facilitar la alianza. De otro
lado, las personas que dirigen y laboran en el
centro de acopio han sido eficientes en realizar
acciones para reducir pérdidas y entregar un
producto adecuado a los estándares
demandados por el mercado. Y el socio
estratégico, CISA Exportadora, quien ha
facilitado recursos económicos, logísticos y
humanos para que los procesos de acopio y
comercialización sean eficientes.
Por otra parte, es importante señalar que
históricamente las relaciones entre las
organizaciones de productores y los
intermediarios se han basado únicamente en
lazos comerciales, y no se establecían vínculos
sólidos. ACORDAR con su intervención a través
de TechnoServe, ha facilitado el fortalecimiento
de estas relaciones para convertirlas en
alianzas, cuya duración y complementación
amplíe el horizonte de articulación entre los
actores.
Así pues, esta historia ha sido el resultado de la
búsqueda de espacios para la unión de
esfuerzos o fortalezas, en este caso entre una
organización de productores con experiencia
en producción, acopio y procesamiento; y una
empresa con experiencia en exportación y con
capital de trabajo para el acopio de producto
fresco. Esta relación ha contribuido a que
ambos socios mejoren significativamente su
competitividad, debido a que esta experiencia
ha transformado a la Cooperativa Jorge
Salazar: de productores de materia prima a
exportadores competitivos, y le ha permitido a
CISA Exportadora diversificar sus operaciones
comerciales en el mercado de los Estados
Unidos, con un negocio rentable, compartido
con un grupo de productores.
Escrito por
Ómar Blanco, Asesor de Negocio, Technoserve
Nicaragua
Armando Picado, Asesor de Desarrollo
Empresarial, Technoserve Nicaragua
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Julio Sánchez, un hombre que inspira
justicia con el Planeta
“Estamos trabajando limpiamente. No importa si no nos da, pues que no nos dé la
cosecha, pero el granito que dé, que no vaya contaminado con productos químicos
venenosos, que a lo mejor yo me llevo la plata, pero envenené a otro. Desde allí hay que
formar conciencia, porque hay que basarnos en los principios, hay que ser amables, hay
que ser cariñosos, hay que respetar a la gente ¿y cómo respetamos? No contaminando
las cosas para no contaminar a otros”, afirma con seguridad don Julio Sánchez,
productor de café asociado a la Cooperativa El Progreso de Siares, que es cobijada por
CECOSEMAC R.L., una unión de cooperativas de pequeños productores de café ubicados
en las montañas de Matagalpa y Jinotega, al norte de Nicaragua.
1. Una córdoba nicaragüense
equivale a 0,047 dólares
americanos.
2. Una manzana equivale a 7,026 m².
Como don Julio más de 360 productores
adscritos a la Central de Cooperativas de
Servicios Múltiples Aroma del Café
(CECOSEMAC R.L.) han recibido el apoyo del
proyecto ACORDAR para construir beneficios
húmedos dónde limpiar su café y adquirir pilas
para almacenamiento de agua, máquinas
despulpadoras, bodegas para almacenamiento
del producto y canteros para la producción de
abonos orgánicos (lombrihumus), como lo
afirma Adrián Arauz, gerente de CECOSEMAC:
“Nosotros hemos beneficiado a 369
productores, no a todos en un 100% con todas
las intervenciones, como sí hemos beneficiado
a don Julio, pero sí hemos tratado de llegar a la
mayoría de los productores”.
Y el mismo don Julio narra los cambios que ha
experimentado: “mi situación me ha cambiado
positivamente porque ahora ya no vendo mi
cosecha en uva, ahora realizo el proceso de
despulpado y oreado y tengo mayores ingresos.
Antes me pagaban la lata de uva al precio que
la persona que me compraba la cosecha quería
pagarme”. Anteriormente, Julio Sánchez
vendía 30 quintales de café en uva (producto
en fresco), percibiendo un ingreso de 4,500
córdobas,1 y ahora que agrega valor gracias al
proyecto ACORDAR, él vende 26 quintales de su
café en pergamino (producto seco), lo que le
genera ingresos de 27,300 córdobas.
Además, ha reducido los costos en el vivero,
porque antes gastaba 1,800 córdobas para
fertilizar el vivero y ahora, con el abono que
producen las lombrices en el cantero al
transformar residuos orgánicos
(lombrihumus), se economiza 600 córdobas2
por manzana, que a consideración del
productor son resultados exitosos: “Lo que es
la pulpa de café, la tiro al café, entonces a la
larga se pierde todo, no contaminamos nada y
saco buen café”. Así, consigue reducir el 50% de
los residuos transformándolos en abono de
excelente calidad, de manera que cuida el
medio ambiente y obtiene mayores ingresos
para su familia ambientalmente sana.
De los ingresos obtenidos con la venta del café
en pergamino, más los ahorros logrados con la
fertilización de lombrihumus, don Julio ha
invertido en la siembra de una manzana y
media de café renovación que el próximo año le
estará cosechando los primeros granos, lo que
le beneficiará en el incremento de sus
39
rendimientos y ampliará su oferta a los
mercados verdes. “La cosecha de café este año
va a estar buenísima. El año pasado este palo
no tenía ni un grano y mire este año, está
buenísimo y cero contaminación, sólo le
echamos un poquito de abono de ese compost
y pa'delante”, comenta con entusiasmo.
Por eso, don Julio sobresale en su cooperativa
no sólo por haber recibido el apoyo con todas
estas infraestructuras, sino por el interés y la
sensibilidad que ha demostrado para aprender
y recibir los consejos que le brindan la
asistencia técnica y las capacitaciones que se
han realizado en el tema de protección y
manejo adecuado del medio ambiente: “Esto
del sistema del medio ambiente, hay que hacer
un cambio de conciencia primeramente.
Primeramente sentirse uno que ya está
quedando desnudo como la tierra, sentirse uno
que ya está ahogándose. Entonces, me interesa
seguir sembrando árboles, porque después de
un tiempo yo voy a morir y mis hijos no pueden
quedar desprotegidos”.
Así, mientras mira sus brazos y afirma que aún
hay fuerzas para seguir trabajando, don Julio
revela su anhelo de ayudar a su hija, quien
actualmente cursa el último año de secundaria,
a estudiar una carrera profesional y expresa
cuáles son sus mayores expectativas: “Espero
seguir mejorando mi situación económica,
siempre de la mano de CECOSEMAC y con la
ayuda de ACORDAR, y que mi familia pueda
tener un futuro mejor. Lo importante es que el
apoyo llegue en el momento oportuno, que
pongamos todo nuestro empeño y sobre todo,
trabajar con amor para salir adelante.”
Escrito por el Ing. Donaldo López Lanzas de
CECOSEMAC
40
Una experiencia de alianzas como estrategia
que permite fortalecer el diálogo y la
articulación de actores para la incidencia
en las políticas públicas
1. El proyecto “Alianza para la
Creación de Oportunidades de
Desarrollo Rural a través de
Relaciones Agroempresariales”
(ACORDAR) tiene como objetivo
contribuir a incrementar los
ingresos, asegurar empleo
permanente y fortalecer las
capacidades comerciales de 5400
familias pobres del área rural en 44
municipios, en alianza con los
gobiernos municipales y el sector
privado.
La Cooperativa de Servicios Múltiples de Productores de Jinotega (COSMPROJIN) es
parte de la Central de Cooperativas de Servicios Múltiples de Exportación e Importación
del Norte R.L. (CECOOPSEMEIN) y atiende a 53 productores individuales dedicados a la
producción de frijoles y hortalizas, en las comunidades de Namanjí y Sacaclí, al sur oeste
del municipio de San Rafael del Norte, perteneciente al departamento de Jinotega,
Nicaragua.
Este grupo de productores inició con el
Proyecto ACORDAR1 a mediados del 2007 y a lo
largo del proyecto recibió apoyo en la parte
técnica y tecnológica para mejorar en cantidad
y en calidad sus productos agrícolas; además de
ser orientado y capacitado en una mejor
alternativa para la comercialización que le
permitiera obtener mejores precios y mayores
ganancias para irse capitalizando.
vieron los problemas que enfrentaban como
productores en cada uno de los eslabones de la
cadena productiva: producción,
procesamiento, comercialización,
organizaciones empresariales y servicios de
apoyo.
Uno de los principales problemas que aparecían
de forma constante en el análisis de los grupos,
fue el mal estado de los caminos y de la
carretera principal. Por eso se priorizó como
uno de los temas claves para gestionar ante las
autoridades competentes, la reparación de 26
Km de carretera desde el empalme de San
Gabriel, pasando por Suní, luego San Marcos y
Sacaclí, topando con la carretera que va a
Jinotega.
Simultáneamente, ACORDAR capacitó a estos
productores en las leyes del marco jurídico
municipal, como herramientas jurídicas que les
dan la garantía y el procedimiento legal para su
participación directa e incidencia en el
presupuesto y las políticas públicas
municipales, con el objetivo de que los
gobiernos locales prioricen y den respuesta a
los problemas que obstaculizan el buen
desempeño de la producción y comercialización
agropecuaria, como lo es el mal estado de las
vías de acceso, uno de los problemas más
sentidos de los productores y de la población
en general.
Este tramo es sumamente importante tanto
para los productores como para toda la
población de estas comunidades, ya que los
comunica con otros municipios aledaños.
“Nos dimos cuenta que este problema lo
venimos acarreando desde siempre. Con esta
vía podemos comunicarnos para los municipios
de Estelí, La Trinidad y salir más rápido para
En este particular, se inició con ellos el taller
para la elaboración del plan de acción, donde se
41
Jinotega y San Rafael. Aquí la mayoría somos
productores de frijoles, hortalizas y tenemos
nuestro ganado. Con una buena carretera se
nos facilitarían nuestras gestiones para la
producción y la comercialización sin que
suframos muchas pérdidas”. Afirma Pablo
Mairena de la comunidad de Namanjí, atendido
por la Cooperativa COSMPROJIN.
2. Asociación de Educación y
comunicación que capacitó a los
productores
3. Organización que lidera la Alianza
ACORDAR
Conociendo las herramientas para construir la
estrategia
Teniendo identificado el principal problema se
continuó con el siguiente paso del taller de
capacitación, que fue la elaboración del mapa
de actores. Para esto fue necesario indagar y
capacitar a los productores en la ley 290, que se
refiere a la organización, competencia y
procedimiento del Poder Ejecutivo. Esto facilitó
determinar a quiénes les competía el problema
de la carretera, y también se trabajó en
conocer los espacios donde se toman las
decisiones e identificar los diferentes tipos de
aliados y oponentes, es decir, actores que en
ese momento podían ayudar u obstaculizar la
gestión.
Elaborado el mapa de actores, se procedió a
elaborar la estrategia a seguir en el proceso de
incidencia ante los tomadores de decisiones,
para que tomaran en cuenta el problema de la
carretera y le dieran la debida respuesta.
En esa estrategia se identificó la necesidad de
conocer los procedimientos legales para la
incidencia. Para eso se les capacitó en las leyes
de Municipios (Ley 40), la ley de Participación
Ciudadana (Ley 475), la Ley de Régimen
Presupuestario (Ley 376), entre otras. Con esto,
ellos conocieron sus deberes, derechos,
procedimientos y tiempos para presentar sus
necesidades ante los gobiernos municipales. De
manera que el elemento educativo logró
generar y desarrollar la conciencia crítica del
grupo, con lo que se dinamizó el proceso
organizativo.
“Antes desconocía que nosotros los pobladores
podríamos ir con artículos de ley donde los
Concejos Municipales para lograr nuestros
objetivos”, asegura Jesús Pineda Gutiérrez,
productor individual de la comunidad de
Sacaclí, atendido por la Cooperativa
COSMPROJIN.
Usando las herramientas... adquiriendo
experiencia
De esta forma, con el conocimiento de la ley,
teniendo claros los procedimientos para hacer
incidencia principalmente ante el gobierno
municipal, y con el apoyo del personal técnico
de COSMPROJIN, la Cuculmeca2 y Catholic Relief
3
Services (CRS), los productores empezaron a
poner en práctica sus conocimientos.
Se prepararon con sus propuestas y
participaron en el proceso de micro
planificación -una consulta que realiza la
Alcaldía por comunidad, identificando y
priorizando los problemas más sentidos para
elaborar el presupuesto municipal del siguiente
año-.
Aprovechando este espacio, los productores
solicitaron al Gobierno municipal que les
incluyera en la agenda de la sesión ordinaria o
extraordinaria del Concejo Municipal, para
exponer de manera específica el problema de la
carretera, con la intención de que su propuesta
fueran incluida en el presupuesto del año
siguiente (2009).
Para darle mayor peso a sus demandas, los
productores le expusieron al Concejo el aporte
socio económico que estaban haciendo al
municipio a través del proyecto ACORDAR,
mediante una presentación de la cadena de
valor del frijol y las inversiones realizadas hasta
ese momento.
42
Luego, los productores participaron en el
cabildo de consulta a finales del 2008 para la
aprobación del presupuesto municipal del
2009, y ahí se dieron cuenta que su demanda
principal no había sido incluida. En ese
momento, el alcalde planteó como justificación
que esta problemática no era de su
competencia, sino que era competencia del
Ministerio de Transporte e Infraestructura
(MTI) por ser una carretera secundaria.
4. Un córdoba nicaragüense
equivale a 0,047 dólares americanos
Frente a esta situación, la reacción de los
productores fue interesante, pues retomaron la
estrategia planteada en su Plan de Acción y
asumieron un nuevo reto, a nuevos niveles de
comprensión y acción, ya que decidieron
involucrarse en otra vía de gestión, esta vez en
el ámbito nacional, pero manteniendo la
alianza con el alcalde municipal para que se
pusiera al frente de la gestión de esa
problemática, que al final vendría a ayudar a
todos.
Sumando fuerzas, se jala más parejo
Reconociendo la nueva realidad a la que se iban
a enfrentar, los productores retomaron el plan
de acción y se dispusieron a establecer alianzas
con los diferentes sectores y actores, entre
ellos la Iglesia Católica, los dueños del
transporte colectivo de la zona, los miembros
del Gabinete del Poder Ciudadano y otros
productores de otras zonas del municipio que
apoyaron y se solidarizaron con su
planteamiento en la reparación de este tramo
de carretera. Además, también fueron a la
radio local a exponer el problema y a buscar
apoyo de la población.
Estas alianzas implicaron redactar cartas de
solicitud dirigidas al ministro del MTI, realizar
visitas consecutivas al alcalde y a la Asamblea
Nacional, y coordinar con el Concejo de
Desarrollo Departamental de Jinotega, que es
uno de los espacios de concertación existentes
en el Departamento. Todas estas acciones les
tomó el primer semestre del 2009.
Ante tanta movilización, uno de los primeros
resultados concretos de estas acciones fue la
decisión del Consejo Municipal de hacer una
modificación al presupuesto del 2009 y destinar
un monto de $ 950,000 córdobas4 para la
reparación parcial de 13 kilómetros de carretera
del empalme San Gabriel hacia San Marcos.
Pero al continuar con la presión ante el
Gobierno central, el MTI y la Asamblea
Nacional, finalmente los productores lograron
a finales del 2009 que se incluyera la reparación
del tramo faltante en el presupuesto del MTI
para el año 2010.
Actualmente se está a la espera de la ejecución
de ese presupuesto del MTI, manteniendo
siempre la comunicación con los diferentes
actores aliados, principalmente la Alcaldía.
Esta experiencia ha ayudado mucho a cambiar
las actitudes de los productores, tanto como
personas, como en la relación e incidencia ante
las autoridades gubernamentales. Antes hacían
las gestiones de manera personal con los
alcaldes o aprovechaban su amistad con algún
funcionario de la Alcaldía. Ahora se ven como
ciudadanos productores, con voz y capacidad
de incidir en las políticas públicas municipales y
nacionales, que están respaldados por leyes, las
cuales al mismo tiempo les demandan
responsabilidad ante la creación de las políticas
públicas.
“Puede ser que el proyecto termine, pero la
capacidad sí quedó y estoy segura de que los
productores a partir de esta experiencia van a
seguir trabajando el tema de gestión e
incidencia, de cara a resolver sus demandas, de
cara a mejorar las condiciones de
infraestructura, de cara a mejorar las
condiciones de vida de su familia y de la
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comunidad como un todo”, expresa Danelia
Girón, Coordinadora del Proyecto de
Participación Ciudadana de La Cuculmeca,
organización asesora de ACORDAR en este
proceso.
La práctica social experimentada por estos
productores con un objetivo y planteamiento
de acción claro en común, les ha permitido
lograr una transformación. De una actitud
individual, con poca iniciativa e incidencia
colectiva, a ser actores propositivos,
cohesionadores de esfuerzos a través de
alianzas con otros actores, aprovechando las
oportunidades que las leyes les permiten.
Escrito por el Ing. Ronald Flores
Asesor de Desarrollo Municipal de CRS
Proyecto ACORDAR