Clima organizacional de la empresa

A continuación algunas definiciones mas importantes en una organización:
Entorno Institucional: esta noción se define como el conjunto de relaciones establecidas entre las
Federaciones y otros actores sociales (educativos, religiosos, políticos, comunitarios, etc.). El modo en que
cada Federación se relaciona con su entorno muestra cosas muy interesantes. Por un lado, permite observar de
qué manera se diferencia de otras organizaciones, es decir la identidad cultural de la Federación (fines,
ideario, espíritu, etc.). Por otro lado, muestra qué tanto las federaciones logran construir comunidades
educativas en sus respectivos entornos. Los indicadores resumen relaciones con diversos actores en virtud de:
tipo, calidad y cantidad de los vínculos.
Clima organizacional: se entiende por clima de una organización el conjunto de valores, fines, objetivos y
reglas de funcionamiento de la Federación. Es decir, un clima organizacional es lo que permite diferenciar a
las organizaciones entre sí. Los climas caracterizados por el compromiso, la solidaridad entre los miembros y
el sentido comunitario pueden devenir en mejores resultados educativos. Los indicadores construidos toman
en cuenta las actividades realizadas dentro de la federación.
Toma de decisiones: este concepto se define como el ámbito y la modalidad en las cuales una organización
sopesa entre diferentes alternativas y elige una de ellas. La variable "toma de decisiones" incluye tres
preguntas relacionadas: qué, cómo y quiénes deciden. Así podemos encontrar organizaciones con estructuras
de decisión más verticales que otras y seguramente esto tendrá resultados diferenciales con respecto a las
tareas de la Federación. Los indicadores construidos recaban información acerca de reuniones, asambleas y
estructura de poder.
Percepción de problemas: esta última variable intenta reflejar la forma en que las autoridades de la
federación perciben los principales problemas que los preocupan. Estas percepciones nos permiten saber que
orden de prioridades y obstáculos forman parte de cada federación. Los indicadores construidos captan la
opinión de quien contesta (miembro de la federación) con respecto a problemas y formas de resolverlos.
Tamaño y crecimiento organizacional
El tamaño de una federación puede medirse a través de cuatro elementos: cantidad de colegios afiliados,
cantidad de alumnos de la federación, cantidad de docentes de la federación y cantidad de personas trabajando
en la federación.
Teniendo en cuenta el primer criterio, casi todas las federaciones que respondieron el informe tienen un
tamaño mediano (de 11 a 50 colegios afiliados), solo cuatro son pequeñas (de 1 a 10) y 3 son grandes (de 50
en adelante). Un poco más de la mitad no han tenido nuevas afiliaciones en el año 2002, el resto sí. La mayor
cantidad de afiliaciones realizadas en el año es de 4, y sólo dos federaciones tuvieron dicho monto.
De acuerdo al segundo y el tercer criterio, la distribución es similar a la anterior. Con respecto al cuarto
criterio, 13 federaciones no cuentan con personal que trabaje en esas condiciones. Sólo cuatro tiene tres
personas dedicadas a este servicio y dos una persona. Esto corrobora lo ya dicho anteriormente, se trata de
prácticas comunes en las federaciones que por lo general la única cara visible que tienen es el presidente y sus
correlatos en términos de la (in)estabilidad de la organización.
De acuerdo al tamaño, la mayoría de las federaciones (12 medianas y 4 pequeñas) tiene todas las posibilidades
para implementar un tipo de organización y funcionamiento basado en los valores, en la solidaridad y sentido
comunitario más que en formas burocráticas así como mayores posibilidades de cambio.
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Entorno institucional
Las teorías modernas sobre la organización nos dicen que las categorías de identidad y diferencia están a la
base de los procesos de integración y diferenciación, las cuales nos permiten distinguir un sistema (una
organización) de su entorno. El reto que esto nos presenta es cómo lograr que la fuerza centrífuga de la
diferenciación no lleve al sistema organizacional a su desmembramiento o desintegración. Es entonces cuando
se hace necesario el proceso de integración que implica coordinación y seguimiento. Como ya se dijo
anteriormente, las preguntas acerca de la cantidad y calidad de las relaciones con diferentes actores sociales es
una manera de visualizar la identidad y el perfil de una organización.
La mayoría de las federaciones dice tener buenas relaciones con diferentes autoridades (educativas,
eclesiásticas, civiles y de la CNEP), con padres de familia y con la comunidad. Llama la atención que la
respuesta "buenas" tiene más de la mitad de los casos en todas las opciones de actores, lo cual podría estar
mostrando un tipo de respuesta uniformada o aprendida. Es decir, se responde con el "deber ser". En el caso
de las relaciones con la CNEP, la mayoría de las respuestas se sitúan en la categoría "excelente". Esto muestra
de nuevo el mismo patrón anterior. Por último, solo dos federaciones mantienen relaciones con otras
autoridades distintas a las mencionadas.
Llama la atención que sea con las autoridades eclesiásticas con las que las federaciones se reúnan con menos
frecuencia (la mayoría contestó que "sólo una vez al año"). En cambio, las reuniones más frecuentes son con
los padres de familia y con las autoridades educativas (mensual, solamente en el caso de tres federaciones).
Un dato interesante para comentar es el alto número de casos perdidos (missing) en todas estas respuestas, que
supera en todas las preguntas la mitad de los casos. Esto se puede deber a dos razones: por un lado parece ser
que la pregunta no se comprendió y por esto quedó mal contestada o simplemente se tomo la decisión de no
contestar.
La índole de los objetivos de las reuniones nos hablan de la naturaleza de las mismas, así como también de los
alcances de los proyectos educativos de cada federación. Los datos nos muestran que en la mayoría de las
reuniones con autoridades educativas, civiles y de la CNEP se persiguen objetivos administrativos,
informativos con los padres de familia y formativos con las eclesiásticas. Esto nos muestra que en las
reuniones −con estas instancias− la preocupación directa por el rumbo y el horizonte de la educación está
ausente, por el contrario, el acento está puesto en la gestión administrativa o en la mera información. En
cambio a pesar de que las relaciones con las autoridades eclesiásticas son las menos frecuentes, la naturaleza
del tipo de objetivo se acerca más a un tipo de trabajo de reflexión educativa.
Un poco menos de la mitad de las federaciones afirma haber logrado los objetivos de las reuniones con las
diferentes autoridades. Es en las reuniones con Padres de Familia que sólo 6 federaciones dicen haber logrado
los objetivos planeados. Estas frecuencias nos muestran que algo está fallando con relación a la planeación de
las reuniones: participación en su planeación, falta de espacios para disentir o proponer, etc. En cualquier caso
el hecho de no lograr los objetivos es un factor desmotivante para futuras reuniones. Los missing (casos
perdidos) en estas respuestas es un dato interesante pues quienes se ubican en estos casos es debido a que no
comprendieron lo que debían contestar.
Los acuerdos que se suelen tomar con las autoridades mencionadas, están en estrecha relación con la índole de
los objetivos que se persiguen. La mayoría de las federaciones dice tomar acuerdos de tipo administrativo con
las diferentes autoridades (educativas, civiles y CNEP) y con las eclesiásticas son más bien acuerdos
formativos. Este es un dato que se corresponde también con la información mencionada en los objetivos que
se buscan en las reuniones con las diferentes autoridades. En un menor número, los acuerdos formativos
también se buscan con la CNEP y Padres de familia aunque con ellos en mayor escala se persiguen los
acuerdos de tipo económico. De nuevo, podemos observar que los acuerdos netamente económicos con los
padres de familia pueden estar mostrando una cierta tendencia a la instrumentalización de la relación con estos
actores.
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Como se puede ver, en la relación con los diferentes tipos de autoridades, se observa lo siguiente: en general,
la calidad de las relaciones es "buena" lo cual tiene que ver con el deseo de construir comunidades educativas
si es que el dato no refleja más bien el "deber ser". En cuanto a la cantidad de reuniones, ésta es variada y,
finalmente se cae en una ambigüedad por el gran número de casos perdidos. La naturaleza de los objetivos
que se persiguen en las reuniones y para el caso de los acuerdos, se prioriza el trabajo de tipo administrativo,
lo cual no tiene mucha incidencia con nuestros idearios, el espíritu y naturaleza de estas instituciones
educativas. Sería muy conveniente que estas redes coincidieran más en objetivos de tipo formativo como la
dinámica más conveniente en la vida de las federaciones.
Estabilidad organizacional
Últimamente, distintos autores, han enfatizado que las organizaciones son sistemas sociales altamente
improbables. En este sentido, dos de las variables que pueden generar in(estabilidad) es la rotación del
personal y su formación.
Si bien la mayoría de las federaciones cuenta con un plan de trabajo, la duración de su presidente en los
últimos dos períodos, ha sido bastante inestable. Se menciona menos de un año o máximo dos, en poco más
de la mitad de las federaciones y sólo en una de ellas el presidente ha durado 8 años. Cuando se habla del
presidente actual, se obtienen los mismos datos donde en una sola de ellas el actual presidente tiene como
máximo 6 años.
Además de que en la mayoría de las federaciones el presidente −pieza fundamental− cambia constantemente,
15 federaciones tienen presidentes que realizan otras actividades además de sus funciones como presidente y
director de su escuela. El pluriempleo con actividades −en gran medida− "diferentes" influye en la
coordinación y acompañamiento a las federaciones.
Una actividad concreta del Plan de trabajo institucional es la capacitación de sus miembros (directivos,
maestros, padres de familia, secretarias, orientadores, etc.) a través de cursos, conferencias, diplomados u
otros medios. Llama la atención la carencia total (0) de cursos destinados para orientadores (17 federaciones),
padres (14 F.) y secretarias (11 F.). Igualmente cabe destacar el hecho de que 7 federaciones tampoco hayan
tenido previstos para directivos, es un fenómeno alarmante. Parece ser que los profesores son los mejor
atendidos en materia de cursos, ya que solo cuatro federaciones declararon no tener ningún curso previsto. Sin
embargo y ante la pregunta acerca de la frecuencia de esos cursos, 11 federaciones declararon haber tenido
solo un curso anual para profesores. Cabe destacar que las frecuencias más normales de cursos en el año
fueron 1 y 2. En el lado extremo, aparecen dos federaciones que han llevado a cabo 10 cursos durante el año
para directivos. Lo que nos dejan ver estos datos es que los actores más descuidados en este rubro son los
orientadores y los padres de familia. Las posibles consecuencias negativas tiene que ver con que justamente
son estos actores los más cercanos a tratar la dimensión afectiva de los alumnos y por lo tanto, al ofrecerles
escasas herramientas o apoyos posiblemente no den un seguimiento profundo a estos aspectos.
La temática más desarrollada en los cursos son los aspectos pedagógicos coherentemente en los cursos
dirigidos a directivos y maestros. La temática "desarrollo humano" ha sido una prioridad en la formación de
las secretarias y en menor medida para los maestros y padres de familia. Llama la atención que el tema de la
calidad es mencionado por pocas federaciones para el caso de los directivos y secretarias (solo 3 F.) y casi
nula para los profesores (1 F).
En el caso de las conferencias que se han llevado a cabo en las diferentes federaciones, llama la atención −de
la misma forma que en el punto anterior− que la opción cero conferencias, tenga la mayor cantidad de
respuestas de las federaciones. En cambio una federación dice haber tenido 10 conferencias en el año para
padres, secretaria y alumnos. Con relación a la temática, las escasas conferencias realizadas han versado sobre
calidad en el caso de directivos y maestros. La importante temática de los valores solo adquiere relevancia
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(pero muy escasa) en el caso de padres.
Tanto lo ya dicho con respecto a cursos y conferencias y la casi nula existencia de estos nos muestran posibles
consecuencias negativas para la estabilidad de la organización y también repercute en la calidad del servicio
educativo que los centros buscan brindar.
Como una consecuencia directamente relacionada con el punto anterior tenemos que solo 7 federaciones ya se
acreditaron o están en proceso, mientras que 11 todavía no han iniciado. Estos datos nos hablan de la falta de
recursos económicos que implica la acreditación o bien, nos dicen que el proceso de acreditación aún no
forma parte de las principales preocupaciones entre las autoridades escolares.
Clima organizacional
Suponemos que en nuestras organizaciones debería estar superada la creencia de que la burocracia es la forma
más eficaz de organizar cualquier trabajo. Considero que dada la naturaleza de nuestros centros educativos,
debería ponerse el acento en las actitudes y valores que vinculan a sus miembros, así como en los cauces de
comunicación y de cooperación en el trabajo. Lo que podría decirse de otra manera: las formas de solidaridad
o clima comunitario requieren de la acumulación de un importante conjunto crítico de decisiones por parte de
quienes las dirigen.
Con relación a las carencias que hay en los colegios de las federaciones, los datos nos dicen que la principal es
de índole económico y material (más de la mitad de las federaciones) y en segundo lugar tienen que afrontar
carencias de tipo pedagógico.
Es importante señalar que en 13 federaciones no exista ningún programa de apoyo a los colegios más
necesitados y solo 6 sí los tengan previstos. Con respecto al tipo de programa implementado en estas 6
federaciones, la mayoría se refiere a un tipo de acciones de asistencia social o al subsidio de algún pago.
Como podemos ver la solidaridad o promoción de acciones comunitarias aún no forman parte de las
estrategias de organización. Con relación a las actividades que se llevan a cabo como federación, podríamos
mencionar como prioritarias las de tipo académico, seguidas de las religiosas y luego las de convivencia. Estas
últimas son las que podrían fortalecer más un clima comunitario que en un momento dado fuera capaz de
soportar un proyecto emprendido como federación.
Toma de decisiones
El análisis de las decisiones como elementos constitutivos de toda organización nos permite medir la
distribución del poder (concentración/descentralización); el tipo de distribución (horizontal o vertical) y los
modelos de decisión implementados (racional, político, de proceso y de anarquía), de acuerdo a algunos
investigadores.
Más de la mitad de las federaciones se reúne mensualmente con su directiva, las demás lo hace bimensual,
trimestral, anualmente o no se reúnen (solo 2 federaciones). En el caso de los directores, se repite la misma
distribución mensual, salvo que la ausencia total de reuniones en este caso sucede en cuatro federaciones,
mientras que con los maestros, la mayoría de federaciones no se reúne. Con un número todavía más alto de
carencia de reuniones se comporta en el caso del personal administrativo y padres de familia.
En cuanto a los objetivos en el caso de la directiva, el más declarado es el de índole administrativa, pero llama
la atención que 7 federaciones declararan no tener objetivos durante sus reuniones con la directiva. En las
reuniones con directores se vuelve a repetir un patrón similar salvo que 8 federaciones declaran no solo no
tener reuniones sino que, en las que tienen, carecen de objetivos. Con los padres de familia, al tener muy
escasas reuniones, la mayoría reporta que no tiene objetivos. Con el personal administrativo sucede lo mismo.
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Solo 7 federaciones no tienen Asamblea como federación y quienes sí la tienen la mitad de las federaciones en
sus asambleas carecen de objetivos o éstos son de tipo administrativo. En el caso de las asambleas por
Regiones el número de federaciones que tienen previsto este mecanismo es más alto (13 federaciones) y
declaran una frecuencia anual, sin embargo seguimos con el problema de que 8 de estas federaciones declaran
que éstas no tienen objetivos. Por otra parte, un poco menos de la mitad de las federaciones dice no tener
Consejo ni Comisiones. 10 Federaciones cuentan con Consejo y Comisiones en su estructura organizativa. Si
bien todavía no es un número alarmante, el hecho de que casi la mitad de las federaciones no cuenten con
Consejo y Comisiones, más la carencia de reuniones y objetivos para las mismas reuniones nos está
mostrando una tendencia a la concentración del poder en nuestras federaciones.
¿Por qué querría la administración compartir su capacidad de decisión con los subordinados?.
Existen varias razones, entre ellas: los administradores no saben todo lo que hacen sus empleados, por tanto la
participación permite que quienes saben más contribuyan más. El resultado puede ser decisiones de más
calidad, la interdependencia de las actividades que realizan los empleados también requiere que se consulte
con personas de otros departamentos y unidades de trabajo. Esto aumenta la necesidad de comités y reuniones
de grupo para resolver cuestiones que les afectan de manera recíproca. Además, la participación aumenta el
compromiso con las decisiones. Es menos probable que las personas rechacen una decisión que se pone en
práctica si han participado al tomarla. Por último, la participación ofrece recompensas intrínsecas a los
empleados, ya que hace que sus trabajos sean más interesantes y tengan más sentido.
Una de las formas de implementar la administración participativa es a través de los círculos de calidad, "grupo
de trabajo de empleados que se reúne con regularidad para estudiar problemas de calidad, investigar las
causas, recomendar soluciones y tomar medidas para corregirlas"5. Este mecanismo ha contribuido a mejorar
el clima organizacional en las empresas donde se ha implementado
CREATIVIDAD EN EL CARGO
De acuerdo a diferentes estudios se considera que las prácticas de los directivos que más afectan la creatividad
son:
Reto: esto implica tener en cuenta la pericia y el pensamiento creativo, la primera consiste en todo lo que una
persona sabe y puede hacer en el campo más amplio de su trabajo y lo segundo se refiere a cómo enfoca la
gente los problemas y las soluciones, su capacidad para reunir las ideas existentes formando nuevas
combinaciones; todo esta bien relacionado con la motivación. Por esta razón, es fundamental que los
directivos asignen a cada persona trabajos que encajen con su pericia y su capacidad de pensamiento creativo
y que fomenten la motivación intrínseca.
Libertad: la clave para la creatividad es dar a la gente autonomía, es decir, dar a los empleados libertad en
cuanto a la manera de enfocar su trabajo fortaleciendo la motivación y dando sentido de titularidad, de que el
trabajo que están realizando y sus resultados les pertenecen. La libertad permite que las personas enfoquen los
problemas de manera que saquen el mayor provecho de su pericia y su capacidad de pensamiento creativo.
Las actividades desarrolladas pueden representar un gran esfuerzo para ellas, pero pueden utilizar sus puntos
fuertes para afrontar el reto.
Recursos: los dos recursos principales que afectan la creatividad son el tiempo y el dinero. Cuando se trata de
asignar recursos a un proyecto los directivos deben decidir la financiación, las personas y otros recursos que
un equipo necesita para llevar a cabo una tarea, y deben saber lo que razonablemente puede permitirse la
empresa a la hora de asignar recursos para éstos. Luego deben llegar a un acuerdo puesto que un equipo de
empleados puede estar muy entusiasmado por llevar a cabo un proyecto, pero si la administración le restringe
los recursos esto ocasiona un detrimento de la creatividad y de la motivación de los empleados.
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Trabajo en equipo: los directivos deben conocer a sus empleados en el momento de crear equipos de trabajo,
para esto, al contrario de lo que se piensa, deben hacerlo con un equipo interdisciplinario, con enfoques de
trabajo complementarios, es decir, diferentes conocimientos prácticos y estilos de pensamiento creativo,
puesto que las ideas suelen combinarse y actuar de maneras muy útiles y estimulantes, esto aunado con que
los integrantes compartan el mismo entusiasmo por alcanzar la meta del equipo. Además los integrantes deben
mostrar una clara disposición a ayudar a sus compañeros durante los períodos de dificultades y en los
contratiempos. Y por último, cada miembro del equipo debe reconocer el conocimiento y el punto de vista
singulares que cada uno de los integrantes del equipo pone sobre la mesa. Estos factores mejoran la pericia, la
capacidad de pensamiento creativo y la motivación.
Estímulos de los directivos: cuando las personas tienen una motivación intrínseca se comprometen con su
trabajo por el reto que supone y porque disfrutan con ello. El trabajo en sí mismo es motivador, por tanto los
directivos deben en el momento de seleccionar al personal analizar muy bien que el posible candidato sea el
adecuado para el puesto a desempeñar, ya que por más motivación extrínseca que se de a un empleado, éste
no va rendir todo lo que se espera de él cuando el trabajo por si mismo no satisface sus intereses. Además, es
fundamental que a los empleados se los estimule haciéndolos sentir como una parte fundamental de la
empresa, comprometiéndolos con ella no sólo con los estímulos de tipo económico, sino con los de tipo
personal.
Apoyo de la organización: el ánimo que se recibe de los directivos realmente fomenta la creatividad en el
cargo, pero ésta se mejora verdaderamente cuando el empleado percibe que toda la organización lo respalda.
Es decir, la motivación intrínseca de las personas aumenta cuando son conscientes de que quienes les rodean
están entusiasmados con sus trabajos.
RELACIONES INTERPERSONALES LABORALES CON LOS JEFES Y CON LOS
SUBALTERNOS
En el ámbito laboral es esencial analizar las expectativas que tienen los empleados con la perspectiva del
CONTRATO PSICOLÓGICO. "Este consiste en un acuerdo tácito entre los empleados y la dirección de la
empresa, es decir lo que la administración espera de los trabajadores e inversa". De hecho este contrato define
las expectativas conductuales que incluye cada rol. Se espera que la administración, es decir, los directivos
traten a sus empleados de manera justa, que ofrezcan condiciones laborales que propicien un ambiente de
trabajo agradable, que comuniquen con claridad el trabajo diario y que proporcionen retroalimentación en
cuanto a la actuación del empleado. De igual forma se espera que los empleados respondan con una actitud
positiva, obedeciendo órdenes y con lealtad para la organización. Si un jefe no motiva a sus empleados, ni
propicia el enriquecimiento del puesto de trabajo, es decir, no incentiva funciones que induzcan para que él
mismo pueda desarrollar su creatividad; es de esperarse que las relaciones laborales se deterioren porque los
empleados sentirían que son uno más dentro de la empresa y esto implicaría que disminuya la productividad
de su trabajo, limitándose a cumplir con las funciones que les han sido asignadas.
En la actualidad se afirma que cada uno de los jefes de la empresa deben constituirse en maestros de sus
empleados. La pregunta que se hace es: ¿Cuándo un jefe es un maestro?. Lo es cuando asume la siguiente
conducta: escucha y comprende el punto de vista de sus empleados, es decir, tiene empatía, sabe escuchar a
sus empleados, tiene capacidad para comprender que cada uno es un mundo aparte, procura mantenerse
calmado cuando un empleado comete un error, se preocupa por el bienestar de ellos, tiene autoconfianza y
estabilidad emocional y así lo demuestra a través de sus actuaciones diarias; propicia el trabajo en equipo,
busca siempre lo bueno de cada empleado, es decir, ejerce un súper liderazgo puesto que trata de guiar a los
demás, mostrándoles como autoliderarse alentándolos a eliminar los pensamientos negativos y las falsas
creencias sobre la empresa y sobre sus compañeros de trabajo para reemplazarlas por creencias más positivas
y constructivas. Igualmente busca la construcción de la autoconfianza de sus seguidores convenciéndolos de
que son competentes, que tienen una gran reserva de potencial y que son capaces de enfrentar los retos que
implica el desempeño de sus funciones.
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RELACIONES INTERPERSONALES LABORALES CON LOS COMPAÑEROS
Para poder entender como son las relaciones interpersonales entre los empleados de la empresa es importante
tener en cuenta que un grupo es "un número de personas que interactúan entre sí, se identifican
sociológicamente, y se sienten miembros del mismo"4. De otra parte, los grupos pueden ser formales e
informales: los primeros son aquellos que existen en la empresa en virtud del mandato de la gerencia para
realizar tareas que contribuyan al logro de los objetivos organizacionales y los segundos son grupos de
individuos cuyas experiencias laborales comunes desarrollan un sistema de relaciones interpersonales que van
más allá de aquellos establecidos por la gerencia.
Lo ideal es que la gerencia propicie y facilite la evolución de los grupos de trabajo para que se conviertan en
equipos de trabajo. Un grupo se convierte en equipo cuando los miembros del grupo están centrados en
ayudarse entre sí para alcanzar una (s) meta(s) de la empresa.
Se debe buscar que los equipos sean eficaces, es decir, que logren ideas innovadoras, alcancen sus metas y se
adapten al cambio; sus miembros deben estar altamente comprometidos tanto con el equipo como con las
metas de la organización. Por lo tanto, son altamente estimados por la gerencia y se reconocen y recompensan
sus resultados. Si los empleados de la empresa conforman equipos de trabajo sus relaciones interpersonales se
mejorarán notablemente puesto que se hará satisfactorio el trabajo se desarrollará la confianza mutua entre los
miembros del equipo y entre el equipo y la gerencia; se mejorará la comunicación entre los miembros del
equipo y con otros grupos por cuanto se concientizarán que trabajan, no para una empresa cualquiera, sino
para una empresa en particular; surge así un sentimiento de identidad y de compromiso hacia ella. Por lo
tanto, los temores se minimizan y el personal entiende más a sus directivos y estos a su vez comprenden más a
sus empleados.
EVALUACION DE DESEMPEÑO
La evaluación de desempeño es un factor fundamental del proceso administrativo correspondiente al control,
seguimiento y evaluación de los recursos humanos. Esta evaluación nos permite verificar el cumplimiento de
los planes organizacionales por parte de quien ejerce la supervisión en la organización. Al encontrarse que
existen desvíos tanto de comportamiento como de cumplimiento de las normas, de los programas y de las
políticas que se deben desarrollar para el cumplimiento de la misión organizacional; la evaluación va a
permitir a la administración realizar los respectivos ajustes y correcciones a que haya lugar para alcanzar las
metas y por ende los objetivos organizacionales.
La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del comportamiento de las personas en los cargos
que ocupan. A pesar de ser una responsabilidad de línea y una función de staff, en algunas empresas la
evaluación de desempeño puede estar a cargo del superior directo, del propio empleado o incluso de un comité
de evaluación, según los objetivos de la evaluación.
Se puede observar que en las organizaciones la evaluación no necesariamente la realiza la parte
administrativa, también puede haber una autoevaluación la cual despierta la motivación del empleado y el
compromiso de cumplir los objetivos a él propuestos.
Los administradores se han rehusado por tradición a evaluar a sus subordinados. Sin embargo, en una
actividad tan importante como la administración no debería haber renuencia alguna a medir el desempeño con
la mayor exactitud posible. En prácticamente todo tipo de actividades grupales, ya sea de carácter laboral o
deportivo, siempre ha sido necesario calificar el desempeño de una manera u otra. Además, la mayoría de las
personas, y sobre todo las más capaces, por lo general desean saber cuán aceptablemente hacen las cosas9
La evaluación es tan importante como la ejecución de las tareas que se deben realizar por parte de los
trabajadores, ésta es una responsabilidad de línea o autoridad formal y una función del staff o asesoría en la
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empresa. Para una mejor evaluación es necesario utilizar unos patrones de rendimiento y comportamiento, es
por eso que las organizaciones han estandarizado los procesos para una mejor verificación de los mismos.
El sistema de administración de recursos humanos necesita estándares que permitan una evaluación continua y
un control sistemático de su funcionamiento. Estándar es un criterio o modelo que se establece previamente
para permitir la comparación con los resultados o con los objetivos alcanzados. Mediante la comparación con
el estándar pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar qué ajustes y correcciones deben realizarse
en el sistema para que funcione mejor.
Ambientes Laborales Productivos
El ambiente laboral es un elemento de gran importancia en la satisfacción personal de la vida adulta y ayuda a
lograr un equilibrio vital en relación con la trascendencia; traducido básicamente en estabilidad psicológica,
auto estima adecuada e integración armónica entre vida familiar y trabajo.
Sin embargo, y económicamente hablando, el ambiente laboral también es importante para las empresas, pues
resulta el modo de expresión de su cultura organizacional; en el que destaca fundamentalmente el clima
organizacional. Por él se entiende la percepción que tiene cada miembro de lo que vive.
Dado que las percepciones afectan las conductas de las personas, el clima ético es la pieza clave para lograr un
equilibrio en el ambiente de la empresa. Este clima, que, entre otras cosas, puede verse reflejado en la
preocupación por la calidad de vida de los trabajadores, también trae consigo efectos rentables. Así, por
ejemplo, y al mejorar el funcionamiento financiero, se incrementa el valor de mercado y la productividad;
reduce costos operativos; mejora la habilidad para retener y atraer a los mejores empleados; fortalece la
confianza y lealtad de quienes ya están en la empresa; reduce el ausentismo; y fortalece la imagen corporativa.
El hombre fue creado para trabajar. Hay una satisfacción personal en sentirse útil y "ganar el pan con el sudor
de la frente". Pero para lograr un ambiente laboral productivo es básico que exista buen trato y cordialidad.
Dado que se trata de un lugar en el que se estará la mayor cantidad de horas de la vida, todo lo que se haga
para reducir las tensiones entre la motivación y el estrés dará sus frutos.
En efecto, la motivación implica un cierto nivel de exigencia, un estrés normal. Sin embargo, muchas veces se
produce en exceso, generándose el llamado síndrome de burnout; cuyas causas pueden clasificarse en
estresores externos e internos.
Los primeros refieren al ambiente físico (ruido, luces, calor, encierro); la interacción social (agresión,
descontrol); a estructuras organizacionales (normas y reglamentos excesivos, plazos perentorios); y a
acontecimientos vitales (muertes, separaciones, pérdidas, promociones).
Los segundos están reflejados en estilos personales de vida (abuso de alcohol, drogas o cafeína); dietas mal
balanceadas; falta de ejercicio (sedentarismo); falta de sueño; de tiempo libre, de meditación o simplemente
propio.
Según Rosen y Berger, los elementos que conforman los ambientes laborales productivos "y que se dan en las
empresas sanas"son los siguientes:
1. Respeto real a la dignidad de las personas. Evitando la retórica del mismo, se trata de demostrarlo y
vivirlo con políticas verdaderas. En este sentido, la confianza es básica en los trabajadores. Para desarrollarla
"junto al consecuente respeto"quienes conducen una compañía deben indicar el rumbo con el ejemplo;
compartir la información buena y la mala; explicitar el pensamiento y el estilo personal en la toma de
decisiones; evitar las críticas o los favores personalizados; aplicar premios y sanciones de modo equitativo; y,
a la hora de recompensar, hacerlo públicamente.
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2. Valorar y reconocer las destrezas − experiencias de los trabajadores. Ellas valen para la empresa. Así,
resulta clave expresar reconocimiento al equipo de trabajo; identificar qué es lo que los motiva; compensar los
esfuerzos o logros obtenidos más que el tiempo empleado en ellos; prestar atención a los modales; y aprender
a criticar acciones y no personas.
3. Calidad de la comunicación. Aunque existen diferentes tipos de comunicación (verbal, escrita, no verbal),
siempre se comunica. Es así como el silencio también es un mensaje. La comunicación debe ser clara y la
información oportuna. Los problemas relacionados con el secreto (memorándum confidenciales, reuniones a
puertas cerradas, rumores, etc.) aumentan el clima de temor o inseguridad. Existen algunas indicaciones
valiosas para aprender a comunicar bien: Escuchar siempre antes de mandar; concentrar la atención evitando
distractores; ser asertivo para explicitar lo que se espera de los empleados; promover la información periódica
(memoranda, boletines, intranet, etc. ); y saber enfrentar−negociar los conflictos.
4. Cuidado de la conducta ética. Existe un estudio de Vardi y Weiner (2001) que, al correlacionar clima
organizacional y ético de la empresa con conductas negativas al interior de la misma, llegó a la conclusión de
que a mejor clima laboral menos conductas negativas (uso privado del teléfono o de fotocopiadora, atrasos o
ausencias sin permiso, acepto de sobornos, almuerzos largos, sabotaje, trabajo lento deliberado, gasto
excesivo de insumos, favoritismo hacia personas, echarle la culpa a otros, abuso verbal o sexual, robo a
colaboradores, etc.).
En fin, debemos tener presente que pasamos la mayor parte de nuestra vida adulta trabajando, por lo que
resulta básico transformar el trabajo "y el lugar en que se lleva a cabo"en una experiencia grata y crecedora.
Una forma de focalizar el esfuerzo hacia la mejoría de los ambientes laborales es cuantificarlo con indicadores
mensurables.
Clima Laboral como parte de la Psicología Industrial Organizacional (I/O).
El Amplio espectro de posibilidades que surgen del estudio de las condiciones de trabajo de las
personas, y que denaminamos Cllima Laboral, es parte integrante de la Psicología Industrial
Organizacional (I/O), area de especialidad de Psicología General. No escapa, por lo tanto, a esta ciencia
que estudia el comportamiento humano , una fracción tan importante de su vida.
Es en sus labores productivas donde las personas ocupan la mayor parte de su vida y también donde se
genera el progreso y sustentación de la sociedad. Por lo tanto la vida laboral del hombre no puede estar
ausente de su estudio, así lo atestiguan numerosas especialidades que se consagran a ella en las
diferentes ramas del saber humano. Como en este caso con la Psicología Industrial Organizacional y el
Clima Laboral.
¿Qué es la Psicología Industrial Organizacional (I/O).
Es el estudio científico de de la relación entre el hombre y el mundo del trabajo: el estudio del ajuste de
la gente a los lugares a los que van, a la gente que se encuentra, y las cosas que se hace en el proceso de
hacerse un sitio (Muchinsky. 1994). Aquí observamos el estrecho vínculo de la Psicología (I/O) con el
estudio del Clima Laboral, tema que iremos estudiando a continuación en forma detallada.
Características del desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional tiene ciertas características importantes:
• Es una estrategia educativa planeada.
• El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer como:
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a)Problemas de destino. ¿A dónde desea ir la organización?
b)Problemas de crecimiento, identidad y revitalización
c)Problemas de eficiencia organizacional
• Hace hincapié en el comportamiento humano
• Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque ya implantado el programa, pueda ser personal
de la organización
• Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización
• Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas:
a)Mejoramiento de la capacidad interpersonal
b)Transferencia de valores humanos
c)Comprensión entre grupos
d)Administración por equipos
e)Mejores métodos para la solución de conflictos
Términos básicos en el desarrollo organizacional
• Intervenciones : herramientas o medios de los que se vale el desarrollo organizacional para llevar a cabo el
cambio planeado.
• Consultor : responsable junto con la alta dirección, de llevar a cabo el programa de desarrollo
organizacional. Coordina y estimula el proceso. También se le conoce como agente de cambio o facilitador.
• Sistema −cliente : organización donde se lleva a cabo el proceso de desarrollo organizacional.
• Catarsis : reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización.
• Conflicto proactivo : situación que puede ser provocada por el consultor que tiene como finalidad arrojar
resultados positivos para la organización, es decir, proporcionar un enfoque funcional a la organización.
Cambio : palabra clave en el desarrollo organizacional. Considera redefinir creencias, actitudes, valores,
estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.
Principios de la filosofía del desarrollo organizacional
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Valor tradicional Valor del desarrollo organizacional
*Hombre básicamente malo *Hombre esencialmente bueno
*Evaluación negativa de las personas *Concepto de los individuos como
seres humanos
*El hombre no puede cambiar *El hombre puede cambiar y desarro−
llarse
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*Resistencia y temor a las diferencias *Aprovechamiento de las diferencias
individuales individuales
*Uso de la posición para fines de poder *Uso de la posición para fines de la
y prestigio organización
*Desconfianza básica en las personas *Confianza básica en las personas
*Evasión a enfrentar riesgos *Disposición para aceptar riesgos
*Hincapié fundamental en la competen− *Hincapié primordial en la colaboración
cia
*Concepto del individuo en relación *Concepto del individuo como una per−
con su descripción de puestos sona completa
*Participar en la conducta de juegos *Utilizar una conducta auténtica
Es importante dejar bien en claro que el desarrollo organizacional se apoya en otras disciplinas como la
sociología, la administración, la psicología, la historia y los recursos humanos.
Conclusión
El clima organizacional o laboral es clave para el éxito de una empresa porque condiciona las actitudes y el
comportamiento de sus trabajadores. Por ello, las empresas e instituciones requieren contar con mecanismos
de medición periódica de su clima organizacional.
Este estudio permite saber cómo son percibidas las organizaciones por sus públicos internos, si su filosofía es
comprendida y compartida por su personal, qué problemas de comunicación confrontan, cómo funcionan las
diferentes relaciones que se establecen entre el personal y sus jefes.
Una medición de este tipo comprende normalmente sólo una fase cuantitativa pero eventualmente, puede
requerir de una etapa cualitativa para profundizar los objetivos de la investigación, especialmente en
organizaciones de más de 200 trabajadores.
Dada su naturaleza, lo más recomendable es que ésta sea realizada por una entidad externa a la empresa con el
fin de evitar posibles presiones o filtraciones de información y para neutralizar la desconfianza y resistencias
que podría tener el personal para participar.
Introducción.
Vivimos en un mundo de cambio rápido y acelerado que tiene lugar en muchas áreas, incluyendo los aspectos
político, científico, tecnológico y de comunicaciones, así como en las mismas organizaciones. También
vivimos en un mundo en el que las organizaciones desempeñan un rol fundamental. Nacemos, vivimos, somos
educados y trabajamos en organizaciones. Cada uno de nosotros está involucrado en un sinnúmero de
diferentes organizaciones, ya sea trabajando en ellas o dependiendo de ellas indirectamente.
Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el cambio tecnológico y de
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información. Sin embargo, la habilidad de muchas organizaciones para acomodar, modificar y adaptarse al
cambio social y cultural se ha retrasado debido a su mala adaptación para integrar el cambio tecnológico
¿Proporcionar buenos "beneficios" a los empleados trae garantía de un clima interno satisfactorio?
Los beneficios proporcionados por las empresas a los empleados no tienen demostrado una influencia muy
fuerte sobre el nivel de satisfacción global de los encuestados. Pero es importante recordar el carácter
"higiénico" de los mismos considerando la teoría de Herzberg , o sea, ellos contribuyen para eliminar la
desmotivación. La motivación, por su vez, tiende a ser más influenciada por la valorización de la persona a
través de las oportunidades de desarrollo profesional y autorrealización. Encuesta de carácter nacional (ABRH
− Asociación Brasileña de Recursos Humanos) mostró que parcela significativa de los empleados no
valorizan los beneficios proporcionados por las respectivas empresas, habiendo sido apuntado como una de
las causas el hecho de las organizaciones no hubieren comunicado adecuadamente las ventajas que
proporcionan a los que en ellas trabajan.
¿Cuales son las variables o factores que causan más impacto sobre la satisfacción de los empleados?
Uno de los factores que presenta relación de dependencia más fuerte con la satisfacción global de los
empleados se refiere al se sentir reconocido y valorizado por el jefe. Es decir: cuanto más reconocido y
valorizado el empleado se sienta, más él tenderá a estar satisfecho con un amplio conjunto de variables del
clima organizacional. También hay otros factores que presentan relación de dependencia relativamente fuerte
con la satisfacción global del encuestado, a pesar de que, al mismo tiempo, tienen mucha afinidad con el
factor arriba mencionado. De esa forma, podemos concluir − con aproximación − que para garantizar que el
empleado se sienta reconocido y valorizado, su jefe debe:
Conceder oportunidad de opinión,
Proporcionar liberdad para que el empleado exprese lo que piensa,
Aceptar críticas y sugestiones,
Actuar con transparencia,
Dar retorno cuando le solicitan ayuda,
Evaluar el resultado del trabajo hecho por el subordinado,
Buscar la participación de todo el equipo,
Estar preparado y capacitado para el cargo, y
otro aspecto fundamental es que el empleado perciba que existen posibilidades de crecimiento profesional en
la empresa. En resumen: los jefes en general ejercen amplia responsabilidad para el alcance de un clima
organizacional satisfactorio.
¿La satisfacción de los empleados aumenta con la edad de los mismos?
Los resultados varían de una empresa para otra. Pero, en media, se observa: empleados con menos de 20 años
presentan un nivel medio de satisfacción . Los que se encuentran en la faja de 21 a 30 años registran una
disminución de un 5% en su índice y constituyen el grupo más insatisfecho. A partir de ahí, el nivel de
satisfacción sube gradualmente hasta que el empleado complete los 50 años de edad. ¿Y a continuación?
Actualmente, empleados con más de 50 años de edad presentan satisfacción decreciente, a pesar de que su
índice aún se mantenga por arriba de los demás grupos (excepto los de la faja 41−50 años). Lo que más llama
la atención cuando se analizan datos históricos es el siguiente aspecto: en media, hasta dos años pasados, el
nivel de satisfacción se mantenía en crecimiento incluso después de los 50. Posibles factores contribuyentes
para ese cambio: alteraciones en la legislación de seguridad social brasileña y valorización en baja, por parte
de las empresas, de los empleados con edad mayor de 50 años. Oportunamente profundizaremos en el análisis
de este contexto.
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¿Los empleados están desarrollando plenamente su potencial?
Uno de los análisis que incluimos recientemente en las encuestas de clima organizacional se refiere a la
percepción del encuestado en cuanto al pleno desarrollo (o no) de su potencial. De un conjunto de 10
empresas, un promedio del 58% de los encuestados señalaron que no están desarrollando todo su potencial
mientras ejecutan sus actividades. De forma aislada, este porcentaje varía de un 46% (para la empresa que
alcanzó el mejor resultado) hasta un 68% (empresa en la cual una mayor cantidad de empleados no están
desarrollando todo su potencial).
Este resultado muestra una importante oportunidad de evolución organizacional, y con mayor intensidad por
el hecho de que la variable que se está analizando presenta fuerte dependencia con el clima interno, o sea, el
encuestado que considera no estar desarrollando todo su potencial está más insatisfecho con el conjunto de
cuestiones que evalúan el clima. O viceversa: aquellos que se muestran menos satisfechos con el clima interno
juzgan no estar desarrollando todo su potencial.
¿Y cuales son los principales factores que causan esto? O cuestionándose de otra manera: ¿cuáles son los
mayores obstáculos al completo desarrollo del potencial de los empleados de las empresas? El más frecuente
es la inexistencia (o carencia) de posibilidades de mostrar (poner en práctica) sus capacidades individuales.
En la próxima "pregunta−respuesta" se proveerán más datos sobre estos obstáculos y sobre como es posible
utilizar estas informaciones para una mejora organizacional.
¿Realizar encuesta de clima es realmente necesario, marca una diferencia?
Es preciso recordar que solamente hemos logrado mejoras en alguna cosa cuando hemos evaluado y
acompañado el desempeño de la misma de manera constante. Dentro del proceso para la calidad, por ejemplo,
una de las recomendaciones es la de que se trabaje con hechos y datos. Por lo tanto, se hace evidente que
necesitamos definir un conjunto de indicadores que sean válidos para medir la situación de determinado
proceso. En cuanto a la gestión del clima laboral, no podría ser diferente. Y una evaluación periódica que
englobe toda la empresa permite que se detecten diferencias entre áreas y oportunidades importantes de
mejora. Pero ha de quedar claro que: la encuesta de clima no representa una solución por sí misma. Ésta es un
instrumento de gestión del clima como un todo. La gestión en sí tendrá que ser llevada a cabo en el día a día.
Es decir: estará mejor la empresa que se preocupa continuamente en mejorar la calidad de vida en el ambiente
de trabajo y jamás hace encuestas sobre eso de aquella que hace encuesta pero no se preocupan por sus
empleados. Ahora bien, la empresa que lleva adelante ambas cosas − gestión del clima en el día a día y
encuestas periódicas con acciones consecuentes − tendrá una considerable ventaja competitiva.
¿Existe un nivel de satisfacción ideal?
El índice de satisfacción global demuestra ser contingencial. ¿Qué significa esto? Éste varía de acuerdo con
determinadas circunstancias o contingencias. Para aclarar este punto, vamos a comparar una empresa (A) que
trabaja con productos altamente sofisticados, ambientes climatizados y ofrece una amplia gama de beneficios
a sus empleados, con otra empresa (B), cuyo trabajo es rudo por naturaleza, el nivel de instrucción de los
empleados es más reducido y el conjunto de beneficios que éstos reciben es restringido. Entonces, se podría
suponer que la empresa A alcanzaría un índice de satisfacción muy bueno, mientras que en la empresa B ese
índice sería regular o pésimo. Aunque, en la práctica, no se tiene esa garantía. También puede ocurrir lo
contrario. ¿Por qué? Porque existen muchas variables que contribuyen al nivel de satisfacción de las personas.
Y las más significativas se relacionan con la forma en cómo las jefaturas administran el factor humano. Y en
este caso surge una duda: ¿Cómo saber que determinado índice es adecuado y cuál es el índice de satisfacción
ideal? Es preciso analizar todo el contexto, y para eso se comparan resultados de variables y se estudian las
dificultades y sugerencias descriptas o informadas en las entrevistas con los empleados. Además, se comparan
los resultados globales con un conjunto de empresas de características semejantes, en que se minimice la
influencia de factores contingenciales específicos. Es más: se cree que es imposible (y de costo beneficio
inviable) alcanzar un nivel de satisfacción próximo al 100%. Y en el caso de que esto llegue cerca del 80%, se
recomienda un análisis más profundo en cuanto a los demás sistemas que componen la organización para
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descubrir si no se está dando excesiva prioridad a la gestión del clima laboral, e importancia de menos a los
demás sistemas (como satisfacción del cliente externo, mejora de procesos, reducción de pérdidas, resultados
financieros, etc.).
Condiciones de Trabajo
Todos sabemos que las condiciones en que realizamos algo repercuten profundamente en la eficiencia y
rapidez de nuestra actividad.
El ambiente inmediato no deja de influir en la motivación para ejecutar una tarea y la destreza conque la
ejecutamos. ¿hace mucho calor o demasiado frío? ¿es el ambiente demasiado ruidoso o tranquilo?, ¿está el
lugar excesivamente solitario o hay muchas distracciones?, ¿es deprimente el aspecto del cuarto?, ¿es
incomoda su disposición física?, ¿ es la tarea repetitiva y tediosa o atractiva y emocionante?.
Las anteriores son algunas de las múltiples circunstancias que facilitan o dificultan la realización de una tarea.
Si las condiciones físicas son inadecuadas, la producción mermará , por mucho cuidado que ponga una
compañía en la selección de candidatos más idóneos, en su capacitación para el puesto y en asignarles los
mejores supervisores y crear una atmósfera óptima de trabajo.
Quizá la opinión y la reacción emocional de los empleados (y no los cambios propiamente dichos) sean lo que
elevó la productividad y el rendimiento. Sea como fuere, la compañía obtiene sus metas y el personal está más
contento y satisfecho.
En el presente punto expondremos diversos aspectos físicos del ambiente de trabajo (desde la ubicación de la
planta hasta la música de ambiente) y veremos como afectan a la productividad, pero sólo en la medida en que
tienen importancia para e l personal.
Condiciones Físicas del Trabajo:
El ambiente físico comprende todos los aspectos posibles, desde estacionamiento situado a la salida de la
fábrica hasta la ubicación y el diseño del edificio, sin mencionar otros como la luminosidad y el ruido que
llegan hasta el lugar de trabajo de cada empleado. En un edificio mal planeado o situado, la actitud y
dedicación de los empleados ya son negativas antes de iniciarse la jornada.
Además de estudiar las cuestiones fundamentales respecto al diseño del lugar de trabajo, se han efectuado
amplias investigaciones sobre determinados factores, como son: la iluminación, ruido, color, música,
temperatura y humedad.
Iluminación:
El sentido común nos dice que la calidad del trabajo disminuye cuando no hay luz suficiente. Por otra parte, se
sabe que si una iluminación defectuosa se prolonga largo tiempo, sobre todo cuando hay que leer o ejecutar
operaciones de mucha delicadeza, el sujeto puede sufrir trastornos visuales.
Al abordar el tema de la iluminación es preciso atender a varios factores importantes, según Schultz:
intensidad, distribución, resplandor y la naturaleza de la fuente luminosa.
La intensidad, o grado de brillantez, es el factor que más a menudo se relaciona con la iluminación. Aún no se
sabe hasta qué punto una buena iluminación contribuye al rendimiento. Sin duda el nivel óptimo depende de
la índole de la tarea que va a ejecutarse. Si consiste en manipular con mucha precisión partes diminutas (por
ejemplo; la fabricación de relojes o el montaje de aparatos electrónicos), se requerirá más iluminación que en
otra clase de trabajos.
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La magnitud del contraste entre el objeto y el ambiente general influye en la intensidad luminosa que se
necesita. Mientras menor sea el contraste, mayor deberá ser la brillantez. El resplandor (o sea la cantidad de
luz que se refleja en las paredes y en otras superficies) es otro factor que se combina con la intensidad, lo
mismo que en el tipo de iluminación.
Otro factor es la distribución de la luz en la sala o en el área de trabajo. Lo ideal es que la luz se distribuya de
manera uniforme en todo el campo visual.
La iluminación de un área de trabajo a una intensidad mucho mayor que la del área circundante, con el tiempo
causará fatiga ocular. Ello se debe en parte a la tendencia natural de la vista a vagar por el cuarto. Cuando una
persona dirige la vista la zona más oscura, la pupila se dilata, y se contrae al volver la vista al área brillante.
Esta actividad constante puede causar fatiga ocular. Por eso, cuando usted estudie o trabaja en un escritorio es
necesario que tenga una lámpara en el techo y otra sobre el escritorio. De este modo la distribución de la luz
en todo el cuarto será muy uniforme.
Otro factor que reduce la agudeza visual y ocasiona fatiga es el resplandor, que se debe a una luz de mayor
intensidad de aquella a la que está acostumbrado al ojo. El resplandor no sólo ocasiona fatiga visual también
disminución visual y por ende más equivocaciones.
El mejor sistema de evitar el resplandor consiste en iluminar uniformemente el área de trabajo, ello se
consigue utilizando iluminación indirecta que son mucho mejores.
En la iluminación repercute igualmente la índole de la fuente de luz. Se distinguen tres tipos que suelen
utilizarse en el hogar , la oficina y las fábricas; la lámpara incandescente normal, la luz fluorescente y la luz
mercurial. Las tres ofrecen ventajas y desventajas respecto al costo, intensidad y color. La lámpara
fluorescente ordinaria produce una luz ligeramente cromática: puede dar un aspecto peculiar a las personas y a
los objetos de colores . La luz mercurial (que se utiliza mucho en calles y estacionamientos) da origen a un
color verdoso. En trabajos en que el color tiene gran importancia (por ejemplo, la inspección visual en busca
de efectos del producto) es indispensable una elección acertada. En resumen , la iluminación se escoge
atendiendo a las exigencias del trabajo.
Además de los aspectos físicos de la iluminación, hay también un factor psicológico al examinar la distinción
entre luz natural y la artificial. Existe la necesidad fisiológica de contar con cierta cantidad de luz natural.
Pasar ocho horas diarias bajo luz artificial perjudica la salud, el cuerpo humano necesita cierta dosis diaria de
luz natural., de no recibirla , algunas funciones químicas no se realizan debidamente.
Ruido:
Es causa común de quejas en la vida moderna. En el hogar , en las calles muy transitadas y en la oficina y la
fábrica sufrimos lo que se llama contaminación por ruido. En estos ambientes el ruido nos irrita y nos pone
nerviosos, nos impide conciliar al sueño y nos produce problemas físicos como ola sordera.
Se sabe que ciertas intensidades pueden dañar el oido. Para el autor, así, si un trabajador diariamente oye
cierto nivel de decibeles durante largo tiempo sin duda terminará por sufrir pérdida de la audición. El contacto
breve con niveles de 100 a 125 decibeles puede provocar sordera temporal, a veces sobreviene sordera
permanente cuando el sonido supera los 150 decibeles, cuando lo normal son entre 10 decibeles como por
ejemplo, la respiración y los 74 decibeles del motor de un automóvil.
El ruido demasiado intenso ocasiona otros daños fisiológicos, al ser sometido un individuo a un ruido de 95 a
110 decibeles, se le constriñen los vasos sanguíneos, se alteran la frecuencia cardiaca y el riego sanguíneo.
Además el ruido constante aumenta la presión arterial. Con ruidos fuertes también se eleva la tensión
muscular.
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Y como si los efectos fisiológicos no fueren ya muy graves, algunos sicólogos afirman que el ruido puede
alterar el equilibrio psíquico. Los que trabajan en ambientes demasiado ruidosos son más agresivos,
desconfiados e irritables que los que laboran en una atmósfera normal.
No todos los ruidos son igualmente molestos ni distraen en la misma medida. Una de las características más
importantes del ruido es su constancia o intermitencia. Los ruidos intermitentes son mucho más molestos que
los constantes. El ser humano puede adaptarse a los del primer tipo. Al introducir un ruido en el ambiente,
produce molestia por su contraste con la tranquilidad que reinaba antes. Al cabo de poco tiempo, ya no nos
percatamos de su presencia. Se integra al ambiente, porque nos hemos adaptado a él. También podemos
adaptarnos a sonidos intermitentes que aparecen en forma periódica; sin embargo, nos cuesta más adaptarnos
a los de aparición irregular.
Es importante advertir que esta adaptación tal vez se realice sólo a nivel consciente. Es decir, posiblemente los
trabajadores no oyen el fuerte ruido de la maquinaria, pero no dejan de producirse las consecuencias
fisiológicas. El oido se deteriora, disminuye el calibre de los vasos sanguíneos y cada vez se requiere más
energía para seguir trabajando al mismo ritmo.
Otras características del ruido pueden ocasionar malestar, la repetición, el tono y la necesidad de oír un ruido
en el trabajo. Los sonidos extraños distraen más que los conocidos, los tonos demasiados graves o agudos
molestan más que los de tono intermedio. Al parecer el ruido causa menos tensión si forma parte del trabajo,
por ejemplo, a las secretarias no les molesta el ruido del tipear, pero al ejecutivo le impide concentrarse en la
lectura de un informe.
Así pues, no todos los ruidos son iguales: hay ruidos que perturban mucho, otros que apenas se perciben y
otros suaves y tranquilizadores como el rumor del mar. Como en todo lo demás, se dan diferencias
individuales en la tolerancia a un ruido, una persona permanecerá impasible ante un ruido y otra se pondrá
furiosa.
¿Qué efectos produce el ruido en la productividad?, Hemos dicho que puede distraer, perturbar, ensordecer,
alterar las actividades fisiológicas y fatigar.
¿afectan también a la capacidad de trabajo? debido a los efectos nocivos que ocasiona, se supone que aminora
también la eficiencia laboral.
Por ejemplo, se ha demostrado que la producción diminuye luego de introducir el ruido, pero transcurrido un
lapso, la producción aumenta y rebasa los niveles anteriores, desde luego el trabajador debe gastar más
energía para compensar los efectos fisiológicos del ruido.
Color:
Se ha exagerado un poco la utilidad que la buena combinación de colores tiene para los hogares, oficinas o
talleres. Se afirma que el color eleva la producción, aminora accidentes y errores, mejora la moral. Pueden
crear un ambiente laboral más agradable y mejorar la seguridad industrial. Por ejemplo, el equipo contra
incendios, rojo; las zonas de peligro, amarillas; el equipo de primeros auxilios , verde.
Con el color también se evita la fatiga visual, puesto que cada matiz tiene diferentes propiedades de reflexión.
Así, una pared blanca refleja más luz que una oscura. Por lo tanto, con el uso apropiado de colores se logra
que un cuarto se vea más brillante o más oscuro.
Los colores pueden crear ilusiones ópticas de tamaño y temperatura. Una pieza pintada de color oscuro dará la
impresión de ser más pequeña y estrecha de lo que en realidad es. Las paredes pintadas de colores claros
comunican la sensación de mayor plenitud y apertura.
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Si un local tiene aspecto sucio y triste, el estado de ánimo de los empleados mejorará al pintarlo de nuevo. Si
se pinta del color adecuado , estarán más contentos en su ambiente de trabajo. Sin embargo, es poco lo que
puede afirmarse con seguridad sobre los efectos que el color tiene en la conducta laboral.
Música:
Desde mediados de la década de 1940 se ha observado un aumento extraordinario en le número de oficinas y
talleres que instalan música de fondo. Lo mismo que en el caso del color, se han aventurado hipótesis
exageradas sobre el efecto que la música ejerce sobre la producción y satisfacción de los trabajadores. Se
afirma que se ven más felices, ponen más empeño en sus labores, faltan menos cansados al final de la jornada.
La eficacia de la música depende del tipo de música. Se dan diferencias individuales respecto a las
preferencias musicales. Es probable que un grupo de empleados jóvenes prefiera un género distinto al de otro
grupo cuyos miembros son mayores de 45 años.
La música de fondo resuelve el problema de las preferencias individuales al no permitir ninguna: además,
según se observa en los elevadores y en los centros comerciales , es tan inocua que no ofende casi a nadie (y
tampoco entretiene). Casi toda la que se utiliza en las industrias pertenece a este género.
Temperatura y Humedad:
Todos hemos sentido los efectos que la temperatura y humedad tienen en nuestro estado de ánimo, nuestra
capacidad de trabajo incluso en nuestro bienestar físico y mental. El estado del tiempo y la temperatura nos
afectan en forma diferente. Hay quienes se sienten más contentos y dinámicos cuando hace frío, otros
prefieren el calor. Algunos muestran profunda depresión cuando llueve durante varios días y otros apenas se
percatan del mal tiempo.
El nivel óptimo de temperatura oscila entre 23 y 25 º C y de humedad entre 25 y 50 % . Esas temperaturas no
tienen relación con la del exterior.
Podemos soportar temperaturas extremadamente altas y (si bien tardamos una semana o más para
acostumbrarnos) mantenemos la capacidad de trabajo en días calurosos y húmedos durante largos periodos.
El ser humano se adapta a temperaturas extremas , pero cabe preguntar ¿su rendimiento es igual que en
condiciones más cómodas? esto se complica por la existencia de dos circunstancias más que, junto con la
temperatura, producen lo que se llama temperatura real (la del termómetro recibe el nombre de temperatura
absoluta). esas variables (humedad y movimiento del aire) se influyen en forma reciproca.
La corriente de aire facilita la evaporación y sudación, con lo cual uno se siente más fresco. A una
temperatura de 26º C con un 60% de humedad, pero sin circulación de aire, nos sentimos menos cómodos que
cuando hay movimiento de aire a la misma temperatura y humedad.
La producción merma en casos de calor y humedad excesivos; pero aún en los pocos casos en que la
producción se mantiene estable , los trabajadores se ven obligados a gastar más energía para mantener su
rendimiento. Los trabajadores manuales deben hacer pausas frecuentes cuando son excesivos el calor y la
humedad. Toleran mejor tales extremos si el movimiento de aire es adecuado.
La motivación es un elemento decisivo en la eficiencia del empleado cuando la temperatura es excesivamente
alta o baja. Los motivados pueden conservar una eficiencia laboral constante en condiciones de intenso calor y
frío.
Al parecer el calor y la humedad influyen menos en el trabajo mental que en el físico.
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La inversión que haga la empresa en la instalación de sistemas de aire acondicionado en sus plantas y oficinas
aportará grandes beneficios: tener empleados productivos y contentos. Cuando no sea posible instalar este
sistema, puede utilizar ventiladores que reducen las molestias del calor.
Condiciones psicológicas del trabajo:
Otros factores que constituyen el ambiente laboral giran en torno a la índole del trabajo propiamente dicho y a
su influjo en el empleado, lo que podríamos llamar ambiente interno.
Aburrimiento y Monotonía:
Dos consecuencias fundamentales de la fragmentación de tareas (el aburrimiento y la monotonía) son
importantes elementos del ambiente psicológico del trabajo. El aburrimiento, llamado también fatiga mental,
suele deberse a la realización de actividades repetitivas, monótonas y sin atractivo. A veces ocasiona un
estado de malestar general (inquietud, tristeza y fastidio) que nos deja sin energía y sin motivación alguna.
Algunos que realizan labores aparentemente interesantes se quejan de que son tediosas y monótonas. El que
está profundamente motivado para producir el mayor número posible de unidades diarias se aburrirá menos
que aquel que no lo esté. En términos generales el aburrimiento indica que disminuye la eficiencia y crece la
variabilidad en el ritmo de trabajo.
Algunas compañías ensayan la rotación de puestos, es decir, el personal se encarga de una actividad y luego
de otra: a veces cambia de trabajo cada dos horas. Se consigue el éxito sólo si las actividades no son muy
semejantes a la original , pues de lo contrario el cambio será prácticamente nulo. Los programas de rotación
de puestos aminoran el tedio y elevan la satisfacción con el trabajo.
Otra manera de contrarrestar el aburrimiento, para el autor, consiste en enseñar a los empleados el valor y el
significado de su trabajo. Su interés aumenta cuando se les indica cómo las tareas (o una parte de lo que
hacen) encajan dentro de la operación global de la planta y dentro del producto final.
Fatiga:
Los efectos de esta variable dependen directamente del aburrimiento, a pesar de diferir profundamente las
causas de ambas.
Hay dos tipos de fatiga: la psicológica (que se parece al aburrimiento ) y la fisiológica, debido al excesivo uso
de los músculos. Aunque esta última no es una condición psicológica del trabajo, sí forma parte del ambiente
interno del trabajo. Los dos tipos pueden mermar el rendimiento y aumentar los errores , el ausentismo, la
rotación del personal y los accidentes. Dada su notoria influencia en la conducta laboral, la fatiga ha sido
objeto de amplias investigaciones en psicología industrial.
Por experiencia personal sabemos que, cuando estamos muy cansados, sentimos tensión, irritabilidad y
debilidad; además nos es difícil concentrarnos, pensar de modo coherente o trabajar bien.
La productivilidad guarda estrecha relación con la sensación de fatiga ; es decir una fatiga excesiva predice
con bastante certeza que la producción no tardará en mermar. En la mayoría de los trabajos físicos, los
empleados señalan que se sienten más cansados al iniciar las labores , vuelven a sentirse así poco antes de la
comida y hacía el final de la jornada. De ellos se deduce que la fatiga psicológica no se acumula con el
transcurso del periodo laboral , sino que es intermitente pues aparece y desaparece por lo menos tres veces al
día. Ello significa que otros factores (la motivación, entre ellos) además del trabajo propiamente dicho
intervienen en este tipo de fatiga.
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Se requieren intervalos de descanso en las labores que suponen trabajo físico pesado. La experiencia
demuestra que deben introducirse antes que aparezca la fatiga . Cuando más intensa sea ésta antes de la pausa,
mayor habrá de ser el periodo de reposo.
La capacidad de ejecutar trabajos físicos varía mucho entre las personas. Estas difieren en su salud general y
resistencia física, y estos factores influyen en la rapidez y eficiencia con que cumplen sus deberes. la edad es
otro factor de importancia; los más jóvenes suelen conservar un alto rendimiento de esta índole.
La fatiga merma la calidad y cantidad en cualquier tipo de actividad. Lo más probable es que no pueda
suprimirse por completo , pero una buena gerencia sabe reducir al mínimo sus efectos negativos.
Dimensiones del clima laboral o clima Organizacional.
Desde que este tema despertara interés de los estudiosos, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente,
Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por
explicar su naturaleza e intentar medirlo.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el
que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos
que ocurren en el medio laboral. La especial importancia de este enfoque radica en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Estas percepciones dependen de buena
medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.
De ahí que el clima organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las
percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.
Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Laboral es necesario resaltar los siguientes elementos:
* El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo
* Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese
medio ambiente
* El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral
* El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el
comportamiento individual
* Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una
organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa
* El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen,
forman un sistema interdependiente altamente dinámico
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Laboral se originan en una gran variedad de factores.
Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa,
etc.). Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de
comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias
del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros,
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etc.).
En base a las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima Laboral:
Es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización
(productividad, satisfacción, rotación, etc.)
Entre las alternativas para estudiar el Clima laboral, se destaca la técnica de Litwin y Stinger, que utiliza un
cuestionario que se aplica a los miembros de la organización. Este cuestionario postula la existencia de nueve
dimensiones que explicarían el Clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones
se relaciona con ciertas propiedades de la organización como :
• Estructura: representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de
reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente
de trabajo libre, informal e inestructurado.
• Responsabilidad : es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma
de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y
no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo
• Recompensa : corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida
por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
• Desafío : corresponde al sentimiento que tiene los miembros de la organización acerca de los desafíos que
le impone el trabajo. La medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin
de lograr los objetivos propuestos.
• Relaciones : es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un
ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
• Cooperación : es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda
de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Enfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de
niveles superiores como inferiores.
• Estándares : es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la organización sobre las
normas de rendimiento.
• Conflictos : es el sentimiento de los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las
opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
• Identidad : es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso
dentro del grupo de trabajo. En general, la sensación de compartir los objetivos personales con los de la
organización.
Lo más relevante de este enfoque es que permite obtener, con la aplicación de un cuestionario, una visión
rápida y bastante fiel de las percepciones y sentimientos asociados a determinadas estructuras y condiciones
de la organización.
Indice
Introducción. 01
Definiciones de Organización. 02
Tamaño y Crecimiento organizacional. 03
Entorno Institucional 04
20
Estabilidad organizacional. 05
Clima Organizacional. 06
Toma de Decisiones. 07
¿Por qué querría la administración compartir su capacidad
de decisión con los subordinados? 08
Creatividad en el Cargo. 09
Relaciones interpersonales laborales con los jefes y
Con los subalternos. 11
Relaciones interpersonales laborales con los compañeros. 12
Evaluación de desempeño. 13
Ambientes laborales productivos 15
Clima laboral como parte de la psicología Industrial
Organizacional(I/O). 18
¿Qué es la psicología Industrial Organizacional(I/O)? 19
Características del desarrollo organizacional 20
Términos básicos en el desarrollo organizacional 21
Principios de la filosofía del desarrollo organizacional 22
¿Proporcionar buenos beneficios a los empleados, trae
garantía de un clima interno satisfactorio? 23
¿Cuáles son las variables o factores que causan más
impacto sobre la satisfacción de los empleados? 24
¿La satisfacción de los empleados aumenta con
la edad de los mismos? 25
¿Los empleados están desarrollando plenamente
su potencial? 26
¿Realizar encuestas de clima es realmente necesario,
21
marca una deferencia? 27
¿Existe un nivel de satisfacción ideal? 28
Condiciones de trabajo 29
Condiciones físicas del trabajo 30
Ruido 32
Color 34
Música 35
Temperatura y humedad 36
Aburrimiento y Monotonía 38
Fatiga 39
Dimensiones del clima laboral o clima organizacional 40
Bibliografía 43
Conclusión 44
Liceo Politécnico A−33
Antofagasta
Curso: 4º Adm., Dual
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