Sistemas y Métodos Administrativos Entorno de empresas internacionales

Licenciatura en Organización Industrial
Universidad Tecnológica Nacional
Sistemas y Métodos
Administrativos
Capítulo 3. El entorno de la organización
Profesor: Juan M.C. Larrosa
1
Entorno de empresas
internacionales
• La economía actualmente es intrínsecamente
internacional, afecta a las empresas de todo el
mundo, tiene mucha importancia el precio de los
factores de producción y hay una permamente
reorientación de las inversiones.
• Mayor apertura asegura mayor crecimiento en el
largo plazo.
• Este cambio en la dinámica económica tiene
consecuencias directas para uno de los asignadores
principales de la economía: el administrador.
2
Entorno internacional
• La internacionalización de la economía hace que
exista mayor competencia en el mercado en el
general, por lo que el rol de asignación eficiente
del administrador se torna clave.
• El rol del administrador en estos escenarios es no
solo el de asignador, sino también el de
empresario, tomando riesgos y buscando fuentes
de negocios constantes para la empresa.
3
1
Canales comerciales en los
negocios internacionales
• El ambiente internacional entonces requiere que el
administrador estudie adecuadamente.
– cómo funciona la economía del país elegido, cuáles son sus
tendencias, el tamaño de los mercados, los costos de los diferentes
insumos y las medidas macroeconómicas.
– la infraestructura del país.
– estructura de los mercados, organización de canales de
comercialización, composición de la demanda.
– cómo es la política macroeconómica, fluctuaciones de la moneda,
riesgo país y demás.
– factores políticos y legales que afecten el desempeño empresarial
(seguridad jurídica, legislación gremial, protección de la propiedad
intelectual y demás).
– comprensión del nuevo ambiente cultural.
4
¿Cómo se vuelve internacional
una organización?
Etapa 1
Etapa 2
Respuesta pasiva
Incursión expresa
inicial
Exportación a
países extranjeros
Contratación de
representantes en el
extranjero o contrato con
fabricantes extranjeros
Etapa 3
Operaciones internacionales establecidas
Subsidiara
extranjera
Joint-ventures
Licencias/franquicias
5
Dimensiones culturales
País
Australia
Canadá
Inglaterra
Francia
Grecia
Italia
Japón
México
Singapur
Suecia
USA
Venezuela
Individualismo/
Colectivismo
Individual
Individual
Individual
Individual
Colectivo
Individual
Colectivo
Colectivo
Colectivo
Individual
Individual
Colectivo
Distancia
del poder
Pequeña
Moderada
Pequeña
Grande
Grande
Moderada
Moderada
Grande
Grande
Pequeña
Pequeña
Grande
Evasión de Cantidad de
vida
incertidumbre
Fuerte
Moderada
Moderada
Baja
Fuerte
Moderada
Débil
Alta
Moderada
Alta
Fuerte
Alta
Fuerte
Alta
Fuerte
Alta
Moderada
Baja
Débil
Baja
Fuerte
Baja
Fuerte
Alta
G. Hofstede, “Motivation, Leadership, and Organization: Do Americans Theories Apply Abroad?”, Organizational
Dynamics, 1980.
6
2
Criterios para seleccionar
empleados para ultramar
Gerentes australianos Gerentes expatriados Gerentes Asia
N=47
País
N=15
N=52
1
1. Capacidad para adaptarse
2
1
2
2. Capacidad técnica
1
3
3
3. Adaptabilidad del cónyugue
4
2
y familia.
4
4. Habilidad para relaciones
3
4
humanas
5
5. Deseo de trabajar en el
5
5
extranjero.
6
6. Experiencia previa en el
7
7
exterior
7
7. Conocimiento del país
6
6
sede.
8
8. Títulos académicos
8
8
9
9. Conocimiento del idioma
9
9
10
10. Conocimiento de la
10
10
7
cultura del país
R.J. Stone, “Expatriate Selection and Failure”, Human Resource Planning 14 (1), 1991.
Administración en Argentina
• En Argentina, 3% de las firmas son grandes y 97%
son pequeñas y medianas.
• Sobresalen las empresas de propiedad familiar,
algunas con dirección profesional y la mayoría
con el pater familias e hijos a cargo de la
dirección.
– Hay déficit de tecnologías administrativas.
8
Administración en Argentina
• Históricamente el primer tipo de empresa
argentina es la estancia y luego la chacra.
– Actualmente el origen del proceso industrial argentino
usualmente se asocia a tres eventos:
• La política de sustitución de importaciones (19301990).
• Dependencia de las empresas extranjeras radicadas
en el país.
• Resultado del esfuerzo personal como origen del
capital.
9
3
Administración en Argentina
• Existieron condiciones excepcionales para el inicio de
empresas durante 1930-1970.
–
–
–
–
–
–
Alta propensión al consumo.
Abundante liquidez.
Financiación barata.
Condiciones monopólicas.
Indiferencia en cuanto a costos.
Calidad y precios fijados por empresario.
• También existieron consignas no integradoras en la
dirección de la firma.
– Una visión pro-comercializadora vs. Una versión pro-ingenieril.
10
Administración en Argentina
• Alvarez resume que el mundo empresarial
argentino es el de un conjunto de medianas y
pequeñas empresas que se debaten en un
enfrentamiento con las superestructuras que
existen en el país: el Estado, los sindicatos, las
empresas extranjeras y el sector tradicional (el
campo).
• Existe una visión de perdedor frente a la
capacidad administrativa de las empresas
extranjeras.
11
Caracterización de la
administración argentina
• Historia determina nuestra tradición empresarial.
– La actividad ganadera altamente retributiva hizo más
difícil la aparición de otros tipos de producción hacia
1810 (Cortéz Conde y Gallo).
– El capital era crónicamente escaso entre 1829-1847
para cualquier tipo de inversión (Miron Burgin).
– Entre 1870 y 1914, la producción agropecuaria y la
inversión extranjera directa fue la más grande del
Mundo... pero se importaba hasta la manteca.
Inexistente producción local.
– Con respecto a la inversión, para períodos como 19201949 fue crónicamente escaso en el sector industrial.
12
4
Administración en Argentina
• Desde 1937 hasta 1973 hubo un fuerte
interés por la ingeniería porque el proceso
de industrialización se identificó con la
instalación de talleres. El centro ha sido la
organización del taller y de los procesos
como sinónimos de administración y el
empirismo como base. Las empresas andan
solas porque tienen un piloto automático.
13
Administración en Argentina
• A partir de 1973 la principal preocupación fue la
política macroeconómica.
– Quedan empresas débiles frente a los monopolios, con
falta de racionalidad económica, carecen de
organización comercial, retraso tecnológico,
acostumbrados a créditos subsidiados, traslado
inmediato a los precios.
• Entonces aparece el interés por la administración a
nivel microeconómico, interés por la dirección,
tecnología organizacional e innovación
tecnológica en procesos y productos.
14
Entorno nacional de las empresas
•
•
•
•
Persistencia de un modelo industrial poco realista.
Desinversión y desindustrialización continua.
Sistema educativo ajeno al sistema productivo.
El Estado absorbe cada vez más recursos del
sector privado... infraestructura ineficaz y cara de
mantener (administración pública, universidades,
fuerzas armadas, justicia...).
15
5
Entorno nacional de las empresas
• Sector servicios cada vez más grande que
hace menos rentable al sector industrial.
• Mercado de capitales inexistente que
dificulta la financiación de las empresas.
• Alto grado de conflictividad interna
(gobierno, sindicatos, empresas).
16
Administración en Argentina
• Las PyME y su clasificación:
– La cuasi-empresa: Organización en la que predomina
las relaciones jurídicas y psicológicas. Comportamiento
pasivo frente al mercado, sin mercado definido y pocos
clientes de los cuales depende totalmente. Su estrategia
es implícita y su centro es la personalidad del
empresario. Es un pequeño grupo preocupado por
aspectos materiales de la administración. La esperanza
de vida de la firma es la del empresario. Puede crecer
en tanto defina una estrategia explícita.
17
Administración en Argentina
– La empresa marginal: También predominan las
relaciones juridicas y psicológicas, su mercado es
marginal y actúa pasivamente frente a él. Estrategia
implícita y centrada en la personalidad y en la intuición.
La organización es de la familia del dueño, preocupada
por aspectos materiales de la administración. Su
inversión fija es baja y la tecnología empleada es la del
fundador. No tiene ventaja competitiva y le es difícil
superar su pequeña dimensión. Puede superar esta etapa
haciendo explícita su estrategia y buscando ventaja
competitiva para diferenciarse de las otras empresas.
18
6
Administración en Argentina
– La empresa personalizada: Las relaciones
predominantes son las psicológicas y las grupales. Si
bien actúa en mercados marginales, selecciona algunos
segmentos y es activa en el mercado. Su estrategia esta
orientada al crecimiento y centrado en la familia o en
un pequeño grupo que conforma la gente de confianza
del propietario. El poder es compartido entre
propietario y familia/grupo. La inversión es baja y la
tecnología es limitada. Puede superar esta condición
saliendo de los mercados marginales a través del
crecimiento.
19
Administración en Argentina
– La empresa potencial: Las relaciones predominantes
son las psicológicas, grupales y estructurales.
Descubrieron y controlan actualmente un mercado. Su
estrategia esta basada en la familia o grupo relacionado
pero orientado al crecimiento. Existe preocupación por
la mejora de los recursos humanos aunque el poder
reside en la familia. Hay tendencia a invertir y a
desarrollar tecnología. Es un tipo de empresa orientado
al mercado. Será una empresa de alto rendimiento y
expansión a través de una estrategia de desarrollo.
20
Administración en Argentina
• En Argentina, una empresa pequeña se
define a aquella empresa que posee hasta 25
empleados. De 26 a 200 empleados se
define como mediana.
• Existen etapas en el crecimiento de las
empresas. Cada etapa define un tamaño
relativo de la firma con una inherente
complejidad interna.
21
7
Administración en Argentina
• La siguiente categorización ha sido
desarrollada gracias a los aportes de Larry
E. Greiner (1974), “Evolución y revolución
conforme crecen las organizaciones”,
Biblioteca Harvard de Administración de
Empresas 2 (25), y los aportes de Ramón
Nicolau (1976), “Pequeñas y medianas
empresas y sus mejores dirigentes”. Alta
Dirección 68, Madrid.
22
Administración en Argentina
• Primera etapa: es la etapa de búsqueda y
definición del negocio. Se formula y evalúa
el proyecto de inversión (estudio de
mercado, estudio técnico, económico y
financiero). El empresario juega el rol de
emprendedor que asume riesgos. Debe
poseer un conocimiento global del negocio,
la aptitud para percibir una necesidad en el
mercado y elaborar una respuesta adecuada.
23
Administración en Argentina
• Segunda etapa: La empresa inicia actividades
gracias al empuje del empresario. Éste maneja una
nueva tecnología o producto que le permite
mantener una nueva empresa. Crecen las ventas y
con ello la organización. Con el tiempo, la
evolución de la empresa hace que entre en crisis
con el estilo individual de dirección y éste se hace
insuficiente. La profesionalización de la gerencia
se hace necesario o la empresa detendrá su
crecimiento.
Aquí se detienen la mayoría de las firmas argentinas
24
8
Administración en Argentina
• Tercera etapa: Es la etapa de organización de la
empresa. El empresario asume el rol de
organizador. Aquí aparecen la necesidad técnica
para la solución de problemas, el manejo de
relaciones interpersonales y la planificación. Las
principales aptitudes serán: la capacidad de
investigar, orden, juicio, organización y decisión.
Principal problema: aprovechamiento del mercado
La crisis puede presentarse por la búsqueda de
autonomía de los niveles medios (gerentes).
25
Administración en Argentina
• Cuarta etapa: Crecen ventas y tamaño de
organización. El empresario debe mejorar sus
conocimientos en las principales áreas funcionales
y mejorar su capacidad de conducción, delegación,
motivación así como decisión y gestión. Aquí
aparece la descentralización de los mandos medios
(delegación y división del trabajo).
Se debe mantener la inversión en innovación.
Crisis de esta etapa esta asociada a la sensación de
perdida del empresario por no monopolizar toda la
actividad de la empresa.
26
Administración en Argentina
• Quinta etapa: Etapa de madurez de la empresa.
El empresario es ahora su administrador. Debe
afirmar sus conocimientos en la comercialización,
organización y coordinación.
Aquí se consolida la organización pero las
necesidades de coordinación requieren de
procedimientos más formales. La burocratización
es inevitable y también el origen de una potencial
crisis.
27
9
Administración en Argentina
• Sexta etapa: Es la etapa de la tendencia a la
declinación de la empresa. El empresario se torna
en reorganizador. La reorganización tiene en vista
el cambio de la dimensión de la empresa. Aquí
probablemente se tenga que desburocratizar para
lograr flexibilidad. Esa flexibilidad puede originar
que los miembros tengan cada vez mayor
participación en la administración (potencial
crisis).
28
Administración en Argentina
• Séptima etapa: Esta es la etapa de innovación. El
rol del empresario es el de innovador: eficientizar
la empresa y encontrar nuevos productos. La
estrategia es la diversificación. Es recrear la
empresa. La demanda asoció mentalmente la
empresa a un determinado bien o servicio y es
hora de cambiar esa imagen, que puede consistir
también en mutar la firma con otro fin productivo.
29
Administración
1
Iniciación
Crecimiento
Organización
Madurez
Declinación Recreación
Tamaño y volumen de ventas
Búsqueda
del negocio
2
3
4
5
6
7
30
10