Prisioneros de la Crisis

El Mercurio de Valparaíso 4 de Mayo de 1995
Prisioneros de la Crisis
Por Gloria Camy Guerrero
Hoy en día son muchos los que hablan de crisis. Políticos, representantes del gobierno,
académicos, consultores, empresarios y sindicatos.
Es decir, una gran mayoría de los actores del desarrollo del país. Incluso los hinchas de
fútbol, a raíz de los últimos resultados de la Sub-20, indican que "somos gatitos maullando
bajito".
¿Qué es una crisis? Si se consulta en el diccionario apuntará "mutación considerable que
acaece en una enfermedad, ya sea para mejorarse, ya sea para agravarse el enfermo".
¿Y prisionero? "El que está cautivo de un afecto o el que se entrega al vencedor precediendo
capitulación". Es decir, ^prisionero de la crisis? será...¿un enfermo que está en proceso de
capitulación?...
En 1984, E. Deming, el estadístico que se constituyó en la fuerza propulsora del cambio
en un país que "sí" estaba en crisis después de perder la Segunda Guerra Mundial como lo
fue el Japón, sostenía que el problema más grande que enfrentan casi todas las empresas
del mundo occidental no radica en sus competidores, ni en los japoneses. Los problemas
más grandes son auto inflingidos, creados "en casa" por unos gerentes que están fuera de
rumbo en el mundo competitivo actual. Recomendaba que era vital que la gerencia se diera
cuenta de la diferencia entre un "sistema estable" y uno "inestable".
En este contexto, una mejor idea para saber si una organización está en crisis sería
acudir a un elemento del sistema del Conocimiento Profundo impulsado por E. Deming,
como lo es la "Teoría de la Variación". ¿Qué es variación?. Entre sus definiciones se
encuentra que es la diferencia en las medidas resultantes de la medición de los resultados
de un proceso.
A fin de comprender en forma más exacta el concepto de variación, o como algunos la
denominan "escuchar la voz del proceso", es importante detenerse en la "Parábola de las
bolitas rojas".
En el transcurso de su vida, E. Deming utilizó esta parábola en los múltiples
seminarios que dictó. Siempre conservó la vieja paleta de los años 50 a partir de la cual
enseñó a los japoneses importantes enseñanzas sobre este tema ¿En qué consistía su
experimento?
En primer lugar, las herramientas eran una caja con bolitas rojas y bolitas blancas, una
paleta con 5 hileras de 10 agujeros cada uno (es decir 50) y una segunda caja del tamaño
de la paleta.
Los objetivos de la experiencia eran dos. El primero apuntaba a demostrar cómo los
gerentes obligan a sus trabajadores a guardar estándares "fuera" de su control. El segundo
sugería como la estadística se puede aplicar para buscar las áreas de problemas
(oportunidades) para mejorar la calidad. La tarea consistía en hacer bolitas blancas, el
cliente...no acepta bolitas rojas.
¿Cuales eran las reglas? Primero: realizar el máximo esfuerzo. Después se indicaba
que existían procedimientos muy definidos los cuáles debían seguirse al pie de la letra.
La tercera regla se refería a que no existían sugerencias y, por último, no se aceptan
renuncias.
Así, de seguidas se daba inicio al reclutamiento de personal: operarios, inspectores,
inspectores jefes, registradores, capataz y un hombre "promedio".
El proceso consistía en que el operario debía sacar de la primera caja (donde habían 800
bolitas rojas y 3.200 bolitas blancas) las bolitas con la paleta (de 50 agujeros) y vaciarlas a
la caja mas pequeña. De seguidas llevaba su trabajo al Inspector N° 1, quien anunciaba el
computo, y luego al Inspector N° 2, quien registraba el conteo. Posteriormente el Inspector
Jefe comparaba los resultados.
En caso de existir una diferencia, uno de los dos inspectores estaba equivocado.
En este experimento se hacía cuatro veces el proceso, y siempre había una "variación"
entre el "promedio" y resultados sobre y bajo el mismo. El final de la historia indicaba que la
gerencia había decidido cerrar la fabrica a causa que no entendía por qué se producían
bolitas rojas, cuando el cliente quería bolitas blancas.
Entre las moralejas de la "Parábola de las bolitas rojas" está que la "variación" forma
parte de todos los procesos y que sólo la gerencia puede cambiar el sistema.
También que las bolitas rojas representaban los desperdicios, defectos y demoras de los
procesos productivos que constituyen lo costos de la mala calidad.
Los gurues del movimiento de la calidad indican que el 45% de la estructura de costos de una
organización...no son valor agregado (son costos de la mala calidad). También indican que
el 80% de la responsabilidad recae en la alta gerencia de una organización.