Comentario sobre el capital humano en la empresa

COMENTARIOS SOBRE EL CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA
La primera visualización que tenemos al mencionar una empresa es el conjunto de sus
bienes físicos. Vemos sus productos, máquinas, edificios, etc. Según esta primera
imagen, las empresas que tuviesen iguales medios, tanto en número como en tecnología,
y asumiendo una capacidad administrativa profesional, deberían tener resultados
similares. Pero la realidad nos demuestra con mil ejemplos que esto no es así.
Entonces, ¿qué hace la diferencia?, ¿qué hace que algunas empresas, inclusive del
mismo rubro, sean exitosas mientras otras desaparecen?, ¿ es su máximo directivo,
capaz organizador, brillante estratega, líder de los procesos de cambio, el factor
desequilibrante?
Sin despreciar su aporte fundamental, esto no es suficiente. Vemos empresas que se
desarrollan con dirigentes que no se destacan del medio.
Hay un elemento que distingue una organización de otra y que es el conjunto de su
gente, desde aquella que está en los niveles más bajos de la organización hasta su
máxima dirigencia, e integra lo que se ha definido como capital intangible, o intelectual.
Este capital intangible representa a la cultura propia de la empresa, y está conformado
básicamente por tres tipos, a saber:
·
capital humano
·
capital estructural
·
capital relacional
El capital humano se refiere a las competencias o habilidades personales, y pertenece a
la organización mientras las personas la integren. La organización se nutre de esas
capacidades.
El capital estructural es el conjunto de capacidades organizativas y tecnológicas:
sistemas de información y comunicaciones, tecnología disponible, patentes, procesos de
trabajo, sistemas de gestión. Estas capacidades son propias de la empresa, y el capital
humano se nutre de ellas.
El capital relacional es el conjunto de competencias derivadas de la relación de la
organización con el entorno, como los clientes, proveedores, institutos, universidades,
etc.
El conjunto de estos tres capitales le dan a la empresa una "personalidad" distintiva por
la que es reconocida por el resto de las personas, u organizaciones, con la que está
relacionada.
El personal de una organización ha dejado de ser uno de los factores de producción para
transformarse en una ventaja competitiva frente a otras organizaciones. Como expresa
claramente Claus Möller, además del cuerpo y la mente, es necesario que los integrantes
de una organización también pongan el "corazón", que sientan a la empresa como algo
propio, la comprendan y se interesen por ella, y el cumplimiento de los objetivos
involucre a todos.
Los conocimientos, experiencia e inteligencia de sus miembros son elementos
formidables puestos al servicio de la misión de la empresa.
Cada uno de los integrantes, sin importar su ubicación en la jerarquía, contribuye al
éxito o fracaso de la empresa. Cuando cada uno de ellos tiene un compromiso con los
resultados, la empresa tiene un futuro promisorio, mientras que la indiferencia por éstos
probablemente se convierta en su fracaso.
La estructura de la organización ha dejado de ser el marco, estricto, donde se insertaban
sus integrantes para ser un elemento flexible que se adecua no solo a los estímulos
externos, como el cliente, los proveedores, el gobierno, etc. sino también a los internos,
resultantes de las relaciones interpersonales, equipos de trabajo, y la necesidad de
información para toma de decisiones.
Una vez comprendida la importancia del capital humano en la organización, comienza
el proceso de dotar de poder de decisión a los miembros para el cumplimiento de sus
tareas, como primer grado, o hasta para modificar la organización y sus objetivos, como
grado avanzado de empowerment, delegando la autoridad necesaria, con la consiguiente
responsabilidad, permitiendo el acceso a la información, hasta ahora de uso restringido,
capacitando, o sea dotando de conocimientos en aquellos aspectos necesarios para su
función.
Con la aplicación de este proceso acercamos el poder de decisión a la acción, sea esta en
el campo de la producción, diseño de productos, relación con los clientes, etc., poniendo
el poder en manos de quienes están en contacto estrecho con esos temas, resolviendo los
conflictos en forma inmediata, sin trasladarlos hacia el interior de la organización,
mejorando la calidad de los productos y procesos.
Todo este proceso debe tener un marco que lo encuadre, fijando sus límites, bajo la
supervisión y control de la gerencia, que guiará estas decisiones al cumplimiento de los
objetivos y de la misión de la empresa.
Adquieren ahora una importancia singular dos aspectos de la política de Relaciones
Humanas de la empresa, que son el proceso de selección de personal, y sus
remuneraciones.
El principal criterio para la selección del personal ha sido hasta la actualidad la
capacidad técnica, o sea, poder cumplir con la tarea con eficiencia y habilidad. La
experiencia en puestos similares, tipo de educación, destreza para llevar a cabo una
actividad, han sido los factores de peso ante la decisión de incorporar una persona al
plantel de la empresa. Ahora debemos tener en cuenta otras cualidades, que ante el
nuevo enfoque, pasan a tener una mayor importancia en la selección. La capacidad de
integrarse al grupo, identificarse con la empresa, hacerla propia, defender y contribuir a
sus políticas, flexibilidad frente a nuevas situaciones, voluntad de aprender, son
características buscadas, y que no son fácil de desarrollar en la empresa si no forman
parte de la persona. Un empleado apático, desinteresado, no es de valor para la empresa,
aún cuando sus capacidades técnicas sean sobresalientes.
Con referencia a las remuneraciones, es natural que la dedicación y el esfuerzo sean
recompensados con un mayor ingreso para los integrantes de la organización.
Pero también es razonable pensar que una organización con un personal involucrado en
sus resultados, probablemente alcance o supere los objetivos de rentabilidad con más
facilidad, por lo que afrontar un mayor egreso en concepto de sueldos no implique un
efecto negativo en su situación económico-financiera.
Es importante tener en cuenta que la remuneración económica no es el único factor
retributivo por parte de la empresa hacia su gente, sino que, una vez cubiertas las
necesidades básicas, hay una serie de elementos que tienen un mayor interés para el
personal, como las posibilidades de capacitación, desarrollo de carrera, buena relación
con su entorno, etc. Vemos con frecuencia a personas que sacrifican parte de su ingreso
para estar en empresas que brinden estas posibilidades.
El capital humano es influenciado por distintos factores, algunos internos de la
organización y sobre los cuales podemos actuar, y otros externos, provenientes del
entorno en que se desenvuelve, y sobre los cuales tenemos poco control, pero sí la
obligación de conocerlos, pronosticarlos y hacer un seguimiento de su influencia sobre
los miembros de la organización.
Estos factores son:
·
el cambio
·
el conocimiento
·
el liderazgo
·
los resultados
·
la ética
El cambio
El cambio no es nada nuevo en la vida empresaria. Ha afectado por siempre a la
empresa, es propio de ella. Lo nuevo es la velocidad del cambio, que las golpea con
enorme fuerza y las condena a desaparecer si no son tomadas a tiempo las decisiones
adecuadas para enfrentar este desafío.
Vemos que las decisiones que ayer tomamos, hoy ya no son válidas. Los productos caen
en la obsolescencia con dramática rapidez. No sabemos si el producto que estamos
comprando no es ya viejo. Si la tecnología que queremos para la planta, y que significa
una inversión importante y afecta por largo tiempo a nuestra producción, no quedará
desactualizada en breve. Si la competencia lanzará al mercado un producto o servicio
que haga obsoleto al nuestro. Esta es la situación de incertidumbre en que viven las
empresas en la actualidad.
En esta nueva economía, hay dos elementos que aceleran el cambio y que son la
globalización y la alta tecnología. La alta tecnología en comunicaciones permite recibir
la oferta de cualquier lugar del mundo. Por Internet, por ejemplo, tengo acceso a nuevos
productos, información técnica, y precios, en forma inmediata. Las consecuencias de no
insertarnos en esta economía son la inseguridad, el desempleo, la exclusión y
probablemente el cierre.
Esta situación de constante cambio es básicamente dolorosa para los miembros de la
organización, y por lo tanto, genera una reacción que es la resistencia al cambio. Y esta
resistencia al cambio agudiza la situación agravando las consecuencias mencionadas.
Entonces, para la empresa, el problema ya no es el cambio. El problema es no cambiar,
quedarse, estancarse. Hoy, si no cambiamos, cerramos. Por lo tanto, ahora debemos
agregar una nueva causa de cambio, y es interna de la empresa: debemos adelantarnos al
cambio, provocar el cambio, aprendiendo de nuestros errores, corrigiendo y siguiendo
adelante.
La empresa debe generarlo y liderarlo.
Para poder acompañar este proceso de cambio constante, necesitamos del segundo
factor: el conocimiento.
El conocimiento
"El conocimiento es el conjunto de experiencias, valores, información, percepciones e
ideas que crean una estructura mental para evaluar e incorporar nuevas experiencias,
ideas e información, que permita comparar, conectar y sacar consecuencias" (Eduardo
Bueno)
Derivado de esta definición de conocimiento, la inteligencia, información, experiencia,
imaginación y talento de los miembros es la fuente de la innovación y ventaja
competitiva de la empresa. Es un recurso escaso y fundamental para la organización.
Para contar con ellos se necesita invertir en selección, capacitación, tiempo y tecnología
de la información, y, por lo tanto, se necesita contar con una " gestión del
conocimiento" que contribuya a su desarrollo y distribución en la organización, y que
permita el aprovechamiento de esas capacidades, conocimientos y habilidades que cada
miembro aporta a ella. El proceso de aprendizaje debe ser continuo para potenciar las
capacidades ante el cambio constante. El conocimiento se debe construir
constantemente.
La estructura debe permitir sistemas que promuevan la creatividad y la iniciativa,
desarrollando los valores personales y las relaciones interpersonales con acceso a
experiencia e información. La información pasa a ser un bien disponible para toda la
organización, debiendo ampliarse los criterios de su distribución a los miembros.
Si bien se debe fomentar el autocontrol, esto no significa que se deban dejar de lado los
sistemas formales de la organización, sino que estos deben canalizar el pensamiento
creativo.
La innovación es el resultado de este proceso, más la voluntad de generar cambio. Y
debe ser un proceso racionalizado y metódico. Todos conocemos casos de
descubrimientos accidentales que se transformaron en productos exitosos, pero esto es
la excepción a la regla. La innovación debe ser buscada y necesita que se invierta
considerable tiempo y dinero en investigación y desarrollo para que dé sus frutos, y
muchas veces el resultado no es de practicidad válida.
Es importante que no se investigue por campaña, que no sea un hecho aislado, sino un
proceso que no se detenga. Y debemos tener en cuenta que para cuando los resultados se
obtengan, debemos contar con la capacidad financiera, tecnológica y de decisión para
implementarlos.
Debemos hacer un análisis permanente de la situación. No podemos permitirnos
desconocer qué está ocurriendo, tanto en el orden externo como en el interno. En el
orden externo debemos estar atentos a los cambios en la sociedad y en las tendencias a
nivel mundial, las variaciones que se produzcan en los mercados, los nuevos
descubrimientos, los desarrollos en sistemas y procedimientos; y en el orden interno a
los cambios en conocimientos, capacidades y recursos que se originen en el proceso de
aprendizaje y de gestión de conocimiento. Debemos preparar a la organización para que
genere alternativas potencialmente innovadoras, y las transforme en valor para los
clientes.
El liderazgo
Liderazgo es la capacidad de influir sobre el comportamiento de otras personas; y en
que sean reconocidos como tales, se escuchen sus ideas y sugerencias, se recurra a ellos
en busca de consejo sabiendo de sus conocimientos y honestidad, reside su eficacia.
Claramente surge que es necesario que tenga información. No es líder quien no la tiene.
Se ha esquematizado en una serie de atributos las características del liderazgo. Algunos
de estos atributos son:
·
tener una visión.
·
ser creativos
·
ser íntegros.
·
inspirar confianza.
·
tener un pensamiento analítico.
Si bien los atributos son válidos, la principal característica que debe tener para la
organización en su conjunto, y para los integrantes como individuos, es que obtenga
resultados, que sea eficaz con los objetivos. Un líder que tenga los atributos
mencionados pero no alcanza los objetivos, deja de serlo.
Hay líderes cuya influencia nace en su capacidad técnica, otros en su capacidad política
(persuasión – negociación – presión), otros en su capacidad social (habilidad en el
manejo de las relaciones interpersonales), y otros en su capacidad de compartir una
visión y comunicar valores. Todos tienen la necesidad de desarrollar conocimientos y
perspectivas para adaptarse a la realidad cambiante debiendo aceptar un entorno de
incertidumbre para decidir, manejar los procesos de empowerment, construcción de
equipos, trabajo en equipos, y promover el cambio controlado.
El líder coordina las ideas, acciones y voluntades de las personas a su cargo. Su
principal función es motivarlos, y lo logra con un contacto frecuente con ellos,
involucrándolos en la consecución de las metas, alentándolos a opinar, sabiendo
escuchar, capacitando y fomentando la innovación, otorgando autonomía y exigiendo
responsabilidad. En definitiva, demostrando que el trabajo que desarrollan es valioso, y
se espera de ellos logros de acuerdo a sus capacidades.
Según una encuesta de Gallup, las actitudes de los empleados en grupos altamente
productivos tienen las siguientes características:
·
Se sabe que se espera de él en el trabajo.
·
Tiene material y equipo para ser eficiente.
·
Tiene la oportunidad de hacer lo mejor.
·
Se reconoce y elogia el buen trabajo.
·
Se preocupan de él como persona.
·
Se alienta su desarrollo.
·
Su trabajo es importante, su opinión cuenta.
·
Su entorno de trabajo se preocupa por la calidad.
Estas características deben ser tenidas en cuenta para desarrollar los valores
organizacionales que las promuevan, y junto a ello se haga un seguimiento del
conocimiento (cursos, certificados, habilidades desarrolladas), se monitoree la demanda
de empleados en el mercado y se haga una medición de impacto ante renuncias (¿Qué
pasa si determinadas personas se van?).
Los resultados
Este factor que afecta al capital humano es el de la rentabilidad de la empresa.
Muchas veces se habla de los fines que deben tener las empresas, y la rentabilidad
parece entrar en una zona nebulosa dónde se muestra como algo secundario el obtener
ganancias.
La empresa debe ser rentable, sino deja de ser empresa. Es natural, sano y necesario que
ganen dinero. No deben sentirse culpables sino orgullosos quienes pertenezcan a esas
organizaciones. Una vez que tengamos empresas rentables podremos emprender
programas de responsabilidad social con éxito.
El personal de la empresa sigue con atención los resultados, porque de ellos depende la
continuidad en su trabajo. Una persona que se desempeña en una empresa que tiene
problemas económicos deja de pensar en su trabajo para pensar en dónde podrá trabajar
si la empresa cierra, o despide gente por un ajuste.
Por otro lado, una empresa rentable crea nuevas oportunidades de carrera, capacita,
motiva, asigna responsabilidades, y un personal influenciado por estas acciones se
involucra aún más en su trabajo y en los resultados, potenciando el proceso y
fortaleciendo la organización.
En resumen, una empresa rentable puede cumplir con las expectativas que el personal
tiene en la organización.
La ética
Lamentablemente es común escuchar de operaciones comerciales en la que ha habido
pago de comisiones, o favores, a cambio de la contratación de tal o cual servicio. En
estos casos es muy fácil distinguir lo correcto de lo incorrecto. Pero en el mundo actual
de los negocios la línea que divide lo que está bien de lo que está mal no es tan clara
como podríamos pensar. A medida que los negocios aumentan en complejidad, los
planteos éticos se hacen cada vez más sutiles.
Las empresas y sus dirigentes deben, entonces, manejar un código de ética al que
puedan referirse todos sus actos, ya sea los referentes a las relaciones entre sus
miembros, como a todos aquellos dirigidos hacia el entorno: clientes, competencia,
proveedores, gobierno y sociedad en general. Este marco de referencia que debe
iluminar las decisiones, es un factor positivo medido en rentabilidad: el buen nombre de
la empresa, el cumplimiento de la ley, el reconocimiento social, afectan en el largo
plazo la rentabilidad.
Se debe controlar que los miembros de la organización conozcan y actúen de acuerdo a
estas reglas, se debe escuchar al personal que plantee cuestionamientos éticos, y si se
violan esas reglas se debe actuar, mostrando sin dejar dudas, cual es la importancia que
la empresa le da a su cumplimiento.
Tan importante como cumplir con esas normas de ética es que la empresa sea
reconocida por ello. La reputación ante el entorno debe formar parte de la personalidad
de la organización.
Estamos frente a desafíos, como son los del campo de la biotecnología, que son de una
complejidad y un alcance que todavía no asumimos. Tenemos que pedir a Dios que
ilumine con sabiduría a quienes en las empresas tengan que tomar decisiones en estos
temas.
Y, por último, el capital humano, como integrante del capital intangible, debe ser
medido.
Ya hay diversos métodos en desarrollo que permiten indicar cuánto más vale una
empresa por la existencia de este capital. Pero más que por este aspecto de la medición,
nos debe interesar su resultado como parámetro de control, que nos muestre cual es la
tendencia de este capital, y permitirnos actuar sobre los factores mencionados, en caso
de que esta medición no sea satisfactoria.
Citas
" Si los 50 programadores top de Microsoft se fueran repentinamente, las acciones de la
empresa caerían en forma estrepitosa" (Johan Ross)
" El motor del cambio no es tecnológico sino humano, por lo tanto será necesario
diseñar organizaciones que sean coherentes con las necesidades de autorespeto y
autorealización de la gente" (William O´Brien)
" Mi mayor preocupación es incrementar la productividad sin crear desempleo, porque
necesitamos proteger el bagaje de conocimientos que hemos acumulado en nuestra
organización" (Javier Tizado)
" Una compañía es tan fuerte como su gente " (Peter Druker)
" Para competir en el mercado global las empresas deben contar con gente inteligente y
motivada en todos los niveles" (Peter Senge)
César Alberto Ingratta
Licenciado en Administración de Empresas
Universidad Católica Argentina
Cátedra de Introducción a la Administración ( 1° año B e I)
Email: cingratta@beltex.com.ar
Bibliografía:
Peter Druker " El ejecutivo eficiente" et alter.
Eduardo Bueno " Gestión de conocimiento, Capital Intelectual "
Dave Ulrich – Video Conferencia
Luis María Gabancho "V Congreso de Administración"
Antonio Freije Ugarte "V Congreso de Administración"