305 LA GESTION ESTRATEGICA INTEGRAL EN UNA ORGANIZACION DE SERVICIOS SOLIDARIOSCASO FUNDACION SOLIDARIA DE LA UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANAUPB 2011

Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
er
es
AUTOR:
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d
os
-E
NE
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Pr
oc
ee
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gs
3.05 LA GESTION ESTRATEGICA INTEGRAL EN UNA ORGANIZACIÓN DE
SERVICIOS SOLIDARIOS. CASO: FUNDACIÓN SOLIDARIA DE LA UNIVERSIDAD
PONTIFICIA BOLIVARIANA. UPB
rR
JOSÉ ANTONIO RIASCOS GONZÁLEZ
to
Ingeniero Químico, Universidad Pontificia Bolivariana
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De
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Au
josea.riascos@upb.edu.co
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Proceedings – Vol. 4, año 2011
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RESUMEN
el
din
gs
Para buscar el crecimiento y proyección de cualquier organización se requiere
cumplimiento de su misión y visión, la formulación de unas estrategias adecuadas, la efectividad
ee
de sus procesos, la calidad de sus servicios y/o productos con el compromiso de la dirección y de
Pr
oc
cada uno de los integrantes de la organización
FA
En este documento la Fundación Solidaria Universitaria de la UPB muestra las etapas
NE
desarrolladas utilizando enfoques de la Gestión Estratégica integral GESI y el diamante GESI.
-E
Se inicia con la identificación de los integrantes del equipo de trabajo que desarrollo el proceso, la
os
contextualización del direccionamiento de la Fundación en los lineamientos definidos por las
va
d
directivas de la Universidad, la descripción del marco teorico del modelo de la Gestión Estratégica
er
Integral y del diamante correspondiente, para luego plantear el proceso desarrollado definiendo
es
los escenarios utilizando herramientas como la matriz delfi, definiendo la identidad institucional ,
rR
elaborando el diagnostico estratégico empleando la matriz dofa sistematizada para pasar a
to
formular las mejores estrategias que ayuden a lograr los objetivos y metas propuestas , se
Au
propone una organización por procesos para la Fundación acorde con el enfoque de procesos de la
de
Universidad y para finalizar con la gestión de los resultados se muestran los informes requeridos
os
por la Universidad incluyendo muestras de los cuadros correspondientes al plan de desarrollo de la
re
ch
fundación 2010-2013, plan operativo 2011y un formato del informe de gestión que debe
entregarse al final de este año con los indicadores propuestos que muestran el avance en el logro
s-
De
de los objetivos.
Pr
o
ce
ABSTRACT
ed
ing
Palabras claves: Gestión Estratégica Integral GESI, Direccionamiento estratégico.
EF
A
For the growth and projection of any organization requires the fulfilment of its mission and
EN
vision, the formulation of appropriate strategies, the effectiveness of its processes, the quality of
their services and/or products with a commitment of management and of each of the members of
the organization. In this document the University solidarity Foundation of the provides displays
developed stages using the comprehensive strategic management GESI and the diamond GESI
approaches.
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Proceedings – Vol. 4, año 2011
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Begins with the identification of the members of the team that developed the process, the
contextualization of the addressing of the Foundation in the guidelines defined by the directives of
din
gs
the University, the description of the framework theoretical model of the integrated strategic
management and the corresponding diamond to then raise the process developed by defining
ee
scenarios using tools such as the matrix delfi, defining institutional identity, develop the strategic
oc
diagnosis using the matrix systematized dofa to formulate better strategies that will help to
Pr
achieve the objectives and goals proposes an organization by processes to the Foundation in line
FA
with the approach of the University processes and ending with the management of the results
NE
show the reports required by the University including samples of the tables for the development
-E
of the Foundation 2010-2013 plan, operation plan 2011y a format of the report of management
os
that must be delivered at the end of this year with the proposed indicators that show the progress
EN
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in the achievement of the objectives.
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Proceedings – Vol. 4, año 2011
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1. Introducción
din
gs
El crecimiento y proyección de cualquier organización implica el cumplimiento de su
misión y visión, la formulación de unas estrategias adecuadas, la efectividad de sus procesos, la
ee
calidad de sus servicios y/o productos y esto implica la declaración de unos objetivos, metas y
oc
proyectos para la obtención de unos excelentes resultados con el compromiso de la dirección y de
FA
Pr
cada uno de los integrantes de la organización.
NE
Existen muchos modelos y enfoques muy valiosos e interesantes que aportan en al
-E
desarrollo al desarrollo del pensamiento y direccionamiento estratégico de las organizaciones.
os
La Escuela de Ciencias Estratégicas viene empleando desde hace algunos años un enfoque de
va
d
gestión Estratégica Integral que incluye fases relacionadas con la estrategia, los procesos, el
es
er
talento humano y los resultados.
rR
La fundación que es una organización de carácter solidario fundada hace doce años por
to
destacados profesionales egresados de la Universidad comprometidos con la acción solidaria y ha
Au
venido desarrollando actividades específicas como apoyo a personas necesitadas en el campo de
de
la educación, apoyo alimentario, etc ha visto la importancia de desarrollar un proceso estratégico
os
que facilite proyectar su crecimiento en todas estas actividades solidarias y con la colaboración de
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personal de la Escuela de Ciencias Estratégicas, elaboró su direccionamiento empleando el
enfoque de la gestión estratégica integral GESI y los lineamientos estratégicos definidos por la
ed
ing
Equipo de trabajo
s-
De
universidad Pontificia Bolivariana en su estrategia genérica y en su visión prospectiva 2004-2016.
Pr
o
ce
Para plantear un proceso estratégico es fundamental establecer un equipo de alto
EF
A
desempeño que defina las bases del direccionamiento.
EN
Este equipo estuvo integrado en un principio por las siguientes personas:
Director Ejecutivo de la Fundación Solidaria. Monseñor. Jorge Aníbal Rojas Bustamante
Consultor en Gestión Estratégica Integral
Magister José Antonio Riascos G
Coordinador Administrativo Fundación solidaria Especialista: Albeiro Betancur
Decano de la Escuela de Ciencias Estratégicas Especialista William Germán Múnera.
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Profesional de apoyo Administrativo Fundación septiembre 2010 hasta la fecha Administrador :
din
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Daniel Medina.
Además de estas personas se contó con el aporte de los integrantes del consejo de
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fundación y la construcción de la matriz dofa para la formulación de las estrategias.
ee
Administración de la fundación para el planteamiento de escenarios futuros , la visión de la
Pr
A este equipo le correspondió elaborar el proyecto, definir y elaborar las actividades necesarias
NE
FA
para llevarlo a cabo y dejar las bases para su desarrollo.
-E
Contextualización
os
(Cena de Gala de la Fundación septiembre 2010)88
va
d
La Fundación Solidaria Universidad Pontificia Bolivariana, ha conseguido a lo largo de estos
er
12 años un sin número de loables y reconocidos logros, en beneficio de la Comunidad Universitaria
es
y de las poblaciones a las que ésta llega.
rR
Así pues, en el desarrollo de todos esos logros la Fundación Solidaria UPB ha identificado la
Au
to
necesidad de construir un marco guía, en coherencia con los lineamientos que la Universidad
demanda; en este sentido se empieza a dar la construcción del Plan de Desarrollo de la Fundación,
de
que parte eminentemente los cuatro objetivos prospectivo-estratégico de la Universidad, para con
os
esto garantizar una unidad de direccionamiento, y así contribuir con el macro proceso de
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ch
Proyección Social, que como es bien sabido se trata de un componente transversal del Sistema
De
Universitario.
s-
Indiscutiblemente, la Fundación Solidaria Universidad Pontificia Bolivariana, ve en el Plan
ing
de Desarrollo 2011-2013, el mecanismo neurálgico de la Planeación que contiene y expone los ya
ed
mencionados objetivos prospectivo-estratégicos, funcionales y operativos; las acciones
ce
estratégicas, los recursos, el cronograma y los indicadores de gestión que se cumplirán para este
Pr
o
caso en lo comprendido entre el 2011 y 2013.
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Será entonces, el Plan de Desarrollo el que permitirá dar cumplimiento a los tres grandes
EN
frentes que atiende la Fundación, esto conjugado con la formulación de estrategias que no sólo
nos asegurarán la efectividad de la gestión, sino el alcance de ventajas competitivas.
88
Rojas Bustamante Jorge Anibal. Cena de gala Fundación solidaria 2010
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Pensar en el Direccionamiento Estratégico de la Fundación Solidaria UPB, lleva a referirnos
a la estrategia genérica: “Hacer de la UPB una Universidad de la generación y transferencia de
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gs
conocimiento e innovación académico - administrativa, una organización competente y
competitiva internacionalmente, a la luz del Humanismo Cristiano y del Ideario Bolivariano”, esto
ee
es importante en el sentido en que la Fundación Solidaria está comprometida desde su Plan de
oc
Desarrollo en la contribución con dicha estrategia, que además seguirá dando forma al valeroso
Pr
proyecto que ya hace 75 años un grupo de estudiantes y profesores de la Universidad Pontificia
FA
Bolivariana empezaron a construir.
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El Plan de Desarrollo de la Fundación Solidaria Universidad Pontificia Bolivariana, se
-E
construye a la luz del modelo de Gestión Estratégica Integral GESI, que busca entrelazar la Gestión
os
de los Procesos, La Gestión de los Resultados, la Gestión del Talento Humano y la Gestión
va
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Estratégica, todo ello para asegurar la generación de ventajas competitivas, y para el caso generar
es
er
beneficio y valor para sus beneficiarios, y grupo de interesados.
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rR
2. Marco teórico del Modelo de Gestión Estratégica Integral
Au
Toda organización busca generar y sostener ventajas competitivas, que le permitan
de
proyectarse y aportar responsablemente a la sociedad y para esto se aprovecha de diferentes
os
procesos como la gestión estratégica, la gestión de los procesos, la gestión del talento humano y la
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ch
gestión de los resultados que interrelacionados dan lugar a la gestión estratégica integral (GESI)
para crear valor para el cliente y las partes interesadas, cuya representación se puede observar en
s-
De
la figura 1.
ing
Esquemas similares a este son utilizados para evaluar la gestión de las organizaciones de
ed
categoría mundial a nivel nacional e internacional como enfoque de gestión integral que propone
ce
la Corporación de Calidad Colombiana y que se emplea para evaluar el premio Colombiano a la
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o
calidad de la gestión.
La Universidad Pontificia Bolivariana en su plan de desarrollo 2008- 2010 asumió el
EN
sistema de gestión integral en los criterios metodológicos para la formulación de este (PDU 20082010)89
89
Plan de Desarrollo Universitario UPB 2008-2010
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El modelo GESI.
En la teoría general de sistemas se define como modelo la representación que puede ser
din
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en algunos casos grafica de un conjunto de situaciones o procesos que interactúan para lograr un
ee
objetivo.
oc
En la figura 1. Incluyen los siguientes sistemas : la gestión estratégica, la gestión de los
Pr
procesos , la gestión del talento humano y la gestión de los resultados cuya interacción da lugar a
FA
la Gestión estratégica integral que se ha denominado GESI.90
NE
Como podemos observar en esta representación gráfica los que soportan estos procesos
os
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son los seres humanos.
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Figura 1
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Gestión
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es
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA INTEGRAL
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Gestión
Estratégica
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Estratégica
Gestión de los
procesos
Gestión del talento Gestión de lo
humano
resultados
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Integral
90
Riascos Gonzalez Jose Antonio La gestión estratégica integral GESI Editorial UPB (2009).
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Descripción de las partes del modelo.
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Una corta descripción de los cuatro sistemas es la siguiente:
Comenzamos con la gestión del talento humano que es el que soporta la organización. En
ee
este talento se ve representada toda la cultura de la empresa.
oc
En este sistema es fundamental sensibilizar a los colaboradores sobre la importancia del
Pr
proceso y definir los diferentes equipos de alto rendimiento que intervendrán como : el equipo
NE
FA
gerencial, los equipos de mejoramiento de los procesos y los equipos de gestión de los resultados.
-E
Se debe educar para crear cultura de trabajar de acuerdo con el pensamiento estratégico
os
planteado desde la dirección de la empresa.
va
d
A las personas en la organización les corresponde plantear el direccionamiento, luego
er
desarrollar los procesos del día a día para llevarlo a cabo y analizar y gestionar los resultados para
es
tomar las acciones más indicadas para lograr el crecimiento y desarrollo sostenible que busca toda
to
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organización.
Au
Otro sistema fundamental es la Gestión estratégica que tiene como eje central al cliente y
de
que está rodeado de varios vértices que componen el diamante de la gestión estratégica integral
os
GESI como se indica en la figura 2 y que se describirá posteriormente en forma breve.
re
ch
El objetivo de cualquier proceso estratégico es la satisfacción del cliente, quien es el que
De
finalmente recibe el producto o servicio de calidad que entrega la organización.
s-
El cliente de hoy tiene una gran cantidad de opciones a su alcance de productos y servicios, y es
ing
por esto que las estrategias deben estar orientadas a motivarlo para ganar su atención y buena
ce
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voluntad.
Pr
o
Otro sistema importante es la gestión de los procesos que indica entre otros aspectos
cual es la mejor estructura que debe emplear la organización para llevar a cabo la estrategia y las
EF
A
actividades que en el día a día se deben llevar a cabo por los integrantes de la organización para
EN
cumplir los objetivos propuestos en la gestión estratégica.
Y el último sistema es la gestión de los resultados que busca verificar empleando
indicadores de gestión estratégicos y mapas estratégicos el avance y el cumplimiento de los
objetivos y las metas
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Para disponer de un modelo de gestión se empleó el diamante GESI como se observa en la
figura 2 en este podemos observar varios vértices que se desarrollaran a medida que avance el
din
gs
proyecto y que enunciaremos rápidamente.
ee
Figura 2
Pr
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EL DIAMANTE DE LA GESTIÓN ESTRATEGICA INTEGRAL
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FA
Sensibilizar
culturizar
Pensamiento
estratégico
va
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-E
Indicadores
Estratégicos
rR
es
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y
Estructura Pensamiento
REit = αi − 0, 14022Pit + 0,Escenarios
54602Tamaño
+ εit
it
Diagnostico
organizacional estratégico
estratégico
(0. 0413)
(0. 0141)*
Au
to
(Desviación Estándar) =
La definición
de objetivos
y metas
La formulación
y Selección de
Estrategias
s-
De
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ch
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de
Proyectos
estrategicos
ed
ing
La descripción del diamante de la gestión estratégica es la siguiente :
ce
Como se puede observar este es un modelo circular que comienza en el primer vértice de
Pr
o
sensibilizar o sea inicia con intervención en la cultura al que ya se ha hecho referencia en la
EN
EF
A
gestión del talento humano, para continuar siguiendo las manecillas del reloj .
El segundo vértice del proceso establece el pensamiento estratégico o sea la visión , la
misión y los valores del negocio. Si ya existen la visión y la misión, se debe analizar su vigencia de
acuerdo con el estudio del medio ambiente interno y externo y proceder a reformularla,
contestando a las preguntas:¿Qué esperamos hacer en el futuro?, ¿para qué lo haremos?, ¿a
quién deseamos servir?
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También es importante revisar los valores de la organización y como se definen, como
din
gs
afectan o se relacionan con los diferentes públicos de la organización.
El tercer vértice está relacionado con la definición de escenarios y el diagnostico,
oc
ee
estratégico.
Pr
Para visualizar con mejores probabilidades de éxito el futuro de la empresa se deben
FA
plantear varios escenarios posibles que permitan identificar situaciones optimistas, conservadoras
NE
o pesimistas y sobre los cuales se puedan definir estrategias posteriores. Este escenario así
os
-E
definido servirá para revisar la visión y misión de la organización.
va
d
También es importante analizar los desafíos emergentes que se le presentan a toda
er
organización en cualquier momento. 91
es
Para aprovechar o afrontar estos desafíos la organización debe preparase con visión de futuro y
rR
estar dispuesta a definir las estrategias que le ayuden a estar adelante y a desarrollarse
to
sosteniblemente para esto se pueden plantear los escenarios de futuro que crea convenientes y
Au
establecer el modelo de gestión que facilite su proyección, en la siguiente figura 3 se muestra la
de
forma como se desarrollarán las diferentes etapas del proyecto.
os
Se proponen escenarios hasta el 2015 para ser coherentes con la estrategia genérica de la
EN
EF
A
Pr
o
ce
ed
ing
s-
De
re
ch
organización.
91
Prahalad C.K Los desafíos emergentes Revista Gestión | V4 Nº 3 | may - jun 1999 | (Research-Technology
Management) | Pag. 182 a 191
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Figura 3
din
gs
PLANEACIÓN POR ESCENARIOS
Y
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DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
oc
ESCENARIOSFUTUROS
Pr
PUNTO DEPARTIDA
2005 ….. 2006
2008
2009
2010
CONSERVADOR
20….
2015
rR
es
er
2007
va
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OPTIMISTA
PESIMISTA
Au
to
PLANES DE ACCION
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de
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
De
El diagnóstico debe analizar la cadena de valor de la empresa, identificando sus fortalezas
y debilidades, haciendo énfasis en aquellas actividades que realmente agregan valor a la
ing
s-
organización.
ce
ed
Continuando con el análisis externo que investigue las oportunidades y amenazas del
Pr
o
entorno, que tenga presente las fuerzas competitivas de la empresa y que revise todas las
El cuarto vértice indica definir claramente los objetivos y metas
EN
EF
A
variables del macroentorno. 92
92
Porter E. Michael Estrategia y ventaja competitiva Editorial Deusto Barcelona edición 1ª 2006
Pags 222
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Los objetivos son los resultados que la empresa desea lograr a largo plazo. Deben ser
coherentes con su misión. Son claves para dirigir de manera eficaz la organización. Además,
din
gs
deben crear sinergia en el equipo de trabajo, los objetivos permiten la coordinación ordenada de
las tareas propuestas y ayudan a valorar el desempeño del personal. Hasta donde sea posible, los
ee
objetivos que se formulen deben ser medibles, razonables y entendidos por todas las personas
Pr
oc
involucradas en su ejecución.
NE
FA
Especialmente, deben estimular y motivar a todo el personal para que los hagan realidad.
-E
Las metas son puntos de referencia que se deben lograr con el fin de alcanzar, en el futuro,
os
los objetivos trazados. Son resultados a corto plazo que la empresa debe obtener y sirven, a la vez,
va
d
de instrumentos para controlar el avance hacia el logro de los objetivos definidos previamente.
er
Las metas deben ser coherentes con los objetivos y, al igual que estos, las metas deben ser
rR
es
medibles, cuantitativas, realistas y respaldar la ejecución de las estrategias.
to
El quinto vértice busca la formulación y selección de las mejores estrategias.
Au
De acuerdo con los objetivos planteados y con las metas que de ellos se derivan, se formula la
de
estrategia, entendida como el curso de acción a seguir que permitirá el desarrollo de los
re
ch
os
programas propuestos.
Es indispensable formular la estrategia por escrito y en términos lo suficientemente claros
s-
De
de tal manera que sea comprendida a cabalidad por el personal involucrado.
ing
En la formulación de las estrategias, es necesario considerar las variables estudiadas en el
ed
análisis del medio ambiente externo e interno. Recuérdese que la calidad de la estrategia depende
Pr
o
ce
de la calidad de la información que se haya podido reunir en las etapas previas.
A
Para la formulación de la estrategia se emplean herramientas propuestas por diferentes
EF
autores como Fred David Matriz DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), la
EN
Matriz PEYEA (Posición estratégica y evaluación de la acción, Matriz BCG (grupo de consulta de
Boston), Análisis de brechas, etc. 93.
93
Fred David, Conceptos de Administración Estratégica. Editorial Prentice Hall. Edición 1997
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A partir de los análisis anteriores, se deben definir las mejores estrategias que hagan cada
día más competitiva la empresa y seleccionar cuáles se consideran estrategias funcionales, de
diferentes responsables en la organización y las políticas gerenciales que las respalden.
din
gs
negocios, corporativas, basadas en nuevas tecnologías y globales con el fin de asignar los
ee
Con base en las herramientas anteriores se debe definir qué tipo de estrategias debe emprender
oc
la organización, pueden ser competitivas, agresivas, defensivas o conservadoras, dependiendo de
FA
Pr
la situación que muestre el diagnóstico. 94
-E
NE
El sexto vértice tiene relación con los proyectos estratégicos.
os
Para responder a todo el proceso anterior y a las estrategias planteadas, se deben definir
va
d
proyectos, que son la forma de materialización del plan estratégico. En estos se debe indicar el
er
objetivo del proyecto, el responsable, el cronograma y, en general, cómo se desarrollará cada uno
rR
es
de ellos.
to
Los proyectos se deben clasificar en corto (un año), mediano (dos años) y largo (tres años
de
Au
o más) plazo.
os
Cada proyecto debe tener definido título, coordinador, equipo de trabajo, presupuesto,
re
ch
cronograma, estrategia y objetivo al cual responde.
De
El coordinador y el equipo de trabajo deben establecer los indicadores de gestión, además
ing
ed
los proyectos.
s-
del cronograma y el presupuesto que servirán para controlar el desarrollo y avance de cada uno de
ce
El séptimo vértice está relacionada con la forma como se gestionaran los procesos y que
Pr
o
es uno de los cuatro sistemas de gestión de del modelo GESI y que en el diamante corresponde a la
A
revisión de la estructura organizacional para llevar a cabo la estrategia.En este sentido decimos
EF
que la estructura sigue a la estrategia como lo plantean varios autores.
EN
De acuerdo con los nuevos enfoques de la gestión estratégica integral, se hace necesario invertir la
pirámide organizacional y trabajar con un enfoque de procesos de manera que los procesos
estratégico y táctico sean los soportes de los procesos de agregación de valor.
94
Dess , Gregory G. , Lumpkin G. T. Dirección estratégica , ed. 1, España: Editorial McGraw Hill , 2003
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El octavo vértice está relacionado con otro de los cuatro sistemas de gestión el
din
gs
relacionado con la gestión de los resultados y que en el diamante se realizan por medio de los
ee
indicadores de gestión estratégicos.
oc
Para controlar los proyectos y en general el proceso estratégico, se deben definir unos
Pr
indicadores de gestión adecuados que respondan a aspectos como la capacidad de servicio al
FA
cliente, como la innovación, la capacidad financiera y la eficiencia operacional y los relacionados
-E
NE
con el Balanced Store Card (BSC) propuestos por Norton y Kaplan o cuadro de mando integral. 95
os
Los anteriores indicadores se organizan en un mapa estratégico que relaciona
er
va
d
sinérgicamente todos los indicadores del BSC. 96
es
Una vez elaborados los proyectos se procede a definir los indicadores que se deben tener para
to
rR
hacer un buen seguimiento a cada uno.
Au
En esta parte del diamante se reinicia el ciclo con seguimiento, control y retroalimentación del
de
proceso de gestión estratégica integral. Periódicamente saldrán los proyectos desarrollados y se
re
ch
os
incluirán nuevos proyectos para cumplir así la visión y misión.
s-
De
3. Desarrollo del proceso
ing
Planteamiento escenarios de la Fundación al 2015.
ce
ed
(Cena de Gala de nuestra Fundación 2010)97
Pr
o
Con el ejercicio de Prospectiva Institucional, cuya primera fase acaba de concluir en el
EF
A
2010, la Universidad Pontificia Bolivariana entra en la era de las organizaciones que testimonian su
95
EN
Riascos G , José Antonio, Botero, Rubén Darío Servicio para la
competitividad, El nuevo enfoque estratégico. Editorial UPB. 2ª Edición1997.
96
Kaplan Robert S, Norton David P. Mapas estratégicos Ed. Harvard Business School Publicing Corporation
Edición 2004.
97
Rojas Bustamante Jorge Anibal. Cena de gala Fundación solidaria 2010
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irreductible decisión de asumir conductas proactivas y constructoras de futuro, en el largo plazo.
Con este trabajo proclama su criterio de acoger la cultura de planearse mediante una sana
din
gs
articulación de los futuros de corto plazo, a los de más largo horizonte. Puede firmarse que en la
ee
Fundación UPB el futuro le da la mano al presente.
oc
Utilizando una herramienta para la definición de escenarios denominada matriz DELFI y en
Pr
forma sistematizada con la participación de diferentes públicos expertos de la ciudad entre ellos,
FA
empresarios, benefactores de la Fundación además de asesores y directivos emitieron un número
NE
determinado de hipótesis, que según ellos caracterizarán el que hacer de la Fundación Solidaria
-E
UPB al año 2015. Para aprovechar o afrontar estos desafíos la organización debe preparase con
os
visión de futuro y estar dispuesta a definir las estrategias que le ayuden a estar adelante y a
va
d
desarrollarse sosteniblemente para esto se pueden plantear los escenarios de futuro que crea
er
convenientes y establecer el modelo de gestión que facilite su proyección, en la siguiente figura 4
rR
es
se muestra la forma como se desarrollarán las diferentes etapas del proyecto.
to
Se proponen escenarios hasta el 2016 para ser coherentes con la estrategia genérica de la UPB
EN
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hasta ese año .
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Figura 4
de
Durante los seis meses transcurridos desde cuando se dio inicio a esta primera fase
os
del Estudio de Prospectiva, han permitido “calibrar” lo que piensan expertos y actores de
re
ch
la Fundación sobre ella y sobre su futuro. Adicionalmente, algunos expertos locales,
De
nacionales han expresado sus puntos de vista en torno al futuro de la educación superior.
s-
Todos esos valiosos conceptos, más todos los procedimientos técnicos de la Prospectiva -
ing
particularmente la llamada Escuela de los Escenarios- han sido ingredientes valiosos para
ed
plasmar parte valiosa de la carta de vuelo de la fundación hacia los próximos diez años. Es
ce
así como se llega del análisis y prospectiva de estos expertos a la definición de 25
Pr
o
hipótesis, de las cuales por la metodología de la Matriz DELFI, se eligen sólo aquellas que
A
serán clave para ese escenario de Futuro que, se quiere plantear para la Fundación
EN
EF
Solidaria Universidad Pontificia Bolivariana, ellas son:
Los lineamientos del escenario 2010-2015 son los siguientes:
1169
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1.
Mayor conocimiento y vinculación de los egresados, empresa, estado como socios
estratégicos.
Estabilidad económica y administrativa como empresa social sólida.
3.
Alianzas estratégicas Nacionales e Internacionales
4.
Suficientes recursos económicos que le permitan atender a un significativo número
ee
din
gs
2.
oc
de alumnos.
Programas asociados para atender a la población estudiantil de estratos 1-2-3,
6.
Efectiva y reconocida proyección solidaria en el sistema nacional de la UPB.
7.
Operando un reconocido sistema de becas en la UPB.
-E
NE
FA
Pr
5.
os
Los próximos Planes Estratégicos de UPB, para los subperiodos cobijados entre 2005 – 2015,
va
d
encontrarán acá un potente reflector que ilumina la ruta para convertir en objetivos, metas,
er
estrategias y proyectos la construcción del Escenario Deseable-Factible, a partir de esos planes
es
operativos. Todo el proceso Prospectivo-Estratégico deberá ser objeto de evaluación y ajustes
Au
to
rR
continuos.
Identidad Institucional
de
La identidad institucional la podemos visualizar por medio de los componentes del
os
pensamiento estratégico como la visión, la misión los valores y el lema de la fundación.
re
ch
Para el desarrollo de estos compontes se emplearon aspectos que diferentes autores proponen
s-
De
sobre lo que debe contener una misión y una visión.
ed
ing
Misión, visión, valores y lema de la fundación solidaria.
ce
Misión
Pr
o
Fortalecer los valores y el espíritu solidario de los miembros de la Comunidad
EN
EF
A
Universitaria de la UPB y sus egresados, mediante el desarrollo de programas,
proyectos y acciones estratégicas, como un escenario de proyección solidaria,
para la transformación del entorno y del proyecto de vida de los beneficiarios,
poniendo a disposición los propios baluartes.
•
(Revisada el 11 de mayo de 2010 de acuerdo a las observaciones del Consejo de
Administración de la Fundación.)
1170
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
Visión
La Fundación Solidaria Universidad Pontificia Bolivariana se proyecta al 2015 como
din
gs
una Institución consolidada en sus procesos, con amplia cobertura en los frentes
de atención, reconocida en el medio por su experiencia, autonomía, flexibilidad,
ee
credibilidad, pertinencia, calidad del talento humano y su proyección solidaria,
oc
articulada con proyectos institucionales de la Universidad, para el beneficio de las
Pr
personas y las comunidades de su objeto social.
NE
FA
(Revisada el 11 de mayo de 2010 de acuerdo a las observaciones del Consejo de
-E
Administración de la Fundación.)
os
Valores institucionales
va
d
La Fundación Solidaria UPB, como institución ligada a la Universidad Pontificia Bolivariana,
er
desde su constitución y como parte del Macro Proceso de Proyección Social, promueve y
es
apoya los siguientes valores que ha definido la Universidad desde el Espíritu del Evangelio
to
rR
como institución educativa de la Iglesia Católica:
Reconocimiento y respeto por cada una de las personas, sin discriminación alguna
•
La búsqueda de la verdad y el conocimiento
•
La Solidaridad
•
La Justicia
•
La Honradez
•
La Creatividad e Innovación
•
La Lealtad
•
El Compromiso con la paz y el desarrollo del país
ce
Pr
o
Lema
ed
ing
s-
De
re
ch
os
de
Au
•
A
Fortalecer el espíritu solidario
EN
EF
Diagnóstico Estratégico Matriz DOFA
Uno de los vértices del diamante de la gestión estratégica integral (DGESI) además de la
formulación de los escenarios es el diagnostico estratégico en el cual se emplean herramientas
muy utilizadas para este propósito como la matiz DOFA que relaciona el análisis interno revisando
la fortalezas o capacidades y las debilidades de la organización con el análisis externo en el cual se
deben identificar las oportunidades y amenazas en el entorno que rodea la fundación para esto se
1171
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
empleo la matriz DOFA sistematizada que se encuentra en el Banco de objetos informativos y de
aprendizaje de la UPB y que facilita el análisis de la información.98
din
gs
En el cuadro1 que se anexa se indican las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y
ee
amenazas de la Fundacion hasta el año 2010 .
os
-E
NE
FA
NOMBRE DE LA EMPRESA
ANALISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
La existecia de egresados empresarios Amplio portafolio gratuito de
que puedan vincularse.
formación tecnica de la ciudad.
Los contactos con otras entidades.
No continuidad de los proyectos
externos.
La ubicación de la oficina y el estar cerca No disponibilidad de espacio físico
de la Universidad
para funcionar.
El número de egresados de la
Universidad
El aprecio y la aceptación de la
Fundación por parte de la Comunidad
educativa
Gran cantidad de egresados que pueden
apoyar económicamente una vez se
tengan objetivos de interés para ellos.
El interés creciente de la sociedad para
hacer de la educación un medio de
dignificación y realización personal y
social.
El posicionamiento y valoración de la
sociedad en torno a las acciones que
apoya la UPB.
rR
es
er
va
d
MATRIZ DOFA
EMPRESA
NUMERO
ANALISIS INTERNO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Las directivas actuales.
Timidez en contactos con organos
1
del estado como Icetex.
El éxito de los diez años de existencia.
Pocas personas en la Fundación
2
para proyectarse a más alto nivel
Propósitos que tiene la fundacion con estudiantes Bajo posicionamiento entre los
pobres, lo que mueve ayudas.
benefactores empleados de la UPB
3
El pertenecre a la Universidad Pontificia Bolivariana Desconocida para antiguos
4
egresados
El reconocimiento en los sectores en los cuales ha Falta de continuidad de personas
participado
claves dentro de la Fundación.
5
Todo el respaldo pedagógico y administrativo de la
Universidad
6
La flexibilidad y agilidad administraiva
Pr
oc
Cuadro 1
to
7
Au
Las buenas relaciones con el medio y los
contactos que ha logrado
La credibilidad de las diferentes entidades en las
9 acciones que realiza
10 Visión y trayectoria del Director de la Fundación
ing
s-
De
re
ch
os
11 Patrimonio que facilita la sostenibilidad
12 Solvencia economica
El posicionamiento en crecimiento que ha
alcanzado la Fundación, mediante sus programas
13 de proyección social solidaria.
Apertura para recibir el apoyo y colaboración de
14 diferentes actores de la sociedad y la universidad.
15 Solvencia economica
de
8
ed
Definición de objetivos y metas.
Pr
o
ce
Como otro de los vértices del DGESI deben definirse los objetivos y metas de la fundación
La Fundación Solidaria Universidad Pontificia Bolivariana, que nace por el esfuerzo
EF
A
decidido de un grupo de egresados, liderado por el Rector General de la Universidad, está
EN
llamada a que su objeto social se enmarque dentro de los lineamientos que la Universidad
ha definido en estos ya 75 años de formación integral de seres humanos.
98
http://eav.upb.edu.co/banco/
1172
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
Es por esta razón que los objetivos y metas que resultan de este proceso de
prospectiva y Direccionamiento Estratégico aportan de los cuatro objetivos prospectivo
din
gs
estratégicos que la UPB ha definido en su Planeación al 2015 y que se incluyen en el
EN
EF
A
Pr
o
ce
ed
ing
s-
De
re
ch
os
de
Au
to
rR
es
er
va
d
os
-E
NE
FA
Pr
oc
ee
siguiente cuadro 2.99
99
Plan de Desarrollo de la Fundación Solidaria 2011-2013
1173
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
Cuadro 2
OBJETIVOS FUNDACION SOLIDARIA 20102015
Incursionar en proyectos de cooperación
internacional
oc
ee
Promover acciones solidarias en beneficio de Beneficiar a1000 estudiantes de la Universidad y
personas y comunidades vulnerables por su del Colegio en apoyo Alimentario al 2015.
situación económica.
Promover acciones solidarias en beneficio de Beneficiar a 5000 personas con otras actividades
personas y comunidades vulnerables por su de apoyo solidario. (Jornadas de salud, jornada
situación económica.
navideña, Entrega de kits escolares)
Pr
1. CONSOLIDACIÓN NACIONAL Y
FORTALECIMIENTO INTERNACIONAL.
Consolidar el sistem a universitario de
la Pontificia Bolivariana com o unidad de
cuerpo y espíritu.
Aum entar la presencia institucional en
los escenarios internacionales.
METAS
Incursionar en 10 proyectos educativos al 2015
(Dos por año)
din
gs
OBJETIVOS PROSPECTIVO-ESTRATÉGICOS
NE
FA
Apoyar a diferentes estudiantes del colegio y Consolidarse como el escenario de proyección
la Universidad en su formación por medio del solidaria en cinco programas de formación
plan padrino y el programa de becas.
profesional de la Universidad.
Establecimiento de alianzas con diferentes
organizaciones.
Diez alianzas hasta el 2015
os
2. CALIDAD, AUTORREGULACIÓN Y
PERTINENCIA
-E
Fortalecer el apoyo financiero por parte de la Respaldo financiero y administrativo por parte de la
universidad para el buen desarrollo de los
Universidad con 1% de las utilidades de la UPB:
frentes que atiende.
va
d
Promover el sentido solidario de los miembros Motivar 2500 entre personas y entidades hasta el
de la comunidad Universitaria por medio de
2015.
los frentes que atiende.
es
Participar en redes sociales
Elaborar el plan de desarrollo
Difusión de la fundación en el medio
Participar en cincuenta espacios comunícales
hasta el 2015
Tener actualizados y consolidados los estados
financieros.
Promocionar los programas anteriores para el logro
de los objetivos e indicadores propuestos.
to
rR
Elaborar Plan de desarrollo de la Fundación
2010-2015
de
Au
Fortalecimiento de los procesos contables y
financieros de la fundación.
Difusión y venta de servicios educativos de
la fundación en el medio
os
Fortalecer la estructura organizacional de la
fundación.
Mantener el espacio físico donde opera la
fundación.
Sensibilizar la comunidad universitaria y
egresados sobre la importancia de vincularse
con la Fundación solidaria como una opción
altruista para el beneficio de los demás.
re
ch
3. MODERNIZACIÓN Y REORIENTACIÓN
ACADÉMICA, ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA.
La cualificación perm anente de
docentes, personal adm inistrativo y de
apoyo.
La consolidación de la plataform a
tecnológica de la Universidad.
La com unicación, la conservación de la
im agen y m em oria institucional.
La sostenibilidad financiera de la
Universidad.
Vincular 150 voluntarios activos hasta el 2015
er
Vincular personas y organizaciones en el
ámbito de la solidaridad.
Contar con un equipo de diez personas con apoyo
del voluntariado.
Contar con el espacio siempre disponible.
Amplio reconocimiento en la Comunidad
Universitaria y en la ciudad como una Fundación
sólida y de gran impacto Social a través de cinco
proyectos.
De
Vincular personas y organizaciones en el
ámbito de la solidaridad por medio de alianzas Sostener las alianzas con las diferentes
estratégicas de beneficio social
entidades.
Vincular personas y organizaciones en el
ámbito de la solidaridad por medio de alianzas
estratégicas de beneficio social
Sostener la alianza con el Sena
ce
ed
ing
s-
4. RELACIÓN UPB - EMPRESA - ESTADO
COLOMBIANO
Pr
o
La Fundación Solidaria UPB enmarca sus objetivos y metas al pensamiento
estratégico de la Universidad, en primera instancia por el compromiso que la primera
EF
A
institución tiene para con la Comunidad Bolivariana, y más allá de eso por la
EN
responsabilidad que ésta asume desde su constitución, con relación al aseguramiento del
Bienestar de los miembros de tal comunidad; en segunda instancia esto se debe a que la
Fundación está llamada a una unidad de direccionamiento con la Universidad, para con
ello asegurar procesos de calidad, eficientes y eficaces.
1174
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
Definición de estrategias.
De acuerdo al Diamante GESI y con base en las matrices anteriores se definieron las estrategias
din
gs
que se utilizaran para desarrollar el direccionamiento y los objetivos.
ee
En el siguiente cuadro 3 se incluyen las estrategias planteadas.
oc
Cuadro 3
FA
os
-E
NE
Plan padrino
Alianzas estrategicas con diferentes organizaciones
Comunicacional -motivacional y de mercadeo
Proyeccion nacional e internacional
ESTRATEGIAS FA
Financiera
Pr
ESTRATEGIAS FO
os
de
Au
to
rR
es
er
va
d
Personal calificado
Infraestructuta fisica
Comunicacional empleo de las nuevas tecnologias
ESTRATEGIAS DO
Vinculación de personal interno
Proyeccion internacional
Personal de apoyo administrativo
ESTRATEGIAS DA
Proyecto educativo
Procesos contables
re
ch
Estas estrategias generales se llevaran a cabo con programas , proyectos y acciones
De
especificas como se indican en los objetivos y las metas.
s-
Estructura Organizacional Propuesta.
ing
Como se indica en los enfoques estratégicos una vez definida la estrategias y los objetivos
ed
es importante definir una estructura que facilite el desarrollo de las estrategias y el cumplimiento
ce
de los objetivos , esto se incluye en el modelo GESI en la gestión de los procesos y el diamante en
EF
A
Pr
o
la definición de la estructura.
Tradicionalmente las organizaciones han tenido estructuras funcionales, pero en los
EN
momentos actuales uno de los que mejor responde al desarrollo de las organizaciones para lograr
su desarrollo y buscar la competitividad con calidad es la organización por procesos u horizontal y
que es la que la Universidad ha adoptado en los últimos años.
1175
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
La propuesta de una estructura por procesos que se puede comenzar a consolidar es la
indicada en la figura 5 que incluye cinco grandes macroprocesos: Gestión estratégica,
din
gs
investigación e innovación, proyección social y administrativo-financiero.
ee
Figura 5
oc
EJE FUNDAMENTAL: Evangelización de la cultura y el medio universitario
MERCADO
CLIENTES
Gestión
Humana
Comunicacon
y mercadeo
Apoyo Administrativo
rR
Identidad institucional
es
PROYECCIÓN SOCIAL
er
va
d
os
Proyecto educativo
Gestión Docente
Gestión Discente
Gestión estratégica
ESTRATEGIA
DOCENCIA Y APRENDIZAJE
Sistema Financiero
-E
NE
ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO
Gestión de la
transferencia de
conocimiento
FA
Pr
INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN
Proyecto de investigación
de cooperación
internacional para el
emprendimiento en
comunidades vulnerables
to
Proyección Solidaria
SOCIOS DE
VALOR
Au
EJES CONFIGURABLES: Cultura, Calidad e Internacionalización
os
de
Gestión de los resultados e Indicadores.
re
ch
Otro de las cuatro gestiones que incluye el modelo GESI y que es fundamental para
verificar el avance del direccionamiento hacia el logro de los objetivos es la gestión de resultados
De
que en el diamante se incluye en los indicadores estratégicos que permiten revisar y verificar ese
ing
s-
avance hacia los objetivos.
ed
Para ser coherente con los requerimientos de planeación de la Universidad los indicadores
ce
están incluidos en el plan de desarrollo 2011-2013 de la fundación de la cual extractamos una
EN
EF
A
Pr
o
muestra que se incluye en el cuadro 4.100
100
Plan de Desarrollo de la Fundación Solidaria 2011-2013
1176
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
Cuadro 4
OBJETIVOS FUNDACION SOLIDARIA 2010-2015
1. CONSOLIDACIÓN NACIONAL Y
FORTALECIMIENTO
INTERNACIONAL.
Consolidar el sistema universitario
de la Pontificia Bolivariana como
unidad de cuerpo y espíritu.
Aumentar la presencia
CRONOGRA
MA
METAS
INDICADORES DE
GESTIÓN
din
gs
OBJETIVOS PROSPECTIVO-ESTRATÉGICOS
UPB
Incurs i onar en proyectos de cooperaci ón
i nternaci onal
Incurs i onar en 10 proyectos
Numero de proyectos
Dos
educati vos al 2015 (Dos por año) proyectos por por año
Promover acci ones s ol i dari as en benefi ci o de
pers onas y comuni dades vul nerabl es por s u
s i tuaci ón economi ca.
Benefi ci ar a1000 es tudi nates de
l a Uni vers i dad y del Col egi o en
apoyo Al i mentari o al 2015.
Doscientos
por año
Apoyar a diferentes estudiantes del colegio y
la Universidad en su formación por medio del
plan padrino y el programa de becas.
Consolidarse como el
escenario de proyección
solidaria en cinco programas
de formación profesional de
la Universidad .
Diez alianzas hasta el 2015
Treinta por
año
Elaborar Plan de desarrollo de la Fundación
2010-2015
3. MODERNIZACIÓN Y
REORIENTACIÓN ACADÉMICA,
ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA.
La cualificación permanente de
docentes, personal administrativo
y de apoyo.
La cultura de la planeación y el
oc
Pr
Dos anuales.
Documento con el
plan de desarrollo.
Actalización y
consolidación
anual
Mantener la
continuidad
del personal
os
-E
Tener actualizados y
consolidados los estados
financieros.
Fortalecer la estructura organizacional de la
Contar con un equipo de diez
fundación.
personas con apoyo del
voluntariado.
Sesibilizar la comunidad universitaria y
Amplio reconocimiento en la
egresados sobre la importancia de
Comunidad Universitaria y
vincularse con la Fundación solidaria como en la ciudad como una
una opción altruista para el beneficio de los Fundación sólidad y de gran
demás.
impacto Social a traves de
cinco proyectos.
va
d
er
Sostener las alianzas con
las diferentes entidades.
Sostener las
alianzas por
los tiempos
estipulados
Sostener las
alianzas por
los tiempos
estipulados
Tener actualizados
mensualmente los
estados financieros.
Estuctura sóida del
personal vinculado a
la fundación.
El numero de usuarios
y proyectos por año.
El numero de usuarios
y proyectos por año.
rR
es
Vincular personas y organizaciones en el
ambito de la solidaridad por medio de
alianzas estrategicas de beneficio social
Numero de alianzas
por año.
Elaborar el plan de desarrollo Primer
semestre
2010
Fortalecimiento de los procesos contables y
financieros de la fundación.
4. RELACIÓN UPB - EMPRESA ESTADO COLOMBIANO
Numero de
beneficiados por año
NE
Establecimiento de alianzas con diferentes
organizaciones.
Numero de benefi ci ados
por año
FA
2. CALIDAD, AUTORREGULACIÓN Y
PERTINENCIA
ee
año
to
También la Dirección de Planeación de la Universidad solicita que se elabore el plan
Au
operativo de cada unidad de gestión y en este se hace énfasis en la definición de indicadores el
Cuadro 5
re
ch
os
de
siguiente cuadro es una muestra de algunos indicadores por objetivo ver cuadro 5 101.
PLAN OPERATIVO Fundacion Solidaria 2011
De
PLAN DE DESARROLLO
INDICADOR
METAS Objetivo 1
s-
INDICADOR
INICIO DEL PROYECTOS
PERÍODO
ing
TRIENIO
2011-2013
2011
ACCIONES
ESTRATÉGICAS
Nombre del
Indicador
2012 2013
Fórmula del
Indicador
ed
2011-2013
Incursionar
en
proyectos
cooperación internacional
de
Proyecto
educativo
2
2
2
0
Promover acciones solidarias en
beneficio
de
personas
y
comunidades vulnerables por su
situación economica.
600
200
200
200
0
Aciones solidarias
Promover acciones solidarias en
beneficio
de
personas
y
comunidades vulnerables por su
situación economica.
3000
1000
1000
1000
0
Aciones solidarias
EN
EF
A
Pr
o
ce
6
Numero de
Numero de
proyectos por año proyectos por año
Numero de
Numero de
estudiantes
beneficiados por
beneficiados /
año
Estudiantes
proyectados
Número de
Numero de
perosnas
beneficiados por
beneficiadas /
año
Personas
Responsable
Frecuencia
de la
de Medición
Medición
Director
Ejecutivo
Semestral
Director
Ejecutivo
Semestral
Director
Ejecutivo
Semestral
Para hacer un seguimiento continuo al direccionamiento estratégico la fundación debe
presentar a la Dirección de Planeación un informe de gestión con las actividades desarrolladas en
ese año. Ver formato del informe de gestión. Cuadro 6 102
101
Plan operativo de la fundación 2011
1177
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
de
Au
to
rR
es
er
va
d
os
-E
NE
FA
Pr
oc
ee
din
gs
Cuadro 6
re
ch
os
4. Conclusiones
La Fundación Solidaria Universidad Pontificia Bolivariana, en coherencia con las
De
demandas del entorno y de la política de la Universidad reconoce y aplica los lineamientos
s-
del Direccionamiento Estratégico y la Planeación por procesos, en procura de la
ing
generación de ventajas competitivas, la consolidación de su quehacer solidario y el
ed
impacto social que está llamada a generar desde su constitución en aquel quinto Congreso
Pr
o
ce
de Ex alumnos Bolivarianos realizado el 21 de mayo del año 1999.103
Para desarrollar este proceso se han utilizado los enfoques propuestos en la Gestión
EN
EF
A
Estratégica Integral y el diamante de la GESI.
102
Formato informe de Gestion 2011-2013
103
Rojas Bustamante Jorge Anibal. Cena de gala Fundación solidaria noviembre 18 de 2010
1178
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
5. Bibliografia
din
gs
Riascos Gonzalez, Jose Antonio La Gestión Estratégica Integral GESI (2009) Editorial UPB
ee
Plan de Desarrollo Universitario UPB 2008-2010
oc
Rojas Bustamante Jorge Anibal. Cena de gala Fundación solidaria noviembre 18 de 2010.
FA
Pr
http://eav.upb.edu.co/banco/
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Plan de Desarrollo de la Fundación Solidaria 2011-2013
EN
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De
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Plan operativo de la fundación 2011. Formato informe de Gestion 2011-2013
1179