El protocolo familiar: la Solución

Un Protocolo Familiar ¿para qué?
Jordi Solé-Tristan
Consultor de Familias Empresarias
Jsoletristan@hotmail.com
Tel. 649 216 686
El protocolo familiar: la Solución
En los últimos diez años, se ha popularizado entre las familias empresarias el
llamado Protocolo Familiar. A lo largo de estos años, nos hemos
acostumbrado todos, familiares, empresarios, consultores, periodistas,
políticos, etc.… a este un tanto extraño nombre que, quizás en parte gracias
a su extrañeza, ha hecho fortuna y ha conseguido que de él se hable. Y, todo
hay que decirlo, también ha sido la fortuna para muchos despachos
profesionales, especialmente legales, que nunca hubieran podido imaginar
disponer de una “herramienta” tan poderosa para entrar en terrenos hasta
entonces vedados de las familias empresarias. Y digo despachos legales
porque el Protocolo Familiar que se ha popularizado en nuestro entorno –y
muy poco en los Estados Unidos, por ejemplo- y que hace que parezca
imposible hacer un curso o una conferencia de empresa familiar sin hacer
mención de él, es un documento de estructura y lenguaje jurídicos y cuya
expectativa de eficacia está puesta en su juridicidad.
Una palabra con tanto éxito merecería tener un padre reconocido, un
creador. Y, sin embargo, no lo tiene. No está claro quién puede atribuirse la
paternidad del término ni quien fue aquel que un día dijo “a esto le
llamaremos un protocolo familiar”. Esta ausencia de paternidad reconocida
no nos permitirá pues ni discutir ni aclarar con él o ella que quiso decir con
ese nombre, ni que pretendió que fuera el Protocolo Familiar y, por tanto, no
podremos ni agradecer ni culpar a nadie por los bienes, parabienes,
confusiones y males de esta “herramienta” para las empresas familiares. Lo
que, a fin de cuentas, no está mal porque así no podremos evitar asumir
nuestra
responsabilidad en la vida -y la muerte- de las palabras que
usamos.
Protocolo familiar ha sido la palabra de fortuna. Pero “herramienta” y
“solución” han sido las palabras que, mas comúnmente, la han acompañado
para darle sentido, para promoverlo, para justificarlo, para hacerlo atractivo
a
los miembros de las familias empresarias, a pesar de que, como tal
herramienta no pueda demostrar una repercusión positiva en la cuenta de
resultados.
Lógico es que alguien se pregunte entonces: ¿herramienta para qué?
¿Solución de qué? ¡Es obvio! Responden sus promotores ¡De los problemas
de las familias propietarias de empresas!
Dice Peter Senge, que cuando se afirma que para un problema complejo hay
una solución seguro……. de que es la equivocada. Y es que la complejidad
no tiene una solución. Si tiene solución lo que es seguro es que tiene varias.
Y para realidad compleja la familia
Cuando se parte de la convicción –o de la ilusión- de que existe una solución
que al hacernos con ella los problemas se disolverán como el azucarillo en
el café lo más probable es que no sólo no se solucione nada si no que a los
problemas se les encajone en el esquema rígido y simple que subyace a esa
solución única y milagrosa que los acabe exasperando mas y haciéndolos,
tarde o temprano, mucho mas explosivos cuando no mas destructivos.
Es humano esperar dar con soluciones definitivas, milagrosas, exclusivas a
lo que nos angustia, nos molesta, nos distrae de nuestro camino hacia lo
bueno. Es humano cuando algo nos molesta pensar que hay una solución
adecuada para nosotros en algún lugar. Y suponer también que con dinero
la podemos tener. El mundo científico y técnico en el que nos ha tocado vivir
nos ha hecho llegar a pensar que todas las soluciones se pueden comprar,
que todo tiene un precio.
El protocolo familiar, tal como se ha popularizado, ha cabalgado sobre esa
necesidad y esa ilusión de soluciones definitivas y, en cierto modo,
milagrosas, contribuyendo a confundir a quienes tienen los problemas y a
crearles expectativas infundadas sobre la posibilidad real de solucionar
esos problemas que, en algunos momentos, tantas tensiones indeseadas les
producen. Si humano es esperar que lo que nos crea malestar se solucione
inmediatamente no es menos cierto que para los problemas relacionales
humanos, de las familias, no existen soluciones definitivas y que se puedan
comprar. Sin embargo, se llega a afirmar sin rubor alguno que el Protocolo
Familiar sirve para resolver y evitar los conflictos, para anticiparlos y
resolverlos antes de que se aparezcan. Uno ya no sabe qué pensar de tales
afirmaciones que niegan el hecho evidente de que desde que la humanidad
es humanidad, el conflicto generacional, las rivalidades fraternales y todas
las tensiones familiares con los nombres que queramos ponerles forman
parte de nuestra naturaleza. ¿Se puede sostener con un mínimo de seriedad
que algo que ha estado desde siempre con nosotros, un puñado de asesores
de empresa familiar de finales del siglo XX haya dado con la formula para
acabar con ello de un plumazo?
Si a esto añadimos que esta herramienta y solución llamada Protocolo
Familiar ha hecho solo fortuna en España y poco más creo deberíamos ser
todos mucho más prudentes. Y no porque los españoles no seamos capaces
de ser autores de innovaciones. La historia ha demostrado que lo somos.
Pero en este caso no me parece serio. No se reseñan estudios fiables sobre
el tema y sobre los efectos –positivos y negativos- del llamado Protocolo
Familiar en la vida y la evolución de las familias empresarias. Parece que se
ha aceptado que tener un Protocolo Familiar es positivo en si mismo. Y que
no tenerlo es negativo. Parece casi un dogma. Tanto es así que las familias
ya no acuden a los profesionales a plantear sus preocupaciones y sus
problemas para encontrar caminos de solución si no que acuden para
pedirles un protocolo familiar. ¡Quiero un protocolo familiar! ¡Hágame un
protocolo familiar! ¡Mándeme un modelo de protocolo familiar! Creo que
después de diez años es hora de poner en cuestión esta categórica
afirmación y volver de nuevo a cuales son las cuestiones de fondo de las
familias empresarias que el protocolo familiar olvida cuando no oculta o
distrae y que están en el fundamento de continuidad y el desarrollo de las
empresas de familia.
El protocolo ¿una herramienta para la continuidad?
Como ya he señalado anteriormente, el protocolo familiar que se ha
popularizado es un documento jurídico cuya expectativa de eficacia se basa
precisamente en su juridicidad. Es decir, en la presunción de que si alguien
no lo cumple podrá recurrirse a los tribunales de justicia para exigir su
cumplimiento. De ahí que en todos estos años la pregunta mas repetida por
parte de potenciales firmantes de protocolos haya sido “¿Que fuerza tiene?
¿Obliga? ¿Se podrá exigir su cumplimiento?”. La respuesta más típica ha
sido bastante evasiva porque, en realidad, nadie puede garantizar esa
exigibilidad que algunos desearían. A pesar de ello, se ha abogado cada vez
con mayor insistencia por el texto perfectamente jurídico con la promesa
velada de que “esto, en un tribunal, podría exigirse”. Así se entiende
también que, en estos años, haya habido recurrentes propuestas en sede
parlamentaria para que se regulase la obligatoriedad del protocolo familiar,
como si de estatutos societarios se tratara.
Afortunadamente, no se ha legislado en este sentido. Ya existen suficientes
leyes –mejorables, desde luego- para todos como para que además cada
familia tuviera sus leyes particulares y que para su aplicación pudiera acudir
a los tribunales. Es cierto que hay una tendencia creciente -procedente de
los Estados Unidos- a usar abogados para cualquier discrepancia; sus
efectos paralizantes en muchos sectores de los servicios profesionales
(véase médicos) son conocidos. No me parecería nada acertado dar alas a la
judicialización de las relaciones familiares.
De todas formas, lo que me parece sustancial de esta preocupación por la
fuerza legal, por la obligatoriedad y por la exigibilidad de unos acuerdos
familiares privados y específicos es que expresa:
a) Por un lado la creencia –infundada- de que puede construirse algún
tipo de relación productiva con la familia sin que haya confianza –es
decir, con desconfianza; y que la confianza necesaria pueda ser
sustituida por un papel firmado.
b) Por el otro, la creencia –infundada también- de que firmando un papel
congelaremos el magnifico momento actual –de la organización de la
empresa- e impediremos que nadie eche a perder lo conseguido al
día de hoy, el día de la firma.
Estas creencias, dicho claramente, que son los valores que subyacen al
Protocolo Familiar tal y como se ha venido difundiendo, no sólo no
contribuyen sino que socavan las bases mismas de la continuidad y del
crecimiento. Y añado crecimiento porque –salvo contadas excepciones- no
se ha inventado otra forma de vivir que creciendo. La continuidad sin
crecimiento es estancamiento y el estancamiento, siendo muchas veces
placentero, es la antesala del fin.
Estos valores, como decía, socavan estas bases porque,
a) prometen un atajo que desvaloriza el trabajo duro y diario que hay que
hacer para construir y mantener la imprescindible confianza entre todos
los miembros de la familia que permita obtener su mejor y mas
responsable contribución al proyecto común al sustituirlo por una firma
en un día y una hora y la amenaza de la fuerza de la ley.
b) sugieren que hay un momento en la evolución de la familia y de la
empresa que es el mejor, el ejemplar y que coincide precisamente con el
del momento de la firma
c) ensalzan el inmovilismo y desaniman los cambios adaptativos a la
realidad cada día cambiante en la que se mueven las empresas.
Con todo lo dicho lo que pretendo señalar es que la promesa que hace el
Protocolo Familiar tal como lo conocemos es vana y equivoca. Es una
distracción, un trampantojo en el mejor de los casos. Porque, en lugar de
ser el atajo prometido acaba siendo, la mayoría de las veces, un camino a
desandar porque hay caminos que no pueden dejarse de recorrer. Porque la
confianza no es una firma, porque el futuro no se puede encerrar en un
documento firmado. La necesidad que tienen las familias empresarias de
dotarse de normas de funcionamiento, de comportamiento, de seguimiento
y de control para llevar a cabo su tarea con la eficacia y la profesionalidad
requeridas no la satisface el protocolo que se ha popularizado. Ello no
quiere decir que, para algunas familias, iniciar la elaboración de un
protocolo familiar no haya sido útil y clarificador. A veces, para encontrar el
camino propio hay que andar y desandar otros….
En cualquier caso, obtener la firma de los miembros de la familia en un
documento jurídico del tipo que sea no puede ser nunca el objetivo
fundamental de quienes quieren sentar las bases de la continuidad. El
objetivo fundamental no puede ser otro que construir y mantener un nivel
aceptable de confianza entre todos y, para ello, establecer los mecanismos
organizativos que la hagan patente. Y es que sin confianza no se toman
riesgos, sin tomar riesgos no habrá inversiones, sin inversiones no hay
crecimiento y sin crecimiento hay estancamiento.
No se ha inventado otra forma de vivir que creciendo
La familia empresaria sólo puede sentar las bases de su continuidad
trabajando por ser dueña de su destino, buscando, encontrando y activando
la fuerza en si misma y no en un documento externo más o menos parecido a
los que otras familias tienen y en que será una fuerza externa la que imponga
la racionalidad. Por lo general, los protocolos familiares que se han ido
“vendiendo” acaban siendo unos documentos jurídicos farragosos y tan
especializados que la mayor parte de la familia queda excluida de su
redacción e incluso de su comprensión. Se convierte en un documento
hecho por expertos y para expertos cuando debería ser una expresión de la
familia que cada cual pueda explicar y de la que todos puedan hablar en
lenguaje coloquial.
Es esencial comprender que en el mundo actual, la familia empresaria, si
quiere seguir siéndolo, debe elaborar sus propios valores y hacer de ellos
su carta de navegación. Los valores es la forma abstracta de nombrar
aquello de lo que los miembros de la familia se sienten orgullosos,
satisfechos de haber hecho o de formar parte y de dedicar sus esfuerzos
para que se siga haciendo. Pero los valores no pueden ser palabras o frases
bellas para colgar en la pared de las oficinas de la empresa. Deben ser la
forma condensada de enunciar comportamientos concretos y cotidianos que
definen a la familia. Se trata de un denominador común que entusiasma. Son
un somos así y nos gusta ser así. Puede ser que no se sea siempre así y en
todo momento porque no hay familias perfectas pero cuando no se es así se
reconoce y se ve como corregirlo. En este sentido los valores no pueden
copiarse de otras familias, ni sacarse de los libros. Se puede coincidir con
otras familias en los valores que se tienen pero cada familia tiene su sistema
propio e irrepetible y su expresión. Poner a la luz del día lo que nos define
como familia es redescubrir lo que ya vivimos y hacemos y ponerle
palabras. Para hacer eso se necesita un método de trabajo, la voluntad de
hacerlo y la ayuda externa y profesional, al menos hasta que no se incorpora
en los hábitos familiares el método de autorreflexión sistemática, que por
otra parte cada familia acaba adaptando a su idiosincrasia.
¿Estamos proponiendo con todo lo dicho sustituir el protocolo familiar por
una, digamos, Declaración de Valores Familiares? Desde luego que no.
Porque cualquier documento será hueco o engañoso si pretende ser algo
más que el reflejo puntual de un momento del proceso continuo de dialogo
familiar. Dialogo familiar que para ser eficaz no puede ser aleatorio o
esporádico sino sistemático y profundo. Lo que no quiere decir que
periódicamente no se pueda solemnizar momentos y hechos con ceremonias
y documentos. Pero sabiendo bien que eso es un símbolo de algo que no
está en el documento o en la ceremonia si no en las relaciones entre las
personas.
Cada familia empieza este trabajo en un momento determinado de su
historia. Ninguna familia empieza sabiendo como hacerlo; hay familias que
empiezan en momentos de tensión y otras en momentos de calma; otras
empiezan con un savoir faire y otras con otro. Lo que es fundamental es que
todas estén dispuestas a aprender en el proceso, a confrontarse con las
dificultades, los retrocesos y los conflictos, a tolerar que este trabajo no se
termina nunca pero que haciéndolo se aumenta la capacidad de dirigir el
propio destino como familia y a aceptar que en algún momento habrá
miembros que no querrán seguir perteneciendo y que se marcharán: las
familias también tienen unos limites a su crecimiento.
¿Porque en el siglo XXI es aun más importante tener un sistema de los
valores de la familia explicito e interiorizado?
Me he referido anteriormente a que el cambio es algo que está presente en
el entorno en el que se mueven las empresas y al que hay que estar atentos y
adaptarse para seguir manteniendo vivas y creciendo.
Las innovaciones tecnológicas que se han introducido durante los dos
últimos siglos han tenido unas repercusiones extraordinarias en los valores y
por lo tanto en los comportamientos y en las formas de relacionarse de las
familias y las empresas. Si el impacto ha sido grande en el mundo
empresarial en general, en las empresas familiares ha sido mucho más
fuerte. La pretensión no es aquí reseñar todos los cambios que se han
producido en estos años sino resaltar que las familias empresarias se ven
abocadas
indefectiblemente
a
reelaborar
muchos
de
sus
valores
tradicionales, y con ello prescindir del referente que los mismos, las leyes o
los hábitos sociales les brindaban en otros tiempos.
Así por
ejemplo,
hasta hace relativamente pocos
años,
tanto la
primogenitura en la sucesión como el papel secundario de las mujeres en
las empresas era algo socialmente pautado y, a veces, legalmente
establecido. Hace apenas cincuenta años nadie ponía en discusión que el
primogénito varón debía suceder el fundador. Y era muy infrecuente que si
había hijos varones a las hijas se les diera acciones de las empresas. Hoy los
valores culturales y sociales han cambiado de tal forma que el sistema de
transmisión anterior ha quedado desmantelado y al no haber sido sustituido
por otro cada familia debe encontrar el sistema que mas le permita
mantener su eficacia y su estabilidad pero que debe encontrar su
legitimidad en sus miembros. Este es un trabajo extra que hoy debe hacer
la familia y que antes podía obviar. La familia empresaria, por tanto, se ve
abocada inevitablemente a desarrollar nuevas habilidades para gestionar la
mayor incertidumbre y cambio en los referentes culturales a la que se ve
confrontada.
Por otro lado, en nuestras sociedades occidentales, tanto el Estado como las
instituciones
religiosas
que
durante
siglos
habían
velado
por
el
mantenimiento de un determinado sistema de valores han perdido de
manera muy rápida y decisiva ese rol. Tanto el rol ejemplarizante como el
sancionador. Y se ha impuesto cada vez la lógica mercantilista, del beneficio
y del todo vale si da dinero. Pero eso también esta llevando a una
agudización de los desequilibrios y las diferencias sociales. Las grandes
corporaciones pero muy especialmente las familias empresarias a través de
sus empresas, en las que se aplican y se viven cada día sus valores están
llamadas a desempeñar un papel equilibrador y de liderazgo por el
ejemplo, fundamental para la estabilidad social.
Aprender a manejar la abundancia, aprender a manejar la diversidad
A lo largo de estas páginas he intentado mostrar que el protocolo familiar no
es ni herramienta ni solución para que las familias empresarias puedan
afrontar el reto que ante si tienen a principio del siglo XXI. El reto es la
complejidad que deben manejar cuando desean seguir creciendo
empresarialmente e incorporando nuevas generaciones de familiares al
accionariado.
La complejidad sólo puede manejarse admitiéndola, tratando con ella y no
negándola. La diversidad de personas, la diversidad de generaciones, la
diversidad de familiares, la diversidad de intereses, la diversidad de ramas,
la diversidad de géneros, de edades, la diversidad de mercados, etc.….solo
pueden integrarse reconociéndolas. Y reconociéndolas significa hacer
posible que su voz se escuche y en un proceso de prueba y error, de
aprendizaje, consigan construir una historia consistente y con significado
para todos. O se descubra, al cabo de un tiempo, que no hay ya una historia
que construir o contarse. Pero, como mínimo, podremos estar de acuerdo en
que no estamos de acuerdo, que no es poco.
Es lógico que la diversidad –la forma mundana de hablar de la complejidadproduzca en muchos de los que están en la posición de gestionarla y hacerla
productiva, preocupación y miedo de que estalle y se disperse. De ahí que
la tentación de imponer una sola voz esté siempre presente como supuesta
solución. Y, sin embargo, es un hecho demostrado que imponer la
uniformidad lleva a que la diversidad estalle. Un caso de libro es lo sucedido
en los años 90 en la antigua Yugoslavia.
El protocolo familiar que se ha popularizado y al que me he referido en este
articulo es un “producto” profesional que pretende conseguir esta supuesta
solución. Que es que muchas voces se reduzcan a una.
Pero la cuestión esencial es darse cuenta que la riqueza y el valor no son
realidades que existen aisladas en la naturaleza. La riqueza y el valor –la
abundancia- son consecuencia de las relaciones entre la cosas, entre las
personas, entre las ideas, entre las palabras, diferentes. Un solar tiene un
nuevo valor cuando alguien consigue ponerlo en relación con algo que le da
un sentido nuevo– y, por tanto, un valor nuevo. No tiene un valor en si. Es la
relación lo que le da valor. Con las ideas o las palabras, sucede lo mismo: en
si mismas no tiene ningún valor. Tienen valor si están relacionadas y
conectadas con otras. Y el caso mas importante es el de las personas ya sean
estos futbolistas, médicos o hermanos de una familia empresaria: a veces el
que quiere ser la voz de todos –o ha sido nombrado para serlo- es incapaz
de ver la riqueza que atesoran juntos pero diversos; y lo que es peor, impide
con su punto ciego y su esquema rígido que entre ellos encuentren su
encaje innovador. En el mundo del deporte es frecuente ver como un
deportista del que quieren prescindir en su equipo recala en otro y se
convierte en una pieza clave. Deberíamos interrogarnos sobre nuestro punto
ciego cuando espontáneamente se nos ocurre que algún miembro de la
familia sobra porque quizás, si conseguimos prescindir de él, perdemos
algo muy valioso de lo que se va a resentir todo el grupo negativamente.
La continuidad y el desarrollo de la familia empresaria y sus empresas solo
son posibles sabiendo gestionar desde la perspectiva de la abundancia que
la familia aporta. La mayor desgracia que puede sucederle a una familia
empresaria de hermanos sucesores del fundador –por poner un ejemplo
sencillo- es que no haya otro proyecto vital y profesional de todos los hijos/
hermanos que la repetición del proyecto del padre. El conflicto más
destructivo está, entonces, servido. Es una paradoja pero es así porque
cuando esto sucede el debate está más en quien mas ortodoxo y mas
continuista y no en si lo que hay que hacer es lo bueno y mejor y lo que
genera ilusión en la familia. Por eso, que los herederos tengan proyectos
vitales y profesionales propios y diferenciados es la base para que un
proyecto colectivo de futuro en la siguiente generación. Esa diferenciación
no sólo será la base de la energía del crecimiento sino también de un
acuerdo de colaboración estable porque cada cual sabrá que quiere para si,
que necesita del otro y que está dispuesto a dar.
La familia empresaria no tiene otra alternativa que aprender a manejarse
con la diferenciación de sus miembros y sus respectivos proyectos vitales y
profesionales. Cuanto mas proyectos reales haya más abundancia, mas
riqueza y mas probabilidades de continuidad. No hay que temer a esa
variedad. A lo que hay que temer es a que no haya dialogo ni respeto a los
pensamientos y sentimientos de los demás porque eso acaba con la
posibilidad del proyecto de todos. Curiosamente esto contradice uno de los
dogmas fundamentales de la gestión en las empresas y, especialmente en
las empresas familiares, que dice es condición sine qua non de cualquier
acción colectiva haber alcanzado antes la unidad de objetivos y de lenguaje.
Si no es así, se dice, se está condenado al fracaso. Estoy cansado de ver
como es precisamente en conseguir la unidad previa donde se gastan todas
las energías y se embarrancan los proyectos. De hecho es sólo cuando uno
empieza a actuar con los otros, escuchando y valorando a los otros y sus
proyectos, dando lugar a una experiencia común y compartida, cuando se
genera un lenguaje común y emergen unos objetivos comunes, a partir de
los propios. Cuando se ha hecho algo juntos, cuando se hace una
experiencia juntos y se está dispuesto a observar lo que sucede y a
compartirlo sin prejuicios existe la garantía de que los malos entendidos
debidos a diferentes interpretaciones de lo sucedido podrán tratarse y
aclararse porque hay algo que se comparte: el territorio común de la
experiencia. Es este territorio común el que mantiene al sistema en unión a
pesar de la multiplicidad de voces. Y un proyecto común familiar es un coro
de voces no es una sola voz.
Construir la cohesión familiar
¿Puede la familia propietaria hacer este proceso ella sola y sin ninguna
referencia externa? Se puede pero es poco efectivo. Las familias como las
personas tendemos a ser algo resistentes a observar y reconocer aquellas
partes de nosotros mismos que no nos gustan. Las familias y las personas
tendemos a preferir decir que aquí no pasa nada. Esta es la gran coartada
que el protocolo familiar ha ofrecido. Al centrarse el trabajo en hacer un
documento y obtener unas firmas y no trabajando las dificultades
emocionales de las relaciones familiares, las cuestiones de fondo se han
quedado sin resolver. Trabajar durante un tiempo con un profesional
externo cuya tarea sea ayudar a la familia a mirar a la cara a sus cosas, tanto
aquellas de las que se siente orgullosa y como aquellas de las que no tanto,
es necesario. La autoestima tanto de la propia familia como de las personas
no procede de estimar solo lo que nos gusta y nos da brillo y esplendor.
Implica estimar, también, nuestros defectos porque esto también somos
nosotros. Una familia es más fuerte, mas sana y desde luego, más
cohesionada cuando puede estimar a todos sus miembros, incluidos
aquellos que, por algún motivo físico o de comportamiento, se percibieron
como un defecto.
Antes de la aparición del protocolo familiar, las familias o sus miembros más
motivados eran capaces de decirle a algún profesional: tengo -o tenemoseste problema y formular una demanda de ayuda para buscar soluciones o
estrategias de solución para esos problemas... Desde la irrupción del
Protocolo Familiar muchas familias ya no dicen: tengo o tenemos este
problema, dicen: queremos un Protocolo. Y, entonces, cuando uno pregunta
¿para qué? la respuesta a veces es: ¡Vd. ya sabe! ¿Pero Vd. sabe hacer o no?
Y de esta forma, no se habla de lo que hay que hablar, no se nombra lo que
hay que nombrar y se queda en un cubrir las apariencias que tranquiliza
algunas conciencias. Se puede tomar esta opción, es perfectamente legítima
y tiene su utilidad, pero no cumple lo que promete.
Referencias
François Jullien (1999) - Tratado de la Eficacia (Siruela)
Luc Hoebeke (2004) Dilemmas and Paradoxes in Organizing Change Processes (John Wiley &
Sons Ltd)
Peter Senge (2000) La Danza del Cambio (Gestion 2000)
Srivastva & Cooperrider (1987) Appreciative Inquiry in Organizational Life: Research in
Organizational Change and Development.