Control y coordinación

ESQUEMA
• CONTROL.
• TIEMPO Y CONTROL.
• CIRCUITOS DE CONTROL ABIERTO Y CERRADO.
• SISTEMAS DE CONTROL.
• SISTEMA DE CONTROL ABIERTO.
• SISTEMA DE CONTROL CERRADO.
• FENÓMENOS DE ENTRPIA EN OS SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS.
• SISTEMAS AUTORREGULADORES.
• ÁREAS DE DECISIONES INDETERMINADAS.
• VARIACIONES EN LA ASIGNACIÓN DE ELEMENTOS EN EL PROCESO DE CONTROL.
• CONTROL Y COORDINACIÓN.
• ENLACE PROGRAMADO.
• PROGRESIÓN DE LAS METAS.
• CIRCUITO DENTRO DE CIRCUITOS.
• RETROALIMENTACIÓN Y FORMACIÓN DE METAS.
• DIFICULTADES PARA OBTENER EL CONTROL.
• PARTE INCOMPLETA DEL SISTEMA.
• DISCREPANCIAS DE TIEMPO.
• DISTORSIONES DE COMUNICACIÓN.
• CANALES DEFICIENTES.
• METAS INCONGRUENTES.
• SISTEMA SUMAMENTE SIMPLIFICADO.
INTRODUCCION
El control establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes
exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a
presentarse en el futuro.
Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas
correctivas.
Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al
reiniciarse el proceso de la planeación. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro
de la productividad de todos los recursos de la empresa
• Control.
Es un proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite
mantener a la organización o sistema en buen camino.
La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos:
• Control como función coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas indeseables, como
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llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escándalos, etcétera.
• Control como verificación de alguna cosa, para apreciar si está correcto, como verificar pruebas o
notas.
• Control como comparación con algún estándar de referencia como pensar una mercadería en otra
balanza, comparar notas de alumnos etcétera.
• Control como función administrativa.
Constituye la cuarta y ultima etapa del proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se hagan
de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado, organizado y dirigido, señalando las fallas y errores
con el fin de repararlos y evitar que se repitan.
El método de control permite:
Es una alternativa para reducir la cantidad de información recibida por quienes toman decisiones, sin dejar de
aumentar su contenido informativo. Las tres formas básicas de implementar el método de control son:
1.− Reporte de variación: esta forma de variación requiere que los datos que representan los hechos reales
sean comparados con otros que representan los hechos planeados, con el fin de determinar la diferencia. La
variación se controla luego con el valor de control, para determinar si el hecho se debe o no informar. El
resultado del procedimiento, es que únicamente se informa a quién toma las decisiones acerca de los eventos o
actividades que se apartan de modo significativo que los planes, para que tomen las medidas necesarias.
2.− Decisiones Programadas: otra aplicación de sistema de control implica el desarrollo y la implantación de
decisiones programadas. Una parte apreciable de las decisiones de carácter técnico y una parte pequeña de las
decisiones tácticas abarcan decisiones repetitivas y rutinarias. Diseñando el sistema de información de manera
que ejecute esas decisiones de rutina, el analista proporciona a los administradores más tiempo para dedicarse
a otras decisiones menos estructuradas.
Si se procura que el sistema vigile las órdenes pendientes y se programa las decisiones de cuáles pedidos
necesitan mayor atención, se logrará un significativo ahorro de tiempo y esfuerzo.
3.− Notificación automática: en este caso, el sistema como tal, no toma decisiones pero como vigila el flujo
general de información puede proporcionar datos, cuando sea preciso y en el momento determinado.
Las notificaciones automáticas se hacen en algunos criterios predeterminados, pero solo quienes toman las
decisiones deben decir si es necesario o no emprender alguna acción.
• TIEMPO Y CONTROL.
La dimensión del tiempo es importante para la función de control de diversas maneras. Las organizaciones
desarrollan ex, ante o precontrol al desarrollar planes fijos integrados de políticas, procedimientos, y reglas o
reglamentos. El desarrollo de sistemas de valores relativamente uniformes entre los miembros de la
organización ofrecen un valioso precontrol. El internes está en evitar que el sistema se desvíe mucho de las
normas preconcebidas. Se utiliza un considerable esfuerzo organizacional para mantener un sistema dentro de
los límites designados; evitar situaciones indeseables. La educación de los ciudadanos con respecto a las leyes
de tráfico y las consecuencias de operar fuera de la ley es un intento en el precontrol sobre el comportamiento
de manejar.
• CIRCUITOS DE CONTROL ABIERTOS Y CERRADOS.
El concepto de control de circuito cerrado y abierto depende de la presencia o ausencia de una
retroalimentación automática. Los sistemas de circuito cerrado implican un sensor, un comparador y un
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realizador que permite cambios en el sistema sobre la bases de los procesos de control, que operan
simultáneamente con el desempeño del sistema.
El ejemplo clásico del termostato es un sistema el circuito debido a que la retroalimentación del medio a que
la retroalimentación del medio provoca cambios en los componentes del sistema para mantener a este en
equilibrio.
El circuito cerrado no implica insumos de información provenientes de fuera del sistema. Sin embargo, el
sistema de calefacción de un hogar cerrado solamente a corto plazo. La intervención humana entra luego para
ajustar el termostato periódicamente de acuerdo con una impresión subjetiva del medio. Por tanto, el sistema
general es abierto, pero se tiene un control de circuito cerrado una vez que se ajusta el termostato.
Circuitos abiertos.
En los circuitos abiertos faltan uno o más elementos, y por tanto la retroalimentación no es posible.
Circuitos cerrados.
Es aquel en el cual, el rendimiento actúa proporciona información que se emplea para controlar el
funcionamiento futuro pasan por un circuito de retroalimentación, mediante un sensor, un discriminador y
posteriormente una toma de decisiones y luego pasa a ser actividad.
4. EL SISTEMA DE CONTROL
Concepto:
Un sistema de control estudia la conducta del sistema con el fin de regularla de un modo conveniente para su
supervivencia. Una de sus características es que sus elementos deben ser lo suficientemente sensitivos y
rápidos como para satisfacer los requisitos para cada función del control.
Elementos básicos:
a) Una variable; que es el elemento que se desea controlar.
b) Los mecanismos sensores que son sencillos para medir las variaciones a los cambios de la variable.
c) Los medios motores a través de los cuales se pueden desarrollar las acciones correctivas.
d) Fuente de energía, que entrega la energía necesaria para cualquier tipo de actividad.
e) La retroalimentación que a través de la comunicación del estado de la variable por los sensores, se logra
llevar a cabo las acciones correctivas.
El Sistema de Control en las Organizaciones:
El control es uno de los cinco subsistemas corporativos (organización, planificación, coordinación y dirección
son los restante) los cuales son muy difíciles de separar con respecto al de control. De ello se desprende todo
el proceso administrativo, debe considerarse como un movimiento circular, en el cual todos los subsistemas
están ligados intrincadamente, la relación entre la planificación y el control es muy estrecha ya que el
directivo fija el objetivo y además normas, ante las cuales se contrastan y evalúan acciones.
Es necesario ver al control para determinar si las asignaciones y las relaciones en la organización están siendo
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cumplimentadas tal como se las había previsto.
Gráfico del Sistema o Proceso de Control
Este gráfico representa el proceso de control como un sistema cerrado, es decir que posee la característica de
la retroalimentación o autorregulación. El movimiento es circular y continuo, produciéndose de la siguiente
manera: se parte de la actividad o realidad a la cual debemos medir, con el auxilio o utilización de normas,
efectuada la decisión comparamos los resultados de los planes, de esta manera la realidad quedará ajustada
para el futuro. Se nota en este punto que no sólo la realidad puede ser ajustada, otras veces son los planes los
que necesitan corrección por estar sensiblemente alejado de las actividades.
Diseño De Sistemas De Control
La mayoría de las organizaciones requiere diversos sistemas de control para vigilar el desempeño − calidad y
cantidad de la producción, progresos en proyectos de investigación, gastos frente a presupuestos,
comportamiento ético y cosas por el estilo, mas que un sistema unitario total. Sin embargo, es importante que
los sistemas estén integrados como sea posible, más que fragmentados en partes. El control de la estrategia
global puede depender de valuaciones relativamente subjetivas del desempeño organizacional; el control de
las operaciones puede depender de criterios relativamente objetivos y ajustes automáticos basados en una
comparación de los resultados esperados y reales. Sin embargo, es importante que los sistemas estén tan
integrados como sea posible, más que fragmentados o en partes. El control de la estrategia global puede
depender de valuaciones relativamente subjetivas del desempeño organizacional; el control de las operaciones
puede depender de criterios relativamente objetivos y ajustes automáticos basados en una comparación de los
resultados esperados y reales. Sin embargo, ambas fases del control organizacional deben ser integradas por
medio de esfuerzos coordinados que relacionen las tácticas con la estrategia.
4.1 SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS.
4.1.1. SISTEMAS ABIERTOS:
Son aquellos donde es muy difícil predecir su comportamiento. La retroalimentación existente no es
controlable y en algunos casos es subjetivo (el organismo del cuerpo humano).
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4.1.2. SISTEMAS CERRADOS:
Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones claramente determinados por lo que el
control, retroalimentación y pronóstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva
4.1.3. LOS FENÓMENOS DE HOMEOSTASIS Y ENTROPÍA EN LOS SISTEMAS ABIERTOS Y
CERRADOS.
La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptación al contexto.
Es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia dinámica. Los sistemas
altamente homeostáticos sufren transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre
transformaciones, ambos actúan como condicionantes del nivel de evolución.
La entropía de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el
funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrópicos tienden a desaparecer por el desgaste generado
por su proceso sistémico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisión,
reelaboración y cambio permanente, para evitar su desaparición a través del tiempo.
En un sistema cerrado la entropía siempre debe ser positiva. Sin embargo en los sistemas abiertos biológicos o
sociales, la entropía puede ser reducida o mejor aun transformarse en entropía negativa, es decir, un proceso
de organización más completa y de capacidad para transformar los recursos. Esto es posible porque en los
sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropía se toman del medio externo.
Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el incremento de la
entropía y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organización creciente.
4.4.4. SISTEMAS AUTORREGULADORES (RETROALIMENTACION NEGATIVA)
Homeostasis o Autorregulación
La característica principal de los sistemas vivos es su capacidad de recibir e interpretar información
procedente de su interior o del medio circundante y, a partir de la misma y de sus propios requerimientos
vitales, transformar su estructura y su funcionamiento dentro de ciertos límites, con el objetivo, aparentemente
contradictorio, de transformarse y simultáneamente conservar su identidad.
Esta característica recibe el nombre de homeostasis, autorregulación o auto ajuste: el sistema modifica sus
variables de manera tal que logra alcanzar una estabilidad dinámica lo más parecida posible al estado existente
antes de recibir la información
En lo anterior encontramos implícitos suficientes elementos que nos permiten decantar el sentido de tres
procesos fundamentales en el desarrollo de las comunidades, como sistemas dinámicos que son, y que
adquieren una especial significación en el manejo comunitario de desastres, es decir, en el manejo de desastres
basado en el fortalecimiento de los mecanismos homeostáticos de la comunidad. Tales elementos son la
educación, la participación y la intervención.
Estos sistemas se caracterizan por tener un comportamiento determinado por un objetivo. Los sistemas de
realimentación negativa también son llamados sistemas autorreguladores y homeostáticos. En su
comportamiento esta implícito la definición de un objetivo, el cual se determina externamente, por lo tanto, es
una variable exógena. El nivel es el objeto de control que representa la acumulación de todas las acciones
pasadas, además este solo puede ser variado por medio del flujo.
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5. AREAS DE DECISIONES INDETERMINADAS:
Las decisiones son indeterminadas cuando cada parte, en una situación, está incierta acerca de las acciones de
las otras. Estos hechos se dan completamente independiente de sí sus objetivos son complementarios o
competitivos. Un simple ejemplo de esta indeterminación, es que resulta racional para un chofer el manejar en
la misma dirección del camino como los otros manejadores con rumbo a la misma dirección cualquiera que
ésta sea. No existe ninguna interrogante del comportamiento correcto en relación al medio, pero si de la
coordinación del comportamiento de todos los actores. Tales reglas del camino, o estandarización, puede
mejorar ampliamente el funcionamiento de los sistemas en aquellas (ubicuidades) situaciones en donde, lo
correcto de la acción depende de lo que están haciendo los otros actores.
6. VARIACIONES EN LA ASIGNACION DE ELEMENTOS EN EL PROCESO DE CONTROL:
Es posible que todos los elementos en el proceso de control estén bajo el control de una persona o de un grupo
de personas.
Estándares:
• Determinación de la calidad.
• Preocupación de subordinado en ejecutar todas las instrucciones asignadas.
• Producción.
En el estándar de producción suele aparecer el fenómeno de El principio de excepción, es aquel que ocurre
cuando el subordinado sabe que hacer bajo circunstancias normales en el trabajo, y no acude a su jefe
excepto cuando ocurre un caso inusitado.
• Políticas globales del servicio ofrecido por la organización.
En el estándar de las políticas globales suele aparecer el fenómeno de Fenómeno de circuito de
retroalimentación para el control El subordinado se encarga de determinadas actividades, os clientes fungen
como sensores, y os ejecutivos dad mas alto rango son los que revocan o aprueban as decisiones del
subordinado, quienes toman las decisiones se sujetan a los estándares establecidos organismos superiores.
Las variaciones influyen considerablemente en la eficacia con que se realiza el proceso de control. Cuando
más se divide un trabajo, es mucho mayor el problema de coordinar las partes. De ahí e que el problema de
mantener un control eficaz se agrave cuando los elementos de control pasan del control de una persona, a
varias gentes o grupos, los cuales a su vez, pueden estar separados geográfica u organizacionalmente.
7. CONTROL Y COORDINACIÓN.
Coordinación
Las organizaciones pueden ser altamente productivas aún cuando la relación entre sus objetivos y las
gratificaciones recibidas por los empleados, si es que existen, sea extremadamente indirecta y tenue. En
particular esto ayuda a explicar porque, cuidadosos estudios comparativos generalmente han encontrado
difícil el identificar diferencias sistemáticas en productividad y eficiencia entre las organizaciones rentables,
no rentables y públicamente controladas (Weisbrod, 1989). También esto explica porque, Demsetz y Lehn
(1985) no encontraron ninguna diferencia en las utilidades, entre corporaciones que fueron manejadas y
controladas por sus propietarios y aquellas con la propiedad de capital diseminada.
Pero para entender las ventajas relativas de las organizaciones y los mercados y las circunstancias bajo las
cuales una podría operar más efectivamente que otra, debe ser agregado un componente adicional a nuestra
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descripción de las organizaciones. Las organizaciones a través del mecanismo de autoridad proporcionan un
medio para coordinar las actividades de grupos de individuos en formas que no son siempre fácilmente
logradas por los mercados.
Tal vez la palabra coordinación es descuidada y frecuentemente se abusa de ella en las organizaciones. Un
ejecutivo experimentado, tiembla cuando se entera de que alguien ha sido designado para coordinar un
conjunto de actividades, ya que hablaran sobre coordinación, sin especificaciones de lo que significa, es una
forma fácil trasladar los problemas a otra persona. Yo trataré de hacer el concepto más preciso refiriéndolo a
un tipo específico de actividad.
En general las decisiones son indeterminadas cuando cada parte, en una situación, está incierta acerca de las
acciones de las otras. Estos hechos se dan completamente independiente de sí sus objetivos son
complementarios o competitivos. No existe ninguna interrogante del comportamiento correcto en relación al
medio, pero si de la coordinación del comportamiento de todos los actores. Tales reglas del camino, o
estandarización, puede mejorar ampliamente el funcionamiento de los sistemas en aquellas (ubicuidades)
situaciones en donde, lo correcto de la acción depende de lo que están haciendo los otros actores.
Por ejemplo, la selección entre precios y cantidades para coordinar los niveles de actividad de las diferentes
organizaciones o partes de la organización, no dicta por si misma los respectivos papeles de las
organizaciones y los mercados. Los precios pueden ser utilizados para coordinar las actividades de las
diferentes partes de una organización, proporcionados de alguna forma en que puedan determinar los precios
del mercado que deberían ser; y, los ajustes cuantitativos pueden realizarse entre las diferentes organizaciones
así como también dentro de ellas.
Existe una diferencia fundamental en la operación de los mecanismos de coordinación dentro y entre las
organizaciones. La coordinación entre las organizaciones dependen casi totalmente de las motivaciones
económicas y gratificaciones; y viene a ser, seriamente imperfecta en donde quiera que los factores externos
estén presentes y no puedan ser eliminados por cumplir los contratos ya establecidos. Por otro lado dentro de
las organizaciones, la identificación es una fuerza poderosa para combatir las externalidades producidas por la
vinculación con los subjetivos por la virtud de la lealtad, se puede producir a favor de los objetivos del sistema
en su conjunto. En un departamento es menos probable descuidar la calidad para reducir los costos sí sus
miembros se identifican con el producto final. En particular, la identificación se convierte en un medio
importante para eliminar o reducir aquellas ineficiencias que son etiquetadas mediante términos tales como
riesgo moral y oportunismo.
Pero si los mecanismos específicos de coordinación no determinan con exactitud donde se situarán los límites
entre las organizaciones y los mercados, la existencia y la efectividad de las grandes organizaciones dependerá
de que algún conjunto adecuado de mecanismos poderosos de coordinación este disponible. Estos medios de
coordinación en las organizaciones, en combinación con los mecanismos motivacionales citados
anteriormente, crean las posibilidades de aumentar la productividad y la eficiencia a través de la división del
trabajo y de la especialización.
7.1. ENLACE PROGRAMADO.
Comprende:
• Cambio de metas. No hacerle cambios e la organización por lo general incurre en un costo elevado
de los proyectos, o la perdida significativa de clientes.
• Redefinición de metas producto de la retroalimentación. Muchas veces permite la supervivencia de la
organización.
7.2. PROGRESION DE LAS METAS.
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Las metas subdivididas se convierten en el estándar del proceso de control en una unidad organizacional
especializada.
El cambio de los estándares originales, muchas veces son necesarios para tomar cualquier curso de acción que
permita la elaboración de la actividad de una manera mas rápida o eficiente, siempre es recomendable la
consulta previa con e gerente o líder de la organización. De hecho podría haber ciclos adicionales que
idealmente, permitirían que se controlaran las actividades, en forma tal que concordaran perfectamente con las
necesidades externas.
Lo importante es que los circuitos de control sena atendidos de alguna manera.
7.3. CIRCUITO DENTRO DE LOS CIRCUITOS.
Debido a que en las organizaciones rara vez existen relaciones de una sola persona que se reporta a otra, el
patrón real de circuitos de control es mucho más complejo.
Por ejemplo, que un trabajador en el departamento de producción verifica el desempeño de sus propias
actividades (marcadas con un cuadro) y las corrige, pero que a su vez recibe instrucciones y estándares del
superintendente de producción, quien quizás el desarrollo basándose en sus observaciones del funcionamiento
de su departamento.
7.4. RETROALIMENTACION Y FORMACION DE METAS.
El circuito de retroalimentación que contiene la información relativa al funcionamiento y a las condiciones
organizacionales conduce a la definición de las metas o estándares de la subunidad. También se muestra como
una situación en un área podía llevar a modificaciones en numerosas unidades organizacionales de niveles
superiores. Supuestamente, esta solución podría resultar incluso en la reformulación de metas básicas de la
organización.
La retroalimentación es esencial para formar o fijar las metas adecuadamente.
Las organizaciones actúan automáticamente para producir una continuidad o para perpetuarse ellas mismas.
8. DIFICULTADES PARA OBTENER EL CONTROL.
Ya sea que los sistemas de control surjan en forma natural o se plan deliberadamente, no siempre funcionan
eficazmente. Es posible que en la organización haya cambios que interfieran con uno más elementos del
proceso de control.
Son interminables, las dificultades que se duden presentar con respecto al control., aquí se presentan las más
comunes:
8.1. PARTE INCOMPLETA DEL SISTEMA.
• Insuficiente información detallada sobre los datos recopilados.
• Diferencia entre los patrones estándar global de la organización.
Cabe destacar que muchas veces sucede que se crean sistemas de control inadecuado, o solo en parte,
convirtiéndose en sistemas de frustración y de presión y no en un medio para lograr control.
8.2. DISCREPANCIAS DE TIEMPO.
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Horizonte de tiempo relativamente cerrado.
Se ocupan de problemas inmediatos, de las dificultades de hoy de la semana o mes entrante.
Los problemas que esto crea, sugieren enfáticamente, que no serán los subordinados los que utilicen la
información, así pues, tomando en cuenta las percepciones de los miembros organizacionales y el tiempo
durante el cual se trabaja en un proyecto, se puede empezar a definir un periodo de tiempo durante el cual se
debe recibir la retroalimentación para que se puedan tomar medidas correctivas adecuadas.
8.3. DISTORSIONES DE COMUNICACION.
CANALES DEFICIENTES.
Una de las formas de obtener retroalimentación, es emplear una tercera parte como canal de comunicación,
pero muchas veces no son ejercen la función deseada.
• Informes de quejas.
• Derecho de Apelación: para obtener retroalimentación, parecer ser un instrumento sencillo y eficaz.
No obstante a menudo esta dispuesto de forma tal que limita seriamente su unidad, es el caso de los
subordinados, que se quejan de su jefe inmediato, con el jefe mayor, se apreciaría la queja, pero
muchas veces trae consecuencias, cuando la entrevista debe ser concedida por el jefe inmediato.
METAS INCONGRUENTES.
• La gente hablara de cosas que no corresponden, resultando así una gran cantidad de ruido, en los
sistemas de control.
Las distorsiones resultantes de las metas incongruentes, obstaculizan seriamente las probabilidades de
coordinación y de control eficaz.
9. SISTEMA SUMAMENTE SIMPLIFICADO.
Algunas veces los responsabas del diseño de los sistemas, de antro consideraran que cuanto mas sencillos
sean, habrá menos probabilidades de que haya dificultades y mas probabilidades de éxito. Sobra decir que el
ampliar innecesariamente cualquier sistema mediante detalles y pasos a seguir puede aumentar as
posibilidades de que el sistema origine problemas y de que funcione inadecuadamente.
Al mismo tiempo existe la posibilidad de que algunos sistemas de control sean tan simplificantes que resultan
adecuados solo para condiciones muy especiales.
La sobresimplificacion, del sistema de control, en otros aspectos en otros aspectos no tan fáciles de ver, puede
ocasionar, problemas graves y menos evidentes.
Debido a que vivimos en un mundo de cambios y variaciones constantes, nuestros sistemas de control deben
ser lo suficientemente flexible, como para que puedan resolver las variaciones dentro de lo que
razonablemente se puede esperar.
CONCLUSION
El Sistema de Control, es en términos sencillos definir: quién, cómo y cuándo, aplicará las estrategias de
control y evaluará los Factores Críticos de Éxito de la organización, además quién tomará y ejecutará las
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decisiones correctivas en los diferentes niveles de la organización.
En general, en la medida en que se avanza en la especialización del trabajo, la interdependencia de las partes
especializadas se incrementa. De ahí que, una estructura con mecanismos efectivos de coordinación puede
llevar a la especialización más allá, que una estructura que carece de estos mecanismos. Algunas veces se ha
argumentado que la especialización del trabajo en la industria moderna avanza completamente independiente
del crecimiento del sistema industrial. Esto puede haber sido cierto en las fases iniciales de la revolución
industrial, pero sería difícil de sostener en relación a las industrias contemporáneas. Con la combinación de las
relaciones de autoridad, sus fundamentos motivacionales, una gama de mecanismos de coordinación y la
división del trabajo, llegamos a las grandes organizaciones jerárquicas que son tan características en la vida
moderna.
CONTROL Y COORDINACION
Grupo #6
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