LOS FACTORES CRITICOS DE COMPETITIVIDAD

FACTORES CRÍTICOS DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Y DEL MARKETING
Por: JORGE ENRIQUE VANEGAS O.
MBA Instituto de Empresa de Madrid
ASOMERCADEO - COLOMBIA
Management & Marketing Consulting & Institute. Colombia – España
Uno de los ejes más estratégicos para el direccionamiento de la empresa y el de su marketing son los
Factores Críticos de Competitividad. Estos son los elementos centrales en el contexto del triángulo de
la gestión en sus cuatro vectores: el Análisis estratégico, la Formulación estratégica, la Implantación
estratégica y el Control estratégico.
Los factores críticos de competitividad dentro de una industria, como los del marketing, más las
variables claves de éxito o de fracaso del negocio constituyen los aspectos vitales para la vigencia
competitiva de la empresa y la de su marketing; estos representan a los factores de diferenciación, las
fuentes principales de la percepción del valor para el cliente, de la rentabilidad y del valor agregado
económico para el negocio, así como el reflejo de la capacidad integral de una empresa para crear
divergencia en los mercados en los que actúa; es a través del desempeño con excelencia de los
factores críticos y de todas las actividades internas generadoras de valor en los procesos claves en
donde se define la posición superior de una empresa y de sus marcas en un sector competitivo.
Sobre los factores críticos de competitividad (FCC) descansa la lucha futura por el mercado, la
supervivencia con éxito, la rentabilidad, el posicionamiento, el crecimiento y desarrollo de las
empresas. Para formular las estrategias corporativas y mercadológicas son ellos la base de las
decisiones centrales en la gerencia y en el marketing y su despliegue la verdadera señal del nivel
competitivo de una organización.
Los Factores Críticos de Competitividad ó factores críticos de futuro son de un contexto macro,
mientras que los factores claves son de un nivel micro y constituyen la base de su ejecución exitosa.
Los factores críticos son iguales para todos los competidores en un sector y sobre ellos debe
focalizarse la atención estratégica en el direccionamiento de la empresa, en sus propuestas de
marketing y comerciales. Es por esto que el jugador estratégico que alcance sus mejores niveles de
desempeño frente a lo que exigen: el cliente, el mercado y los condicionantes del entorno será el más
competitivo. Los factores críticos de futuro son de procedencia externa, emanan del cliente y de la
propia dinámica competitiva de cada sector, entre ellos aparecen en escena las variables críticas del
marketing que proyectan elementos distintivos de una empresa. Los factores críticos son apalancados
por las actividades de apoyo en la cadena de valor agregado de cada organización como: gestión de la
información, gestión de aprovisionamiento, gestión del Talento Humano, gestión de la tecnología, la
gestión financiera y la gestión de procesos claves, promotores de la creación de valor y que
corresponden a las funciones críticas o factores claves del éxito.
Los Factores de competitividad, internos, también son los mismos para todas las empresas de un
sector y fuente esencial de ventajas competitivas como: los costes, el know how, la cultura
organizacional, la apropiación tecnológica y el liderazgo (estos junto a los externos) (específicos de
cada industria), hacen a través de su desempeño el éxito de una organización en el mercado, el que
estriba en lograr el mayor estatus y cumplimiento total de cada uno de tales factores críticos y en la
operación coherente del conjunto de actividades de apoyo: los factores claves de negocio y/o
funciones críticas, que ponen de manifiesto las competencias medulares de una empresa para alcanzar
rasgos distintivos frente a sus rivales y en la percepción del cliente.
Todos los factores críticos de competitividad y del marketing evolucionan en el tiempo y de acuerdo
con la dinámica cambiante que se presenta en cada industria, en los mercados, y en el entorno
macro; estos factores se renuevan continuamente por los propios cambios en las necesidades,
tendencias y prioridades de los clientes, tanto: industriales, comerciales, institucionales, del sector
oficial como los usuarios finales. La percepción evolutiva del valor agregado en el mercado comprador
hace que los factores que en anteriores épocas representaron los factores críticos de competitividad ya
no lo sean y que surjan otros como producto de las nuevas exigencias de los compradores, el avance
ilimitado de la tecnología, de la competencia y los cambios en la economía, en lo social, en lo legal, a
nivel de proveedores, internacional, medioambiental, cultural y demográficos, entre otras variables.
A manera de ejemplo ilustrativo, en un sector como el de empresas aeronáuticas, algunos factores
críticos de competitividad, del marketing y sus respectivos factores claves o funciones críticas son:
Factores Críticos de Competitividad del
sector aeronáutico (externos)
Factores claves y/o Funciones Críticas
 Seguridad en el aire y en tierra
Mantenimiento, aprovisionamiento
 Puntualidad y cumplimiento total
Programación, Logística
 Calidad de la atención abordo y en tierra
Selección, Capacitación del personal
 Cobertura, rutas y frecuencias
suficientes
Marketing, programación de vuelos y
comercialización
Algunos de los factores críticos de competitividad internos:
jFactores Críticos de Competitividad del
sector aeronáutico (internos)
Factores claves y/o Funciones Críticas
 Costes
Gestión financiera, Aprovisionamiento
 Tecnología al día
Relación con proveedores, compras, Gestión de
informática y sistemas
 Cultura Organizacional
Programas de motivación, comunicación interna
En la gestión los primeros elementos a establecer son los Factores Críticos de la industria; mientras
que para los planes de marketing se deben identificar sus Factores Críticos en el ámbito específico de
la disciplina, con sus respectivos soportes, y hacer énfasis en las circunstancias de mercado puntuales
para cada plan, acorde con las realidades y coyunturas de mercado que vive cada empresa; para el
caso aeronáutico, algunos de ellos, a manera de ilustración son:
Factores críticos de marketing empresa
aeronáutica
Factores claves y/o funciones criticas del
marketing
 Posicionamiento de marca
Política de comunicación y estrategias de
segmentación
 Amplio Portafolio de servicios
Políticas de producto
 Impecables Niveles de atención al cliente
Área de ventas, Área de desarrollo humano
 Gama de precios y tarifas
Oferta comercial y política de precios
 Programas de promociones especiales
Políticas de estimulación de la demanda.
Sobre estas reflexiones que producen una información estratégica clave para la toma de mejores
decisiones y la formulación de los planes de empresa como los de marketing, se establece para el
modelo integrado de gestión y del marketing, un fundamento más estratégico y coherente para su
operativización posterior en las acciones corporativas y a nivel de los productos, de lo comercial, de la
comunicación y servicios del negocio, a partir de los aspectos fundamentales en la percepción de valor
añadido por parte del cliente.
Para el ejemplo, en cuanto a los Factores Críticos de Competitividad, que son los mismos para todas
las aerolíneas: grandes, medianas o pequeñas, le corresponden un grupo de factores claves o
funciones críticas del negocio, soportes a los de competitividad. A la luz del caso aeronáutico se infiere
que los factores críticos de competitividad no son propuestos unilateralmente y bajo la óptica subjetiva
en la empresa, de sus directivos y personal, y que el nivel de valor agregado en cada industria lo
determinan los clientes, quienes ponen el estándar de desempeño exigido en cada sector a las
organizaciones que actúan en él, como las prácticas más competitivas de la competencia que generan
preferencia e impacto en el comprador.
Los factores críticos de competitividad son tan importantes para la gestión que hacen parte del marco
estratégico del negocio y en su despliegue deben trascender: la visión, la misión, principios y valores
corporativos, en el conjunto de todas las actividades de valor agregado y en todas las acciones
mercadológicas y de servicio.
Para una empresa de aviación, en el ámbito de su misión estratégica, - lo que la compañía sabe hacer,
lo hace bien: con productividad, eficiencia y valor, y le sirve al cliente-, aparecen aspectos vitales
como la optimización del tiempo del cliente, empresarial y usuarios finales, con seguridad, confort,
amabilidad, etc. Es en esos puntos en los que se proyectan los factores críticos, externos, porque
representan lo que el cliente espera, por lo que ve y percibe a cada empresa, cada marca, cada
producto y cada servicio para definir su preferencia.
Otro ejemplo, para empresas del sector de juegos de suerte y azar: loterías, casinos, apuestas,
concursos, rifas, etc, proyecta los siguientes factores:
Factores críticos de competitividad externos





Transparencia y confiabilidad de los sorteos
Calidad en la atención y servicios
Planes de premios atractivos
Credibilidad y cumplimiento en pagos
Rentabilidad para la red de distribuidores
Factores críticos de competitividad internos





Nivel de Tecnología
Cultura organizacional
Costes
Know how (conocimiento y saber hacer del negocio)
Gestión directiva.
Factores críticos de marketing





Posicionamiento de marca
Gama y variedad de Productos
Niveles de apoyo y servicios al canal –distribuidoresImpacto publicitario
Promociones
Como en el ejemplo del sector aeronáutico, los factores críticos de competitividad, tanto externos
como internos, son los mismos para todas las empresas del sector de los juegos de suerte y azar y el
reto para todas ellas consiste en como desarrollarlos con la mayor coherencia estratégica.
En cuanto a los factores críticos del marketing en cada sector, están en función del estado de ventaja
o desventaja de cada marca y en consonancia con las condiciones y coyunturas del mercado y de las
empresas, las variables más cambiantes dentro de los factores externos que rodean a un negocio.
LOS FACTORES CRÌTICOS PARA EL ANÀLISIS ESTRATÈGICO
Un diagnóstico estratégico tanto para el “Business plan” (Plan general de negocio) y para un plan de
marketing se debe articular sobre los elementos clave para la competitividad de la empresa y con su
evaluación integral, interna y externa; sobre estos análisis se establece para cada organización el nivel
de importancia relativa que tiene cada factor crítico, definición que solo podrá hacerse con el análisis
de todos los aspectos del back office y del front office de cada negocio y de su cadena de valor, desde
sus actividades de soporte(Back) como: aprovisionamiento, tecnología, información, talento humano,
finanzas, producción hasta sus actividades primarias (Front): marketing, ventas y servicio.
En cuanto a cual es o debe ser la cifra de factores críticos de competitividad en una industria, conviene
decir que no hay una cifra exacta en la que pueda encasillarse la cantidad de factores críticos que hay
en un sector competitivo y que si bien no hay un número prefijado, normalmente se presentan en
cada sector alrededor de doce a quince factores, externos e internos, que son los determinantes en
la industria y los protagonistas estratégicos del nivel del caudal de valor que debe entregar cada
empresa competidora en un sector determinado.
Los factores críticos son los mismos para todos en un sector y su importancia relativa varía según el
entorno específico y el nivel competitivo de cada organización y el de su marketing. Por ello el grado
de importancia de los factores críticos en cuanto a su priorización, depende del estado coyuntural en el
desempeño de cada uno de ellos y que corresponde a un ranking, derivado del nivel de desempeño
particular en cada empresa. Los factores críticos se priorizan al tenor de las realidades y circunstancias
actuales de su operación por ello hay unos de mayor relevancia que otros al momento de la
formulación estratégica corporativa y del marketing, para cada empresa, tema que se dirimirá acorde
con los nudos críticos y núcleos de valor en cada factor.
Para construir el atlas de las estrategias de una empresa, incluidos sus planes de marketing, y
consecuentes con el triángulo de la gestión: análisis, formulación, implantación y control estratégico,
se debe hacer una profunda evaluación pertinente a cada factor crítico y a los factores claves o
funciones criticas con sus estados coyunturales, negativos y positivos, los nudos críticos y núcleos de
valor, respectivamente; esto es fundamental para el diagnóstico estratégico porque profundizan el
proceso de un análisis altamente objetivo, realista y crudo, si se quiere, frente a posiciones ambiguas y
subjetivas de limitados análisis unipersonales, como el tradicional y liviano método de listar debilidades
y fortalezas para formular luego sobre bases poco sólidas las estrategias empresariales.
Los Nudos Críticos en el diagnóstico
Estos revelan todas las debilidades competitivas y amenazas externas pertinentes a cada factor crítico,
así como todos los desempeños improductivos e ineficientes de las funciones críticas ó factores claves
de éxito o de fracaso; según el estado de los nudos críticos se ordenan los factores críticos de
competitividad de manera priorizada, de acuerdo con su complejidad y el nivel de impacto negativo
para la competitividad de la empresa. De esta forma se dictamina cuales de los factores críticos de
competitividad exigen atenderse primero y en orden de importancia estratégica antes de tomar
decisiones y formular acciones; es decir que a mayor grado de crudeza de un nudo crítico más
atención requiere el factor crítico de competitividad en lo corporativo, en el marketing y en sus
factores o funciones claves. Siempre en la competitividad todo lo que desagrega valor en los procesos
centrales y vectores estratégicos de un negocio, es lo que debe tratarse con mayor prelación
estratégica.
Los nudos críticos, en los que los niveles de actuación son deficientes y se presentan mermas en la
productividad para la generación de valor, que pueden deteriorar la posición estratégica del negocio,
una vez identificados, deben cuantificarse en unos indicadores referentes y traducirse a cifras de una
actualidad que mide y expresa puntualmente el estado real de los factores críticos como de las
funciones claves. De igual manera se deben evaluar y establecer, paralelamente, los aspectos que
promueven el mejor desempeño en las actividades claves de un negocio, los núcleos de valor, dentro
del modelo de diagnóstico.
Los núcleos de valor en el diagnóstico
Representan las fortalezas competitivas de la empresa y sus oportunidades, es decir, todas las
ejecutorias homologadas para cada Factor Critico de Competitividad y del marketing y los atractivos
externos en el entorno del sector.
Tanto los nudos críticos como los núcleos de valor deben ser vigilados y tratados como temas
centrales de la gerencia y del marketing; en un diagnóstico estratégico se deben reflejar todas las
coyunturas actuales que promueven el ejercicio con autoridad de los factores críticos (núcleos de
valor) como los que los limitan (nudos críticos) y expresarlos cuantitativamente en los indicadores
referentes que retratan el estado real de la empresa; es una poderosa herramienta de evaluación para
promover la mejor toma de decisiones, con focalización en la columna vertebral de las estrategias de
la empresa y de sus acciones mercadológicas: los factores críticos de competitividad. La metodología
se concreta a través de una planilla que parte de los Factores Críticos de Competitividad, de sus
factores claves, con sus respectivos nudos críticos, núcleos de valor, e indicadores referentes como se
muestra en la siguiente gráfica:
Factores críticos de
competitividad y del
Marketing Externos /
Internos
Funciones y/o
factores claves
del éxito
(soportes)
Descripción de
nudos críticos para
los factores
críticos
Núcleos de valor
para los factores
críticos de
competitividad
Indicadores
Referentes
actuales
FCC 1
FCC 2
FCC 3
FCC 4
FCC 5
Figura 1: Planilla para el diagnóstico de los factores críticos
LOS FACTORES CRÍTICOS PARA LA FORMULACIÓN
A partir de los nudos críticos y de los núcleos de valor, se debe establecer una nueva frontera
competitiva que marque umbrales esperados para cada factor crítico, o sea los objetivos del negocio
en la fase de formulación. Estos nuevos umbrales conciernen a todos y a cada uno de los factores
críticos de competitividad como a cada función crítica o factor clave, nudos críticos y núcleos de valor.
Una vez definidos los objetivos y en el avance de la etapa de formulación deben decidirse las acciones
estratégicas a emprender en un plan de competitividad corporativo y en los planes de marketing.
Una formulación con pertinencia exige que todas las estrategias se monten sobre cada uno de los
factores críticos de competitividad, tanto estrategias ofensivas como defensivas que van desde las de
refuerzo en las actividades internas, hasta las propuestas de las actividades externas por ejecutar.
Con las estrategias definidas se articula la formulación de las acciones corporativas y de los planes de
marketing para cada unidad de negocio y /o producto en un proceso que busca asegurar que en la
empresa y en la gerencia haya un foco central en todas las actividades claves y elementos de
competitividad, como son los de la cadena de valor, en la que aparecen siempre los Factores Críticos
de Competitividad externos e internos, como las funciones críticas o Factores claves, así:
Los de su logística interna (Back Office):








Un buen aprovisionamiento
Una buena gestión de tecnología
Buenos en la gestión de información
Hacer bien el I + D, (investigación y desarrollo)
Buena gestión financiera
Buenos en los costes
Buenos en la gestión humana
Buenos en producción
Los de su logística externa (Front Office):

Buenos
o
o
o
o
o
o
mercadeando:
En segmentación
En investigación de mercados
En productos
En Precios
En Canales
En Estimulación de la demanda



Buenos vendiendo
Buenos sirviendo
Buenos innovando y desarrollando mejores opciones para el cliente
Eso quiere decir, asegurar estrategias para los procesos centrales del negocio, aquello en lo que la
empresa debe ser coherente, desde el aprovisionamiento hasta llegar al cliente, en todos sus factores
críticos de competitividad.
C
O
M
P
R
A
S
I
N
F
O
R
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Figura 2: Ilustración de modelo de la cadena
de valor, modelo de Mc kinsey
c
c
c
c
c
c
c
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S
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I
C
I
O
Para formular bien, es necesario tomar decisiones sobre la base de análisis certeros y prospectivos,
que constituyen un seguro inventario de información estratégica, con el estudio integral para los
factores críticos de competitividad, de sus factores claves de éxito o funciones críticas, de los nudos
críticos y los núcleos de valor; así se garantiza en el planteamiento de estrategias que a todos y a
cada uno de los factores críticos se le formule como mínimo una estrategia, para apostar por unas
mejores decisiones y acciones, las que luego deberán implantarse. El método creado por el
Management & Marketing Institute, grupo hispano-colombiano, adjunto a ASOMERCADEO COLOMBIA
y referente de los modelos del Instituto de Empresa de Madrid, se ilustra a través de una serie de
planillas progresivas, con las que, de manera lógica y racional, se llega a la formulación, un
instrumento para definirle a cada factor crítico, externo o interno y de marketing, estrategias más
meditadas, reflexivas y planificadas, con la aplicación de un método secuencial que ayuda a refinar el
pensamiento estratégico y sus ulteriores ejecuciones, para garantizar una coherencia total en la
implantación.
En la etapa tres, la de la implantación de las acciones estratégicas, deben definirse los recursos
requeridos a nivel de: talento humano, económicos, de tecnología, de infraestructura y materiales;
establecidos dichos recursos se define el cronograma y el personal responsable de cada acción para
todos los factores críticos de competitividad, aspectos que van en la gran planilla guía.
Se trata de una gran mega-planilla, un modelo para la toma de decisiones estratégicas fundamentado
en los factores críticos principales del negocio y del marketing que responde con exactitud a los ejes
de la competitividad empresarial, los tópicos centrales en los que compiten, en esencia, todas las
empresas en una industria o sector.
1234567-
Calidad
Costes
Timing (Tiempo)
Know how (saber hacer)
Innovación
Rentabilidad
Aprendizaje (learning)
ANÁLISIS
Factores
críticos de
competitividad
y del
Marketing
Externos /
Internos
Funciones
y/o
factores
claves del
éxito
(soportes)
Descripción
de nudos
críticos
para los
factores
críticos
Núcleos de
valor para los
factores
críticos de
competitividad
FORMULACIÓN - IMPLANTACIÓN
Indicadores
Referentes
actuales
Priorización
de factores
críticos de
competitividad
Umbrales
esperados
(objetivos)
Acciones
estratégicas
para cada
uno de los
F.C.C.
FCC 1
FCC 2
FCC 3
FCC 4
FCC 5
Figura 3: Atlas completo de un plan de competitividad de empresa, con el análisis, la formulación e implantación.
Recursos
claves
Requeridos
en la
implantación
Cronograma
de acciones
Y personas
encargadas
Indicadore
de
medición
de cada
estrategia
La planilla ilustra la trayectoria de un plan estratégico de competitividad y un modelo integrado para su
formulación estratégica a partir de los factores críticos de futuro.
Se trata de un método de análisis profundo y agudo con las realidades del desempeño empresarial y
de su marketing, maneja indicadores, cifras y evita la subjetividad, el tono emocional y los vacíos de
un simple análisis de fortalezas y de debilidades con poco panorama estratégico, y de poco valor para
formular estrategias focalizadamente sobre los fundamentos de la competitividad del negocio.
Los Factores Críticos de Marketing
Son una extensión de los factores críticos de competitividad; estos van acorde con las circunstancias
vigentes y proyectadas que viven las marcas, los productos y servicios y su priorización está ligada a
los planes de marketing y las demandas de cada mercado. De allí que los elementos del soporte del
marketing tienen también para cada plan de mercadeo un peso estratégico diferente, por ejemplo:
Si la estrategia medular es de desarrollo de productos, los elementos de más peso en marketing son el
I+D (investigación y desarrollo), la investigación de mercados y las políticas de producto, sin perder el
contexto de las demás variables del mix de marketing, pero con un papel más trascendente de las tres
citadas para la estrategia definida.
Para una estrategia de desarrollo de mercado, un factor crítico de marketing es el posicionamiento de
la marca o garantizar un estado de demanda primario, por ejemplo, allí la política comunicacional en
ambos casos será predominante sobre las demás variables del marketing mix, como la de ventas y de
distribución.
En el caso de una estrategia de penetración de mercado, con un factor crítico de marketing, como la
cobertura de mercado y la presencia de marca, las funciones críticas del marketing principales para
dicha estrategia son distribución y ventas, de más relevancia que las otras variables del marketing mix,
en medio de la coherencia integral que exigen todas en conjunto.
Se desprende de lo anterior que la mezcla de marketing, debe construirse de manera adaptativa y
flexible, en conexión con las estrategias de crecimiento medulares y colaterales, los estados de
demanda, las condicionantes del mercado y niveles competitivos de la marca, producto o servicio y
que para establecer los factores claves de éxito de manera ponderada dentro de la mezcla de
marketing, debe leerse primero el mix estratégico corporativo, que es coyuntural en la medida que se
corresponde con el momento de las decisiones puntuales para el plan de marketing, las vivencias y
acontecimientos de actualidad en el mercado.
De esta manera, se puede determinar con claridad el nivel de importancia de la variables del mix del
marketing para cada plan y priorizar los aspectos cruciales en los que para un periodo específico se
hará más acento, aquellos que conectan con cada factor crítico a la hora de proyectar las acciones de
producto, de precio, de distribución, de comunicación, de ventas o de servicio.
En función de estas decisiones estratégicas, en un negocio, se define el peso específico de cada
variable de marketing, el que incidirá en los niveles de asignación de recursos para cada una, más la
intensidad y volumen de sus acciones, posteriormente.
Como priorizar los Factores del Marketing
Vale la pena evocar la matriz de Ansoff, proliferarla y ampliarla, con el ciclo de estrategias de
crecimiento de mercado y las trayectorias elegidas para un periodo “equis” del marketing de la
empresa, a partir de sus opciones más valederas como lo son los atractivos y oportunidades para el
negocio.
Sobre esta base girará la dimensión particular de cada variable de la mezcla de marketing de acuerdo
con la estrategia adoptada.
Evolución de la matriz de Ansoff:
Para
Para
Producto Actual
Producto Nuevo
Nivel de Riesgo
Menor
Mayor
Mercado
Actual
Menor
Mercado
Nuevo
Mayor
Penetración de
mercados
1
3
Desarrollo de
Productos
0 - Integración (vertical
u horizontal)
- Innovación.
- Alianzas estratégicas
Desarrollo
de mercados
2
4
Diversificación
Figura 4: Matriz de Igor Ansoff ampliada.
0: estrategias medulares del crecimiento de la empresa.
1-2-3: estrategias de expansión
4: estrategias de desarrollo
Para cada una de las estrategias de crecimiento y para cada factor crítico del marketing en la
operativización de la mezcla de mercadeo todas las políticas del mix son importantes, pero unas tienen
mayor relevancia que otras para cada plan, las que requerirán de mayores niveles de esfuerzo y de
recursos como de presupuestos, al hilo de la formulación estratégica del momento.
En función de dichas decisiones, se establece en el marketing un ranking acerca de los elementos
principales, colaterales y secundarios de su mix, para una implantación estratégica con mayor
pertinencia, lo que impactará en factores de eficiencia, optimización de tiempo y de recursos, como en
las asignaciones de presupuesto, dando relieve a las variables que de acuerdo con la coyuntura del
momento exigen de un mayor énfasis.
Varios ejemplos, perfilan la ponderación de dichas variables de marketing, según la adopción de
estrategias, así:
Tipo de Estrategia
elegida
Factores Claves de Éxito del Marketing en cada caso
1. Penetración de
Mercados
1. Comercialización: Distribución, Ventas, Precios
2. Estimulación de la Demanda
3. Producto
2. Desarrollo de
Productos
1. Investigación de Mercados y políticas de producto
2. Políticas de servicio
3. Ventas
3. Desarrollo de
Mercados
1.
2.
3.
4.
Investigaciones de Mercados
Distribución y Ventas
Precios
estimulación de la demanda
1.
2.
3.
4.
Inteligencia de marketing
Producto
Servicios
Distribución – Ventas – estimulación de la demanda - Procesos
4. Diversificación
5. Diferenciación por
Servicio
1. Servicio
2. Investigación de Mercado y Producto
3. Ventas y Logística
.
Los factores críticos y sus funciones claves se materializan a través del fiel cumplimiento y
escenificación de los principios de la competitividad de un negocio y en la implantación de su
marketing; estos principios se hacen letra viva en las organizaciones como fruto de una gestión
centrada sobre los factores críticos del valor agregado; dichos principios subyacentes de la
competitividad al interiorizarse efectivamente en cada acto de la empresa, se transforman en los más
enraizados valores corporativos y en el mejor reflejo de un marketing fluido y exitoso; principios y
valores corporativos, como:











La Capacidad de anticipación
La Flexibilidad interna y Adaptabilidad externa
El Aprovisionamiento selectivo y eficaz
El Alto conocimiento del cliente
En Tecnología al día y socializada en todas las áreas
Sistemas de información coherentes
Eficiencia y productividad en cada proceso y en cada persona
Comunicación fluida en todos los niveles organizacionales
Talento humano apto y comprometido
Capacidad de cambio
Salud financiera y cultura del raciocinio de gasto





Claridad en la estrategia de segmentación de mercados
Gestión profesional e integral.
Cultura de Competitividad y de Cliente.
Estructura dinámica y versátil
Infraestructura requerida y suficiente para las operaciones y dignidad del Talento Humano
Finalmente, debemos entender que los factores críticos de futuro y/o de competitividad son, también,
la fuente vital para los indicadores de gestión. La operación de cada uno de ellos exige de un alto rigor
y de seguimiento estratégico, el cual permita el mejoramiento y evaluación de los correctivos
requeridos para la gestión y para potenciar la competitividad empresarial.
Por ello son pilares del proceso de control estratégico al despliegue de la empresa y el de su
marketing, como puntos centrales en el seguimiento al nivel de competitividad de un negocio.
Los indicadores de gestión evaluarán desde las perspectivas del cliente, de los procesos, económica –
financiera, del Talento Humano, del Balance social y “Outcomes” impactos y huellas que deja una
organización - y de su marketing el desempaño de la empresa.
Sobre estos se establecerán los modelos de indicadores, los que cumplan con la medición a los logros
de los objetivos corporativos, de las unidades de negocio, de cada marca y de cada área, en términos
de:
- Satisfacción del cliente
- Ingresos
- Rentabilidad
- Financieros
- Económicos
- Crecimiento
- Cuota de mercado
- Lugar en el Ranking
- Imagen Corporativa
- Posicionamiento de marcas
- Ventas
- Productividad
Todos ellos indicadores traducidos en términos de la eficiencia, la eficacia y la efectividad en la
gerencia y en el marketing del negocio.
En conclusión los factores críticos de competitividad y del marketing son aquellos por donde va el agua
al molino, es decir en donde se genera el valor agregado para el cliente y para la empresa, son las
razones por las que un cliente selecciona una u otra empresa, la prefiere y le compra; es por donde las
empresas producen sus ingresos, su rentabilidad y el posicionamiento; el reto para la dirección de
empresa y del marketing es asegurar su mejor desempeño con toda la autoridad competitiva.
El manejo integral de los factores críticos de futuro y del marketing, con sus factores claves, reduce los
niveles de crisis de competitividad de corto, mediano y largo plazo en una organización y las hacen
perdurables en el tiempo con el afianzamiento de sus ventajas competitivas.