Capitulo 18 Robbins

Capítulo 18 Cultura Organizacional
INSTITUCIONALIZACIÓN: PRECURSORA DE LA CULTURA
El considerar a las organizaciones como culturas, en las que hay un sistema de significados
que comparten los miembros es un fenómeno reciente.
La institucionalización se refiere cuando una organización cobra vida propia, aparte de sus
miembros y adquiere inmortalidad. Es apreciada por ella misma, no por sus bienes o servicios. Si
sus metas originales dejaron de tener vigencia, no sale del negocio, sino que se redefine.
La institucionalización tiene el efecto de producir un conocimiento común entre los
miembros sobre los cuales son los comportamientos apropiados y fundamentalmente significativos.
¿QUE ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
DefiniciónEs un sistema de significados compartidos por los miembros de una
organización que la distinguen de otra. De investigaciones se han encontrado 7 características
básicas que en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización
1.
Innovación y correr riesgos
2.
Minuciosidad exactitud, capacidad de análisis y atención a detalles
3.
Orientación a los Resultados centrado mas en resultados que en técnicas
y procedimientos a seguir para conseguirlos
4.
Orientación a las personas las decisiones de gerencia toman en cuneta el
efecto de los resultados en los integrantes de la organización.
5.
Orientación a los equipos grado en que las actividades laborales se
organizan en equipos más que individualmente.
6.
Agresividad  grado en que las personas son osadas y competitivas, antes
que despreocupadas.
7.
Estabilidad grado en que las actividades de la organización mantienen el
estado de las cosas en lugar de crecer.
Todas estas características se presentan en un continuo de bajo a alto. Al evaluar a la
organización en estas 7 caract. Se tiene una base de los sentimientos de comprensión compartidos
de los miembros en cuanto a la organización, de cómo se hacen las cosas y de cómo se deben
supuestamente comportar.
El término cultura es descriptivo
La cultura organizacional atañe a como perciben los empleados sus características, NO si les
gusta o no, es decir cultura es un término descriptivo, y se debe distinguir del concepto de
satisfacción laboral que es un concepto evaluativo.
¿Tienen las organizaciones una cultura uniforme?
La cultura organizacional representa una percepción común de los integrantes.
Casi todas las organizaciones grandes tienen una cultura dominante y numerosas
subculturas.
Cultura dominante expresa los valores centrales (valores principales que se aceptan en TODA
la organización) que comparten la mayoría de los miembros de la organización. Es aquélla que le da
su personalidad distintiva.
Subculturas miniculturas por lo general definidas por la división de departamentos y la
separación geográfica. Reflejan problemas, situaciones y experiencias que enfrentan todos los
miembros.
Culturas fuertes y culturas débiles
Cultura fuerte los valores centrales son sostenidos con firmeza y son ampliamente
compartidos. Tienen un impacto mayor en los empleados y se relacionan directamente con la
disminución de la rotación.
Tiene una gran influencia en el comportamiento de sus miembros porque el grado y la
intensidad con que se comparte genera un ambiente interno de mucho control sobre la conducta.
Cultura o formalización
Una cultura organizacional fuerte aumenta la congruencia de las conductas, así se puede
decir que una cultura fuerte pude fungir como sustituto de la formalización. Una organización muy
formalizada tiene orden, es congruente y previsible, una cultura fuerte consigue lo mismo sin la
necesidad de documentos escritos.
Cultura organizacional y cultura nacional
En las investigaciones se indica que la cultura nacional tiene un efecto mayor en los
empleados que la cultura de su organización.
¿QUÉ HACE LA CULTURA?
Funciones de la cultura
1.
DEFINE LOS LIMITES establece distinciones entre las organizaciones
2.
TRANSMITE SENSACIÓN DE INDETIDAD.
3.
FACILITA LA ACEPTACIÓN DE UN COMPROMISO CON ALGO QUE
SUPERA LOS INTERESES PERSONALES.
4.
AUMENTA LA ESTABILIDAD DEL SISTEMA SOCIAL mantiene unida a la
organización al dar los criterios apropiados de lo que debe hacerse.
5.
MECANISMO QUE CREA SENTIDO Y PERMITE EL CONTROL orienta y da
forma a las actitudes y comportamientos de los empleados. DEFINE LAS REGLAS DEL
JUEGO.
Cultura como inconveniente
Barrera del cambio la cultura se vuelve un inconveniente cuando los valores compartidos
no son los que acrecentarían la eficacia de una organización. Ocurre sobretodo si el entorno es
dinámico. Si la cultura es muy arraigada los cambios rápidos pueden hacer que deje de ser
adecuada.
Barrera a la diversidad al contratar personas que por su raza, género, incapacidad son
diferentes a la mayoría de la organización implica que deben adaptarse para poder pertenecer a la
cultura organizacional, lo cual trae como consecuencia a veces que se pierda la ventaja única de
contratar gente de orígenes diversos, además la cultura organizacional puede ser muy prejuiciosa e
intentar que no puedan incorporarse los miembros “distintos”
Barrera a adquisiciones y fusionesúltimamente la compatibilidad cultural se ha vuelto tan
importante como las ventajas económicas o sinergias de prod.
CREAR Y SOTENER UNA CULTURA
¿Cómo empieza una cultura?
La fuente principal de la cultura de la organización son los fundadores de ésta. Los
fundadores tienen una visión de lo que debe ser la organización.
La cultura surge de 3 maneras.
1.
los fundadores contratan y retienen sólo a los empleados que piensan y sienten
como ellos.
2.
los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y pensar
3.
el comportamiento de los empleados es un modelo para los empleados.
Mantener con vida una cultura
El proceso de selección, los criterios de evaluación del desempeño, las actividades de
capacitación y desarrollo de carrera y los procedimientos de ascenso garantizan que los
contratados se adapten a la cultura, premian a quienes la respaldan y castigan a quienes las ponen
en tela de juicio.
Existen 3 fuerzas que representan a defensa de una cultura.
1. Selección la finalidad es identificar y contratar individuos que tengan los
conocimientos, habilidades y capacidades para realizar bien los trabajos de la
organización
2. Dirección a través de lo que dicen y hacen los altos ejecutivos establecen normas,
que se filtran a toda la organización
3. Socialización proceso que adapta a los empleados a la cultura de la organización.
la organización socializa a todos los empleados a lo largo de toda su carrera en la
organización lo que ayuda a sostener la cultura.
Comprende 3 etapas:
Previa a la entrada, de encuentro, metamorfosis.
La cultura original procede de de la filosofía de los fundadores, la cual a su vez, ejerce una influencia
fuerte en los criterios de contratación. Los actos de los directivos actuales fijan el ambiente general de que
comportamiento es aceptable y cuál no lo es. Cómo se socialicen los empleados depende tanto del grado en que
sus valores se hacen corresponder con los de la organización en el proceso de selección como métodos de
socialización preferidos por la administración.
COMO LOS EMPLEADOS ASIMILAN LA CULTURA
Como se transmite la cultura a los empleados
Historias
Vinculan el presente y el pasado y explican y legitiman las prácticas actuales. Estas historias
surgen espontáneamente
Ritos
Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la
organización, que metas son las más importantes, que personas son importantes y cuales están de
más.
Símbolos materiales
Disposición de las oficinas, los autos etc. Estos símbolos materiales comunican a los
empleados quién es importante, el grado de igualdad que quiere la dirección y los
comportamientos apropiados (como correr riesgos, ser conservador, autoritario, participativo.)
Lenguaje
Muchas organizaciones identifican por el lenguaje a los miembros de una cultura o
subcultura. Al aprenderlo, dan prueba de que aceptan la cultura y por tanto la conservan.
Con el tiempo, las organizaciones acuñan términos exclusivos para equipos, oficinas, ciertos
empleados, proveedores, clientes. Esto se vuelve un denominador común que une a los miembros
de una (sub.)cultura.
CREACIÓN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL ÉTICA
La cultura organizacional que imprime normas éticas altas es aquélla con una gran tolerancia
a los riesgos, poca o moderada agresividad y que se centra tanto en los medios como en los
resultados. Una cultura organizacional fuerte que adopta normas éticas altas ha de tener un influjo
poderoso y positivo en el comportamiento de los empleados.
¿Cómo los directores pueden crear una cultura más ética?
 Ser un ejemplo visible
 Comunicar expectativas éticas (difundir un código de ética que declaren los valores
ppales.)
 Impartir capacitación ética
 Premiar públicamente actos éticos y castigar los inmorales
 Instituir mecanismos de defensa
CREACIÓN DE UNA CULTURA ORIENTADA AL CLIENTE
Tratar de crear una cultura sensible a los clientes porque reconocen que es el camino hacia su
lealtad y su rentabilidad de largo plazo.
Variables fundamentales en la conformación de culturas orientadas al cliente
El tipo en sí de los empleados las organizaciones contratan empleados sociables y
amables.
Poca formalización los empleados deben tener libertad para satisfacer los cambiantes
requisitos del servicio
Facultamiento generalizado los empleados facultados pueden tomar decisiones para hacer
lo necesario para satisfacer a los clientes.
Capacidad de escuchar saber escuchar y entender los mensajes de los clientes.
Claridad de las funciones  tienen que responder a las exigencias del patrón y de los
clientes. Lo cual pueden generar conflictos y ambigüedad de funciones
CCO (comportamiento ciudadano organizacional) los empleados exhiben un CCO, son
escrupulosos en su deseo de complacer al cliente y están dispuestos a tomar la iniciativa.
Acción administrativa
A partir de las características antes mencionadas se sugieren ciertas acciones de la
administración para hacer su cultura más orientada a los clientes. Estas acciones están destinadas a
formar empleados con la competencia, capacidad y disposición para resolver los problemas de los
clientes a medida que surgen.
 Seleccióncontratar el personal de servicio y contacto con personalidad y actitudes
congruentes con una orientación firme al servicio. (cordialidad, entusiasmo y
atención)
 Capacitación y socializaciónhacer que sus empleados actuales se enfoquen en los
clientes. También se debe socializar al personal nuevo de servicios y contacto en las
metas y valores de la org.
 Diseño estructural los empleados son más capaces de satisfacer a los clientes si
tienen algún control en el momento de prestar el servicio
 Facultamiento facultar a los trabajadores con la discreción para tomar decisiones
cotidianas sobre las actividades laborales.
 Liderazgo los líderes transmiten la cultura de la organización a través de lo que
hacen y dicen, comunicando una visión enfocada en los clientes.
 Evaluación del desempeñolas evaluaciones basadas en el comportamiento son
congruentes con una mejora en el servicio a clientes. Se valora a los empleados sobre
la base de cómo se conducen o actúan, según los criterios de esfuerzo, dedicación,
trabajo en equipo más que en los resultados mensurables que hayan conseguido.
 Sistema de recompensas se debe recompensar el buen servicio.
ESPIRITUALIDAD Y CULTURA ORGANIZACIONAL
¿Qué es la espiritualidad?
Reconocimiento de que las personas tienen una vida interna que nutre y es nutrida por un
trabajo significativo que se realiza en el contexto de la comunidad.
Estas culturas reconocen que las personas tienen mente y espíritu, buscan el sentido y
finalidad de su trabajo, quieren relacionarse con la comunidad.
¿Por qué la espiritualidad ahora? Razones del aumento de interés en la espiritualidad.
 Contrapeso a las presiones y la tensión de un ritmo agitado de vida
 Búsqueda de “algo” en la vida.
 Pretexto que remplacen su falta de Fe y sensación de vacío
 Las exigencias hacen que se busque un significado al trabajo
 Deseo de integrar los valores de la vida privada con la vida profesional
 Emprender una tarea que desarrolle todo su potencial
Características de una organización espiritual
Las organizaciones espirituales están interesadas en ayudar a las personas a desarrollar todo
su potencial. (Análogo a la autorrealización de Maslow)
5 características culturales que se hacen patentes en las organizaciones culturales:
 Fuerte sentido del propósito las organizaciones espirituales erigen su cultura alrededor de
un fin significativo. Las utilidades son importantes, pero no el valor principal de la
empresa.
 Enfoque en el desarrollo individualno solo dan trabajo, sino que tratan de crear culturas
en las que las personas aprendan y crezcan continuamente
 Confianza y franqueza se caracterizan por la confianza mutua, la honestidad y la
franqueza. Los administradores no tienen miedo de admitir sus errores y son
extremadamente directos con los empleados, clientes y proveedores.
 Facultamiento de los empleadosel ambiente de confianza cuando se combina con el deseo
de fomentar el aprendizaje y crecimiento de los empleados, conduce al facultamiento de
éstos para que tomen la mayoría de las decisiones de trabajo
 Tolerancia a la expresión de los empleados no sofocan las emociones de sus empleados y
les permite ser ellos mismos, sin temor a ser regañados.
Criticas a la espiritualidad
Legitimidad¿tienen derecho a imponer valores? (llevar lo religioso al ámbito laboral)
Tema económico¿son compatibles utilidad y espiritualidad? (relevantes para los directivos
e inversionistas. En algunos estudios se indica que existe una relación positiva entre la
incorporación de espiritualidad y productividad, reducción de la rotación, también existe una
relación positiva con la creatividad, satisfacción laboral, el desempeño en equipo y el compromiso
organizacional.
EFECTO DE LA CULTURAS ORGANIZACIONALES EN EL DESEMPEÑO Y SATISFACCIÓN
Factores objetivos
- Innovación y correr
riesgos.
- atención al detalle.
Orientación a los
resultados.
- Orientación a la
gente
- Orientación a los
equipos.
- Agresividad
- Estabilidad
Mucha
Se percibe
como
Desempeño
Cultura
organizacional
Satisfacción
Poca