Articulo Los recursos humanos en las PyMes familiares

Los recursos humanos en las PyMes familiares
Las empresas familiares representan más del 65% del tejido empresarial
nacional generando entorno al 70% del empleo. Estos datos son sin
duda significativos, y muestran la importancia de este tipo de empresas
en Argentina.
Este tipo de empresas adolece de ciertos problemas provocados por su
característica distintiva: la familia. A título de ejemplo podríamos decir
que únicamente el 5% de las empresas familiares llegan a la tercera
generación.
Estas empresas, tienen conflictos similares entre sí, a destacar la
sucesión de la empresa, el reparto de dividendos y la incorporación a la
empresa de los miembros de la familia.
La forma de evitar llegar a situaciones conflictivas se solventa con una
correcta planificación y una cierta anticipación a acontecimientos. Una
buena forma son los llamados Protocolos Familiares, aunque podrían
adoptar cualquier otro nombre, que regulan los aspectos anteriormente
mencionados y que resultan de gran utilidad para mantener la armonía
familiar. En este tipo de documentos se establecen unos criterios
objetivos y homogéneos aplicables a todos los familiares.
Las empresas familiares, por sus características tienen una estructura
muy especial. Una de las teorías más extendidas referente a este tipo de
empresas, es el modelo de los tres círculos de Iván Lansberg, que
distingue tres ámbitos de la empresa que confluyen entorno al negocio:
la empresa, la familia y la propiedad, a su vez dividido en siete sectores
que determinan los grupos de interés de la empresa. Este teoría,
permite analizar la problemática de las relaciones familiares y
empresariales.
Uno de los aspectos que más conflictos interpersonales crea en el seno
del negocio es la incorporación de miembros de la familia. Aún así, no
todas las empresas adoptan los mismos criterios y dan la misma
importancia a los tres ámbitos anteriormente mencionados. Podríamos
hablar de la filosofía de la propiedad de la empresa en función de la
preponderancia o importancia de la familia en el negocio. En ambos
extremos existen dos posturas contrapuestas: aquella que da absoluta
prioridad a la familia sobre el negocio y aquella otra que se rige por
criterios puramente empresariales. Esta filosofía, repercute
evidentemente en la política de selección del personal del negocio.
Por un lado, y respondiendo a empresas en un estadio más primario, o
menos estructurado, nos referiríamos a aquéllas en la cual la familia se
sitúa por encima del negocio.
Este tipo de empresas, se caracteriza porque la única meta de la
empresa es la subsistencia de la familia, es decir no existe un proyecto a
largo plazo, se vive el presente, existiendo un futuro incierto para su
continuidad.
El padre le inculca a los hijos la participación en la empresa, incluso
limitando su desarrollo personal o sus deseos de no formar parte de la
misma. Éstos por su parte entienden que la incorporación a la empresa
es un derecho que ostentan por el mero hecho de ser familiares o ser
dueños de parte del capital de la empresa; además los salarios no
suelen ser acordes con el puesto de trabajo, existiendo desigualdades
entre trabajadores familiares y no familiares.
La política de selección de personal es evidentemente pro-familiar, es
decir que con independencia de la valía de los miembros de la familia,
todos acceden sin ningún tipo de restricción, ya sea por "derecho" o bien
por "obligación" porque así lo ha decidido el padre, a veces sin tener en
cuenta los deseos de su descendiente.
Esta política, tiene sus ventajas puesto que la familia suele gozar de una
motivación una ilusión en un proyecto difícilmente superable por un no
familiar, ya que además de sentirlo como suyo, lo más probable es que
forme parte de la propiedad del negocio, por lo que participa en los
beneficios obtenidos.
Sin embargo, existen algunos inconvenientes que pueden derivar en una
crisis del negocio si no existe ningún criterio para que los miembros de
la familia accedan a la empresa, ya que se puede provocar una
desprofesionalización, si no están adecuadamente formados para el
puesto de trabajo que van a desempeñar en el presente pero también
en el futuro.
A esto se añade que si los puestos no están claramente definidos, puede
haber problemas en la gestión y supervisión del trabajo y en la dirección
de la empresa, por lo que resulta difícil la existencia de un organigrama
claro, transparente en el cual estén definidos los puestos de trabajo y
las responsabilidades del personal de la empresa.
Además se rompe el criterio de equidad que debe existir entre la
responsabilidad en un puesto de trabajo y su remuneración, y entre la
remuneración de los trabajadores familiares y no familiares.
En un segundo plano, determinadas empresas familiares, generalmente
aquellas en las que se han sucedido varias generaciones o han adquirido
un tamaño considerable, se rigen por criterios puramente
empresariales, es decir el negocio queda paralelo a la familia.
Estas empresas, se caracterizan por planificar con una visión de futuro,
es decir existe un proyecto empresarial a largo plazo en el cual están
involucrados tanto la generación que dirige la empresa como las futuras.
Sin embargo, a pesar de existir una vocación de continuidad,
únicamente si los sucesores están preparados y motivados por el
proyecto empresarial el negocio seguirá en funcionamiento.
Se podría hablar una Política Intermedia en la cual se daría dando
preferencia a los miembros familiares sin embargo, no se rigen por
vínculos emocionales o afectivos sino por criterios objetivos.
El acceso a la empresa familiar no es un derecho, sino que se limita a
las necesidades y a los puestos de trabajo vacantes, exigiendo un perfil
acorde con el puesto de trabajo. Además, existe un criterio de equidad e
igualdad tanto por lo que respecta a los salarios, no existiendo ningún
privilegio comparativo agraviante para los trabajadores no familiares.
Por otro lado, no existe ninguna obligación de formar parte de empresa,
sino que únicamente se incorporan aquellos que crean en el proyecto
empresarial pudiendo el resto quedar en un segundo plano, limitando su
participación al órgano de administración o simplemente como
accionistas sin participar en la gestión.
Para estas empresas esta política parece la más apropiada en tanto en
cuanto, las generaciones que se van incorporando a la empresa,
conocen la empresa desde muy jóvenes, y gozan de una motivación
difícilmente superable por personal externo a la familia, teniendo en
cuenta además la confluencia del factor propiedad.
Por otro lado, los miembros de la familia ocupan puestos de trabajo
acordes con su perfil, es decir que la empresa se profesionaliza, pero
además los trabajadores no familiares también tienen la posibilidad de
acceder a puestos de responsabilidad y dirección.
En el extremo opuesto existe una tercera clasificación que atendería a
criterios puramente objetivos, realizando selecciones de personal como
lo podría hacer cualquier otra empresa no familiar.
Una Política Cerrada o Restrictiva en la cual los miembros de la familia
no gozan de ninguna circunstancia beneficiosa para acceder al puesto de
trabajo, sino que se accede a los puestos de trabajo ofertados en
igualdad de condiciones que un candidato externo, siguiendo unos
criterios absolutamente objetivos.
Para una empresa familiar, no parece que sea la opción preferente
puesto que los puestos directivos y la gestión de la empresa queda en
manos de terceros no familiares, la participación de la familia queda
circunscrita al órgano de administración o a la propiedad.
Para asegurar la continuidad, es necesario que los directivos, o gestores
identifiquen el proyecto empresarial con el suyo propio, por lo que es
necesaria una motivación que alcance los umbrales de ilusión que pueda
tener un miembro familiar, algo difícilmente alcanzable.
Se adopte un criterio u otro, lo que se debe conseguir es un equilibrio,
basado en la equidad para alcanzar la unidad y la armonía familiar, lo
que no puede obviarse es que detrás del negocio existen unos lazos
afectivos.