Inteligencia_Emocional_(extractosLibro)

“Inteligencia Emocional en la Empresa”
de Daniel Goleman
Párrafos seleccionados por Luis Hevia
referentes a Ingenieros e Informáticos
El programador desconectado
Pág. 34
Dos programadores de computación explican cómo realizan sus trabajos, que consiste en
diseñar programas para satisfacer las apremiantes necesidades comerciales de sus clientes.
Uno relata: “Le oí decir que necesitaba todos los datos en un formato simple, que entrara en
una sola página”. Y el programador se dedico a entregar justamente eso.
El segundo, en cambio, parece tener dificultades para ir al grano. A diferencia del primero,
no menciona las necesidades de sus clientes. Lo que hace es lanzarse en una letanía de
cháchara técnica: “El compilador BASIC del SP3000/ 30 era demasiado lento, así que fui
directamente a una rutina de lenguaje-máquina”. En otras palabras: él no se concentra en
las personas, sino en las máquinas.
El primer programador fue identificado como sobresaliente en su trabajo, capaz de diseñar
programas que tuvieran afinidad con el usuario; el segundo es, a lo sumo, mediocre en su
tarea: esencialmente, se ha desconectado de sus clientes. El primero exhibe inteligencia
emocional; el segundo ejemplifica su falta. Ambos fueron entrevistados utilizando un
método ideado por McClelland para detectar las aptitudes que distinguen a los trabajadores
estelares-en empleos de todo tipo.
Pág.58
Uno de los trabajos en los que la inteligencia emocional tiene mucha importancia
competitiva es, asombrosamente, el de programador de computadoras, en el que el 10%
mejor supera al promedio, en la producción de programas efectivos, en un 320%. Y las
raras superestrellas del 1% superior producen un pasmoso 1.272% más que el promedio.
“No es sólo la destreza para los cómputos lo que distingue a las estrellas, sino también el
trabajo en equipo”, dice Spencer. “Los mejores están dispuestos a quedarse fuera de hora
para ayudar a sus colegas para ayudar a sus colegas a terminar un proyecto, y en vez de
reservarse los atajos que descubren, los comparten con otros. Ellos no compiten:
colaboran”.
Pág.64-65
El Principio de Peter:
demasiada universidad, escaso jardín de infantes
Un joven ingeniero, que había recibido calificaciones excelentes en todos sus estudios,
ingresó en una empresa de ingeniería ambiental, pero fue despedido tras un período
relativamente breve. ¿El motivo? “En su trabajo era brillante”, me dijo el gerente, “pero
no podía aceptar indicaciones. Si el supervisor le indicaba cómo hacer un diseño, él lo
hacía a su modo. Cuando le señalaban por qué el diseño no se ajustaba a las
especificaciones, él se ponía a la defensiva. No aceptaba la crítica constructiva: actuaba
como si fuera una crítica personal”.
“Cuando los otros ingenieros le pedían ayuda, él los rechazaba, diciendo que estaba
demasiado ocupado con su propia parte del proyecto. Provocaba tanta animosidad que,
cuando era él quien necesitaba ayuda, nadie quería brindársela”.
El alto CI y la pericia técnica pueden tener un efecto paradójico entre personas
aparentemente prometedoras, llevándolas al fracaso. En un estudio de gerentes antes
efectivos, que luego fracasaron, la mayoría era técnicamente brillante. Y esa habilidad
técnica solía ser el motivo por el que ascendieron a la gerencia. Pero una vez que
alcanzaban cargos más elevados, la ventaja técnica se convertía en desventaja: la
arrogancia llevaba a algunos a ofender a sus iguales con aires de superioridad; a otros, a
rebajar a los subordinados, aunque tuvieran más pericia técnica que ellos.
Éste es el Principio de Peter en acción: todos ascendemos hasta nuestro nivel de
incompetencia. Una persona ascendida por su pericia (“Es estupendo con los números”) se
encuentra en un plano nuevo, donde todas o casi todas sus responsabilidades tienen que ver
con el trato con personas, no con la destreza técnica. Debido a esto, el mundo laboral está
sembrado de malos jefes.
El Principio de Peter es muy útil para explicar por qué tantas personas ásperas,
desconsideradas o con otros tipos de ineptitud interpersonal ocupan tantos puestos de poder
en las organizaciones del mundo entero. El error clásico es suponer que, si alguien tiene
capacidad especial, eso significa necesariamente que tendrá también capacidad para liderar.
Pág.66-67
“Las personas que se dedican a la tecnología de la información son notorias por su alto
nivel de habilidad técnica, pero por no llevarse muy bien con la gente”, me dijo un
ejecutivo de Hitachi Data Systems. “Tienden a carecer de ciertas facultades, como la
empatía y la destreza social. Los de las divisiones de Tecnología de la Información son
famosos en nuestra industria por no entenderse con los otros sectores de la empresa”.
Pero un amigo, docente del MIT, argumenta que, en el punto más alto de la escala de CI,
suele haber una falta de habilidad social. “Incapacidad capacitada” es el término utilizado
por Stephen Rosen, físico teórico que ahora encabeza un proyecto para estudiar por qué
fracasan algunas carreras científicas. “Cuanto más inteligentes son, menos competentes
suelen ser en l emocional y en el manejo de la gente. Es como si el músculo del Ci se
fortificara a expensas de los músculos que atienden la aptitud social y personal”.
El dominio de estas carreras técnicas requiere pasar muchas horas trabajando a solas; a
menudo se comienza en la niñez o en los comienzos de la adolescencia, período de la vida
en que, por lo común, adquirimos habilidades sociales indispensables para interactuar con
los amigos. También la autoselección juega su papel. Las personas que se inclinan por las
disciplinas tipificadas por niveles muy altos de esfuerzo cognitivo, como la computación o
la ingeniería, suelen sentirse atraídas “en parte porque allí no tienes que vértelas con tus
emociones”, señala Robert E. Kelley, psicólogo de la Universidad Carnegie-Mellon. “Por
eso los pelmazos tienden a elegir carreras como la ingeniería, donde uno puede ser huraño y
arreglárselas con poca desenvoltura social, siempre que se destaque en el costado
cognitivo”.
Esto no significa, desde luego, que todos los científicos dotados de un alto CI sean
socialmente ineptos. Pero sí que las facultades de la inteligencia emocional brindarán
ventajas especiales en esas carreras, donde puede haber relativamente pocos candidatos
para la gerencia (personas que reúnan la capacidad científica con la habilidad social).
Pág.68
Se necesita personal: técnicos con pasión intuición
“Las habilidades que los ingenieros necesitarán en el futuro son diferentes de las que se les
han inculcado: sentarse en un cubículo de Dinámica general y diseñar hélices. Tendrán que
ser lo bastante ágiles como para cambiar de empleo cada tres, cuatro, cinco años. Tendrán
que saber desarrollar y ejecutar ideas como parte de un equipo, convencer con una idea,
aceptar críticas constructivas, adaptarse. Las Facultades de Ingeniería han estado
ignorando este tipo de capacidades”.
Pág.97
En un estudio de varias décadas, efectuado sobre gerentes de AT&T, la confianza en uno
mismo al comienzo de la carrera resultó anuncio de ascensos y éxitos en altos puestos, años
después.
Pág.104
El efecto general del cortisol en el funcionamiento cerebral es imponer esa primitiva
estrategia de la supervivencia: realzar los sentidos, embotar la mente y hacer los que esté
mejor ensayado, aunque esa costumbre sea chillar o petrificarse de pánico.
El cortisol roba recursos energéticos a la memoria operativa (el intelecto) y los desvía hacia
los sentidos. Cuando los niveles de cortisol son elevados, la gente comete más errores.
La correspondencia electrónica, en vez de reducir la sobrecarga informativa, ha aumentado
el total de mensajes que llegan por teléfono, correspondencia hablada, fax, correo, etcétera.
Al verse inundada de mensajes intermitentes, la gente asume una actitud reactiva, como si
estuviera constantemente apagando pequeños incendios. El mayor impacto lo sufre la
concentración. Cada mensaje nos distrae, con lo cual resulta más difícil volver a
concentrarnos plenamente en la tarea interrumpida. El efecto acumulativo del diluvio de
mensajes es la distracción crónica.
Pág. 105
De hecho, un estudio de la productividad diaria en los trabajos tales como la ingeniería
descubrió que, entre las causas del bajo rendimiento laboral, una de las más importantes era
la distracción frecuente. Un ingeniero destacado halló una estrategia para mantener la
concentración: mientras operaba su tablero usaba auriculares. Todo el mundo pensaba que
estaba escuchando música, pero en realidad no escuchaba nada: los auriculares eran sólo
para evitar que el teléfono y los compañeros de trabajo interrumpieran su concentración.
Esas estrategias pueden dar algún resultado, pero también necesitamos recursos interiores
para manejar los sentimientos que el estrés activa dentro de nosotros.
Como la amígdala es la alarma del cerebro, tiene la facultad de imponerse a los lóbulos
prefrontales en una fracción de segundo, a fin de enfrentar la emergencia que proclama.
Los lóbulos prefrontales, por el contrario, no pueden imponerse rápida y directamente a la
amígdala. En cambio, tienen una serie de neuronas “inhibitorias”, capaces de anular las
directivas que la amígdala envía tan frenéticamente; es más o menos como marcar el código
secreto que desconecta la falsa alarma en un sistema de seguridad.
Pág. 134
Las ideas nuevas on frágiles y la crítica las mata con demasiada facilidad. Según cuentan,
Sir Isaac Newton era tan sensible a la censura que demoró por quince años la publicación
de un estudio de óptica, esperando a que muriera el principal de sus críticos. Para ayudar a
nutrir esos tiernos brotes de posibilidad, los gerentes que trabajan con grupos creativos
deben protegerlos de evaluaciones que, demasiado temprano, pueden resultar aplastantes.
Paul Robinson, director de los Sandia National Laboratories, me dijo: “Tenemos una regla
vigente: cada vez que alguien presenta una idea creativa, los primeros en hablar de ella
deben ser abogados del ángel, gente que la apoye y defienda. Después se pueden escuchar
las críticas inevitables, que de otro modo podrían matar la idea en capullo”.
Marvin Minsky, pionero de la inteligencia artificial en el MIT, observa que, cuando se trata
de capitalizar la creatividad, el problema no es sólo crear ideas, sino escoger las mejores
para apostar a ellas.
Pág. 152
Búsqueda de información y eficiencia
Nathan Myhrvold, jefe de tecnología de Microsoft, es un lector prodigioso, que se interesa
en el conocimiento por el conocimiento mismo y rastrea datos de todo tipo. En su
condición de visionario residente de la empresa, nunca sabe qué dato suelto será la semilla
de una idea para ganar otros 1.000 millones de dólares. Es la tipificación del adicto a la
información, una persona con ilimitada sed de conocimiento, que se alimenta de un agudo
sentido de la innovación y de la competitividad.
En el caótico mundo laboral moderno, el simple volumen de los datos (y la inquietante
sensación de que nos estamos quedando atrás) puede ser fuente de una ansiedad corrosiva.
Una manera de aliviarla es vigilar implacablemente lo que sucede, como Myhrvold,
reduciendo así el nivel de incertidumbre. Las personas que experimentan una intensa
necesidad de triunfar son voraces en la búsqueda de ideas e informaciones nuevas, sobre
todo en lo que se refiere a sus objetivos, aunque sea de manera periférica. Tienen por
costumbre recurrir a otros para conocer su opinión y reclutar una activa red de informantes,
a fin de contar con datos frescos y la necesaria crítica constructiva.
Quienes carecen de esta aptitud se conforman con la información que les llega por
casualidad o consultan sólo las fuentes de datos más obvias, fáciles de conseguir. En los
ejecutivos, esta necesidad de saber puede adquirir la forma de “gerenciamiento por paseo
incesante”, fomentar los contactos impulsivos o las reuniones informales con personas de
todos los niveles. Esa amplia información reunida minimiza las sorpresas desagradables y
maximiza la probabilidad de detectar oportunidades posibles.
Pág.240
En Nokia Telecommunications Group, de Finlandia, un 70% de los empleados son
ingenieros con una edad promedio de 32 años. Una gran proporción de estos ingenieros
acaban de terminar sus estudios universitarios y están más familiarizados con las ultimas
tecnologías que sus jefes cuarentones. Veli-Pekka Niitamo, jefe de reclutamiento y manejo
de aptitudes, dice: “Hemos redefinido la naturaleza del liderazgo. Lo tenemos todos; un
joven ingeniero puede asumir el papel de líder en caso necesario. Según nuestro modelo,
dentro de Nokia cada uno es su propio jefe. La antigua estructura estática de gentes y
subordinados ha pasado de moda”.
Pág. 270
Un amigo que dirige un equipo de ingenieros de software en Silicon Valley me dice: “Con
una sola llamada telefónica, cualquiera de las personas que trabajan conmigo podría
conseguir otro empleo en esta ciudad por 20.000 dólares más al año. Peor no lo hacen”.
¿Por qué?
“Conmigo es divertido”.
En el núcleo de la construcción de equipos y su liderazgo de la habilidad de hacer que a
todos los miembros de un equipo les encante lo que están haciendo juntos. Este enfoque es
una combinación de afán competitivo común, fuertes vínculos sociales y mutua confianza
en la capacidad ajena. En conjunto, estos elementos constituyen lo que Spencer resume
como “equipos rápidos, concentrados, cordiales y seguros de sí”.
Pág.285
“cuando trabajo con empresas en las que debo manejarme con ingenieros, la principal
dificultad para armar equipos es que esa profesión no considera que las habilidades
humanas sean importantes”, me dice Daniel Kim, que en otros tiempos trabajaba en el MIT.
“Ahora estas compañías empiezan a descubrir el costo de no tener aptitudes emocionales”.
Pág. 295-296
Analicemos a Henry y Lai, que iniciaron su carrera de ingenieros eléctricos en Bell Labs
más o menos al mismo tiempo y con la misma preparación; ambos provenían de
universidades destacadas, donde habían obtenido excelentes promedios, y traían efusivas
recomendaciones de sus profesores; ambos habían pasado veranos enteros haciendo
pasantías en empresas de computación.
Pero en el momento en que llegan a Bell Labs se acabaron las similitudes. Henry actúa
como si aún estuviera en la universidad: permanece pegado al monitor de su computadora,
devorando documentos técnicos y aprendiendo programas de software. Sus nuevos colegas
apenas o ven, salvo en las reuniones de personal: es un recluso. Su manera de pensar: “Es
mi excelencia técnica lo que más me servirá en este empleo”.
Lai tiene un enfoque diferente. Cuida de dedicar todo el tiempo necesario a su trabajo, pero
dedica los ratos libres a familiarizarse con sus compañeros, averiguando sus aficiones,
proyectos y preocupaciones. Si alguien necesita ayuda, ella la brinda; cuando todos
debieron instalar una engorrosa herramienta de software, pro ejemplo, ella se ofreció a
hacerlo. Su manera de pensar: “Una de las mejores maneras de que me acepten en el
equipo es ayudar”.
Pasados seis meses, Henry se ha desempeñado levemente mejor en el aspecto técnico, pero
a Lai se la considera capaz de tomar iniciativas y trabajar bien en equipo, por lo que ya está
escogida para una carrera rápida. Henry no ha sabido comprender que la creación de
vínculos es una aptitud crucial para su trabajo; se siente más cómodo estando solo. Sus
compañeros lo saben técnicamente apto, pero no creen que sepa trabajar en equipo.
Lai demuestra excelencia en varias aptitudes de la inteligencia emocional. En cambio
Henry, para aprovechar mejor sus dotes técnicas, debe dominar esas aptitudes. ¿Cómo se
puede ayudar a alguien como él a cambiar para mejor?
Robert Kelley, de la Carnegie-Mellon University, señala que Lai ha aprendido estrategias
típicas de los trabajadores estelares, como la creación de vínculos y la iniciativa. Pero no
basta con saber, simplemente, de una estrategia ganadora; la capacidad de llevarla a cabo
depende de la aptitud emocional.
Existe una diferencia crucial entre el conocimiento declarativo (saber un concepto y sus
detalles técnicos) y el conocimiento procesal (ser capaz de poner en práctica los conceptos
y sus detalles).
Pág.299
“La capacitación técnica es fácil, pero resulta mucho más difícil enseñar a la gente a ser
flexible, íntegra, responsable y hábil para las relaciones interpersonales”.
Las habilidades puramente cognitivas tienen su base en la neocorteza, el “cerebro
pensante”.
En el caso de las habilidades intelectuales, el aula es un ambiente adecuado; a veces, para
dominar un concepto basta con leerlo o escucharlo una vez.
Para el cambio de conductas, por el contrario, el verdadero escenario del aprendizaje es la
vida misma; esto requiere práctica por un período prolongado. Aprender en la escuela es,
en esencia, añadir información y entendimiento a los bancos de memoria de la neocorteza.
Pero aprender una aptitud emocional involucra eso y más aún: requiere que también
comprometamos nuestro circuito emocional en el que se almacenan nuestros hábitos
sociales y emocionales.
Pág. 359
“Si cometo un error de diseño en láminas de metal y luego debo alterar el equipo para
corregirlo, eso puede costar nueve millones de dólares”, observa Zeniuk. “Pero si detecto
la falla antes de llegar a la etapa del metal, resolverla no cuesta nada. Si algo no va a
funcionar, es necesario que la mala noticia surja cuanto antes”.
Pág. 363
La teoría de los sistemas nos dice que, en un ambiente de cambio turbulento y competencia,
la entidad más adaptable será la que absorba más información, la aproveche más
plenamente para aprender y responda con más agilidad, creatividad y flexibilidad.
Pág.364
Para lograr un desempeño efectivo en los trabajadores del conocimiento (de cualquier
trabajador, en realidad), la clave está en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades
que las organizaciones pueden ganar, pero no imponer. “Solamente los trabajadores que
deciden participar, los que se comprometen voluntariamente con sus colegas, pueden crear
una compañía ganadora”, dice Brown.
Pág. 382
La demanda de inteligencia emocional no puede menos que subir, según las organizaciones
dependan cada vez más de los talentos y creatividad de trabajadores que son
independientes. Aún ahora, el 77% de los “trabajadores del conocimiento” estadounidenses
dicen que son ellos quienes deciden qué hacer en el trabajo, en vez de recibir órdenes de
otra persona.
Pág.383
Esos equipos virtuales pueden tener una agilidad especial, pues no los dirige alguien que
tiene, por casualidad, el título de jefe, sino quienquiera tenga la capacidad requerida. En
muchas organizaciones proliferan ya los grupos ad hoc para un proyecto y las fuerzas de
tareas; otras empresas, para crear capacidad latente para esos grupos, hacen que la gente se
reúna a charlar y a compartir información e ideas.