REDUCCIÓN DE COSTOS - COSTEO KAIZEN

Reducción de costos
Costeo Kaizen
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Introducción
El Kaizen como sistema de Mejora Continua
La mejora de los procesos en la empresa
Qué es un proceso?
Los procesos y el Kaizen
Selección de los procesos a mejorar
Los procesos y los costos
El Kaizen y el CEP & G. Curva de Aprendizaje
Kaizen – CEP & G. Cuadro de Mando Integral
Costos de Calidad
Costeo Kaizen
Reducción de costos en el gemba
El papel del gemba en la reducción de costos generales
Supervisión
Diseño deficiente
Mantenimiento Productivo Total
SMED
Función de Pérdida de Taguchi
Valor Agregado de las actividades o procesos
Conservación de la energía
Adquisición de insumos y servicios
Regresión
Trabajo en Equipo
No hay compromiso sin participación
Plan de Acción
Diagnóstico de Mudas
Re-examinando los errores improductivos
Análisis paretiano
Detección de Mudas
Presupuesto Kaizen
Matriz de Actividades-Objetivos
Benchmarking Permanente
Mantenimiento Productivo Total – Propuestas de Mejoramiento
Check-list sobre TPM
La caza de la empresa fantasma
Reflexiones finales
Anexos
Bibliografía
1. Introducción
Un mundo en constante y rápidos cambios requiere de empresas e instituciones que se acomoden
a los mismos, ya no sólo reaccionando ante los hechos consumados de la manera más rápida y
flexible posible, sino además anticipándose proactivamente a ellos, si de verdad quieren triunfar
mediante una mayor participación en el mercado, aumento en los niveles de rentabilidad sobre la
inversión, mayor valor agregado por empleado y mejores respuesta de satisfacción por parte de los
clientes. Lograr ello implica trabajar sobre tres ejes fundamentales que están interrelacionados
entre sí, ellos son: costos – calidad – entrega (CQD).
No sólo basta para ello alcanzar un determinado nivel, que puede llegar a ser considerado
satisfactorio para un momento, sino mejorar continuamente la perfomance para lograr nuevos y
mejores niveles, ya que lo que ha sido bueno o excelente hasta ayer ya no lo es hoy, y menos aún
lo será mañana. No se trata solamente de crear o mejorar los servicios o productos ofrecidos, sino
además hacerlo de la manera más rápida posible, al menor costo, con la mayor calidad
ajustándose a los gustos y preferencias de los usuarios del target elegido, y con los mejores
sistemas de entrega para responder en cantidad y tiempo a la demanda de los clientes.
Como puede apreciarse de lo antes desarrollado, el cambio ha pasado a ser un elemento
fundamental en la sociedad y economía actual y futura. Siempre existió el cambio, pero nunca de
la forma tan acelerada con que se vive actualmente. Los sistemas de información y comunicación,
y el gran desarrollo de los sistemas computacionales dan lugar a un espiral de continuos y
acelerados cambios, lo cual implica la necesidad creciente de contar para las empresas con
sistemas óptimos de información y análisis. Quién cuente antes con mayor y mejor información, y
pueda analizarla de manera óptima tendrá no sólo más posibilidades de subsistir a mediano y largo
plazo, sino además sacar ventaja sobre sus competidores.
Así pues tenemos que para operar en un entorno cambiante la empresa debe contar con un
Sistema de Información que le permita estar en continuo conocimiento de lo que acontece ya no
sólo en el mercado local, regional o nacional, sino global (lo que acontece en otro lugar del mundo
más temprano que tarde llegará a su zona directa de influencia), en lo atinente a gustos, nuevos
productos y servicios, nuevos diseños, procesos, materiales, forma de comercialización, niveles de
calidad y costos. Esta necesidad es mucho mayor para aquellas empresas que compiten
directamente en el mercado global, aunque hoy ya son muy pocas las empresas o servicios que no
se vean afectados. Otro componente fundamental es tener la capacidad de análisis, lo cual
comprende la capacidad técnica e informática. Por capacidad técnica se debe entender la
capacitación y aptitudes profesionales para entender y comprender las señales tanto externas
como internas de la empresa, y por capacidad informática se da a entender el contar con hardware
y software apropiados para realizar análisis de datos de manera rápida y precisa.
No basta contar con información y proceder a su análisis, sino que además deben efectuarse esas
actividades dentro y conjuntamente con una metodología de Planificación Proactiva, lo cual implica
no sólo adelantarse a los hechos futuros, sino crear éstos y hacerlos realidad. Ello significa realizar
los cambios internos en cuanto a productos, servicios y procesos necesarios para anticiparse a la
competencia y a los deseos de los consumidores. Hay dos formas fundamentales de llevar
adelante dichos cambios, mediante la Reingeniería, o bien por medio de un Proceso de Mejora
Continua.
Interrelacionados con todos estos procesos y métodos tenemos al Benchmarking, herramienta con
la cual la empresa puede comparar sus productos, servicios y procesos con los mejores niveles
alcanzados por los competidores, como con aquellos que no siéndolo presentan niveles para
determinadas funciones o procesos que merecen ser adoptados y adaptados a los requerimientos
de la empresa. No sólo se trata de comparar, sino además de cubrir dichas diferencias de
competitividad o excelencia.
INFORMACION
BENCHMAR_
KING
MEJORA
CONTINUA
CAMBIOS EN
EL ENTORNO
ANALISIS
PLANIFICACIÓN
PROACTIVA
BENCHMAR_
KING
CAMBIOS
INTERNOS
REINGENIE_
RIA
Mediante la Reingeniería se realizan cambios profundos, fundamentales y radicales en la forma y
metodología en que operan los procesos de negocios. Constituye un replanteo en la forma de
operar, poniendo en discusión cada aspecto y forma de realizar los procesos, sean estos los de
producción, servicios, financieros, comerciales y otros que hacen a la operatoria de la empresa.
Por lo radical de los cambios, por quién los realiza (fundamentalmente guiados por consultores,
más allá de la participación del personal de la empresa) y por las inversiones necesarias para su
puesta en marcha, no sólo deben enfrentar la resistencia al cambio, sino además los riesgos
propios de cambios profundos.
En contraposición el Proceso de Mejora Continua presenta una mayor participación del personal
(ya sea por medios de equipos especiales, círculos de calidad, y sistema de sugerencias), cambios
pequeños pero acumulativos, menor resistencia al cambio, y costos bajos. Eso sí, requiere de un
elevado grado de disciplina, todos los días deben realizarse labores tendientes a controlar y
perfeccionar los estándares.
Diversas consultoras y empresas han creado diversos sistemas de Mejora Continua a los efectos
de adaptarlos a las necesidades y características culturales de la empresa y su entorno. Si bien
existen una diversidad de metodologías o sistemas imperantes, los dos más importantes
actualmente son el Kaizen y el Seis Sigma, ambos coincidentes en sus aspectos fundamentales
con las teorías desarrolladas por Deming, Juran e Ishikawa.
El Kaizen tiene su origen en Japón y es el producto de la suma de una variada serie de
instrumentos, metodologías y herramientas, desarrollados a través del tiempo en numerosas
empresas, dentro de un marco filosófico común en el cual se acentúa la necesidad de la mejora
continua de los individuos en sus diferentes aspectos, como hombre, como ciudadano y como
trabajador o empresario. Todo es perfectible y hay que tener la disponibilidad, aptitud y disciplina
para mejorar día a día cada pequeña actividad, proceso, producto y servicio.
Entre las técnicas y herramientas de las cuales hace uso el Kaizen tenemos: el kanban, el Just in
Time, los Círculos de Calidad, el TPM (Mantenimiento Productivo Total), el TQM (Gestión de
Calidad Total), las 5 S, poka-yoke, autonomación, los sistemas de sugerencias y alertas, la
gerencia visual, el andón, la función de pérdida de Taguchi, células de trabajo y distribución en U,
el Control Estadístico de Procesos, el SMED (sistema de tiempos rápidos de preparación), las
Herramientas Estadísticas de Gestión, las nuevas herramientas de gestión, la Casa de Calidad, el
despliegue de la función de calidad y la ingeniería de valor entre muchas otras.
Entre los autores y consultores que contribuyeron a su desarrollo se encuentran como figuras
destacadas del Japón: Ohno, Shigeo Shingo, Karatsu, Ishikawa, Kano, Karatsu, Omae, Tanaka,
Taguchi y Masaaki Imai, éste último fue quién compiló y combinó en dos aportes bibliográficos la
esencia del Kaizen, siendo además el fundador del Instituto Kaizen, el cual presta servicio de
consultoría y capacitación en diversos países.
De las empresas podemos decir que no hay ninguna gran empresa japonesa que no aplique el
kaizen, siendo las más renombradas por la importancia que tuvieron en el desarrollo y puesta en
práctica de las diversas herramientas y metodologías: Toyota, Honda, Suzuki, Toshiba, Sanyo,
Cannon, NEC, Minolta, Casio, Seiko, Citizen, Komatsu, Mazda, Sony, Nissan, Fujitsu, Mitsubishi y
Subaru entre otras grandes corporaciones niponas.
Además estás mismas herramientas están siendo aplicadas por éstas empresas en sus filiales
radicadas en el extranjero, como así también por empresas europeas, norteamericanas y
latinoamericanas, entre éstas últimas pueden mencionarse: Matarazzo, Alpargatas, y la Buenos
Aires Compañía de Seguros.
2. El Kaizen como Sistema de Mejora Continua
Compenetrándonos más en el Kaizen podemos decir acerca de éste, que se trata de una forma de
pensar que pone el sentido común en práctica. Es una forma de pensar y actuar que no es
privativa de gerentes e ingenieros, sino que además incluye a los supervisores y empleados
jerarquizados o no. Además de poner el sentido común en práctica, se trata de la necesidad de
desarrollar una organización de aprendizaje que permita lograr cada día metas más elevadas.
Dentro de la empresa tiene fundamental importancia el gemba (lugar de trabajo o aquel lugar
donde se agrega valor, en manufactura por lo tanto se refiere a la zona de producción), y en este
debe practicarse el kaizen siguiendo tres reglas fundamentales que son el housekeeping, la
eliminación del muda y la estandarización.
El housekeeping es un ingrediente fundamental para una buena gestión gerencial, por medio del
mismo los empleados adquieren y practican la autodisciplina. Los empleados sin autodisciplina
hacen que sea imposible suministrar productos o servicios de buena calidad al cliente.
Eliminar el muda (desperdicio) es identificar y prescindir de todas aquellas actividades que no
agregan valor. Los obreros en el gemba agregan valor o no agregan valor. Esto también es cierto
para otros recursos, tales como máquinas y materiales. Suponga que los empleados de una
empresa agregan nueve partes de muda por cada parte de valor. Su productividad puede
duplicarse al reducir el muda a ocho partes e incrementar el valor agregado a dos partes. La
eliminación del muda puede ser la forma más eficaz en cuanto a costos para mejorar la
productividad y reducir los costos operacionales. El kaizen hace énfasis en la eliminación del muda
en el gemba, en lugar de incrementar la inversión con la esperanza de agregar valor.
Los mejoramientos pequeños en muchos procesos, que día tras día y semana tras semana se
realizan en el gemba, se acumulan en forma gradual, llevando a un mejoramiento significativo de la
calidad, beneficios de costos y mejoramientos en la productividad.
La tercera regla de procedimiento en el gemba es la estandarización. Los estándares pueden
definirse como la mejor forma de realizar el trabajo. Es necesario mantener un cierto estándar en
cada proceso con el fín de asegurar la calidad. Mantener los estándares es una forma de asegurar
la calidad en cada proceso y de prevenir la reaparición de errores.
Los gerentes y empresarios tradicionales recurren a la compra de nuevas máquinas o a contratar
más personal, en especial cuando las perspectivas del negocio son claras. Los directivos con
mentalidad kaizen tienden ha hacer un mejor uso de los recursos existentes incrementando de tal
forma los niveles de productividad.
Para desarrollar el kaizen es fundamental el trabajo en equipo, el desarrollo óptimo de las
relaciones humanas y la inteligencia colectiva. En un mundo de elevado nivel de competitividad
cada empresa debe lograr que sus integrantes trabajen en equipo para lograr luchar juntos en la
búsqueda de los escasos recursos. Ganar al cliente es fundamental, conquistarlo y deleitarlo,
hacerlo socio y partícipe en el desarrollo de los productos y servicios para lograr una plena
satisfacción por parte del mismo. El ejecutivo como cerebro de la organización requiere de todos
sus empleados y operarios como nervios terminales que le informen acerca del funcionamiento de
los procesos y de las necesidades y deseos de los usuarios y consumidores.
Pero el obrero no sólo debe poner a trabajar sus manos, sino también su cerebro, como forma de
autodesarrollo y como recurso fundamental de la empresa para lograr las victorias en el campo
competitivo del mercado.
La inteligencia colectiva es la confluencia de conocimientos, experiencias y decisiones del conjunto
de individuos que conforman la organización como un todo, para lo cual es fundamental elevar al
máximo la calidad en los sistemas de comunicación interna de la empresa. Ya no es permisible el
trabajo funcional o sectorizado, sin interrelación entre los diversos sectores, e inclusive entre los
integrantes de un mismo sector. La ingeniería concurrente y las organizaciones matriciales han
surgido como formas de superar esas viejas limitaciones que sin embargo siguen subsistiendo en
muchas empresas. Además la inteligencia colectiva confluye con el pensamiento sistémico, el cual
implica analizar y tomar decisiones enfocándose en sistemas. Un sistema es un conjunto de
elementos interactuantes que conforman un todo unificado en pos de un objetivo. Así pues al
proceder a analizar los problemas de la empresa y las posibles soluciones, debe concentrarse en
la interrelación de los diversos elementos y componentes que lo conforman.
Las relaciones humanas óptimas constituyen esa química especial que determina que una
empresa con los mismos procesos, máquinas y productos que otra, sea superior a esta última por
ese conjunto especial de interrelaciones de individuos que permite lograr un óptimo trabajo en
equipo mediante una excelencia en los sistemas de comunicación y toma de decisiones.
El benchmarking tradicional hace hincapié o concentra sus procedimientos en procesos o
productos cuantificables a los efectos de su comparación. La cuestión es como comparar, como
hacer benchmarking de la optimización de las relaciones humanas en la empresa, de su trabajo en
equipo, y en sus niveles de inteligencia colectiva. Estos son procesos muy difíciles de medir y
comparar, razón por la que no fue objeto del benchmarking tradicional.
Los empresarios japoneses compraron empresas occidentales con innumerables problemas y
mediante un cambio en su sistema de gestión lograron con operarios occidentales cambiar
notablemente los resultados.
En toda organización existen problemas en cuanto a las relaciones humanas entre sus integrantes,
de la misma forma en que existen ruidos y poluciones ambientales, pero no es lo mismo un ámbito
de 20 decibeles que uno de 5. Lo mismo acontece en la relación entre los individuos, muchas
organizaciones pagan muy caro la falta de hincapié en este importante factor. Adquieren máquinas
muy caras, contratan personal con importantes títulos pero olvidan totalmente la inclinación de
estos a la mejora continua, a las buenas relaciones humanas, al trabajo en equipo y a la buena
comunicación grupal. Si bien se realizan estudios psicológicos para la mejor selección del
personal, poco se hace luego por seguir fomentando las mejores prácticas que lleven a ese plus
que permite a la empresa superar a las demás.
Un buen ámbito de trabajo, donde todos los días la gente tenga la felicidad de ir, de sentirse bien y
seguros, respaldados por sus compañeros, directivos y subordinados, un lugar en que todos los
días se trata de hacer mejor los proceso, un espacio en el cual el empleado u obrero sea
escuchado y respetado, es una empresa que logrará superar de forma consistente a sus
adversarios. Los que no lo quieren entender así son los mismos que están sufriendo la avalancha
de productos de mejor calidad y precios. En una economía de innovaciones estás sólo pueden
tener lugar con otros hábitos y actitudes de administración.
Cabe apuntar por último que los altos niveles de calidad, productividad , tiempos de entrega
óptimos y costos reducidos, ya no son los que implican una diferencia a nivel global, sino
meramente los niveles mínimos que deben poseer para participar en el mercado. De la misma
forma en que los atletas deben cumplir con niveles mínimos de tiempos para participar en una
Olimpíada más allá de cuan ligeros sean, las empresas que no poseen niveles mínimos de costos
y fallos en partes por millón (PPM), entregando los productos y servicios en cantidad, tiempo y
forma, no pueden competir en el mercado, si lo siguen haciendo es en economías con medidas
fuertemente proteccionistas o muy bajos niveles de vida para una gran mayoría de su población.
Para meditar:
LA LAPIDA DE UNA TUMBA
NUESTRA EMPRESA
Falleció víctima de:
- Inadaptación al cambio
- Mirarse al ombligo
- No ser competitiva
Sus restos descansan en el Parque Jurásico
Q.E.P.D.
3. La mejora de los procesos en la empresa
¿Conoce realmente a sus clientes?, ¿sabe lo que ellos necesitan y esperan?, ¿se sienten
entusiasmados sus clientes por sus productos y servicios? En caso negativo, ¿qué se necesita
para entusiasmarlos? Hacer un buen trabajo no logrará despertar su entusiasmo. Hacer un buen
trabajo no comprará la lealtad de sus clientes. Las empresas buenas se encuentran camino a la
quiebra, las mejores empresas están perdiendo participación en el mercado y sólo las
verdaderamente excelentes crecerán en el futuro.
Para recuperar la reputación perdida, debemos suministrar productos sorprendentemente buenos a
nuestros clientes todas las veces, para que se conviertan en clientes leales.
Los clientes de hoy ya no adoptan una visión microscópica de su organización. Hubo una época en
la que se podía construir una buena reputación sólo con el suministro de excelentes productos.
Actualmente los clientes ven al proveedor potencial como una entidad total. Esperan que cada
interacción sea un placer. Esperan que el vendedor sea amable y conocedor; que la sala de ventas
sea limpia y agradable; las facturas legibles y exactas, los empaques atractivos y fáciles de abrir; el
personal de servicio sensible y competente. Etc. Etc. Etc. En síntesis, una experiencia
extraordinariamente buena con los clientes sólo se crea cuando toda la interacción que tenga con
ellos se coordine en una forma muy superior. Nada puede dejarse al azar en los millones de
momentos de la verdad que se presentan cuando los clientes entran en contacto con su
organización.
Para coordinar estos momentos de la verdad, debe cambiar sus formas de pensar, actuar y hablar.
Tiene que dejar de pensar en la estructura organizacional y empezar a centrarse en los procesos
que controlan estas interacciones con el cliente. Se presenta un patrón de pensamiento totalmente
diferente cuando se concentra la atención en los procesos.
Pasar de una orientación organizacional a una orientación de proceso es un cambio cultural muy
difícil. Esto requiere un replanteamiento fundamental en el manejo de la organización. El cambio no
es fácil. Todos se manifiestan a favor del cambio. Todos piensan que él debe cambiar, que ella
debe cambiar, que ellos deben cambiar, ¿pero cambiar yo? No hay posibilidad. ¿Por qué necesito
cambiar? Ya quedó demostrado que ésta es la forma correcta de hacer las cosas. El cambio es un
proceso simple. Requiere una gran cantidad de reflexión, un plan bien concebido, un enfoque
complejo y un liderazgo constante.
Las doce normas que deben emplearse en el proceso de cambio son:
1. La organización debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro.
2. Debe existir una visión que describa el cuadro del estado futuro deseado, que todas las
personas lo vean y comprendan.
3. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales.
4. Toda la organización debe estar tras la estrategia de convertir en realidad la visión.
5. Los líderes de la organización necesitan modelar el proceso y elaborar un ejemplo.
6. Debe suministrarse entrenamiento para las nuevas técnicas requeridas.
7. Deben establecerse sistemas de evaluación de manera que puedan cuantificarse los
resultados.
8. Debe suministrarse a todos una retroalimentación continua.
9. Debe suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado.
10. Deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar
efectivamente el comportamiento deseado.
11. Debe hacerse hincapié en la importancia fundamental que tiene el trabajo en equipo, las
buenas relaciones humanas, y la excelencia en las comunicaciones.
12. Exigir disciplina para lograr de manera constante nuevas metas.
4. Qué es un proceso?
No existe producto y / o servicio sin un proceso. De la misma manera, no existe proceso sin un
producto o servicio.
Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue
valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los
recursos de una organización para suministrar resultados definitivos.
Un proceso de producción es cualquier proceso que entre en contacto físico con el producto
que se entregará a un cliente externo hasta aquel punto en el cual el producto se empaca.
Un proceso de la empresa son aquellos procesos de servicios y los que respaldan a los de
producción. Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente
relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en
apoyo de los objetivos de la organización.
5. Los procesos y el kaizen
Como ya expresamos anteriormente para el kaizen resulta fundamental la eliminación del
muda (desperdicio / despilfarros) constituidos fundamentalmente por aquellas actividades o
procesos que no agregan valor.
Así pues tenemos que:
 Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de los costos de la or_
ganización.
 Existe una oportunidad significativa para mejorar la participación de mercado al mejorar los
procesos de la empresa.

El mejoramiento de los procesos le permite tomar mejores decisiones de negocios y
ponerlas en práctica con mayor rapidez.
 El mejoramiento de los procesos contribuye a mejorar y controlar las operaciones.
 El mejoramiento de los procesos mejora el flujo de producción.
El kaizen es una metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una
organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir los procesos. El principal
objetivo consiste en garantizar que la compañía tenga procesos que:
 Eliminen los errores
 Minimicen las demoras
 Maximicen el uso de los activos
 Promuevan el entendimiento
 Sean fáciles de emplear
 Sean amistosos con el cliente
 Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes
 Proporcionen a la organización una ventaja competitiva
 Hagan un uso más productivo del personal
6. Selección de los procesos a mejorar
Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales la gerencia, los empleados del
gemba y /o los clientes no estén satisfechos con el statu quo. Normalmente, uno o más de los
siguientes síntomas será la razón para seleccionar un proceso para mejoramiento:
 Problemas y/o quejas de los clientes externos
 Problemas y/o quejas de los clientes internos
 Procesos de alto costo
 Procesos con tiempos de ciclo prolongados
 Existe una mejor forma conocida (benchmarking)
 Existen nuevas tecnologías
 Excesivos niveles de inventarios
 Falta y/o demasiado uso de espacio
 Necesidad de reducir el tiempo de ciclo y/o superar la existencia de cuellos de botella
 Posibilidades o necesidades en mejora de los niveles de calidad y productividad
7. Los procesos y los costos
Los costos pueden definirse en función de:
 El uso o consumo de recursos a los efectos de la producción de bienes o servicios.
 O bien, el consumo de recursos o energías para el logro de los fines del ente.
Dado que los productos o servicios son el resultado de un proceso, tanto los niveles de calidad,
como de entrega, productividad o costos, dependen de la interrelación de una serie de factores, los
cuales producto de la misma variabilidad de su comportamiento en el tiempo dan lugar a
variaciones en los niveles antes mencionados.
MAQUINAS
MEDIO AMBIENTE
DISEÑO
MANO DE OBRA
METODOS
COSTOS
MEDIDAS
MANAGEMENT
MATERIALES
Todos estos factores inciden en el costo total de la empresa, en el de sus productos o servicios,
como en sus diversos tipos y niveles de costos. Cada uno de ellos operando sobre los niveles de
calidad y productividad, de cada una de las actividades o procesos dan lugar a los costos. Dentro
de un marco normal los cambios en cada ítem y entre los ítem se van compensando de tal forma
que los niveles de costos evolucionan dentro de ciertos límites (Límites de Control Superior e
Inferior), lo cual constituye la capacidad que tiene el proceso de generar bienes o servicios dentro
de cierto nivel de costos.
Motivos especiales pueden ser causante de variaciones no comunes al proceso. Una de las tareas
fundamentales consiste en identificar las causas especiales y normales de variación en los costos
para actuar en consecuencia. No son los mismos ajustes los que habrá que efectuar en el caso de
tratarse de causas comunes de variación, de cuando las variaciones son por motivos especiales
(no aleatorios). Tratar una causa común como si fuera una especial provocaría una mayor
variación. Tanto si los costos superan el Límite Superior, como si atraviesa el Límite Inferior deben
ser objeto de análisis. En el primer caso para superar el problema que origina los mayores costos,
y en el segundo para aprender de lo ocurrido a los efectos de lograr operar a menores costos.
Estos costos forman parte de un estándar y éstos estándares deben ser mejorados continuamente
mediante el ciclo: Planear-Realizar-Evaluar-Actuar (PREA), pero previamente debe lograrse el
equilibrio y normalización de los procesos mediante el ciclo: Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar
(EREA).
Iniciado un proceso de mejoramiento, pueden instalarse estándares nuevos y mejorados, y
realizarse esfuerzos para estabilizar los nuevos procesos, iniciando una nueva etapa de
mantenimiento y posterior mejoramiento.
MEJORAMIENTO
Actuar
Planear
Evaluar
Realizar
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento. Realizar se refiere a la
implementación del plan. Evaluar (verificar) se refiere a determinar si la implementación sigue en
curso y si ha originado el mejoramiento planeado. Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los
nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia del problema original o para fijar metas para los
mejoramientos. El ciclo PREA gira continuamente; apenas se hace un mejoramiento cuando el
statu quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional. PREA significa nunca
estar satisfecho con el statu quo. Como los empleados prefieren el statu quo y con frecuencia no
tienen iniciativa para mejorar las condiciones, la gerencia debe iniciar el PREA mediante el
establecimiento de metas continuamente desafiantes. Al comienzo, cualquier nuevo proceso de
trabajo es inestable. Antes de empezar a trabajar con el PREA, todo el proceso actual debe
estabilizarse en un proceso conocido con frecuencia como el ciclo estandarizar-realizar-evaluaractuar (EREA)
MANTENIMIENTO
Actuar
Estandarizar
Evaluar
Realizar
Las variaciones en los procesos dependen como antes se dijo de múltiples factores los cuales
podemos ver reflejados gráficamente de dos maneras a saber:
DIAGRAMA DE SOL
Mantenimiento
MAQUINAS
Lay-out
Cantidad
Capacitación
MATERIAL
COSTOS
Calidad
Motivación
METODOS
Impurezas
M. de OBRA
Defectos
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Materiales
Mano de Obra
COSTOS
Mantenimiento
Lay-out
Máquinas
Métodos
Estos diagramas tienen una amplia utilidad no sólo para reflejar con claridad los diversos aspectos
o elementos que condicionan la capacidad del proceso para generar productos y servicios dentro
de determinados niveles de calidad, costos, tiempos de entrega, productividad, seguridad, entre
otros, sino además sirven para la razón y solución a diversos problemas que pueden presentarse,
u objetivos que pretenden alcanzarse.
Así pues éstas herramientas son de un inestimable valor para los equipos de trabajo, ya se trate de
Círculos de Calidad o Equipos de Mejora, a los efectos de lograr mejores niveles en materia de
calidad, costos (su reducción) y productividad.
8. El Kaizen y el CEP & G. Curva de Aprendizaje
El Kaizen combinado con el Control Estadístico de Procesos y Gestión permite a través del
proceso de Estandarización (EREA) y Mejoramiento (PREA) lograr de manera consistente nuevos
y mejores niveles tanto en calidad, como en costos y entregas.
En el siguiente gráfico tenemos desarrollado el proceso de mejora continua en los niveles de
Costos. En éste gráfico se ve reflejado también la Curva de Aprendizaje (llamada también Curva de
Experiencia). El Kaizen es la mejor forma de hacer realidad la Curva de Aprendizaje, logrando de
tal forma a través del tiempo y con la acumulación de la producción menores costos promedios por
productos o servicios.
EREA
PREA
Costos
Curva de Aprendizaje
Tiempo
Entre los principales factores condicionantes y/o determinantes de la Curva de Aprendizaje se
tienen:
1. Eficiencia de la mano de obra. La repetición de la tarea genera progresivamente una
mayor eficiencia. El gasto se reduce y aumenta la productividad. Este proceso se puede
impulsar mediante el entrenamiento y planes de acción en la gestión de personal.
2. Organización del trabajo. La organización del trabajo se evidencia de la siguiente
manera: a medida que crece el volumen, aumenta el nivel de especialización.
3. Los nuevos procesos de producción. La inventiva y el perfeccionamiento en los
procesos de producción pueden jugar un importante papel en la reducción de los costos
por unidad, especialmente en las industrias de capital intensivo.
4. Equilibrio entre la mano de obra y el capital
5. Uniformidad de los productos
6. La especialización técnica. A medida que aumentan los procesos de producción se
requieren nuevos equipos especializados, lo cual trae consigo una producción más
eficiente y con ello más bajos costes.
7. Modificación en el diseño. A medida que se acumula experiencia, tanto el consumidor
como el fabricante adquieren un mayor conocimiento de la relación entre precio y
rendimiento. Los productos se pueden modificar para ahorrar material, energía y mano de
obra, manteniendo o aumentando su rendimiento.
8. Economía de escala. Esta teoría reconoce que una amplia participación en el mercado es
valiosa, por cuanto ofrece oportunidades para incrementar la capacidad de producción y de
ese modo orientar la curva de experiencia hacia costos de producción más bajos.
Factores que afectan al aprendizaje
 Deseo de mejorar
 Capacidad de mejorar
 Ausencia de interrupciones
 Ausencia de factores restrictivos
Volviendo al Control Estadístico de Procesos & Gestión, cada gerente tiene puntos de control
(criterios R) y puntos de revisión (criterios P) en su trabajo. En un nivel administrativo superior,
los puntos de control son las metas de la política y los puntos de revisión son las medidas de la
política. Cuando estos puntos específicos de control y de revisión se establecen entre
superiores y subordinados, se establece una serie de metas y medidas, con enlaces entre
gerentes a diferentes niveles.
Son precisamente estos puntos de control y puntos de revisión los que se usan en el
despliegue de las políticas en el CTC (Control Total de Calidad). Para que tal sistema opere
con eficiencia, es esencial que cada gerente sepa con exactitud cuáles son sus criterios R
(puntos de control) y cuáles son sus criterios P (puntos de revisión), y que sus puntos de
revisión estén bien entendidos como puntos de control de sus subordinados.
Cada meta debe estar acompañada de medidas para realizarlas.
9. Kaizen – CEP & G – Cuadro de Mando Integral
Resultante de los puntos de control y de los puntos de revisión es posible instrumentar
mediante el uso de los gráficos de Control Estadísticos de Procesos un sistema completo de
Cuadro de Mando Integral que interrelacione las diversas áreas de la empresa y sus
respectivos procesos.
Así podemos tener gráficos de Control Estadístico de Procesos para monitorear el
comportamiento de las variables financieras, de los niveles de calidad, productividad, costos y
tiempos de entrega, de los niveles de satisfacción de clientes y evolución de las ventas por
áreas, zonas, productos y servicios, y contemplar la evolución de la satisfacción de los
empleados, la evolución de la Tasa de Polivalencia y rotación, ausencia y cantidad de
sugerencias de los empleados.
10. Costos de Calidad
Los mismos están constituidos por:
1. Costos de prevención: son los costos incurridos para evitar la fabricación de productos que
no se apegan a las especificaciones.
2. Costos de evaluación: son aquellos incurridos para detectar cuál de las unidades
individuales de los productos no se apegan a las especificaciones.
3. Costos de fallas internas: corresponden a aquellos incurridos al detectarse que un producto
no se apega a las normas, antes de enviarse o entregarse al cliente.
4. Costos de fallas externas: los costos incurridos cuando se detecta que un producto no se
apega a las normas, después de enviarse o entregarse al cliente. Estos costos de fallas
externas están conformados por costos explícitos (como reparaciones y garantías) e
implícitos (por todas aquellas personas que dejan de adquirir los productos de la empresa).
Entre los costes de prevención tenemos: (controlables)
 Desarrollo y ejecución de un sistema de recolección y transmisión de datos sobre la
calidad.
 Desarrollo del plan de control de procesos
 Entrenamiento relacionado con la calidad
 Entrenamiento relacionado con el trabajo
 Encuestas de vendedores
 Ejecuciones del proceso de mejoramiento
 Revisiones del concepto de diseño
Entre los costes de evaluación pueden mencionarse: (controlables)
 Mantenimiento y perfeccionamiento del equipo de inspección y prueba
 Revisión de los diseños finalizados
 Revisión de los datos de prueba e inspección
 Lectura de prueba de las cartas de control
 Auditorías operativas
Costes de fallas internas (resultante)
 Cambios de ingeniería
 Repetición de trabajos en el computador
 Repetición del mecanografiado de cartas
 Costos resultantes cuando se requiere un inventario adicional para respaldar el
rendimiento mediocre del proceso, partes rotas y lotes rechazados.
 Reprocesamiento de manufacturas
 Destrucción de manufacturas
Costes de fallas externas (resultante)
 Costos de los servicios o productos rechazados por el cliente
 Demanda de responsabilidad por productos
 Reclamos por manipulación
 Administración de garantías
 Entrenamiento del personal de reparaciones
 Devolución de productos
 Costos generales para mantener centro de servicios
 Ventas perdidas
Todos estos costos antes mencionados son costos directos, entre los indirectos se tienen:
 Costos de Mala Calidad causados por la relación con el cliente
 Costos de Mala Calidad causados por la insatisfacción del cliente
 CMC por la pérdida de reputación
Los costes controlables son aquellos sobre los cuales la gerencia tiene un control directo para
garantizar que al cliente se le entreguen únicamente productos y servicios aceptables. En tanto
que entre los resultantes se incluyen, como pudo antes observarse, todos los costos en que incurre
la empresa como resultado de errores, o dicho de otra forma, todo el dinero que la empresa gasta
porque las actividades no se ejecutan bien todas las veces.
En cuanto a los Costos de Mala Calidad originados en la insatisfacción del cliente cabe apuntar
que el mismo es un aspecto considerado como binario. Los clientes están satisfechos o
insatisfechos. Rara vez se encontrará usted con alguien que esté en una posición intermedia.
El nivel de calidad de los productos fabricados en los Estados Unidos y Europa no han descendido
de repente. Ciertamente, éste ha mejorado. Lo que sucede es que ha cambiado el nivel de
expectativa del cliente. En la actualidad, los clientes exigen un producto acabado mucho mejor
para satisfacer sus expectativas y demandas. El nivel de insatisfacción del cliente ha cambiado,
pero en muchas empresas el nivel de calidad ha permanecido constante o no ha avanzado al ritmo
de las expectativas del cliente. Estas compañías pueden haber estado produciendo componentes
según las especificaciones, pero éstas no resultaron ser lo suficientemente buenas para conservar
a los clientes antiguos, y menos para atraer otros nuevos.
ANTES
DESPUÉS
Ctos.Fallas Externas
Ctos.Fallas Internas
Ctos. de Evaluación
Ctos. de Prevención
Como puede observarse el incremento en los Costos de Prevención permite no sólo reducir los
costos resultantes, sino además los costos de evaluación; reduciéndose los costes totales. De ahí
la gran importancia que toma la planificación de la calidad y la capacitación del personal para
lograr menores costos de Calidad, y si tenemos en cuenta que como promedio en las empresas
occidentales los costos de mala calidad evolucionan entre un 12% y un 25% del total facturado,
podemos comprender la importancia que tiene para la mejora de la Rentabilidad sobre la Inversión
(ROI) el hecho de mejorar los niveles de calidad.
11. Costeo Kaizen
El costeo kaizen asegura un mejoramiento continuo al dar apoyo al proceso de reducción de
costos en la fase de manufactura o prestación de servicios.
El sistema de costeo kaizen incluye actividades específicas encaminadas al mejoramiento de los
costos de cada departamento y de cada período contable. Las actividades del costeo kaizen
presentan una serie de tareas encaminadas a la reducción de costos que requieren ciertos
cambios en la forma en la cual una empresa producirá sus bienes o servicios. El punto fuerte del
costeo kaizen es su estrecho vínculo con el proceso de planeación de utilidades de una empresa.
Este vínculo permite a los administradores controlar el progreso hacia las metas a largo plazo de la
empresa, sin centrar la atención en la satisfacción de los estándares de los costos y en el estudio
de las variaciones de un sistema tradicional de control de costos.
12. Reducción de costos en el gemba
Las oportunidades para la reducción de costos, donde sea posible, pueden expresarse en términos
de muda. La mejor manera para reducir costos en el gemba es eliminar el uso excesivo de
recursos. Para reducir costos, las siete actividades siguientes deben llevarse a cabo en forma
simultánea, siendo el mejoramiento de la calidad la más importante. Las otras seis actividades
importantes de reducción de costos pueden considerarse como parte de la calidad del proceso, en
un sentido amplio:
1.
Mejorar la calidad
2.
Mejorar la productividad
3.
Reducir el inventario
4.
Acortar la línea de producción
5.
Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria
6.
Reducir el espacio
7.
Reducir el tiempo del ciclo
Estos esfuerzos para eliminar el muda reducirán el costo general de las operaciones.
12.1. Mejorar la calidad
El mejoramiento de la calidad da inicio a la reducción de costos. En este caso, calidad se refiere a
la calidad del proceso del trabajo de gerentes y empleados. Mejorar la calidad del proceso de
trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de
repetición del trabajo, acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo,
por tanto, el costo general de las operaciones. Mejoramiento de la calidad es también sinónimo de
mejores rendimientos.
El proceso de calidad incluye la calidad del trabajo en el desarrollo, fabricación y venta de
productos o servicios. En gemba, el término se refiere a la manera en que se producen y entregan
los productos o servicios. Se refiere principalmente a la administración de recursos en el gemba;
más específicamente, hace referencia a la administración de personal, máquinas, materiales,
métodos, mediciones y diseños.
Curva CC
Calidad
Calidad
Insumos
Productividad
Costo
Productividad
Insumos
Costo
Por medio de la Curva CC (Calidad – Costos) puede verse claramente la interrelación existente
entre estos dos factores.
Partiendo de la relación Calidad – Insumos, tenemos que a mayor calidad se utilizan menos niveles
de insumos. Dado un determinado nivel de producción, ese menor nivel de insumos consumidos
produce un incremento en la productividad. Esa mayor productividad implica menores costos. De
ello se deduce claramente y en contra de todos aquellos que consideran aún que mayor calidad
implica mayores costos, que el incremento de la calidad conduce a menores costos.
Esta gráfica no sólo sirve como elementos de razonamiento, sino que deducidos las variables
correspondientes a cada una de las curvas pueden lograrse importantes avances en la labor de
análisis mediante simulaciones.
12.2. Mejorar la productividad
La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera la misma producción, o
cuando la producción se incrementa con la misma cantidad de insumos. Insumos, en este caso, se
refiere a elementos tales como recursos humanos, equipos, servicios públicos y materiales.
Producción implica elementos como productos, servicios, rendimiento o valor agregado. Reduzca
el número de personas en la línea; cuanto menor sea la cantidad de empleados en la línea, mejor.
Esto no sólo reduce el costo, sino lo que es más importante, disminuye los problemas de calidad,
ya que menos manos presentan una menor oportunidad de cometer errores. Cuando la
productividad aumenta el costo se reduce.
Según el economista norteamericano Paul Krugman, “la depresión, una inflación galopante, o una
guerra civil pueden convertir en pobre a un país, pero sólo el crecimiento de la productividad es el
motor del crecimiento económico tanto para un país como para una organización individual”.
Cabe reflejar que si bien un mayor nivel de calidad implica mejores niveles de productividad, la
productividad puede ser la resultante de otros factores. La mejora en la alimentación, iluminación,
limpieza, liderazgo entre otros incide favorablemente en los niveles de productividad. Estos
factores hoy son considerados como integrantes de la Gestión Total de la Calidad.
12.3. Reducir el inventario
El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la producción, genera necesidades
de transporte y almacenamiento y absorbe los activos financieros. Los productos y el trabajo en
proceso que ocupan espacio en el área de fábrica o en la bodega no generan ningún valor
agregado. Por el contrario, se desmejoran en cuanto a calidad e incluso pueden volverse obsoletos
de la noche a la mañana cuado el mercado cambia o cuando los competidores introducen un
nuevo producto.
12.4. Acortar la línea de producción
En manufactura, una línea de producción larga requiere más personas, más trabajo en proceso y
un tiempo total del ciclo más prolongado. Más personas en la línea también implica más errores,
los que conllevan a problemas en la calidad.
12.5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria
Una máquina que se detiene, interrumpe la producción. La maquinaria que funciona mal hace
necesaria la producción por lotes, un trabajo en proceso y un inventario adicional, y esfuerzos
adicionales de reparación. Por consiguiente, la calidad también sufre. Todos estos factores
incrementan el costo de las operaciones. Tales problemas son similares en el sector servicios. El
tiempo ocioso de operación en el sistema computacional o de comunicación genera una demora
indebida, incrementando en gran parte el costo de operaciones de la maquinaria. Cuando un
empleado recién contratado es asignado a una estación de trabajo sin un entrenamiento apropiado
para el manejo de equipo, la consecuente demora en la operación puede ser casi tan costosa
como si el equipo estuviese parado.
12.6. Reducir el espacio
Como regla, las empresas de manufactura utilizan cuatro veces el espacio que realmente
necesitan, dos veces la cantidad de personas que requieren y diez veces el tiempo del ciclo que
realmente necesitan. Por lo general, el gemba kaizen elimina bandas transportadoras, acorta las
líneas de producción, incorpora las estaciones de trabajo separadas dentro de la línea principal de
producción, reduce el inventario y disminuye las necesidades de transporte. Todos estos
mejoramientos reducen los requerimientos de espacio. El espacio adicional liberado por el gemba
kaizen puede utilizarse para agregar nuevas líneas o puede reservarse para una expansión futura.
Un mejoramiento similar puede introducirse en un ambiente diferente de manufactura.
12.7. Reducir el tiempo total del ciclo o tiempo de espera (tiempo de procesamiento)
El tiempo total del ciclo o tiempo de espera comienza cuando una empresa paga las materias
primas y los suministros y termina sólo cuando la empresa recibe el pago de su cliente por los
productos vendidos. Así, el tiempo de espera representa la rotación del dinero (cobrando por tal
motivo fundamental importancia la aplicación del kaizen a los procesos de tesorería, como así
también a los de gestión de créditos y cobranzas). Un tiempo de espera más corto implica un mejor
uso y rotación de recursos, mayor flexibilidad en la satisfacción de las necesidades del cliente y un
menor costo de operaciones. El tiempo de espera es la verdadera medida de la capacidad de la
gerencia (management), y la reducción de este intervalo debería ser la principal preocupación dela
gerencia. El muda en el área del tiempo de espera representa una excelente oportunidad para el
kaizen.
Entre las formas de acortar el tiempo de espera se incluyen mejorar y acelerar la retroalimentación
de pedidos de clientes y comunicarse mejor con los proveedores; esto reduce el inventario de
materias primas y suministros. La modernización y el incremento de la flexibilidad de las
operaciones gemba también pueden reducir el tiempo de espera de la producción. Cuando todas
las personas de una organización trabajan hacia el logro de esta meta, se genera un impacto real
sobre la efectividad en cuando a costos se refiere.
13. El papel del gemba en la reducción de costos generales
Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean cortos, flexibles, eficientes, libres de
productos defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria, no hay esperanza de reducir los
niveles de inventario de suministros y partes ni de volverse lo suficientemente flexible con el fin de
satisfacer las estrictas exigencias de los clientes de hoy, en cuanto a una mayor calidad, un menor
costo y una entrega rápida y fiable.
Debe dejarse bien en claro que el mejoramiento de la calidad y la reducción del costo son objetivos
compatibles. Más aún la calidad es la base sobre la cual pueden construirse el costo y la entrega.
Sin crear un sistema sólido para asegurar la calidad, no puede haber esperanza de construir
sistemas eficaces de gestión de costos y de entrega. No sólo es posible mejorar la calidad y reducir
el costo, sino que debemos llevar a cabo ambos, con el fin de satisfacer los requerimientos del
cliente de hoy.
La ejecución simultánea de la Calidad – Costos – Entrega: es el objetivo supremo para el gerente
de estos tiempos. En un momento en que los clientes exigen cada vez mejores niveles en materia
de calidad, costos y entrega; la gerencia debe poner un fuerte énfasis en la prioridad para lograr
estos tres elementos.
14. Supervisión
Supervisar o controlar todos los procesos en el caso de que algo vaya mal es un derroche de
tiempo y de esfuerzos. Cualquier proceso o máquina de ciclo automático debe ser suficientemente
fiable para que el operario no tenga que controlarlos mientas dure dicho ciclo. Una automatización
sencilla y fiable de los procesos dará al personal la oportunidad de realizar otras tareas sean estas
de mantenimiento o de preparación, o bien otras labores productivas o de análisis de problemas, y
al propio tiempo, mejorar también el equilibrio de la carga de trabajo. Los supervisores que no
pueden dejar su área de trabajo por miedo de que el personal no trabaje con eficacia durante su
ausencia están malgastando un tiempo que podrían emplear más provechosamente en la mejora
de los procesos, y realizando tareas de planificación y análisis. Los inspectores de calidad son
controladores que vigilan algo que puede repercutir negativamente en la calidad del producto. Si la
responsabilidad de la calidad es otorgada a las personas que “poseen” y hacen funcionar los
procesos, y dichas personas la aceptan, no se necesitará inspectores.
15. Diseño deficiente
Desentenderse de las consecuencias que pueden tener las decisiones referentes al diseño es una
característica común de muchos diseñadores de productos convencionales. Hay una ausencia de
sensatez práctica en el diseño del producto final cuyas consecuencias son una serie de problemas
para el personal de producción. Se dan a los componentes una tolerancia sin referencia alguna a la
capacidad de los procesos de que se dispone. Son demasiados los componentes destinados a un
solo montaje, y estos componentes no están diseñados para aprovechar las fuerzas que genera el
proceso; por esto fallan bajo los esfuerzos de la mecanización, el montaje o cualquier tipo de
sujeción. Los planos y las especificaciones se hacen sin ninguna comprobación o verificación.
Se aceptan características de diseño que el cliente no necesita o no desea. Un simple detalle del
diseño puede alterar significativamente el nivel de inversión que se necesita para fabricar un
producto. Todo esto y más es consecuencia de hacer el diseño aisladamente, sin ninguna
sensibilidad hacia las necesidades de los clientes internos y externos.
Típicamente, los costes de diseño pueden representar solamente el 5% del coste total de un
producto. Sin embargo, la manera de diseñar el producto puede representar el setenta por ciento
del coste total de su producción.
Un diseño competitivo se consigue mediante el desarrollo del producto integrado, que combina las
necesidades y la experiencia de todos los implicados.
16. Mantenimiento Productivo Total
Algo vital tanto para mejorar la calidad, como para reducir los inventarios y disminuir los tiempos
ociosos tanto de máquinas como de personal, es instaurar los sistemas de Tiempos Cortos de
Preparación (SMED) y el Mantenimiento Productivo Total.
CAUSAS DE INTERRUPCIONES
TÉCNICAS TPM
CONDICIONES BASICAS DEL
EQUIPO IGNORADAS
LIMPIAR, APRETAR Y
LUBRICAR
CONDICIONES DE USO NO
OBSERVADAS
APRENDER COMO USAR EL
EQUIPO DE MANERA
ADECUADA
DETERIORO DE PARTES
IGNORADO
REVISAR TODAS LAS PARTES
CON REGULARIDAD
META Y RESULTADOS
CERO
INTERRUPCIONES
DISEÑO DE EQUIPO
INHERENTEMENTE DEBIL
TRABAJAR CON PROVEEDORES
E INGENIEROS PARA MEJORAR
DISEÑOS
HABILIDADES DE OPERACIÓN
Y MANTENIMIENTO
INSUFICIENTE
ESTABLECER PROGRAMAS
SISTEMÁTICOS DE CAPACITA_
CION Y CERTIFICACION
El mantenimiento productivo total es un enfoque al mantenimiento de equipo que resulta en que no
se presente ningún paro.
Llevar un sistema estadístico y un Control Estadístico de Procesos para verificar la evolución y
regularidad en la evolución de las máquinas forma parte también del TPM.
17. SMED
Algunos resultados de Toyota fueron verdaderamente espectaculares y servirán para mostrar todo
el potencial de ésta fabulosa técnica (SMED significa cambio de troqueles en un minuto; es la
técnica de reducir los tiempos de cambio de horas a minutos, cabe aclarar que puede aplicarse la
misma técnica a cualquier otro tipo de herramientas o situaciones, como podría ser el ejemplo del
tiempo de preparación de un quirófano entre dos operaciones).
Trabajando con Shingo y sus técnicas SMED en 1970, Toyota determinó que el tiempo para
cambiar el troquel en una prensa de estampado de 1.000 toneladas era de cuatro horas. Al
investigar las prácticas de otras empresas, se encontró que Volkswagen cambiaba el mismo
troquel en 2 horas (un benchmark externo). En menos de seis meses, Toyota había reducido el
tiempo de cambio a hora y media. Tres meses después, llegó la orden de reducirlo a tres minutos.
Al final, se redujo el tiempo hasta un minuto con cuatro segundos.
Toyota descubrió que SMED era más útil que reducir el intercambio de troqueles. Se tomó la
decisión de dominar la producción en lotes pequeños para eliminar el desperdicio del exceso de
producción y mejorar la respuesta a los clientes. El razonamiento fué que mientras menos fuera el
tiempo necesario para hacer un cambio, así mismo se reduciría el lapso para entregar lo que
quería el cliente, en lugar de hacerlo elegir de un inventario. Para lograr estos objetivos, SMED era
imprescindible.
El Sistema SMED se basa en la diferenciación de las tareas de preparación según se realicen con
la máquina parada (preparación interna) o mientras la máquina trabaja normalmente (preparación
externa).
18. Función de Pérdida de Taguchi
El mismo es un enfoque al control que se ilustra por una curva en forma de U en la cual la
especificación de objetivo está en la parte inferior de la U, y cualquier desviación del objetivo es
considerada una pérdida.
Costos
Malo
Aceptable
Optimo
19. Valor Agregado de las actividades o procesos
Tenemos en las empresas tres tipos de actividades o procesos:
* AVA Son aquellas con Valor Agregado para el cliente.
Podemos clasificar estas en:
a) Actividades de transformación de insumos para la generación o producción de
bienes o servicios, y
b) aquellas generadoras de un “Plus” para la empresa y los consumidores.
* AVE
Comprende las actividades o procesos con Valor Agregado para la empresa,
también son calificadas éstas como Actividades de Apoyo sin Valor Agrega_
do.
* ASVA Constituidas por actividades o procesos sin valor agregado.
El objetivo es incrementar las Actividades con Valor Agregado como porcentaje del total de
actividades o recursos utilizados, controlar y reducir las Actividades de Apoyo o con Valor
Agregado sólo para la Empresa, y eliminar las actividades o procesos carentes de valor agregado.
Acciones a emprender

Eliminar

Combinar

Reordenar

Simplificar
¿Cómo podemos eliminar? Las respuestas o ideas surgidas como consecuencia de las
preguntas ¿por qué es necesario? y ¿cuál es el objeto?, nos sirve para eliminar aquellos detalles o
actividades innecesarios.
¿Cómo podemos combinar? Las respuestas a las preguntas ¿dónde? ¿cuándo? y ¿quién?, nos
ayudan a combinar las actividades o procesos cuando no ha sido posible su eliminación.
Hay que tratar de combinar las actividades, para poder reducir las inspecciones, recorridos,
almacenajes y demoras.
¿Cómo podemos reordenar? Si los detalles son necesarios y no pueden combinarse, conviene
ver si se pueden ordenar de otra forma más correcta.
Las respuestas dadas a las preguntas ¿dónde?, ¿cuándo? y ¿quién?, nos conducen igualmente a
reordenar los detalles del proceso.
Modificando el orden de los detalles, se consigue hacer desaparecer recorridos innecesarios, así
como operaciones de carga y descarga.
¿Cómo podemos simplificar? Si no podemos eliminar, combinar, ni reordenar, aún nos queda la
posibilidad de simplificar el método para que se haga de forma más fácil, menos peligrosa, menos
costosa, etc.
Las respuestas a ¿cómo?, nos indican la forma de poder hacerlo.
La productividad es una medida de la eficiencia en el uso de los recursos disponibles. Como
organización los niveles de rentabilidad y crecimiento son directamente proporcionales a los
estándares de productividad alcanzados.
Para aumentar la productividad reduciendo los niveles de desperdicios (mudas) es necesario
identificar en qué lugar de la empresa se produce tal desperdicio o despilfarro. La manera más
sencilla de hacerlo es diferenciando entre el trabajo con valor añadido y el trabajo sin valor
añadido, o entre el trabajo útil y el que no lo es.
El verdadero trabajo con valor añadido es el que se añade directamente al valor del producto
durante el proceso de elaboración. Por ejemplo, las operaciones que cambian de forma los
materiales, como los procesos de troquelado, prensado, soldadura, mecanización, montaje o
pintura son procesos de trabajo que añaden valor a las operaciones precedentes. Almacenar
trabajo entre operaciones no representa ningún valor añadido porque aumenta el coste del
producto, pero no su valor. Un procesado continuo añade valor a medida que la materia prima va
reconvirtiéndose sin cesar. Por ejemplo, el refinado de petróleo, la separación del aire entre
diferentes gases, la purificación del agua, así como muchos procesos químicos patentados. Sin
embargo, incluso con un procesado continuo, el almacenamiento de materias primas y el producto
final son actividades que no tienen valor añadido y que, en cambio, aumentan los costes.
Entre las generadoras de Plus Económico tenemos:
 Investigación y Desarrollo
 Diseño
 Investigación de Mercado
 Servicio post ventas
 Ventas
Tanto en satisfacer los gustos del consumidor, como en la importancia que en los costos del
proceso productivo tienen, asumen vital importancia las labores de diseño, como de estudios de
mercado. Como podremos satisfacer mejor sus necesidades sin investigar cuales son ellas.
Decir que Investigación y Desarrollo no genera valor agregado para el cliente, como postulan
algunos consultores, es erróneo, y si no pregúntenle a alguien que padece una enfermedad que
consecuencias tienen para él el resultado de tales investigaciones. Además el resultado de sus
desarrollos tienen un valor económico y patrimonial para la empresa (posibilidad de activar dichos
costos).
En cuanto a la faz de I&D no sólo debemos pensar en la generación de nuevos productos o
servicios, sino también en la invención de nuevos procesos productivos que permiten mejores
niveles de calidad y costos, logrando de esta otra forma mayores niveles de satisfacción en los
usuarios o consumidores.
En el pasado, casi todo el presupuesto de I&D se dedicaba al diseño de productos. Muy poco se
destinaba a mejorar los procesos de manufactura. En la actualidad, la situación está cambiando a
medida que la gerencia comienza a percibir que el diseño de procesos para manufactura o
servicios es tan importante como el diseño de productos. De hecho, a menudo la ventaja
competitiva se basa en la excelencia y naturaleza innovadora de los procesos de manufactura o
servicios.
El servicio post venta resulta esencial, sobre todo para los bienes de capital o de consumo
durables, donde el consumidor aprecia, valora y requiere de estos servicios.
Si bien hoy las ventas pueden efectuarse por internet, el concepto de vendedor actualmente
trasciende la mera toma de pedidos para ser un solucionador de problemas para el cliente, además
de contacto de la empresa con el mercado.
En tanto que entre las actividades con valor agregado para la empresa (llamadas actividades de
soporte o apoyo sin valor añadido para el cliente) debemos mencionar las de diseño de
herramientas, programación, control de calidad, estudio de trabajo, planificación, organización,
dirección, programación de producción entre otras.
Inmediatamente debajo del nivel de soporte sin valor añadido se encuentran las actividades que no
generan valor añadido, pero que existen porque son el resultado de todas las deficiencias y errores
que se han ido perpetuando en la empresa. Son fallos las materias primas para actividades que no
producen valor añadido. Los desechos, la repetición de trabajos, las reparaciones, las
sustituciones, las destrucciones, las manipulaciones, la sobreproducción, las inspecciones, las
administrativo burocráticas, que si bien son valiosas para el funcionamiento de la empresa no
generan valor directo para el cliente, ni transforman insumos, ni son generadoras de un “plus
económico”. También se encuentran dentro de esta calificación actividades de transporte interno
(el externo acerca el producto al consumidor y los insumos a la empresa), los almacenamientos,
las supervisiones, y toda otra actividad que consumiendo recursos no genera valor añadido para el
cliente.
20. Conservación de la energía
Reducir el esfuerzo despilfarrador conserva energía. La energía es el poder para hacer el trabajo y
solamente debe emplearse en hacer un trabajo útil: si no es útil, no tiene valor añadido. Cuanta
menor energía se necesite para completar una tarea determinada, tanto más alta será la
productividad de esta tarea. En un fábrica pueden reconocerse una serie de categorías comunes
de despilfarro, todas las cuales son básicamente independientes de los tipos de productos y/o
servicios, o de los procesos que se emplean.








DOCE CATEGORÍAS DE DERROCHES
Sobreproducción
Existencias
Manipulación excesiva de los materiales
Esperas
Pérdidas de tiempo
Movimiento excesivo
Piezas defectuosas
Equipamiento defectuoso

Equilibrio en la carga de trabajo

Utilización incongruente de recursos

Diseño deficiente

Supervisión
Sobreproducción
Es la práctica de hacer más de lo que se necesita y más de lo que puede utilizarse
inmediatamente. Muchas empresas de categoría mundial estiman que ésta es la peor de todas las
categorías de despilfarro. Entre las causas de la sobreproducción cabe citar: previsiones poco
cuidadosas, permitir derroches y la repetición de un mismo trabajo, cantidades en lotes
económicos (en parte por falta de utilización del SMED), utilización de máquinas, acumulación de
stocks, mantener al personal ocupado y una deficiente programación de la producción. La
sobreproducción, planificada o no, es el resultado de una falta de control eficaz de los procesos de
fabricación. La sobreproducción utiliza recursos que no se convierten inmediatamente en una
salida generando ingreso de fondos para la empresa.
Existencias
Todos los materiales, componentes y productos acabados almacenados como existencias pierden
valor. Las causas de una existencias excesivas pueden ser, entre otras: sobreproducción, mala
previsión de ventas, largo tiempo de entrega por parte de los proveedores, deficiente planificación
de la producción, stocks máximos y de seguridad, tolerancia de restos y de piezas repetidas,
tiempos de planificación demasiados largos, cuellos de botellas en la producción, entrega tardía de
materiales, mal control de materiales almacenados, problemas de calidad, mal control de la
documentación y obsolescencia de los productos. Las existencias excesivas son todo un catálogo
de incompetencia gestora y una de las mayores pérdidas de recursos.
Manipulación excesiva de los materiales
Es el resultado de un exceso de existencias. Cuando mayores son las existencias, más
manipulación de material se necesitará para su mantenimiento. Una mala disposición de la planta
representa un aumento significativo de la manipulación del material. Ello no debe solucionarse
automatizando los procesos de manipulación, sino superando las causas del exceso de
manipulación mediante la reducción drástica de existencias.
Esperas
Los materiales que esperan ser utilizados son existencias. Si el personal espera instrucciones, es
que la dirección es deficiente. Entre las causas pueden citarse: mala planificación del trabajo,
cargas de trabajo desiguales entre procesos, fallo de los equipos, rechazos por mala calidad,
entrega tardías, materiales perdidos y mala supervisión.
Pérdidas de tiempo
Sí los componentes no están diseñados y hechos con la corrección que exige un montaje fácil,
habrá unas pérdidas de tiempo excesivas. Si los procesos no son los adecuados, el personal
perderá tiempo en el montaje de los componentes. Los errores continuos en poner a punto una
máquina es un indicador de que el proceso no se halla bajo control(importancia en la aplicación del
SMED). Una falta de comprensión de la variación del proceso es la causa principal de las pérdidas
de tiempo por la reacción que se produce ante una inesperada variación que no puede cambiarse
sin cambiar antes el proceso.
Movimiento excesivo
Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste energía en
movimientos innecesarios. Si la cantina y los lavabos están situados demasiados lejos del lugar
normal de trabajo, el personal tendrá que andar centenares de kilómetros innecesarios a lo largo
del año. Las herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para
realizar el trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para que el operario ahorre
energía.
Piezas defectuosas
El tiempo y los recursos que se pierden en rehacer piezas defectuosas nunca se recuperan. Los
defectos de estas piezas son causa de las principales interrupciones en la marcha de los procesos.
El coste de los defectos es aún más alto cuando es el cliente externo quien los descubre.
Equipamiento defectuoso
Un equipamiento mal diseñado o con un mantenimiento deficiente contribuye mucho a los defectos
de producción, a la interrupción del ritmo de trabajo y a los accidentes. Las empresas deben
instaurar el Mantenimiento Productivo Total cuya finalidad es cero rupturas (ver punto 12.5). Cada
vez más se incorporan a los equipos de producción dispositivos de autodiagnóstico para controlar
las condiciones del proceso y avisar en el momento en que se necesita un mantenimiento
preventivo.
Equilibrio en la carga de trabajo
Son muy pocas las empresas convencionales capaces de lograr una distribución equitativa de la
carga de trabajo entre todas las personas de su organización. Siempre hay personas o
departamentos que normalmente tienen más trabajo que otros. El resultado final es que hay que
emplear más personas y que son necesarios más esfuerzos para distribuir uniformemente la carga
de trabajo. Hacer esto significa aumentar la entrada de recursos sin que, en contrapartida, haya el
correspondiente aumento de salidas. Falla la productividad. Esto tiene como causa fundamental la
rigidez de la estructura formal de la empresa (o bien una legislación laboral que impide la
polifuncionalidad de los empleados u obreros). En vez de animarse al personal a moverse
libremente por los departamentos o a través de las barreras funcionales para llegar a donde ha de
hacerse el trabajo, los empleados se ven circunscriptos a limitados ámbitos de desempeño.
Rotación de los trabajadores
Para llevar a cabo la rotación de los trabajadores, los supervisores, capataces o jefes de sección
deben elaborar un plan de formación tal que permita que al final todos los trabajadores de la
sección dominen todos los procesos. El control de la efectividad de las rotaciones se efectúa
mediante el cálculo de la Tasa de Polivalencia (TP) que se define como el cociente entre la
sumatoria del número de procesos que domina cada trabajador (Pi) para todos los trabajadores de
la sección (n) dividido por el número total de procesos por el número total de trabajadores.
 (desde i=1 hasta n)Pi
TP
nxP
El objetivo a perseguir es que la tasa de polivalencia se acerque tanto como sea posible al 100%.
Ello tiene fundamental importancia en el desarrollo de las células de trabajo o distribución en U. De
que forma: suponiendo la existencia de un proceso con cuatro actividades como podrían ser corte,
fresado, maquinado y plegado, en caso de una actividad a pleno como podrían ser 4.000 partes
por día tendríamos a un obrero por máquina, pero en caso de reducirse la producción a un 25%
(1.000 unidades) un solo obrero podría hacerse cargo de toda la operatoria pasando los restantes
obreros a otras actividades. Ello en una organización productiva organizada no por producto, sino
por funciones se ve imposibilitado por la especialización y la disposición de las máquinas.
SISTEMA PRODUCTIVO ORGANIZADO POR FUNCIONES (esquema tayloriano)
Corte
Fresado
Maquinado
Plegado
SISTEMA PRODUCTIVO ORGANIZADO POR PRODUCTO (esquema en forma de U)
4,000 unidades
1,000 unidades
Utilización incongruente de recursos
En las empresas convencionales, la utilización de los recursos superiores a la necesaria es una de
las causas más corrientes de despilfarro. Caen en este defecto las direcciones de empresa
cegadas por la tecnología, como por ejemplo, las que instalan complejos sistemas de control para
cumplir unas necesidades simples. Ese uso de un espacio excesivo es también una de las grandes
causas de derroches de energía. Esto hace que muchas veces las empresas tengan que invertir en
edificios adicionales para alojar las deficiencias de la organización. Unas existencias demasiado
abultadas, una mala disposición de las plantas, personal excesivo y, a veces, el deseo de mejorar
la imagen del edificio institucional pueden conducir a una expansión que nada hace para mejorar la
productividad. Debe prestarse especial atención a las pérdidas de energía como la electricidad,
vapor, y aceites hidráulicos, carbón y gasoil entre otros.
Al crecer los costos de la energía y a medida que el suministro y el uso de la misma requieren un
esfuerzo de planificación a mediano plazo, se comprende la necesidad de establecer mecanismos
de gestión energética. Es decir, es preciso conocer los consumos y usos de las distintas fuentes
energéticas , no sólo a nivel de valores globales, sino de modo particularizado aplicado a los
distintos procesos y consumos internos. De aquí es posible predecir los incrementos de energía
usada que se producirán al aumentar la capacidad de producción industrial, o es posible fijar las
medidas de contención del coste a través de un programa inteligente de ahorro. Es interesante
tomar conocimiento de que pueden aplicarse medidas correctivas de tipo inmediato sin gastos de
inversión que permiten ahorros en materia energética.
Diseño deficiente
Dado que este aspecto ya fué motivo de consideración en el punto 15, sólo mostraremos la
relación existente entre cada componente con el coste del producto y su efecto sobre el coste de
producción.
75%
70%
65%
60%
55%
50%
C o s te d e l
p ro d u c to
45%
40%
35%
E fe c to s o b re la
p ro d u c c ió n
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
D is eño
M ateriales
M ano de obra
G as tos
generales
Supervisión
Si bien este aspecto fué desarrollado en el anterior punto 14, cabe consignar la diferencia entre la
supervisión tradicional con un mayor enfoque de Jefatura y el actual con un claro enfoque de
Liderazgo.
 Un líder se orienta al sistema, las interdependencias y trabajar juntos.
 Un jefe usa el mando y control de arriba hacia abajo, con poca preocupación de cómo
afecta esto a las personas.
Esa diferenciación es fundamental a la hora de generar equipos de trabajo con altos niveles de
participación y compromiso para con la mejora continua en la calidad, productividad y costos.
21. Adquisición de insumos y servicios
Hay cinco principios claves que las empresas más competitivas aplican a la hora de desarrollar
modelos para compras de bienes y servicios. Seguirlos genera modelos de costos más precisos y
sólidos.
1. Identificar los generadores de costos, no sólo los elementos de costo.
2. Construir modelos específicos para cada producto con el fin de resaltar los generadores de
costos claves.
3. Considerar el impacto del costo total de adquisición.
4. Empezar de la manera más sencilla y hacerlo más complejo según la necesidad.
5. Considerar datos reunidos para mejorar precisión y confianza.
Identificar los generadores de costos, no sólo los elementos de costo
Los componentes básicos de un modelo de costos son: mano de obra directa, materiales y costos
indirectos de manufactura. Pero documentarlos es solamente el principio, pues el modelo de
costos también debe incluir los generadores de costos, como por ejemplo la productividad laboral o
las tarifas salariales por hora.
Incluir esos generadores produce un modelo que responde a la pregunta “¿qué pasa si?” y no
solamente “¿qué es?”.
Construir modelos específicos para cada producto con el fin de resaltar los generadores de
costos claves
Las diferencias inherentes entre productos hacen que aparezcan diferentes generadores de costos
entre ellos. Por consiguiente, los modelos deben ser específicos para cada producto.
Considerar el impacto del costo total de adquisición
Las decisiones de compras no deben basarse solamente en el precio del producto o servicio, las
decisiones de compra debieran incluir factores más allá del simple precio, como por ejemplo gastos
de transporte, costos de calidad y el costo de inventario.
Empezar de la manera más sencilla y hacerlo más complejo según la necesidad
Los tres primeros principios para desarrollar modelos de costos estimulan un enfoque amplio hacia
la modelación de costos, que incluyen los generadores del costo total de adquisición. Aún cuando
estos principios son críticos para desarrollar modelos de costos sólidos, la experiencia demuestra
que los esfuerzos iniciales deberían concentrarse en modelos sencillos que incluyan solamente los
elementos de costos más importantes y sus generadores.
Los modelos más eficaces son los que “logran lo sencillo más allá de lo complejo”, tales modelos
eliminan lo innecesario concentrándose solamente en los generadores más críticos.
Considerar datos reunidos para mejorar precisión y confianza
Es necesario utilizar muchas fuentes de datos para entender mejor los números y mejorar la
precisión.
La aplicación de las cinco claves principales garantiza el máximo beneficio en el pro_
ceso de modelación de costos.
22. Regresión
La regresión es algo endémico en las empresas convencionales. Se mueven a base de una serie
de movimientos circulares hacia atrás que triplican el terreno que necesitan cubrir para alcanzar su
destino. Salen por la tangente sólo para descubrir que han perdido el camino, y vuelven una y otra
vez al punto de partida. Las empresas convencionales cometen errores, los fijan, e inmediatamente
los repiten. Rebuscan en sus antiguos registros para analizarlos y descubrir que han hecho mal.
La suma total de este comportamiento tan regresivo es un derroche de grandes cantidades de
energía y unos aumentos significativos en el empleo de unos recursos tan necesarios para lograr el
resultado pretendido. La productividad se hunde y la respuesta del sistema se desliza por una
pendiente peligrosa. Esta regresión aumenta el potencial de pérdidas porque aumenta también los
costes y retrasa la velocidad del sistema. El secreto para eliminar la regresión es una planificación
de la calidad y una acción correctora que elimine las causas de errores específicos.
La visión del objetivo es un punto de atracción vital para la eliminación de los comportamientos
regresivos. Esta visión hace marchar las actividades de manera que los elementos del sistema se
hallen bajo una tensión positiva y que la regresión en un área determinada encuentre la resistencia
de todas las demás.
23. Trabajo en equipo
La inteligencia de la empresa es vectorial. Si tuviéramos cuatro vectores empujando hacia un lado
y un vector empujando hacia el otro, la suma total de esos vectores será tres y no cinco.
Cuando dos o más cerebros trabajan juntos con respeto mutuo, comunicación entre los miembros
del grupo y el permiso para utilizar la intuición, el todo siempre será mayor que la suma de las
partes.
La inteligencia de una colmena es siempre superior a la de cualquier abeja.
En lo que se refiere al trabajo en equipo, en una suma de 1 + 1 podemos obtener tres resultados
diferentes:
1+1<2
Este primer resultado (“uno más uno menor que dos”) significa que el todo es menor que la suma
de las partes y que un elemento está perjudicando al otro en un proceso de autodestrucción.
1+1=2
El resultado (“uno más uno igual a dos”) significa que cada persona trabaja como si estuviese sola.
La decisión del grupo no es en ningún caso diferente de las decisiones individuales tomadas por
cada uno de sus miembros.
1+1>2
Cuando el resultado obtenido es “uno más uno mayor que dos”), el todo se revela mayor que la
suma de las partes, lo cual implica una interacción entre los dos componentes (dos personas, dos
cerebros) que permiten que se manifieste el fenómeno de sinergia.
Un grupo de cerebros que piensen conjuntamente, con una buena comunicación, respeto mutuo e
intuición, obtendrá mejores resultados que cualquier persona pensando en soledad, no importa
quién sea.
24. No hay compromiso sin participación
Las decisiones individuales raramente sobrepasan a las decisiones de grupo, tanto en calidad
como en aceptación.
La eficacia de una decisión puede expresarse mediante una ecuación matemática en que uno de
los factores es la calidad del pensamiento (CP) que implica la decisión, y el otro es la aceptación
(A) de la idea por los miembros del equipo encargado de llevarla a cabo.
Eficacia = CP x A
Usted puede estar trabajando en su empresa con un especialista que tenga un doctorado y que se
haya formado en la mejor escuela de Administración de Empresas del mundo. Sus ideas pueden
ser brillantes. Su calidad de pensamiento puede ser genial, merecedora de un 10. Pero imagine,
como hipótesis, lo que puede suceder en el caso de que este especialista no sea aceptado por el
equipo que debe poner en práctica sus ideas. El resultado se podría expresar así:
Eficacia = 10 x 0
O sea:
Eficacia = Cero
Es importante que se preocupe por la calidad del pensamiento que hay en la empresa. Sin
embargo, esto no es suficiente, porque, por más brillante que sea una decisión, si no es aceptada
no tendrá eficacia alguna.
Como se expreso en el inicio la productividad, la calidad, los costos y la satisfacción de los clientes
no depende sólo de procesos, máquinas, materias primas, planos y cálculos, depende de lo más
rico y vital que posee una empresa que son las personas, pero no la de éstas como simple suma
de individuos, sino como inteligencia colectiva (o grupal) que trabajando en equipo se imponen
metas a lograr y superar.
No es posible reducir costos, ni mejorar la calidad, ni la productividad sin tomar debidamente en
cuenta este importante hecho o factor.
El funcionamiento de los equipos de trabajo es una preocupación creciente de la alta gerencia y de
los líderes en general. El verdadero equipo tiene todo el potencial como para mejorar el
desempeño de los pequeños grupos en todos los niveles de la empresa y su versatilidad está a
tono con la velocidad, la intensa competencia y el cambio acelerado que enfrentan cada vez más
organizaciones de alto rendimiento.
25. PLAN DE ACCION
1. Hacer tomar conciencia a directivos y empleados, con participación de los sindicatos, de la
necesidad de acomodarse a los cambios y evoluciones del mercado globalizado,
mejorando para ello de manera continua y consistente los niveles de calidad,
productividad, costos, tiempos de entrega y flexibilidad. Es necesario que se tome
conciencia que de no operarse dichos cambios todos pueden perder el empleo o bien los
pocos que podrán conservarlo tendrán ingresos de subsistencia.
2. Conformar un equipo de planificación, puesta en práctica y seguimiento en la aplicación de
la mejora continua Kaizen. Se requiere el total compromiso de los mas altos directivos de
la empresa, razón por la que el equipo debera tener sí o sí como autoridad al Director
General de la Empresa o CEO.
3. Planificar la puesta en practica del Kaizen. Tener en cuenta que el Kaizen tiene por
objetivo no sólo reducir costos, sino además la calidad, la productividad, la entregra entre
otros. Pero más aún hace hincapié en la necesidad de mejorar la calidad a los efectos de
mejorar los niveles en materia de productividad y costos.
4. Capacitar al personal para el trabajo en equipo de la empresa en su conjunto y de los
sectores o procesos. Debe incluir labores de dinámica grupal.
5. Capacitar al personal en: kaizen, sus principios, filosofía e instrumentos y herramientas de
gestión.
6. Capacitación en métodos de resolución de problemas y toma de decisiones.
7. Capacitación en herramientas de gestión y estadística, incluye CEP & G.
8. Relevamiento y evaluación de las operaciones y actividades. Cuestionarios y fluxogramas.
9. Desarrollo de diagnóstico y evaluación del sistema y procesos vigentes, identificando
mudas (desperdicios y/o despilfarros), y procesos y/o actividades improductivas.
Implementar las 5 S.
10. Evaluar el sistema de información. Su velocidad y precisión.
11. Instaurar el Control Estadístico de Procesos y Gestión.
12. Instaurar sistema de registro de datos estadístico correspondientes a distintos factores,
sean plazos, cantidades, importes, fallas, reclamos, etc.
13. Instaurar los Círculos de Calidad y los Equipos de Mejora.
14. Instaurar el sistema de Coste de Calidad.
15. Instaurar sistemas de sugerencias.
16. Instaurar sistema de Presupuesto Kaizen.
17. Instaurar: TQM, TPM, JIT / Kanban (comenzar un proceso de reducción de proveedores).
18. Instaurar Cuadro de Mando Integral mediante el uso de los CEP & G (Puntos de Control y
Puntos de Revisión).
19. Evaluar el funcionamiento del sistema Kaizen y mejorarlo.
26. Diagnóstico de mudas
Por consultores externos: mediante lista guía de desperdicios o despilfarros, y mediante el
relevamiento de los procesos y actividades detectan mudas. Informando el concepto, importancia,
valor en tiempo o cantidades, valor en unidades monetarias, acciones correctivas a adoptar
(aconsejadas).
Como sugerencias del personal (en forma individual): mediante formulario cada empleado
entregara periódicamente una lista de desperdicios detectados.
Como sugerencias de Círculos de Calidad: mediante igual metodología que la anterior.
Un Equipo de Mejora conformado por Técnicos y empleados analizarán mediante las herramientas
de gestión las sugerencias elevadas en cuanto a las mudas, y designarán un grupo especial o
círculo de calidad para su análisis y propuestas de corrección.
Los Círculos de Calidad también podrán in situ detectar mudas y analizar las propuestas de
corrección, elevándolas para su consideración al Equipo de Mejora.
27. Re-examinando los errores improductivos
El sistema Kaizen es un método para eliminar a conciencia los costes improductivos y aumentar el
rendimiento. En la producción, “la improductividad” se refiere a todas las situaciones de producción
que sólo incrementan los costes sin añadir valor (por ejemplo, los excedentes de personal, stock y
equipo). Cuando hay demasiados trabajadores, equipos y productos, sólo se consigue el
incremento del coste y la pérdida secundaria. Por ejemplo, si hay demasiados trabajadores, se
recurre a trabajos innecesarios que , a su vez, incrementan el consumo de potencia y materiales.
Esto es una pérdida secundaria.
La mayor de las improductividades es el exceso de stock. Si hay demasiado stock para almacenar
en la planta, debemos construir un almacén, contratar trabajadores para transportar las mercancías
a este almacén y, probablemente, comprar una carretilla de transporte para cada trabajador. En el
almacén, se necesitará personal que controle el stock y prevengan su deterioro. Aún así algunas
de las mercancías almacenadas sufrirán daños. Por tanto se necesitarán trabajadores adicionales
para reparar las mercancías dañadas. Una vez almacenadas en el almacén, deberá realizarse un
inventario regular de las mercancías. Esto requiere más trabajadores. Llegado a determinado nivel
se requerirá el auxilio de ordenadores. Si las cantidades de stock no están suficientemente
controladas, puede dar lugar a que se produzcan insuficiencias. Por tanto, a pesar de que exista
una planificación diaria de la producción, algunos pensarán que las insuficiencias son un reflejo de
la capacidad de producción. Consecuentemente, se idea un plan para incrementar la capacidad de
producción, que se incluye en la propuesta de inversiones en equipos del siguiente ejercicio. Con
la compra de esos equipos, el stock se incrementará más aún. Este círculo vicioso de costes
improductivos que generan más costes improductivos se oculta en todos los estadios de la
producción y en todo tipo de actividades. Para evitarlo, los directivos y supervisores de producción
y de administración deben conocer perfectamente cuales son las improductividades y sus causas.
Todas las improductividades primarias y secundarias descritas se convierten finalmente en parte
del coste laboral directo e indirecto, del coste de depreciación y de los gastos generales.
Contribuirán, pues, a los incrementos de costes.
Considerando estos hechos, nunca podemos ignorar los elementos que aumentan los costes. La
improductividad causada por un único error acabará con el beneficio que normalmente asciende
sólo a un pequeño porcentaje de las ventas y por tanto pondrá en peligro el propio negocio.
El hecho de eliminar la improductividad pretende esencialmente reducir los costes mediante la
reducción de mano de obra y stock, poniendo de manifiesto la disponibilidad excesiva de utillaje y
equipos, y disminuyendo gradualmente la improductividad secundaria.
La gran pregunta es: que hacer con el personal sobrante?
Si no aseguramos la continuidad laboral a los empleados y obreros estos no sólo no contribuirán a
mejorar día a día la empresa, sino que tendrán miedo de hacerlo por la posibilidad de que al
incrementarse la productividad, o indicar la existencia de actividades improductivas pierdan su
empleo.
Hay dos soluciones:
La primera consiste en generar nuevas unidades productivas dentro de la misma empresa para
utilizar tanto la mano de obra, como los espacios sobrantes productos de las mejoras introducidas.
La segunda consiste en crear unidades económicas separadas pero propiedad de la principal, que
se perfeccionen en determinadas labores que puedan prestar tanto a la empresa madre como a
otras de tal forma de utilizar más plenamente los recursos excedentarios. Inclusive cuando la
cantidad de personal no alcanza para manejar operativa y productivamente un unidad de estas
características la empresa madre suele asociarse a otra empresa con excesos para conformar una
unidad en común la cual aparte de prestar servicio a ambas empresas producirán servicios a otros
terceros.
28. Análisis Paretiano
Mediante el Diagrama de Pareto proceder a detectar los pocos vitales y muchos triviales, logrando
de tal modo fuertes efectos palancas en los resultados.
600
120%
500
100%
400
80%
300
60%
200
40%
100
20%
0
0%
F alla " A "
F alla " B "
F alla " C "
F alla " D "
O tras fallas
Se procederán a seleccionar los factores que mayor incidencia tengan en las fallas, costos,
reclamos, reprocesamientos, improductividades y tiempos de espera. La forma correcta es aplicar
análisis paretianos sucesivos que se observa en la gráfica siguiente.
29. Detección de Mudas
Actividades o Procesos
Análisis profundo por
Areas o Sectores
Producto o Servicio
Ejemplos:
Por Actividad: transportes en exceso de insumos de un sector a otro.
Proceso Crediticio: procedimientos costosos e ineficaces.
Por Sector: Sector Financiero. Mala gestión del flujo de fondos que no permite una óptima
utilización de los recursos.
Sector Créditos y Cobranzas. Mal otorgamiento de créditos que generan impa_
gos y moras con perjuicio económico para la empresa.
Por Producto: Diseño con elementos innecesarios en función de las necesidades del consu_
midor y material más caro que puede ser reemplazado por otro de igual o
mejor rendimiento.
30. Presupuesto Kaizen
En base a los gastos o costos del ejercicio anterior conformar un presupuesto en base a
actividades con sus respectivos montos, clasificando los mismos en función de si agregan valor
para el cliente, si son actividades de apoyo o si carecen de valor añadido, en función de esta
clasificación se establecen objetivos de eliminación, reducción o control de costos.
ACTIVIDADES
COSTO
AÑO 2002
$
CONCILIACIONES BANCARIAS 800,00
PROGRAMACION DE
$
PROCESOS
3.900,00
$
MOVIMIENTOS DE INSUMOS
82.700,00
$
ALMACENES
650.800,00
$
PEDIDO DE INSUMOS
7.960,00
$
PROCESAMIENTO DE ACEITES 10.960.000,00
$
EMISION DE CHEQUES
1.500,00
CLASIFICACIO
N
REDUCCION
PROPUEST
A
SVA
AVE
ASVA
ASVA
ASVA
AVA
ASVA
COSTO
OBJETIVO
$
25% 600,00
$
10% 3.510,00
$
80% 16.540,00
$
60% 260.320,00
$
45% 4.378,00
$
20% 8.768.000,00
$
70% 450,00
31. Matriz de Actividades – Objetivos
Por medio de esta matriz se procede a analizar por un lado que las actividades cumplan con los
objetivos de la empresa, por otro lado que tan bien lo están haciendo, y en último lugar detectar
objetivos no cubiertos por ninguna actividad o proceso.
ACTIVIDADES
Actividad A
Actividad B
Actividad C
Actividad D
Actividad E
Actividad F
OBJETIVOS
Objetivo "X" Objetivo "Y" Objetivo "Z" Objetivo "Q"
10
8
7
7
9
10
5
4
8
9
7
6
9
Así tenemos pues que el Objetivo “Q” no está siendo cubierto por ninguna de las actuales
actividades de la empresa, en tanto que la Actividad F no cubre ningún objetivo establecido.
Por otra parte hay objetivos cubiertos en mejor o peor medida por cada una de las actividades que
las respaldan.
De dicho análisis tenemos: por un lado la necesidad de suprimir una actividad que no cubre ningún
objetivo establecido, por otro desarrollar eficaz y eficientemente actividades que permitan la
realización del Objetivo “Q”, y en último lugar mejorar las prestaciones de las actividades actuales,
como por ejemplo en el caso de la Actividad C que presta un desempeño de baja nivel.
32. Benchmarking permanente
Se procede a comparar los niveles de la empresa en diversos aspectos como costos de productos,
costos de actividades, tareas o procesos, productividades, fallas, plazos de entrega, índices
financieros y económicos, niveles de satisfacción de clientes, etc., con los niveles de las mejores
empresas en cada ítem.
NIVELES NIVELES DE
DE LA
LAS
EMPRESA MEJORES
EMPRESA
DIFERENC
IA O
GAP
COSTO DE PROCESO DE CORTE POR
TON. HORA
$
800,00
$
650,00
GENERAL
RIGHT
$
150,00
COSTOS DE ADM. GRAL. POR CADA $
10.000 DE VTA.
$
720,00
$
450,00
NPK Corp.
$
270,00
PLAZO DE DESPACHO
3 DÍAS
Fallas en partes por millón para aros
convergentes dobles
78 ppm
1 DÍAROULF S.A.
15 ppm
-2 DÍAS
-63 ppm
Objetivo perseguido con ésta herramienta, controlar de cerca y de manera continua como se están
comportando las demás empresas, sean o no competidoras, a los efectos de establecer objetivos
de mejoras en los procesos o actividades.
33. Mantenimiento Productivo Total – Propuestas de Mejoramiento
Al igual que en el caso del muda entregar formularios a los obreros y empleados con la intención
de que informen a manera de sugerencia “Propuestas de Mejoramiento” para el mantenimiento de
máquinas, equipos y herramientas.
34. Check list sobre TPM
Se analizará por este medio:
 Accesibilidad
 Mantenimiento / Limpieza
 Lubricación
 Gestión
Estará a cargo de un auditor operativo interno o bien externo (consultor)
En el caso de Accesibilidad se responderá a una serie de preguntas entre las cuales estarán entre
muchas otras:
¿Están identificadas las zonas de difícil o peligrosa accesibilidad?
¿Han sido eliminadas las zonas inaccesibles para la limpieza?
En materia de Mantenimiento y Limpieza las preguntas serían como las siguientes:
¿Han sido eliminadas las causas que provocan suciedad?
¿Se está manteniendo la limpieza de la máquina?
En materia de Lubricación ¿son lubricadas las partes en movimiento?
Y para la Gestión ¿las reuniones del equipo se desarrollan regularmente? ¿ son expuestos los
programas operativos?
35. La caza de la empresa fantasma
La empresa fantasma es todo ese “valor añadido” proveniente de las actividades de la empresa
que no está presente en el producto que el consumidor adquiere, y que terminará incrementando
negativamente el cuadro de resultados de la empresa. Se trata, por ejemplo, del coste de los
desechos de productos en curso de fabricación o de los almacenamientos intermedios, etc.
Actualmente se denominan los “Ceros Olímpicos”: cero desechos, cero existencias, cero demoras,
cero defectos, cero avería, cero papeles, cero accidentes.
Dentro de la empresa tayloriana clásica, la organización de la producción y los procedimientos de
control permiten alcanzar un determinado nivel de calidad de los productos a la finalización del
proceso de fabricación, lo que, a la larga, induce a “admitir estándares”. Uno se da por satisfecho si
se alcanzan, se reacciona si queda uno por debajo de los mismos.
Dentro de la gestión kaizen, no existe estándares alguno definitivo: se tiende a hacerlo siempre
mejor y si es preciso “de otro modo” e idealmente alcanzar todos los “Ceros Olímpicos”.
Hacerlo posible requiere:

Desarrollar líderes

Crear una comunicación amplia y fluida

Alentar el trabajo en equipo

Preparar a los individuos para el ciclo de cambio
El objetivo no es sólo reducir costos en un momento, sino preparar e instaurar un sistema de
mejora continua en los costos.
36. Reflexiones finales
Las empresas pueden y deben hacer algo mejor cada día. Pueden y deben elevar sus
expectativas, y ampliar sus horizontes.
Los clientes
Deben volver a tener debidamente en cuenta a los clientes. Los clientes son sumamente
importantes. Si los eliminamos se esfuma la necesidad de los negocios y servicios. Las industrias y
los servicios públicos han comenzado a darse cuenta de que “el cliente” debe ser el foco de su
atención y que ignorar esto significa la inevitable declinación en el caso de la industria privada.
Los empresarios, directivos y obreros deben entender y comprender que el único propósito y razón
de su trabajo es suministrar un servicio o producto a otros. Todos los componentes de la
organización tienen “clientes” y estos clientes son, en cada caso “el que sigue en la línea”, es decir,
el departamento o persona a quien le suministran el producto o servicio que realizan. Por supuesto,
estas mismas personas que son “el cliente” en una actividad son “proveedores” de los “clientes”
que siguen. Y de esta manera continúa la cadena “proveedor-cliente” hasta llegar al cliente final, el
que compra el producto o usa el servicio y paga los sueldos de todos los de la organización. Esta
relación “proveedor-cliente” es esencial para todo programa de calidad total, y brinda el camino que
conecta los deseos reales de nuestro cliente final con las funciones y actividades profundas de la
organización.
Mejora continua
Es necesario ver la riqueza que representa la experiencia acumulada durante años por quienes
están en realidad más cerca del trabajo. Por medio del kaizen pueden venir mejoras a través de
una gran cantidad de pequeñas mejoras que, tomadas en conjunto, pueden contribuir más a la
eficacia del negocio que el más grande de los “macrocambios”.
El mejoramiento de cualquier proceso abarcará la identificación y solución de “problemas”; y por
consiguiente, para cerciorarnos de que todos puedan contribuir al proceso de mejoramiento,
debemos impartir enseñanza que ayude a la gente a entender las técnicas de solución de
problemas.
Cada departamento o grupo debe revisar:
 lo que están haciendo actualmente
 lo que necesitan los departamentos y personas que son sus “clientes”
 lo que se necesita hacer para aproximarse más a los requerimientos del “cliente”
Al realizar las mejoras vamos reforzando cada eslabón. Al reexaminar el objetivo de cada
departamento nos cercioramos de que los eslabones se encuentren correctamente unidos entre sí.
El mejoramiento de las “comunicaciones” debe ser un aspecto central del programa, y se debe usar
toda oportunidad y técnica para asegurarse de que todos tienen conocimiento del programa y sus
progresos.
Reducir la burocracia
La burocracia es un mecanismo defensivo para restringir las variaciones; se basa en
procedimientos fijos con los que se aseguran resultados predecibles. Desgraciadamente también
impide los cambios. Es esencial un poco de burocracia. Una organización excesivamente
burocrática donde se delinea exactamente quién puede hacer qué, sin especificar medios sencillos
de cambio, que diga exactamente cómo se van a hacer las cosas, se tendrá que ver como un
obstáculo en cualquier programa de kaizen (mejora continua).
La “reducción de la burocracia” complementa los elementos de nuestro programa de mejora
continua. Si agregamos “creación de una motivación común en la compañía, producción de una
mentalidad de cliente, hacer que las mejoras sean parte del trabajo” y todo esto con la ayuda de
“mejor comunicación”, entonces habremos reunido todas las características necesarias con las que
se construye una empresa competitiva.
37. Anexo I
Kaizen aplicado a las actividades de oficina
Las actividades o labores administrativo-burocráticos son factibles de aplicación del Kaizen al igual
que se lo hace con los procesos productivos de bienes o servicios. Sin lugar a dudas que dada la
magnitud de los gastos burocráticos en relación a los gastos totales o ventas de la organización, y
dadas las dificultades para medir sus niveles de productividad y calidad, está área merece un
análisis y metodologías muy especiales. Además debe agregarse el carácter crítico que como
fuente de información para la toma de decisiones tiene este tipo de actividades, pero también es
importante como fuente de información hacia el exterior de la empresa, como contacto con clientes,
proveedores, organismos del Estado, consumidores e inversionistas entre otros.
Las actividades burocráticas sin bien son fundamentales para todo tipo de organización asumen un
rol muy especial en empresas dedicadas a la banca, las inversiones, los seguros, y los negocios
de consultoría y asesoramiento, donde la mayor parte de sus procesos son de carácter oficinesco.
Así como en el área productiva los grandes desperdicios o despilfarros pasaban por temas como la
calidad, el servicio de proveedores, los excesos de inventarios y stock de insumos, productos en
proceso y terminados, averías, transportes, movimientos y tiempos de preparación entre otros, en
el caso de las labores de oficina los despilfarros deben ser rastreados en torno a: personal,
procesos, formularios, listados de cómputos, computación, y métodos de trabajo.
Podemos así mencionar los siguientes tipos de mudas administrativos:
1. Duplicación de tareas, en parte por falta de información compartida
2. Exceso de movimientos y traslados, en parte como resultado de la mala disposición física
3. Tiempos muertos de papelería (trámites que en realidad duran 5 minutos tienen tiempos de
espera en escritorios o papeleras de horas hasta días o semanas.
4. Excesiva subdivisión de procesos y/o actividades. Falta de trabajo en grupos o equipos de
trabajo.
5. Ineficiencia de control interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:
 posibles fraudes externos contra la compañía,
 posibles fraudes internos,
 información poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones, y
 falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales
6. Excesiva cantidad de formularios, con duplicación de información y/o innecesarios
7. Formularios mal diseñados
8. Excesivo inventario / stock de formularios
9. Tareas, procesos y /o actividades innecesarios
10. Actividades o procesos complejos
11. Falta de información y administración por excepción
12. Listados de cómputos: innecesarios y/o mal diseñados
13. Información fuera de tiempo y/o inexacta
14. Sobre-estructura organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos actividades
manuales, tramos de control demasiados cortos, falta de empowerment, carencia de
objetivos organizacionales claramente definidos o política de sobre-empleo.
15. Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta ejecución, no adaptado a las
características de la empresa o del negocio.
16. Cuellos de botella originados en: concentración o centralización de decisiones o
autorizaciones, cantidad de elementos críticos escasos en función de las necesidades –
llámense: computadoras, impresoras, fotocopiadoras y procesos de cómputos.
17. Averías y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema lumínico,
teléfonos.
18. Falta de resguardo de datos informáticos.
19. Deficiente supervisión
20. Deficiente capacitación del personal
21. Excesivos niveles de estandarización o normativas internas
22. Exceso de informes internos
23. Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas
24. Improductividades por exceso de especialización o división de trabajo
25. Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de cómputos
Dado que con excepción de las actividades antes mencionadas de bancos, financieras, negocios
bursátiles, aseguradoras y consultorías, en las demás actividades los consumidores adquieren
bienes o servicios no vinculados directamente con tareas de oficina, estas actividades burocráticas
son consideradas como “actividades de apoyo sin valor agregado” o simplemente como
“actividades sin valor agregado”; razón por la que estas deben ser eliminadas, simplificadas o
reducidas.
La ineficiencia antes mencionada es razón por la que organizaciones vinculadas a la educación o
la salud, pierdan gran parte de sus recursos, sino la mayor parte, en gastos administrativos aparte
de los ilícitos que a través de estas actividades suelen llevarse acabo.
Los costes administrativos son elevadísimos; pueden representar hasta el 30% del coste total de
una empresa o a veces más. Eso considerando sólo los costos explícitos. Los implícitos pueden
llegar a ser más elevados, información errónea o fuera de término, falta de seguimiento y control,
carencia de información para la toma de decisiones son entre otras las causantes de dolores de
cabeza para los niveles gerenciales de una organización.
La oficina viene a ser el cerebro de la empresa. La mayoría de los directivos y profesionales, por
no decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el modo en que funciona la oficina.
Pese a ello, pocas empresas disponen de un sistema de formación o de ayuda al directivo que
tiene a su cargo la oficina. Los profesionales expertos en ingeniería, ciencias, contabilidad, derecho
o cualquier otro campo de especialización, no reciben ayuda alguna en el aprendizaje sobre el
modo óptimo de desempeñar las funciones de oficina.
El 30% de los costes de las empresas tiene su origen en las funciones de oficina, que son vitales
para la empresa y comprenden la planificación, el control, la contratación de personal, las compras,
la contabilidad, la financiación, las cuestiones jurídicas, y otras muchas actividades. Sin embargo,
pese a las dimensiones y costes de dichas funciones, hasta el momento apenas se les ha prestado
atención.
Hay que estar inmerso en el mundo de los negocios para conocer la profunda influencia que ejerce
la oficina y comprender lo ineficaces que en ocasiones pueden ser los sistemas utilizados en ella.
Según un estudio realizado por Booz, Allen & Hamilton, las empresas podrían lograr aumentar su
productividad entre un 13 y un 18% mejorando el propio rendimiento de los empleados
administrativos. Casi el 80% de los costes de oficina se deben a los directivos y profesionales, es
decir, a los trabajadores intelectuales. El estudio averiguó que estos trabajadores sólo invierten un
8% de su tiempo en la realización de análisis; un 30% lo dedican a actividades “menos
productivas”; entre un 40 y un 50% a reuniones, y un 15% a la elaboración de documentos.
La oficina no es un espacio físico; es, ante todo, una actividad. Se trata de la formación,
tramitación, análisis y utilización del trabajo administrativo que sirve de apoyo a una empresa, y
que se lleva a cabo en cualquier lugar o departamento donde se realicen estas actividades.
Antes de introducir cualquier tipo de cambio, hay que conocer a fondo el sistema actual. Esta es la
regla número uno; tiene un carácter absolutamente imperativo. Es esencial que se conozca la
siguiente información:
1.
la filosofía del sistema;
2.
las normas con arreglo a las cuales funciona el sistema;
3.
los procedimientos que se siguen;
4.
las responsabilidades y competencias de las personas participantes;
5.
el flujo de trabajo dentro del sistema;
6.
los formularios e impresos que se utilizan habitualmente;
7.
la idoneidad del equipo existente;
8.
la suficiencia y calidad del personal;
9.
los informes que se elaboran.
A continuación, y contando con una base sólida de las características propias del sistema en
funcionamiento se procederá a efectuar los cambios. Tanto para el caso de las actividades como
de los procesos deberá seguirse el siguiente criterio:
 Eliminarlo (en caso de no ser necesario)
 Combinarlo
 Modificarlo
 Alterar el orden en que se efectúa
El análisis de métodos y tareas es fundamental a los efectos de la reducción de los tiempos de
realización de las tareas, su simplificación y el incremento de los niveles de productividad. La
realización de tareas innecesarias, la duplicación de labores, la inexactitud de los datos y la
información, la falta de flexibilidad en la operatoria constituyen elevados niveles de desperdicio y
despilfarro.
La evidente falta de productividad del trabajo de oficina es una consecuencia directa de la falta de
eficacia en el tratamiento de la información de los procesos que integran este trabajo. Las
principales causas de esta situación hay que encontrarlas, desde un punto de vista conceptual, en
las siguientes circunstancias:
 El énfasis en la automatización de las diferentes tareas individuales en lugar de realizar la
automatización del proceso en su conjunto.
 La no participación de una forma activa, dinámica y continuada en el tiempo, en la
definición de sus necesidades de información, de los responsables de los distintos puestos
de trabajo en donde se ejecutan las tareas.
 La extrapolación que se está haciendo, por los responsables de los sistemas de
información de la empresa, en el tratamiento de la información que interviene en el trabajo
de oficina intentando resolver las necesidades expuestas basándose en la realización de
nuevas aplicaciones informáticas o, mejorando las presentes, como única solución al
problema.
 El no realizar la absolutamente necesaria reorganización del trabajo administrativo antes
de intentar su automatización, de forma que se consigan las máximas utilidades de las
técnicas y de las herramientas empleadas.
38. Anexo II
CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS Y GESTION
El control estadístico de procesos (CEP) es una técnica estadística, de uso muy extendido, para
asegurar que los procesos cumplen con los estándares. Todos los procesos están sujetos a ciertos
grados de variabilidad, por tal motivo es necesario distinguir entre las variaciones por causas
naturales y por causas imputables, desarrollando una herramienta simple pero eficaz para
separarlas: el gráfico de control.
Se utiliza el control estadístico de procesos para medir el funcionamiento de un proceso. Se dice
que un proceso esta funcionando bajo control estadístico cuando las únicas causas de variación
son causas comunes (naturales). El proceso, en primer lugar, debe controlarse estadísticamente,
detectando y eliminando las causas especiales (imputables) de variación. Posteriormente se puede
predecir su funcionamiento y determinar su capacidad para satisfacer las expectativas de los
consumidores. El objetivo de un sistema de control de procesos es el de proporcionar una señal
estadística cuando aparezcan causas de variación imputables. Una señal de este tipo puede
adelantar la toma de una medida adecuada para eliminar estas causas imputables.
Variaciones naturales. Las variaciones naturales afectan a todos los procesos de producción, y
siempre son de esperar. Las variaciones naturales son las diferentes fuentes de variación de un
proceso que está bajo control estadístico. Se comportan como un sistema constante de causas
aleatorias. Aunque sus valores individuales sean todos diferentes, como grupo forman una muestra
que puede describirse a través de una distribución. Cuando estas distribuciones son normales, se
caracterizan por dos parámetros. Estos parámetros son:
 La media de la tendencia central
 La desviación estándar
Mientras la distribución (precisión del output) se mantenga dentro de los límites especificados, se
dice que el proceso está “bajo control”, y se toleran pequeñas variaciones.
Variaciones imputables. Las variaciones imputables de un proceso suelen deberse a causas
específicas. Factores como el desgaste de la maquinaria, equipos mal ajustados, trabajadores
fatigados o insuficientemente formados, así como nuevos lotes de materias primas, son fuentes
potenciales de variaciones imputables.
Las variaciones naturales y las imputables plantean dos tareas distintas al director de operaciones.
La primera es asegurar que el proceso tendrá solamente variaciones naturales, con lo cual
funcionará bajo control. La segunda es, evidentemente, identificar y eliminar variaciones
imputables para que el proceso pueda seguir bajo control.
El control estadístico de procesos es un medio por el cual un operario o directivo puede determinar
si un proceso genera outputs que se ajustan a las especificaciones y si es probable que los siga
generando. Consigue esto midiendo parámetros clave de una pequeña muestra de los outputs
generadas a intervalos, mientras está en marcha el proceso.
Esta información se puede utilizar como base para realizar ajustes sobre los inputs al proceso o
sobre el proceso mismo si es necesario, para evitar que se produzcan outputs que no se ajustan a
las especificaciones.
La producción de artículos que se ajustan por poco a las especificaciones puede ser aceptable hoy
día, pero toda variación del valor nominal que se tiene como objetivo pude provocar rechazos y
reelaboraciones a lo largo de la cadena de trabajo. Las variaciones del valor nominal también
pueden provocar problemas significativos a causa de la interdependencia de los componentes en
los productos complejos. El CEP permite a las empresas mejorar de manera constante la actuación
del proceso para reducir las variaciones en los outputs. Esta capacidad de reducir las variaciones
con respecto al valor nominal puede aportar claras ventajas competitivas, y puede permitir cobrar
precios más elevados por los productos.
Características de un entorno de CEP
En un entorno tradicional de control de calidad, la calidad de los outputs se evalúa al final de cada
proceso, respondiendo a la pregunta: ¿ se ha generado la output según las especificaciones? Esta
pregunta conduce a actividades de evaluación y de corrección. La empresa tiene que calcular las
outputs de cada proceso para ver si se ajustan o no a las especificaciones. Si no se ajustan,
entonces tienen que ser reelaboradas o sustituidas. Estas actividades son un reconocimiento de
que no se ha conseguido definir y controlar los procesos para asegurarse de que generan salidas
que se ajustan a las especificaciones.
El CEP representa un planteamiento preventivo del proceso de fabricación. En un entorno de CEP,
la calidad de la producción se asegura concentrándose en el diseño y en la operativa del proceso,
en lugar de esperar a que se haya generado el output para pasar a inspeccionarla y a clasificarla.
Cuando se utilizan métodos de CEP, las preguntas clave son las siguientes:
1.
¿Es capaz el proceso de producir outputs que se ajusten a los requerimientos?
2.
¿Está produciendo realmente el proceso de outputs que se ajustan a los
requerimientos?(comprobando examinando muestras en curso de elaboración).
3.
¿Se puede mejorar el proceso para reducir la variabilidad?
Para hacer funcionar un entorno de CEP, deben satisfacerse las condiciones siguientes:
 Deben definirse las especificaciones del proceso
 Los procesos deben establecerse de tal modo que sean capaces de producir outputs que
se ajustan a las especificaciones.

El operario debe disponer del equipo necesario para que pueda observar los atributos
críticos del proceso, mientras se están produciendo los outputs. Esta información le
permite evaluar si el proceso sigue produciendo outputs que satisfacen las
especificaciones.
 El operario debe tener la formación necesaria para realizar los ajustes necesarios en el
proceso o en sus inputs, si el proceso se desvía de la producción de outputs que cumple
las especificaciones nominales.
 El proceso debe ser observado de manera continua. Esto permite al operario comprenderlo
plenamente, de tal modo que se puedan identificar e implantar las oportunidades de
mejorar su actuación (reduciendo las variaciones de los outputs y mejorando el ajuste a las
especificaciones nominales requeridas).
¿Cuáles son las ventajas del CEP?
La implantación del CEP ofrece ventajas significativas:
1.
Reduce la cantidad de outputs que no se ajustan a las especificaciones. La
concentración en el proceso, más que en la inspección posterior al mismo, también
reduce la cantidad de tiempo perdido y materiales gastados en reelaboraciones y en
repeticiones de procesos; reduce, asimismo, el trabajo de inspección requerido, y
mejora la calidad del entorno de trabajo. Esto puede tener un importante impacto
positivo sobre la moral de los empleados, si se gestiona correctamente. A nadie le
gusta reelaborar o repetir procesos que no se controlaron adecuadamente en un primer
momento.
2.
La mayoría de los procesos de inspección pasan por alto algunos outputs que no se
ajustan a las especificaciones. Incluso en los casos en que se inspeccionan todos los
outputs, se suelen pasar por alto cenca del 15% de los errores existentes. Estos
productos que no se ajustan a las especificaciones se venderán a los clientes. Evitando
que se produzcan, en un principio, los outputs que no se ajustan a las especificaciones,
es menos probable que los clientes reciban productos o servicios que no cumplan
dichas especificaciones.
3.
La mejora continua de los procesos, y la reducción de las variaciones de los outputs,
permite a las empresas competir en cuanto a actuación y en cuanto a precios.
¿Qué es un proceso?
El CEP requiere el diseño y la observación cuidadosa de los procesos. Para comprender el
CEP es esencial, por lo tanto, comprender el significado del término “proceso”. Se reciben
inputs de un proveedor (es preciso definir las especificaciones de estos inputs). El proceso
transforma estos inputs en outputs para su entrega a un cliente (también es preciso definir las
especificaciones del cliente). Los outputs pueden ser un producto (por ejemplo, un conjunto de
cuentas, una carta escrita a máquina o un circuito electrónico montado), o un servicio (cómo
atender una llamada telefónica, o impartir un seminario de formación).
Para producir outputs que se ajustan a las especificaciones, el proceso puede tener que hacer
uso de:
1. Inputs directos, tales como un borrador de carta, un circuito impreso vacío, componentes
electrónicos o datos financieros.
2. Equipos e instalaciones (tales como una planta de fabricación, una máquina de escribir, un
ordenador, una calculadora o un aula).
3. Habilidades y conocimientos sobre el trabajo.
4. Procedimientos que describen cómo se debe realizar el trabajo.
5. Una especificación que describe las normas de actuación que se requieren del proceso.
Cuando se ha definido un proceso, se puede utilizar el CEP para asegurarse de que los outputs se
ajustan a las especificaciones. No obstante, los métodos de CEP sólo se pueden utilizar cuando un
proceso está “dentro de control” y es capaz de generar productos que se ajustan a las
especificaciones. Para que un proceso genere consistentemente productos que se ajustan a las
especificaciones,
 debe ser capaz de generar productos que se ajusten a las especificaciones, y
 debe operar bajo control, para que sólo se puedan generar productos que se ajustan a las
especificaciones.
Los outputs que no se ajustan a las especificaciones se producen por las variaciones de los inputs,
o por las variaciones del proceso mismo.
Cuando se instaura por primera vez un proceso, puede que no esté “dentro de control”. En este
caso, será necesario investigar las razones por lo que el proceso no es capaz de generar
productos que se ajusten a las especificaciones, par que se puedan identificar y eliminar las
causas.
Las causas de las variaciones en un proceso
Las variaciones pueden surgir como consecuencia de dos factores principales:
Causas “atribuibles” o “especiales”. Las variaciones de este tipo son atribuibles a una causa
concreta, tal como las diferencias entre el rendimiento de diversas máquinas, operarios o
materiales. Las variaciones de este tipo no son aleatorias, y pueden conducir a variaciones
excesivas en los procesos. Si existen causas de variaciones atribuibles en un proceso, entonces se
dice que el proceso está “fuera de control”.
Las variaciones debidas a causas atribuibles suelen ser excesivas, y no se pueden utilizar métodos
de CEP para predecirlas. Antes de que se puedan utilizar gráficas de control, por lo tanto, los
procesos deben ajustarse de tal modo que queden “dentro de control”. Se deben eliminar todas las
causas atribuibles de variación.
Las variaciones aleatorias surgen como consecuencia de la interacción de un gran variedad de
factores, tales como la temperatura, la presión atmosférica y la tolerancia normal de operación de
la maquinaria. Estas variaciones son aleatorias, en general pequeñas, y no se pueden atribuir a
ninguna causa concreta. Se dice que un proceso es “estable” o que está “dentro de control” si la
variabilidad del proceso es consecuencia únicamente de variaciones aleatorias. El CEP observa
las variaciones aleatorias y, en función de la tendencia de estas variaciones, predice el punto en
que el proceso está próximo a producir artículos que no se ajustan a las especificaciones. El
operario puede realizar entonces los ajustes necesarios para asegurarse de que el proceso sigue
produciendo outputs que se ajustan a las especificaciones.
El Control Estadístico y la Gestión
La información contable consiste en datos de medidas, similares a las medidas físicas de
productos manufacturados. La diferencia es que la información contable mide las características
operativas de una empresa, y no tanto las características físicas de un objeto.
Por consiguiente, la información contable es menos inmediata y más difícil de relacionar con
acciones individuales. De otro lado, su naturaleza agregada permite extraer conclusiones sobre
todos los tipos de actividades que componen las acciones individuales. Lo mismo que una
medición sucesiva del tamaño de los orificios que hace una fresadora nos indica cuándo la
máquina no está funcionando apropiadamente, las mediciones sucesivas de la propia empresa a
través de la información contable nos pueden indicar cuándo la entidad económica no está
funcionando como se esperaba. Posteriormente, podemos buscar las causas especiales de tal
situación.
Cuando la información contable indica que las desviaciones de rendimiento obedecen a una causa
especial, esa causa puede ser interna, en cuyo caso la empresa ha dejado de funcionar como lo
estaba haciendo (es decir, diferente de su capacidad de proceso previamente establecida). Si la
desviación es positiva, desearemos identificar sus causas especiales a fin de poder continuar
mejorando en esa línea. Si, por el contrario, la desviación es negativa, querremos corregir las
causas especiales. Si las causas especiales se hallan fuera de la empresa, por ejemplo la
presencia de un nuevo competidor en el mercado o una recesión a nivel nacional, buscaremos
adaptarnos a la nueva situación alterando las políticas de la empresa, el márketing u otros factores
a fin de obtener mejores resultados conforme a las nuevas condiciones externas.
Los procedimientos para establecer un control estadístico del comportamiento de la empresa
mediante datos contables son los mismos que los utilizados para establecer el control estadístico
del comportamiento mecánico, mediante datos físicos, a saber:
1. establecer la “capacidad del proceso”,
2. crear un gráfico de control;
3. recoger datos periódicos y representarlos gráficamente;
4. identificar desviaciones;
5. identificar las causas de las desviaciones;
6. perpetuar los efectos positivos y corregir las causas de los negativos.
Un gráfico de control utiliza medidas de un proceso para determinar el comportamiento normal de
dicho proceso. Por ejemplo, podríamos observar algo tan simple como los saldos de tesorería
diarios. Se obtienen datos regulares de estos saldos y se calcula la media, representándola
gráficamente por una recta. La desviación típica es una medida de variabilidad que también puede
calcularse, con las cuales trazamos los límites de control superior e inferior. Incluyendo los datos
futuros a medida que se obtienen, veremos si los nuevos datos se corresponden con los resultados
esperados. Si no es así, inferiremos que ha sucedido algo infrecuente con lo que procederemos a
buscar la causa. Estas causas son denominadas causas especiales para diferenciarlas de las
causas comunes de variabilidad, las cuales siempre están presentes y son las causantes de la
variación incluida en las observaciones previas. Las causas comunes se reflejan en los cálculos de
la media y de la desviación típica utilizados para elaborar el gráfico de control.
Podemos denominar al proceso simplemente funcionamiento de la empresa o resultados
económicos de las actividades, o de cualquier otra forma que sea conveniente. Algunas de las
medidas que se utilizan para evaluar el rendimiento global de la empresa son:
Característica
Eficiencia de la explotación
Eficiencia financiera
Apalancamiento financiero
Estabilidad a corto plazo
Estabilidad inmediata
Eficacia
Medida
Rendimiento del activo
Rendimiento del capital propio
Coeficiente de endeudamiento
Coeficiente de solvencia
Coeficiente de liquidez
Cuota de mercado y crecimiento
Todas estas características pueden ser medidas y representadas fácilmente en gráficos de control
estadístico. Una ventaja de aplicar las técnicas estadísticas a los datos económicos-financieros es
que no se necesita esperar a obtener las medidas para establecer la capacidad del proceso. Estas
medidas ya habrán sido recogidas por la contabilidad histórica. La ventaja real del análisis
estadístico es que indica si las variaciones en el rendimiento económico-financiero son
significativas o se encuentran dentro de los límites normales de variabilidad. Así, podemos
determinar por qué los datos nuevos caen fuera de los límites de control establecidos o por qué
aparece un patrón desviado. Hay que tener en cuenta que un patrón desviado incluye una serie de
puntos que, o bien se suceden todos en la misma dirección, aunque estén dentro de los límites de
control, o bien están todos situados en el mismo lado de la media. De manera que no se necesita
una desviación de una magnitud desmedida para detectar la existencia de nuevas condiciones de
funcionamiento dentro de la empresa o en el entorno del negocio. La capacidad para detectar
estas alteraciones más sutiles en el rendimiento es la gran ventaja del análisis estadístico de los
datos contables. Los resultados fuera de control quedarán patentes.
Los gráficos de control se pueden aplicar a los datos contables a nivel de departamento y a otros
niveles también. El número de empleados, las horas, los costes de material, los costos del material
indirecto, los servicios generales y el mantenimiento se prestan todos a la elaboración de gráficos
de control.
Una ventaja adicional de los gráficos de control para datos contables es que permiten presentar
estos datos de una manera más comprensible. Los directivos pueden entender el mensaje con sólo
un vistazo y, por lo tanto, pueden utilizar la información más rápidamente.
Dado que la función de la contabilidad es producir información sobre la empresa como totalidad,
los datos contables pueden ser utilizados para detectar causas especiales en los procesos
globales de aquélla. Pero también pueden ser utilizados para identificar causas especiales que
puedan producirse dentro de las distintas áreas de la empresa.
La variación no es algo misterioso e inaccesible. Todo lo contrario, tiene multitud de señales que
ofrecen pistas acerca de lo que ocurre, señales que son indispensables para una buena dirección.
El conocimiento de la variación constituye un elemento esencial del método científico. Nuestra
capacidad para lograr un mejoramiento rápido y sostenido está ligada directamente a la de
comprenderla e interpretarla. Mientras no sepamos cómo reaccionar frente a ella es muy probable
que cualquier acción que emprendamos tenga las mismas probabilidades de empeorar las cosas, o
no surtir efecto alguno, que de mejorarlas.
“El problema central de la dirección radica en el hecho de no entender la variación”
Todos los sistemas presentan variaciones de causas comunes, y algunos, una variación debida a
causas estructurales; la mayor parte de ellos muestran causas especiales y los efectos de la
manipulación indebida, por una preocupación excesiva frente a la variación. Aunque un poco de
variación es inevitable, podemos mejorar muchísimo la calidad y reducir los costos al eliminarla en
lo posible. El primer paso consiste en hacer gráfica de los datos; después, abstenernos de la
manipulación indebida.
Aplicación del CEP para Control y Reducción de Costos
En función a las características del bien o servicio y de su proceso de producción se procede a
determinar el sistema más apto y eficiente para el cálculo de los costos de las unidades
producidas. Una vez determinado el sistema de costeo a aplicar se lleva a cabo el cálculo de los
respectivos costos. Sobre la base de un período, (cuya amplitud está en función de las
características del proceso y del bien) se procede a calcular el Promedio, el cual pasa a ser el
Costo Medio del Proceso y los respectivos Límites de Control Superior e Inferior. Se determina el
Costo Máximo Aceptable (CMA) en función del precio de mercado del producto o servicio y del
nivel de rentabilidad que se pretende obtener. Se procede a calcular la capacidad del proceso (CP)
que es igual al CMA dividido el Límite de Control Superior (igual a 3 veces el desvío estándar
sumado al Costo Medio del Proceso). El objetivo es en primer lugar disminuir la diferencia entre
LCS (límite de control superior) y el LCI (límite de control inferior), alejando el LCS del CMA, de
manera tal de incrementar la CP y haciendo mayor la contribución marginal unitaria.
Mediante la graficación de los costos unitarios puede controlarse si el proceso se encuentra bajo
control estadístico y por lo tanto si las variaciones son normales o aleatorias, o especiales. En
función de ello se aplicará distintas técnicas sobre los factores que inciden en los costos, partiendo
con la identificación de las causas que motivan las variaciones. Es aquí donde la utilización de las
herramientas de Kaizen y JIT cobran importancia a los efectos de incrementar la calidad y
productividad de los procesos, como así también la aplicación de otras estrategias de
administración con el propósito de reducir de forma sistemática el nivel de costos unitarios.
El Costo Estándar responde a la capacidad del proceso o del sistema (CP) por tal motivo, querer
mejorar el costo o reducirlo implica mejorar la calidad de los procesos y controles.
A través del los procesos de PREA (Planear-Realizar-Evaluar-Actuar) y EREA (EstandarizarRealizar-Evaluar-Actuar) se procede fijar nuevas metas en materia de costos.
También se aplica el CEP a los efectos del control sobre los Gastos Comerciales y Administrativos.
Se determina un costo medio, el cual puede determinarse por temporadas (estacionalización), se
fijan los límites de control, se determina la capacidad del proceso y se procede a lograr nuevos
objetivos en materia de costos.
C E P - E v o lu c ió n d e C o s to s
1 2 ,2 0
1 1 ,7 0
C o sto
1 1 ,2 0
C O S T O U N IT A R IO
CMP
1 0 ,7 0
LC S
1 0 ,2 0
LC I
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9 ,7 0
9 ,2 0
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2
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M
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M
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9
-9
9
-9
-9
ar
M
ne
E
9
8 ,7 0
Fecha
Descripción del Gráfico de CEP
Tomando los datos correspondientes a los costos unitarios del producto “x” entre los meses de
Enero-99 y Agosto-99 tenemos un Coste Medio del Proceso de $ 10,39 con un Límite de Control
Superior (LCS) de $ 10,64 y un Límite de Control Inferior de $ 10,14. El Costo Máximo Aceptado es
de $ 12. La Capacidad del Proceso es de 1,13. En el mes de Noviembre-99 se registra un costo
unitario de $ 10,70 el cual supera el LCS siendo por lo tanto una variación debida a una causa
especial (no natural o aleatoria) la misma se debía a problemas en el suministro de energía
eléctrica recepcionada por la planta industrial. Se decide adoptar diversas medidas a los efectos de
la reducción de los costes. Por un lado se reducen los tiempos de preparación lo cual trae
aparejado una reducción tanto en el coste del producto, como también una disminución en los
costos financieros por reducción de inventario. Por otro lado se cambia de proveedor a los efectos
de mejorar la calidad de los insumos recibidos, se mejoran ciertas herramientas tanto a los efectos
de mejorar la calidad de manufacturación, como de disminuir los tiempos de paradas por averías.
Los nuevos procedimientos comienzan a ponerse en práctica a partir de Junio-00, pero recién en
Agosto-00 no sólo se completa su instalación, sino que comienzan a verse los resultados. Por tal
razón procede a calcularse la media (CMP) del período Agosto-00 a Febrero-00, obteniéndose un
Coste Medio de Proceso del orden de $ 9,38, LCS de $ 9,88 y LCI de $ 8,87; siendo la nueva
Capacidad de Proceso del orden de 1,11. El Costo Máximo Aceptado se fijo en el orden de los $
11. Ello implica una reducción del orden del 9.72% en el Coste Medio de Proceso. De fijarse el
Costo Máximo Aceptado en $ 11,50 la capacidad del proceso sería de 1.16.
Entre Septiembre-99 y Mayo-00 se procedió a estandarizar el proceso de forma de asegurar su
correcto funcionamiento, lo que anteriormente vimos como EREA (Estandarizar-Realizar-EvaluarActuar), procediendo luego a aplicar el proceso llamado PREA (Planificar-Realizar-Evaluar-Actual),
proceso con el cual retamos los estándares establecidos fijando nuevas metas en materia de
costos.
39. Anexo III
Las comunicaciones y la Gestión de los Recursos Humanos
La importancia de las comunicaciones
En la organización orientada hacia la calidad, la comunicación es una necesidad absoluta.
Además, gran parte de la base de la Gestión de la Calidad se basa directamente en la información
compartida. La información no puede ser compartida eficazmente, si la información disponible no
es comunicada en el tiempo preciso y del modo apropiado. Como consecuencia, gran parte del
esfuerzo se debe poner en la tarea de mejorar los procesos de comunicación.
La interdependencia hace que sea necesario compartir la información. La interdependencia
asegura que los directivos se comuniquen.
Las redes descentralizadas ofrecen una mayor flexibilidad en el funcionamiento y, por este motivo,
proporcionan un entorno más eficaz en el cual comunicarse. Como consecuencia, las
configuraciones descentralizadas están más ampliamente aceptadas en las organizaciones
orientadas hacia la calidad. El trabajo en equipo y la resolución de problemas requieren el cuidado
y el refuerzo de una mayor comunicación.
La Gestión de los Recursos Humanos
Los recursos humanos son probablemente el área más inadecuadamente gestionada de una
organización. Esto puede atribuirse a que el capital humano es inconsistente e impredecible, al
contrario de las máquinas, los equipos y, posiblemente, las finanzas. Medir la calidad de las
máquinas es relativamente sencillo, pero ¿cómo medir la calidad de la plantilla?
El desarrollo de las técnicas de calidad implica el desarrollo de las personas, lo cual es un
imperativo.
La Gestión de los Recursos Humanos es el proceso de diseño de las medidas y actividades de la
fuerza de trabajo para mejorar la eficiencia y eficacia del funcionamiento de la organización.
CRITERIO
GRH orientado a
la calidad
GRH tradicional
FILOSOFIA
Recom_
Trabajo en equipo, comprensión
Orientado individualmente.
y compromiso compartido
pensa
por
el
trabajo
individual.
OBJETIVOS DE CALIDAD
Orientación a la TQM en todas
las áreas y niveles de actividad
IMPLICACIÓN DEL EM_
PLEADO
Cultura altamente orientada a las
personas.
FORMACIÓN Y ENTRE_
NAMIENTO
Orientación multidisciplinar
ESTRUCTURA DE RE_
COMPENSAS
ORIENTACIÓN ESTRUC_
TURAL
Orientación hacia la producción y
el control de la organización
Desarrollo de conocimientos para
un trabajo específico
Es una propiedad formal y es ad_
ministrada tanto por los directivos
como por los trabajadores
Descentralizada
Cultura poco orientada al
sistema
Es propiedad y es
administrada por los directivos
Centralizada
40. Anexo IV
Causas que disminuyen el rendimiento laboral
Sobrecarga laboral. Demasiado trabajo que hacer, en muy poco tiempo y con escaso apoyo. Las
reducciones de personal requieren que los supervisores se hagan cargo de más empleados; las
enfermeras de más pacientes; los maestros de más alumnos; los cajeros bancarios de más
transacciones y los gerentes de más tareas administrativas.
A medida que aumenta el ritmo, la complejidad y las exigencias del trabajo, la gente se siente
abrumada. El cansancio se acumula y el trabajo se perjudica.
Falta de autonomía. Ser responsable de la tarea, pero con escaso poder de decisión sobre como
realizarla. El excesivo control gerencial lleva a la frustración, si el trabajador ve una manera de
mejorar su desempeño y la rigidez de las normas le impide aplicarlas.
Recompensas magras. Recibir muy poca paga por más trabajo. Con las reducciones de personal,
el congelamiento de sueldos y las tendencias a utilizar personal independiente y a eliminar los
beneficios adicionales, la gente pierde las esperanzas de que sus ingresos aumenten al progresar
en la carrera.
Otra pérdida de recompensa es emocional: la sobrecarga de tareas, sumada a la escasez y a la
inseguridad laboral, despojan al trabajo de su placer intrínseco.
Pérdida de vínculos. Creciente aislamiento en el trabajo. Las relaciones personales son el
aglutinante humano que torna excelente a un equipo. Las asignaciones de tareas hechas al azar
disminuyen la sensación de compromiso con el grupo laboral. Al desintegrarse las relaciones se
erosiona el placer que brinda la sensación de comunidad con los compañeros.
Injusticia. Falta de equidad en el trato a la gente. La falta de justicia crea resentimientos, ya sea
por desigualdades en la retribución o en la carga de trabajo, por la falta de atención a las quejas o
por políticas autoritarias.
Conflicto de valores. Contradicciones entre los principios de una persona y las exigencias de su
trabajo.
41. Bibliografía
IMAI, Masaaki
Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Mc Graw Hill – 1998
IMAI, Masaaki
Kaizen. La clave de la ventaja competitive japonesa – CECSA – 1999
TANAKA, Masayasu – YOSHIKAWA, Takeo – INNES, John y MITCHELL, Falconer
Gestión Moderna de Costes – Díaz de Santos – 1997
MURATA, Kazuo – HARRISON, Alan
Cómo implantar en Occidente los métodos japoneses de gerencia – Legis – 1991
ISHIKAWA, Kaoru
¿Qué es el Control Total de Calidad? – Norma – 1994
KARATSU, Jaime
CTC: La sabiduría japonesa – Gestión 2000 – 1992
OHMAE, Kenichi
La mente del estratega – Mc Graw Hill – 1997
MONDEN, Yasuhiro
El sistema de producción Toyota – Edit. Macchi – 1993
CARDENAS, Agustín
Administración con el Método Japonés – CECSA – 1993
CUATRECASAS, Lluis
TPM Total Productive Maintenance – Gestión 2000 – 2000
TRISCHLER, William E.
Mejora del Valor Añadido en los Procesos – Gestión 2000 – 1998
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AUTOR:
Mauricio León Lefcovich
Consultor en Calidad – Productividad – Reducción de Costos y Mejora Continua
Especialista en Kaizen, Seis Sigma y Desarrollo Organizacional
Paraná –Entre Ríos - Argentina
mlefcovich@hotmail.com