Algo más Sobre Estrategia - Programa Apoyo al Fortalecimiento

ALGO MÁS SOBRE ESTRATEGIA
Héctor A. Larocca
Profesor Consulto de la Universidad de Buenos Aires
Consultor Internacional
La historia reciente sobre estrategia, tanto en el sentido de pensamiento estratégico
como de planeamiento estratégico y procesos estratégicos, está cambiando
aceleradamente.
Las organizaciones grandes, hoy llamadas “planetarias”, pues la globalización les ha
permitido instalarse en todo el mundo, están migrando hacia formas estratégicas
innovadores, dinámicas, flexibles, adaptativas, modificando todo el tiempo las
tácticas necesarias para alcanzar objetivos estratégicos.
Es que en el mundo contemporáneo se ha instalado un nivel de complejidad que no
puede ser abordado, como en tiempos pasados, por la “genialidad” de un gurú,
iluminado, la famosa “mente brillante” de los pioneros o exitosos.
El mundo se aplana, el despliegue acelerado de las TIC’s, (Tecnologías de la
Información y la Comunicación) instala el tiempo real, como foco de situaciones
cambiantes. Surge la interacción permanente como forma de adaptar lo pensado a
situaciones no previstas.
Los clásicos procesos de planificación, gestión y control, se unen en uno solo y las
distancias temporales son efímeras. La estrategia se liga a la operación y por lo tanto
los otrora niveles jerárquicos rígidos, “torre de marfil”, se mimetizan con los que
producen las acciones y por lo tanto los resultados concretos.
No hay nuevas teorías, ni nombres marketineros, ni soluciones mágicas para procesos
tan complejos.
Lo que hay, es saber mirar de otra forma a los procesos que naturalmente son
insustituibles.
Lo que si surge, es un nuevo lenguaje y nuevos comportamientos ante los escenarios,
el contexto, o medio ambiente externo a la organización.
Una nueva identidad organizativa surge en términos de cosmovisión.
El rol de la empresa que hoy se manifiesta como uno de los institutos de poder más
fuertes, pues ha adquirido la capacidad de influir en el comportamiento cotidiano de
la gente a través de sus productos y servicios, influyendo sobre sus decisiones, como
así también una lenta pero vigorosa reinvención del Estado ante el fracaso de las
políticas neoliberales que trató de minimizarlo, exaltando las ventajas del mercado.
Minimizar el Estado significó despojarlo de sus capacidades de gestión, debilitar el
gerenciamiento público, fugar cerebros de funcionarios probos, con experiencia, la
“burocracia técnica”, con mecanismos de “zanahoria”: retiro voluntario,
privatizaciones y otras formas de “mercado”, creando la imagen de que el Estado solo
debía hacer aquello que el sector privado no podía o no debía, por pertenecer a la
naturaleza de lo público (relaciones exteriores, defensa, justicia)
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Estas columnas institucionales: estado y empresa, conforman hoy los ejes de
funcionamiento de la sociedad contemporánea, con más un espacio organizativo
errático: la sociedad civil, que se expresa oportunamente ante situaciones que le
produce “dolor” (inseguridad, delito, drogas, escándalos, etc.)
El poder que va tomando la sociedad civil, con formas de participación directa,
renovando la representatividad de los modelos políticos democráticos tradicionales,
que solo lo hacen periódicamente a través del voto.
En cada espacio geográfico asumen formas propias, el mundo es asimétrico, y dentro
de la asimetría se procura la convivencia, discutiendo intereses y acopiando ventajas.
Cada espacio organizativo tiene sus propias características, cada institución u
organización es solo igual a si misma, y en esa identidad la diferencia la hace la gente.
Al referirnos a la gente, es toda la gente, con independencia de las calificaciones y
jerarquías; las organizaciones guardan un enorme potencial en el capital humano
que, generalmente no encuentra los espacios de expresión y participación.
Capacidades que se ventean, es también “fuga de cerebros” interna, la tradición
piramidal, rígida, la división del trabajo, encorseta, impide potenciar talentos y
capacidades, incrementa costos ociosos, disminuye la competitividad y por lo tanto la
rentabilidad.
En los modelos de gestión “torre de marfil”, existe un grupo destacado, la “elite del
poder”, que hoy hemos aprendido, desaprovecha las potencialidades del capital
humano instalado, formado, calificado.
Las capacidades actuales y potenciales de la gente.
Este modelo había instalado y asumido una división “natural” nefasta: gente para
pensar y gente para hacer.
La división entre el cerebro y el músculo, la orden y la sumisión, los de primera y los
otros, el 5% contra el 95%.
El aprendizaje ha ilustrado sobre las ventajas de la participación y el
involucramiento, el sentir como propias las decisiones que producen resultados, la
capacidad de corregir sobre la marcha, el reconocimiento que la rigidez oscurece y
que la flexibilidad aclara, intercambia, la toma de conciencia de que el escenario es el
planeta y que abarcarlo en su diversidad requiere lo que hoy se denominan “ejercicios
de inteligencia”, exploración, alternativas, análisis de consecuencias, etc.
Los procesos de integración regional demandan, al mismo tiempo, un nuevo rol del
Estado, de la misma forma un mundo donde sociedades enormes (China, India, etc.)
crecen aceleradamente, comienzan a demandar fuertemente productos y servicios, en
procura de mejorar la calidad de vida de su gente, ello implica nuevas formas de
organización de la sociedad para ser capaz de atender nuevas necesidades dentro de
un marco de equidad y acceso generalizado.
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El estado y sus instituciones específicas se reconstruyen y requieren de modelos de
gestión sustentables, partiendo de sus propias historias y reconvirtiéndose para
ocupar el rol, que en cada caso corresponde a sus mandatos.
La gestión es un proceso complejo e interactivo, es la sumatoria de las acciones
individuales, decisiones y comportamientos cotidianos referidos a cada calificación,
como así también a cada “mirada” propia de lo que se hace.
La incógnita siempre está en como será el futuro, como se abordará la incertidumbre,
como se actuará ante la complejidad, y cuales serán los comportamientos del
conjunto de actores, los que están cerca y los que están lejos, pues la globalización
aplanó el planeta.
Y el futuro es incierto para todos, de allí la necesidad de operar con “inteligencia”, en
todos los órdenes. Este es un atributo posible, metodológicamente de ser
desarrollado, aprendido, practicado, “hacer inteligencia”, es una actividad
contribuyente al proceso de pensamiento y planeamiento estratégicos.
Un reciente trabajo sobre planificación estratégica instala una metáfora significativa:
“el departamento de planificación está corriendo la misma suerte que la impresora de
matriz de puntos”. Pega fuerte.
El proceso formal, vertical, guiado por los analistas, es cosa del pasado.
Y la pregunta es: ¿que lo reemplaza?
De las distintas formas organizativas para atender el proceso de planificación
resultaron experiencias de prueba y error, con resultados asimétricos.
Comités de planificación, la pregunta es quienes los integran, encierros residenciales
periódicos para analizar el futuro y decidir el rumbo.
Una mezcla inconexa entre consultores y gerentes que definen el rumbo y el futuro
para la organización y para mucha gente que de ella depende, etc.
Keith R. McFarland, prominente consultor americano, expresa que “la planificación
anual ha quedado obsoleta, se necesita una nueva versión, mas fácil de reformular y
que admita el aporte de toda la organización ante una disyuntiva similar”
Esta es la cuestión “el aporte de toda la organización”, por lo cual el proceso cambia
radicalmente.
La necesidad de crear mecanismos con otros atributos.
La realidad tan cambiante implica “cambios estratégicos cuando aún no está seca la
tinta del plan”.
Los procesos secuenciales en cascada son lentos, hay que pasar de la “escalera fija” a
la “escalera mecánica”.
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Está también el mito de la queja: Los formuladores se quejan de los ejecutores o
implementadores, y estos de los formuladores.
McFarland desarrolla un conjunto de síntomas y causas fundamentales del proceso:
1* Síntoma:
Las realidades del mercado requieren un cambio de estrategia cuando aún no está
seca la tinta del plan estratégico actual.
Causa fundamental del proceso:
El proceso secuencial “en cascada” (análisis ambiental, objetivos corporativos,
estrategias corporativas, metas de las unidades de negocios -o gestión-, es demasiado
lento.
2* Síntoma:
Las estrategias no entregan todo su potencial, a menudo debido a una desconexión
entre los que las crean y los encargados de ejecutarlas.
Causa fundamental del proceso:
Limitar la discusión estratégica al ámbito de la alta gerencia reduce el acceso de los
líderes a información “rica y “blanda”, y los implementadores (que poseen esa
información rica) no tienen la posibilidad de adaptar rápidamente la estrategia. Los
implementadores se quejan de la estrategia; los estrategas de la ejecución.
3* Síntoma:
Enfoque desordenado, tipo “pileta de cocina” del desarrollo de la estrategia, por el
cual cada año, la organización inicia la búsqueda analítica de una estrategia “correcta
y completa”, que espera ver reflejada en toda la organización.
Causa fundamental del proceso:
La metodología no reconoce ni incorpora la forma en que funciona el mundo real.
Las estrategias “completas”, desarrolladas cada año, reducen la capacidad de realizar
cambios sobre la marcha. Hay escasas posibilidades de configurar la estrategia a
medida que la organización aprende.
Este conjunto significa que es difícil producir cambios una vez que el rumbo elegido
está en marcha.
Están los enfoques prescriptitos y los adaptativos, estos últimos ponen el foco en el
ajuste rápido a la realidad cambiante.
El abordaje adaptativo del desarrollo de la estrategia, es el mecanismo por el cual una
organización entiende la estrategia “como la comprensión del mundo que la rodea”,
un conjunto de ideas de cómo se propone ocupar el rol que le corresponde, la
sustentabilidad, es el código fuente del que depende todo (en lenguaje informático).
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Dado que captura el pensamiento en un punto del tiempo, debe ser depurada y
mejorada en función de la experiencia y del conocimiento que la gente va
adquiriendo.
Los procesos de desarrollo de la estrategia deberían permitirle a la organización
crearla y adaptarla en forma rápida e iterativa, para que la gente pueda asignar
eficientemente los recursos en ambientes cambiantes.
Ello significa relevar dos resultados principales:
a) sacar a la superficie las mejores ideas para mejorar su posición en el escenario
actual y en el futuro.
b) Garantizar a todos los agentes la versión más reciente de la estrategia, para
que las tareas diarias estén alineadas a ella
Por lo tanto, la tradicional división entre estrategia y operación se va diluyendo, más
que la retroalimentación es la interacción continua, aprovechando las capacidades
actuales y potenciales de los agentes.
Para este proceso es importante la categoría de cliente interno, en forma circular, lo
llamamos “un abordaje en espiral del diseño de la estrategia y la operación en su
formulación e implementación”, es decir el ciclo completo.
El abordaje en espiral del diseño de la estrategia reconoce que ésta es más efectiva
cuando la formulación y la implementación van de la mano.
Si la gente se focaliza en la estrategia solo periódicamente, las ideas evolucionan con
demasiada lentitud para los escenarios cambiantes (tanto internos como externos).
Con el abordaje en espiral se elimina la tradicional separación entre estrategia e
implementación.
Quienes formulan e implementan la estrategia deben desarrollar mecanismos que los
impulsen a reunirse y superar los problemas.
El aprendizaje más valioso llega cuando la gente de las primeras líneas intenta
ejecutar la estrategia.
La forma “espiral”, acelera los procesos de cambio, baja las vallas de las “quintas”,
alambrados con púas, potreros, que protegen espacios minúsculos de la organización,
cuidando lo chico, y descuidando lo grande.
Kent McClelland, ejecutivo de una corporación planetaria, temía que con la
optimización de la estrategia a nivel regional, se pasaran por alto capacidades
cruciales que trascendían las fronteras entre las divisiones de la compañía, observó
que los gerentes hacían malabares con demasiadas prioridades y perdían de vista los
puntos de apalancamiento estratégico relevantes.
Para resolverlo se decidió “el encierro” durante 48 horas residenciales, la plana
mayor y áreas funcionales hicieron la “catarsis estratégica, ello produjo un resultado:
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focalizar cinco ejes sustantivos irreversibles, los cinco mandamientos, los cinco ejes
imperativos.
Se impuso el pensamiento estratégico, que prioriza, acuerda, integra y cohesiona la
organización.
Si bien se puede aprender mucho a partir del análisis y la discusión de los problemas
estratégicos, el aprendizaje mas importante llega cuando la gente salta de la
formulación a la implementación, ejecución es día a día y viceversa, y pone a prueba
sus presunciones estratégicas.
Aun las ideas que parecen adecuarse mejor al objetivo, deben reformularse una y otra
vez para ir reflejando la realidad interna y externa cambiante.
La instalación de los “scrums” estratégicos permite abroquelar en forma rápida,
segura e imparcial con que se reinicia el juego en el rugby, después de una detención.
Los equipos se reúnen para cotejar el desempeño con los planes de acción.
Los scrums periódicos crean una gimnasia, se necesita de couching de alta calidad
para ser eficientes.
Se mira un poco hacia atrás y se va a fondo hacia delante.
Siempre ideas, siempre pensamiento, el capital intelectual diferencia, siempre la
gente.
Ello significa organizar el proceso alrededor de la gente, no de las herramientas, una
estrategia efectiva debe magnificar los esfuerzos de la gente en toda la organización.
Es mas sencillo hacerlo si mucha gente conoce la estrategia y es capaz de aplicarla.
La mejora a lograr es que los empleados de las primeras líneas y de los mandos
medios entiendan y adopten la estrategia, es involucrándolos en el diseño.
Cuando se logran mecanismos de participación e involucramiento, deben diseñarse
dispositivos de permanencia.
Definir un rumbo “entre todos” los individuos y sus interacciones por sobre los
procesos y las herramientas, identificar las cuestiones mas importantes y emitir
opiniones, produce resultados insustituibles.
Es la fuerza del dialogo, resuelve problemas multidisciplinarios y mitiga los
conflictos.
Esto abarca también como resolver las interacciones con múltiples actores externos a
los cuales hay que satisfacer, más aun cuando son relaciones estratégicos.
La “mezcla” de actores intersectoriales e ínter jerárquicos, aplana las cuidadosas
relaciones de autoridad que producen limites a la libertad de expresión.
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Se requiere de disciplina estratégica, respeto mutuo, un conjunto claro y preciso de
reglas para no perder el compromiso ni el foco.
La gente suele actuar con diferencias ante una autoridad , y se muestra reacia a
promover ideas que no cuentan con el aval de otros; además cuando la plana mayor
coordina estos debates suelen identificarse con sus posiciones, aunque se esfuercen
por ser imparciales; un facilitador capacitado resulta necesario para identificar
temas, crear consensos, y conducir reuniones.
Un ejemplo: en su famoso ensayo “La catedral y el bazar”, sobre la comunidad de
código abierto, el programador Eric S. Raymond, señala:
“Yo creía que el software mas importante…, debía construirse como las catedrales,
ser cuidadosamente diseñado por genios individuales o por pequeñas bandas de
magos que trabajaran aisladas…”
El estilo de desarrollo de Linus Torvald –libere rápido y con frecuencia, delegue todo
lo que pueda, sea abierto hasta la promiscuidad—me tomó de sorpresa. La
comunidad Linux no tenia la revente serenidad de una catedral, se parecía más bien a
un bullicioso bazar con programas y enfoques diferentes…del cual solo una sucesión
de milagros haría emerger un sistema estable y coherente.
Por ultimo la “bala de plata”.
No hay bala de plata; en los escenarios contemporáneos dinámicos y complejos, no
caben las recetas simples, mas que buscar donde están las ventajas hay que crearlas.
Las estrategias tienen que aprender a agregar, en forma progresiva, nuevas
capacidades, perspectivas y herramientas que, tomadas en conjunto constituyan una
ventaja.
Debe aprenderse también que las ventajas duran poco, por lo tanto hay que seguir
perfeccionando y desarrollando nuevas maneras de diseñar la estrategia que
contribuyan a cerrar la brecha entre formulación e implementación.
Héctor A. Larocca
Julio 2008
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