LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING
Anuncio
LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING POR: Karen Isabel Cure Orrego Jorge Humberto Saldarriaga Serna Kelly Natalia Montoya Profesor: Luis Guillermo Álvarez Materia: Gerencia de Mercados II UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MEDELLÍN 2004 INTRODUCCIÓN El presente trabajo esta orientado a identificar la diferentes estrategias de marketing que una empresa puede implementar a partir de un previo análisis de la situación de cada unidad de actividad estrategica en función de todos los posibles esfuerzos de marketing. El punto de partida para identificar las estrategias se centrará en el análisis de cada uno de los productos mercados desde dos puntos de vista: la competitividad y la atractividad ; y posteriormente se analizarán cada una de las estrategias que se pueden implementar partiendo de las estrategias básicas de desrrollo, continuando con las estrategias de crecimiento y por último analizando las estrategias deacuerdo a la competitividad. ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING Para elegir una estrategia de marketing es necesario analizar la clasificación de los productos mercado en función de dos aspectos básicos, estos son, los atractivos del mercado de referencia y las posiciones mantenidas en cada producto. Para tener acceso a dicho análisis es necesario profundizar en la noción de cartera de productosmercado, y los beneficios que ésta genera. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE ACTIVIDADES: El objetivo de un análisis de cartera consiste en ayudar a la empresa que fabrica varios productos a distribuir eficientemente los recursos escasos en cada uno de los productos que hace parte de su portafolio; el procedimiento consiste en identificar la posición estratégica de cada actividad en dos dimensiones: a) el atractivo de los segmentos mercado donde se ejercen las actividades y b) la fuerza competitiva de la empresa en cada producto mercado. Para comprender dicho enfoque se recurre a diferentes métodos de análisis, fundamentados en representaciones matriciales donde se utilizan diferentes indicadores para medir el atractivo y la competitividad. El primero es el método del BCG (Boston Consulting Group) conocido como la matriz “crecimiento-cuota de mercado relativa”; el segundo es el método de la general electric y McKinsey, conocido como “la matriz atractivo-competitividad”. Aunque ambos son similares tienen hipótesis implícitas diferentes y su elección no es fácil de determinar. 1. “ La matriz crecimiento-cuota de mercado relativa” Esta matriz se construye en razón de dos criterios: la tasa de crecimiento del mercado de referencia, que sirve como indicador del atractivo, y la cuota de mercado relativa al competidor mas peligroso que es utilizada como indicador de competitividad. Tasas de crecimiento Del mercado ESTRELLAS DILEMA ALTA VACAS LECHERAS PESOS MUERTOS BAJA 1 DEBIL FUERTE Cuota de mercado relativa En la tasa de crecimiento del mercado, el punto base que distinguirá las actividades de crecimiento alto de las del bajo, corresponde a la tasa de crecimiento del producto nacional bruto ponderado en los segmentos en los cuales opera la empresa. La cuota de mercado relativa se considera alta cuando se sitúa por encima de 1 o 1.5, por debajo de estos valores se considera débil. HIPÓTESIS BÁSICAS DE LA MATRIZ BCG Cuando el efecto de la experiencia se hace presente, una cuota de mercado relativa fuerte implica una ventaja competitiva en términos de coste frente a los competidores, igual, una cuota de mercado relativa Débil, significa una desventaja en términos competitivos con relación al costo. La implicación directa es que el competidor más poderoso tendrá una rentabilidad mejor a precios iguales y podrá generar ventajas de cash-flow. Cuando se esta situado en un mercado en crecimiento hay una mayor necesidad de liquidez para financiar dicho crecimiento, y al contrario la necesidad de liquidez es poca para un producto situado en bajo crecimiento. Se parte de la noción de ciclo de vida para evidenciar que una empresa competitiva tiene interés en repartir sus actividades en las diferentes fases para mantener un equilibrio entre crecimiento y rentabilidad. La implicación es que las necesidades financieras necesarias para productos en mercados en crecimiento, serán más importantes que para productos en mercados estancados. Clasificación de los productos mercado: Vacas lecheras: productos en mercados de débil crecimiento, pero en los cuales la empresa posee una cuota de mercado relativa elevada, estos productos deben proporcionar una importante liquidez financiera y consumir pocos recursos. Son una fuente de financiamiento para actividades de diversificación o de investigación. La estrategia es cosechar. Pesos muertos: cuota de mercado débil, en un sector que muere. Aumentar la cuota de mercado tendría que realizarse frente a competidores con ventajas en costes, situación que resultaría poco factible. La estrategia es retirarse o sobrevivir modestamente. Dilemas: productos con una cuota de mercado débil, en un mercado en expansión. Se trata de promover actividades que pueden ser exitosas y para las cuales habría que desembolsar gran cantidad de fondos que financien dicha inversión. Estos productos tienen la posibilidad de aumentar su cuota de mercado realizando las inversiones suficientes que financien el crecimiento al que decide someterse la empresa; si no se invierte lo necesario se podría llegar a la situación de pesos muertos a medida de que se desarrolle el ciclo de vida de los productos-mercado. La estrategia es desarrollar la cuota de mercado o retirarse. Estrellas: productos lideres en un mercado que avanza en crecimiento rápido. Estas actividades exigen medios para financiar el rápido crecimiento, pero debido a su ventaja competitiva generan beneficios importantes y en un futuro estos productos ocuparan el lugar de las vacas lecheras. Los mensajes que se desprenden del análisis son los siguientes: La posición sobre la matriz indica la estrategia a considerar para cada producto. La posición sobre la matriz permite apreciar las necesidades financieras y el potencial de rentabilidad. La distribución de las cifras de ventas según los cuadrantes permite evaluar el equilibrio de la cartera de actividades. A partir de este diagnostico, el esquema permite construir escenarios de desarrollo para los años futuros en términos de crecimiento y cuotas de mercado a considerar; analizar el potencial generador de masa de cashflows para todo el horizonte de planificación y determinar la desviación estratégica y los medios a poner en marcha para corregirla. TRAYECTORIAS QUE ADOPTAN LOS PRODUCTOS-MERCADO. La trayectoria del innovador: vacas lecheras que utilizan sus recursos para invertirlos en I+D y penetra en un mercado con productos nuevos que remplazarán a los productos estrella ya existentes. Trayectoria del seguidor: Vacas lecheras que utilizan sus recursos y entran como dilemas en un mercado dominado por un líder y adoptan una estrategia de desarrollo del mercado. La trayectoria del desastre: un producto estrella que las inversiones insuficientes lo convierten en dilema. La trayectoria de la mediocridad permanente: un dilema que no logra aumentar su cuota de mercado y que traslada al cuadrante de pesos muertos. Este tipo de diagnostico solo será válido en la medida en que se cumplan las dos hipótesis descritas con anterioridad. LIMITES A LA MATRIZ CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO RELATIVA La hipótesis implícita sobre la relación entre cuota de mercado relativa y potencial de rentabilidad, solo permite aplicar este método mas que allí donde hay efecto de experiencia y por ende industrias en volumen. Es de importancia considerar que el efecto de la experiencia puede observarse en algunos productos y no necesariamente en todos los que componen el portafolio. El método solo tiene en cuenta las ventajas competitivas internas y hace a un lado las ventajas externas de las que puede beneficiarse una empresa como consecuencia acertada de su diferenciación. A pesar de la simplicidad aparente, tiene dificultades de medida. No se sabe con certeza con que competidores compararse, o como se determina la tasa de crecimiento del mercado. Las recomendaciones resultantes son muy generales y constituyen orientaciones que es necesario precisar. 2. LA MATRIZ “ATRACTIVO-COMPETITIVIDAD” La matriz BCG se apoya sobre dos indicadores, la cuota de mercado relativa y la tasa de crecimiento del mercado de referencia. Pero es evidente que el atractivo de un mercado puede depender de otros factores como su tamaño, la ausencia de competidores poderosos, la existencia de una red de distribución organizada, etc. De esta misma manera la ventaja competitiva mantenida por una empresa puede derivarse de una imagen de marca, de una organización comercial, de un adelanto tecnológico, etc. Es claro que para medir el potencial de atractivo y de competitividad de una empresa se deben considerar varios factores. DESARROLLO DE UNA MATRIZ MULTICRITERIOS Dentro de esta matriz los criterios seleccionados para medir los atractivos intrínsecos de productos mercados situados por ejemplo en la industria textil podrían ser: Indicadores de atractivo Criterios Accesibilidad del mercado Tasa de crecimiento Extensión del ciclo de vida Potencial de margen bruto Dureza de la competencia Posibilidades de diferenciación (además del precio) Concentración de la clientela Escala de evaluación Peso Débil Media Fuerte (total: 1 3 5 100) ______ Países fuera de Europa + USA Europa Europa y fuera de USA ______ < 5% 5 a 10 % > 10 % ______ < 2 años 2 a 5 años > 5 años ______ < 15% 15 a 25 % > 25 % ______ Oligopolio Competencia no Competencia Estructurado estructurada atomizada ______ Producto Producto poco Producto muy banalizado diferenciable diferenciable ______ > 2000 2000 a 200 < 200 Indicadores de competitividad Criterios Cuota de mercado relativa Precio de coste Cualidades distintivas Grado de dominio de la técnica Herramienta de venta Notoriedadimagen Peso (total: 100) ______ ______ ______ ______ ______ ______ Escala de evaluación evaluación Débil Media Fuerte 1 3 5 < 1/3 del líder > 1/3 del líder Europa > Competidor competidor < competidor directo directo directo Producto Producto poco Producto único "me too" diferenciado en su género Difícil Facilmente Perfectamente de dominar dominable dominada Intermediarios Intermediarios Venta directa no controlados controlados Inexistente Imagen vaga Fuerte imagen Estos indicadores se pueden clasificar en: “débil, medio, fuerte”. En lo que se refiere a los indicadores de competitividad, las notas sobre las posiciones de la empresa deben ser atribuidas en cada producto-mercado, con relación a los competidores mas peligrosos. Las evaluaciones deben reflejar, los valores esperados de los indicadores y no solamente su valor presente. Interpretación de la matriz multicriterios Obtenemos un sistema de clasificación de dos dimensiones, parecido a la matriz del BCG. Es usual subdividir cada dimensión en tres niveles (débil, medio, fuerte), lo que conlleva a definir nueve casillas, correspondiendo cada una a una posición estratégica específica. Individualmente las zonas corresponden a un posicionamiento específico. Las distintas actividades de la empresa pueden ser representadas por círculos, en donde su superficie es proporcional a la importancia en la cifra total de ventas. Los posicionamientos más claros son aquellos que se sitúan en las cuatro esquinas de la matriz que se podrá apreciar en el próximo cuadro. 100 Atractividad Alta B Desarrollo selectivo C Crecimiento ofensivo A Desinversión D Perfil bajo Media Baja 0 Débil Media Competitividad Fuerte 100 ANALISIS QUE SE DESPRENDEN A PARTIR DE ESTE CUADRO Zona C, los atractivos del producto-mercado y la capacidad competitiva de la empresa son elevados, estratégicamente la orientación a seguir es la de un crecimiento ofensivo. Zona A, los atractivos y las posiciones son muy débiles; la orientación estratégica es la de mantenimiento sin inversión. Zona B, es intermedia, la ventaja competitiva es débil, pero el atractivo de mercado de referencia es alto. La estrategia a seguir es la del desarrollo selectivo. Zona D, la ventaja competitiva es fuerte, pero el atractivo de mercado bajo. La estrategia a seguir es la de perfil bajo, la cual consiste en defender la posición sin tener que recurrir a gastos elevados. ESTRATEGIAS BÁSICAS DE DESARROLLO El primer paso para elaborar una estrategia de desarrollo es precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible que servirá como punto de apoyo a las acciones estratégicas posteriores. La ventaja competitiva se define por referencia a dos dimensiones: Dimensión “productividad”: La ventaja está en términos de precio de coste. Dimensión “poder de mando”: La ventaja está en términos de precio de venta máximo aceptable. Lo que se plantea es saber que dimensión debe ser privilegiada teniendo en cuenta las características de la organización, sus puntos débiles y fuertes y los de su competidoras, es decir, cual es la ventaja defendible en un producto mercado determinado. Para identificar esta ventaja competitiva defendible hay que hacer un análisis de la situación competitiva y responder a lo siguiente: Cuales son los factores claves del éxito en el producto mercado o segmento considerado? Cuales son los puntos fuertes y débiles de la organización con relación a esos factores claves del éxito? Y cuales son los puntos fuertes y débiles de los competidores mas peligrosos con relación a estos mismos factores claves? Las estrategias básicas susceptibles de ser adoptadas son diferentes según se apoyen en una ventaja competitiva basada en una ganancia de productividad o basada en un elemento de diferenciación. Estrategia del liderazgo en costes Esta estrategia implica una vigilancia estrecha de los gastos de funcionamiento, de las inversiones en productividad, de las concepciones de los productos y de los gastos reducidos de ventas y de publicidad. Hace relación a un coste bajo unitario en comparación con el de sus competidores. VENTAJAS: La empresa puede resistir una eventual competencia de precios respecto a sus competidores. Un precio de coste bajo protege a la empresa de los aumentos de costes impuestos por un proveedor fuerte. Un precio de coste bajo constituye una barrera de entrada para los nuevos competidores y también respecto a los productos sustitutivos. RIESGOS: Esta estrategia requiere de inversiones continuas, una competencia técnica elevada, vigilancia estrecha de los procesos de fabricación y distribución y productos estandarizados que faciliten la producción. Estrategia de diferenciación Tiene por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el comprador. La diferenciación puede tomar diferentes formas: Una imagen de marca, un avance tecnológico, la apariencia exterior del producto, etc. VENTAJAS: La diferenciación reduce el carácter sustituible del producto, aumenta la fidelidad frente a los competidores directos. Debido a la alta fidelidad de la clientela, la entrada de competidores nuevos se hace mas difícil, al igual que se protege de los productos sustitutivos. Así una diferenciación acertada permite obtener beneficios superiores a los competidores debido al precio mas elevado que el mercado está dispuesto a aceptar. RIESGOS Las imitaciones pueden reducir el impacto de la diferenciación. Debe existir una importante inversión en el marketing, como en los gastos publicitarios para poder dar a conocer las cualidades distintivas. La mayoría de los clientes no están necesariamente dispuestos a pagar el precio elevado, aún reconociendo la superioridad del producto. Estrategia del especialista Se concentra en las necesidades de un grupo particular de compradores sin pretender dirigirse al mercado entero. Esta estrategia implica una buena diferenciación y/o un buen liderazgo en costes, pero únicamente respecto a la población escogida. RIESGOS Esta estrategia de concentración permite obtener cuotas de mercado altas dentro del segmento al que se dirige, pero que son necesariamente débiles con relación al mercado global. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO El crecimiento es el encargado de influir en la eficacia de una empresa, estimula las iniciativas y aumenta la motivación del personal y de los ejecutivos. El crecimiento es necesario para sobrevivir a los ataques de la competencia. Una empresa puede tratar de definirse un objetivo de crecimiento a tres horizontes diferentes: Crecimiento Intensivo: Crecimiento en el seno del mercado de referencia en el cual opera. Crecimiento Integrado: crecimiento realizado en el seno del sector industrial a través de una extensión horizontal, por arriba o por debajo de su actividad básica. Crecimiento por Diversificación: Crecimiento que se apoya en las oportunidades situadas fuera de su campo de actividad habitual. CRECIMIENTO INTENSIVO Cuando una empresa no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone en los mercados que actualmente cubre se justifica una estrategia de crecimiento intensivo. Diferentes estrategias pueden ser adoptadas. LAS ESTRATEGIAS DE PENETRACION DE MERCADOS Una estrategia de penetración de mercados consiste en intentar aumentar las ventas de productos actuales en mercados actuales. Se pueden adoptar diferentes vías: Desarrollar una Demanda Primaria: intervenir sobre los componentes de la demanda global con el fin de aumentar el tamaño del mercado total, por ejemplo: - Incitar a los compradores a utilizar más regularmente el producto. - Incitar a los compradores a consumir más por ocasión de consumo. - Hallar nuevas oportunidades de utilización. Hay que destacar que esta estrategia beneficiará a todos los competidores. Es frecuente que sea el líder del mercado el que gane más con este crecimiento. Aumentar la Cuota de Mercado: aumentar las ventas atrayendo a los compradores de marcas o de empresas competidoras por acciones de promoción importantes, por ejemplo: - Mejorar el producto o servicios ofertados. Reposicionar la marca. Admitir reducciones sustanciales de precio. Reforzar la red de distribución. Organizar las acciones promocionales. Este tipo de acciones se observara principalmente donde la demanda primaria se ha convertido en no expansible, en la fase de madurez del ciclo de vida. Adquisición de Mercados: aumentar la cuota de mercado por una estrategia de adquisición o por la creación de una empresa conjunta. Por ejemplo: - Compra de una empresa competidora para tomar su cuota de mercado. - Creación de una empresa conjunta para controlar una cuota de mercado. Defensa de una Posición de Mercado: proteger la cuota de mercado poseída (red de clientes, red de distribuidores, imagen) reforzando el marketing opcional; por ejemplo: - Mejoras menores del producto y reposicionamiento. Estrategia defensiva de precio. Refuerzo de la red de distribución. Refuerzo o reorientación de promociones. Racionalización del Mercado: reorganizar los mercados desabastecidos en vista a reducir lo costes o aumentar la eficacia del marketing operativo, por ejemplo: - Concentrarse en los segmentos más rentables. - Recurrir a distribuidores más eficaces. - Reducir el número de clientes, fijando exigencias de cantidades mínimas por pedido. - Abandonar de forma selectiva ciertos segmentos. Organización del Mercado: intentar mejorar la rentabilidad de la actividad del sector por acciones del sector frente a las autoridades públicas, por ejemplo: - Establecer reglas o directrices en las prácticas de la competencia con el apoyo de los poderes públicos. - Crear organizaciones profesionales, por ejemplo, para la información de mercados. - Acuerdos sobre reducción o estabilización de la producción. Estas tres últimas son defensivas; su objetivo es mantener el nivel de penetración en los mercados. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO PARA LOS MERCADOS. Las estrategias de desarrollo de los mercados tiene como objetivo desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales de la empresa en nuevos mercados. Aquí también son posibles varias estrategias: Nuevos segmentos: dirigirse a nuevos segmentos de usuarios en el mismo mercado geográfico. Por ejemplo: - Introducir un producto industrial en un mercado de consumo. - Vender el producto a otro grupo de compradores situándolo de forma diferente. - Introducir el producto en otro sector industrial. Nuevos Circuitos de Distribución: introducir el producto en otro canal de distribución suficientemente distinto a los circuitos existentes. Por ejemplo: - Distribuir bebidas en los lugares de trabajo (fábricas, despachos, escuelas, etc.). - Venta directa de productos de mobiliario a cadenas de hoteles. - Crear una red de franquicia junto a la red tradicional existente. Expansión Geográfica: implantarse en otras regiones del país o hacia otros países. Por ejemplo: - Expedir os productos hacia otros mercados recurriendo a los agentes locales o a sociedades de trading. - Crear una red de distribución exclusiva. - Comprar una empresa extranjera que opere e el mismo sector. Las estrategias de desarrollo de mercado se apoyan principalmente en la distribución y en el marketing propio de la empresa. LAS ESTRAREGIAS DE DESARROLLO POR LOS PRODUCTOS. Una estrategia de desarrollo por los productos consiste en aumentar las ventas desarrollando productos mejorados o nuevos, destinados a los mercados ya atendidos por la empresa. Diferentes posibilidades pueden ser consideradas: Adición de características: añadir funciones o características al producto de manera que se extienda el mercado. Por ejemplo: - Aumentar la polivalencia de un producto añadiendo funciones. - Añadir un valor social o emocional a producto utilitario. - Mejorar la seguridad o el confort de un producto. Ampliar la Gama de Productos: desarrollar nuevos modelos, nuevos tamaños o varias versiones del producto correspondientes a diferentes niveles de calidad. Por ejemplo: - Lanzar nuevos envases. - Aumentar el número de sabores, de perfumes o de colores. - Ofrecer el producto bajo diferentes formas o composiciones. Rejuvenecimiento de una Línea de Productos: restablecer la competitividad de productos obsoletos o inadaptados, remplazados por productos mejorados en el plano funcional o tecnológico. Por ejemplo: - Introducir una nueva generación de productos más potentes. - Lanzar una gama de productos verdes compatibles con el entorno. - Mejorar la estética de los productos. Mejora de la Calidad: mejorar la forma en que un producto ejerce las funciones, formando parte de un conjunto de atributos, por ejemplo: - Determinar el panel de atributos deseables por diferentes grupos de compradores. - Establecer normas de calidad precisas en cada atributo. - Establecer un programa completo de control de calidad. Adquisición de una Gama de Productos: completar o ampliar la gama de productos existente, recurriendo a medios exteriores. Por ejemplo: - Comprar una empresa que tenga una gama de productos complementarios. - Acordar con proveedores de productos que serán revendidos con la marca de la empresa. - Creación de una nueva empresa conjunta para el desarrollo y la producción de un nuevo producto. Racionalización de una gama de productos: modificar la gama de productos para reducir los costes de fabricación o de distribución. Por ejemplo: - Estandarización de una gama de productos. - Abandono selectivo de productos marginales o poco rentables. - Modificación del concepto del producto. ESTRATEGIA DE INTEGRACION. Cuando una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratégica para ella, situadas en el sector industrial en el cual se encuentra, se justifica una estrategia de crecimiento por integración. ESTRATEGIAS DE INTEGRACION HACIA ARRIBA: Una estrategia de integración hacia arriba esta generalmente guiada por la preocupación de estabilizar, o de proteger, una fuente de aprovisionamiento de importancia estratégica. En algunos casos una integración hacia arriba es necesaria porque los proveedores no disponen de recursos o de conocimiento tecnológico para fabricar componentes o materiales indispensables para la actividad de la empresa. Otro puede ser facilitar un acceso hacia una tecnología esencial para el éxito de la actividad básica. Numerosos fabricantes de ordenadores se han integrado hacia el origen en la concepción y la fabricación de semiconductores con el objetivo de controlar mejor esa tecnología fundamentalmente para ellos. ESTRATEGIAS DE INTEGRACION HACIA ABAJO: una estrategia de integración hacia el consumidor tiene como motivación básica asegurar el control de las salidas de los productos sin las cuales la empresa es asfixiada. Para una empresa de bienes de consumo se tratara de asegurar el control de la distribución por sistemas de franquicia o de contratos de exclusividad. También por el desarrollo de una red de tiendas propias tal como la red de Bata. En los mercados industriales, el objetivo es principalmente cuidar del desarrollo de las actividades de transformación o de incorporación hacia abajo, que son las salidas naturales. Es así como algunas industrias de base participan activamente en la creación de empresas transformadoras situadas más debajo de su propia actividad. En algunos casos, el objetivo de orientación de consumidor es tener, por finalidad, una mejor comprensión de las necesidades de los clientes usuarios de los productos fabricados. La empresa crea entonces una filial que juega el papel de unidad piloto: comprender la problemática de los clientes usuarios o incorporadotes para poder encontrar sus necesidades más eficazmente. ESTRATEGIAS DE INTEGRACION HORIZONTAL: una estrategia de integración horizontal se sitúa en una perspectiva muy diferente. El objetivo reforzar la posición competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores. Los argumentos pueden ser naturalezas muy variadas: neutralizar a un competidor que estorbe, alcanzar el punto crítico para obtener efectos de escala, beneficiarse de la complementariedad de las gamas de los productos, tener acceso a redes de distribución o a segmentos de compradores, etc. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION. Si un sector es industrial, en el cual se inserta la empresa, no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una decisión demasiado fuerte, ya sea porque el mercado de referencia esta en declive, se justifica una estrategia de crecimiento por diversificación. Esta estrategia implica la entrada en productos mercados nuevos para la empresa. Como tal, este tipo de crecimiento es más arriesgado, ya que el salto a lo desconocido es más importante. Se establece habitualmente una distinción entre diversificación concéntrica y diversificación pura. ESTRATÈGIA DE DIVERSIFICACIÒN CONCÈNTRICA: En una estrategia de diversificación concéntrica la empresa sale de su sector industrial y comercial y busca añadir actividades nuevas, complementarias de las actividades existentes en el plano tecnológico y/o comercial. El objetivo es pues beneficiarse de los efectos de sinergia debidos a la complementariedad de las actividades y extender así el mercado potencial de la empresa. Una estrategia de diversificación concéntrica, normalmente, debe tener como resultado atraer nuevos grupos de compradores. ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÒN PURA: En una estrategia de diversificación pura la empresa entra en actividades nuevas sin relación con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnológico como en el comercial. El objetivo es orientarse hacia los campos completamente nuevos a fin de rejuvenecer la cartera de actividades. Las estrategias de diversificación son indudablemente las estrategias más arriesgadas y más complejas, ya que conducen a la empresa a terrenos completamente nuevos para ella. El éxito de una operación de diversificación exige recursos importantes, tanto humanos como financieros. Los especialistas de la administración de las organizaciones ponen en evidencia también la importancia de la “cultura de empresa” o del “estilo de dirección” que caracteriza toda organización y que pueden ser eficaces en algunos campos de actividad, sin serlo en otros. LAS LOGICAS DE UNA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION. Se han identificado dos dimensiones sobre la lógica de la diversificación. La primera dimensión esta unida a la naturaleza del objetivo estratégico: una diversificación puede ser defensiva (reemplazar una actividad en declive) u ofensiva (conquistar nuevas posiciones). La segunda dimensión pone de relieve los resultados esperados de la diversificación: los directivos pueden alcanzar un gran valor económico (crecimiento, rentabilidad) o ante todo una gran coherencia o complementariedad con las actividades actuales (explotación del saber hacer). De la inserción de estas dos dimensiones aparecen cuatro lógicas de diversificación: La diversificación “extensión” en la que la empresa busca reforzar su actividad (objetivo ofensivo) valorando su saber hacer (coherencia). La diversificación “relevo” que busca reemplazar una actividad en declive (objetivo defensivo) utilizando recursos humanos de alto nivel (coherencia). La estrategia de despliegue es ofensiva y busca un valor económico elevado. La estrategia de redespliegue cuyo objetivo es defensivo, pero que busca una nueva vía de crecimiento. 3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS La posición y el comportamiento de los competidores es un aspecto fundamental a la hora de determinar las estrategias de desarrollo empresarial. Es necesario desarrollar una estrategia con base en evaluaciones realistas de las fuerzas existentes y los medios que se tienen para alcanzar el objetivo fijado. A continuación se presenta la clasificación de la estrategia a seguir según el lugar que se ocupa en el mercado. 3.1 LAS ESTRATEGIAS DEL LIDER: Una empresa líder en un producto mercado es aquella que ocupa la posición dominante y así es reconocida por sus competidores. Es a menudo el punto de referencia que las empresas rivales intentan atacar, imitar o evitar. Desarrollo de la demanda primaria: La empresa líder es quien contribuye mas directamente al desarrollo del mercado de referencia, es el encargado de desarrollar la demanda global, descubriendo nuevos usuarios, promoviendo mayor número de usos de los productos y tratando de aumentar la cantidad utilizada por ocasión de consumo. Al ampliar el mercado de referencia se benefician los demás competidores; este tipo de estrategia se observa en los comienzos del ciclo de vida del producto. Estrategia Defensiva: Consiste en proteger la cuota de mercado constriñendo la acción de los competidores mas peligrosos, es la típica estrategia de empresas innovadoras que se ven atacadas por una competencia imitadora, varias estrategias pueden ser adoptadas en esta ocasión: la innovación y el avance tecnológico con el objeto de desanimar la competencia; la consolidación del mercado por medio de una distribución intensiva y una amplia gama de productos que cubran el mayor número de necesidades; y por último el enfrentamiento directo mediante guerra de precios o lucha publicitaria. Estrategia Ofensiva: El objetivo es beneficiarse de los efectos de experiencia y por ende mejorar la rentabilidad, esta estrategia se apoya en la relación existente entre participación del mercado y rentabilidad. Es de importancia considerar que la posición dominativa llama la atención de las autoridades publicas que se encargan de mantener las condiciones de competencia. estrategias de desmarketing: Con el fin de evitar las acusaciones de monopolio o cuasi-monopolio varias estrategias se pueden considerar: - desmarketing: aumentar el precio, disminuir los servicios ofrecidos y menor cantidad de publicidad y promoción, orientando estas acciones a disminuir la demanda en determinados segmentos. - Diversificación: creando productos mercados diferentes de aquellos en los que la empresa domina. - Marketing circular: resaltar el papel social de la empresa frente a sus diversos públicos. 3.2 ESTRATEGIAS DEL RETADOR: La empresa que no domina un producto-mercado puede elegir atacar al líder por medio de estrategias agresivas cuyo objetivo es declarar que se quiere ocupar el lugar del líder. Los dos problemas principales a los que se ve enfrentado el retador son: la elección del campo de batalla sobre el cual basarse para atacar al líder: Dentro de la elección del campo de batalla se ofrecen dos posibilidades, la primera es el ataque frontal donde se opone al líder utilizando las mismas armas que él; y la segunda es el ataque lateral donde se enfrenta al líder buscando atacar particularmente sus puntos débiles. la evaluación de la capacidad de reacción y de defensa del líder: Antes de emprender una maniobra ofensiva se debe evaluar la capacidad de defensa en torno a los siguientes criterios: -vulnerabilidad: a que sector es más vulnerable el líder: maniobras estratégicas, actos de gobierno o acontecimientos económicos. -provocación: maniobras que amenazan los objetivos del competidor y lo obligan a replicar. -represalias: acciones que no provoquen una respuesta eficaz del competidor así este se esfuerce en contrarrestarlas o imitarlas. El riesgo de centrarse únicamente en estrategias orientadas a la guerra conlleva al riesgo de perder de vista la orientación de satisfacer las necesidades de los clientes. 3.3 ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR: Es aquel que dispone de una cuota de mercado reducida y adopta un comportamiento adaptativo alineado a las decisiones tomadas por la competencia. Estas empresas no atacan al líder, buscan coexistir pacíficamente. El hecho de adoptar el comportamiento de seguidor no excluye a la empresa de tener una estrategia competitiva, sino todo lo contrario, deben enfocar adecuadamente su estrategia para poder permanecer en el mercado. Se deben poner en practica cuatro características principales en las estrategias de empresas rentables con baja participación en el mercado: Segmentar el mercado de manera creativa: para compensar la desventaja en tamaño, una empresa con baja cuota de mercado debe orientarse a un segmento donde ostente una ventaja distintiva. Utilizar eficazmente I+D: orientada hacia la mejora de procedimientos que tratan de disminuir costos. Pensar en pequeño: acentuarse en el beneficio mas que en el crecimiento. La fuerza del directivo: en empresas con baja cuota de mercado la influencia del jefe va mas allá de la implantación de estrategias y afecta la actividad cotidiana y concreta de la empresa. 3.4 ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA Aquella que se interesa por determinados segmentos y no por la totalidad del mercado, hace referencia a la estrategia de concentración y la clave se centra en especializarse en un nicho. Para que un nicho sea rentable y duradero debe poseer las siguientes características: Representar un potencial de beneficio suficiente. Tener un potencial de crecimiento. Ser poco atractivo para la competencia. Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa. Poseer una barrera de entrada defendible. El criterio en el cual se debe construir la diferenciación debe referirse a una característica técnica del producto, a una cualidad distintiva concreta o a cualquier elemento del esfuerzo del marketing. BIBLIOGRAFÍA LAMBIN. Jean Jacques, Marketing Estratégico. Editorial Mc Graw Hill.3 ra edición.1995.