XII Congreso Español de Sociología

XII Congreso Español de Sociología
Título: PRÁCTICAS INNOVADORAS DE GESTIÓN EN LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS EN UN MARCO
COMPARADO CON LA UE
Grupo de Trabajo: Sociología de las Organizaciones
Sesión 3. El reto de la innovación en las sociedades organizacionales
Autores: Javier Pinilla García y Pilar Nova Melle
jpinilla@poli.uned.es, pnova@poli.uned.es
Facultad de CC. Políticas y Sociología. UNED
PALABRAS CLAVE:
Organización del trabajo, métodos de gestión, prácticas innovadoras, productividad, recursos
humanos.
Constituye un “lugar común” señalar que la economía española tiene un problema de
productividad comparada con los países con los que mantiene mayores relaciones comerciales.
Los análisis más frecuentes insisten en identificar responsabilidades y buscar soluciones en torno
a los mismos factores, esto es, la escasa formación y cualificación de los trabajadores o la
limitada difusión de nuevas tecnologías aplicadas a los procesos de trabajo. No obstante, se
olvida frecuentemente que el trabajo es ante todo una actividad social que se realiza, lo más
frecuentemente, en cooperación con otros trabajadores y en el seno de organizaciones dotadas
de una estructura, objetivos más o menos explícitos y unos recursos para ejecutar su actividad
y, sobre todo con unos procedimientos de trabajo explícitos o tácitos.
Por tanto, la pregunta relevante es si ¿son las organizaciones labores en España lo
suficientemente productivas, en el marco económico en que nos situamos? Responder a esta
pregunta requiere analizar la forma en que las empresas se organizan y utilizan sus recursos
humanos. Desde los años ochenta del pasado siglo muchas empresas en España han venido
innovando en prácticas de organización del trabajo que posibilitaran un más eficaz
cumplimiento de sus objetivos, en muchas ocasiones requiriendo una mayor implicación de sus
trabajadores en ellos. Las primeras en aplicar nuevos enfoques organizativos fueron las
actividades industriales, las más expuestas a la competencia. Posteriormente se fueron
popularizando determinadas herramientas de gestión (sistemas “justo a tiempo”, polivalencia,
equipos autónomos de trabajo, círculos de calidad, etc.) y aplicándose a la mayor parte de los
sectores de actividad.
En la presente comunicación pretendemos mirar cómo las empresas en España, y en el marco
comparativo con las de otros países europeos, emplean instrumentos nuevos y flexibles de
gestión de los recursos humanos, en particular los relacionados con el trabajo en equipo y las
políticas de calidad. La hipótesis es que las empresas españolas utilizan una amplia y creciente
variedad de herramientas gestionarías, similar en frecuencia a la de los principales países de
nuestro entorno europeo.
Para ello analizaremos los datos referidos a la muestra española de la última Encuesta Europea
de Empresas, cuyo trabajo de campo se realizó en 2013 (Eurofound 2015) en la que se entrevistó
a gerentes y directivos de centros de trabajo de 10 o más empleados, elaborada por la Fundación
de Dublín para la mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo (n 1.474). Se establecerá una
comparación con la muestra global de los 28 países de la UE (n 23.672), los cuales pese a sus
diferencias constituyen el referente comparativo más adecuado a fin de verificar nuestra
hipótesis de trabajo.
Por tanto, pretendemos describir la frecuencia de los cambios producidos en las empresas
españolas y compararlos con sus homónimas de la UE-28 en lo relativo a:
Los procesos y la organización del trabajo,
La remuneración, la tecnología, la distribución tareas y en los horarios
También, señalar la forma en que se han abordado las prácticas flexibles de la organización del
trabajo en las empresas españolas y europeas, similitudes y diferencias en:
Políticas de calidad y evaluación del empleado
Sistemas “justo a tiempo”
Trabajo en equipo y rotación de los trabajadores
Incentivo salarial
El recurso a la subcontratación.
1.- MARCO TEORICO
El entorno en que operan muchas de las organizaciones laborales en la actualidad puede calificarse
de fundamentalmente imprevisible, dado el incremento de la competencia en productos y también
en ciertos servicios por el mayor tamaño de los mercados debido al mayor grado de mundialización
de la economía. Este contexto opera exigiendo rentabilidades a muy corto plazo. Los inversores de
las empresas cotizadas en bolsa exigen a menudo resultados trimestrales. Entre las opciones
estratégicas que tradicionalmente han venido desplegando las empresas se encuentra la búsqueda
de una reducción de costes (estrategia defensiva), así como un incremento de la contribución de
los factores de producción, en particular del trabajo humano (estrategia ofensiva), (Boyer. 1986:
277). Se trata de dos modos diferentes de gestión empresarial a los que corresponden dos distintos
tipos de flexibilidades de la relación laboral. El conjunto de las prácticas ensayadas (algunas son las
mostradas el esquema) si bien no son novedosas, sí que por su dimensión y, sobretodo, por su
acumulación pueden ser consideradas como un cambio sustantivo de los referentes sociales,
jurídicos y económicos que durante la mayor parte del pasado siglo configuraron el trabajo
asalariado (Nantehuil. 2000:2).
Esas distintas prácticas podemos clasificarlas en dos grandes grupos, flexibilidad “externa” y
flexibilidad “interna”, en función de si las modificaciones (funcionales, salariales, temporales o
contractuales) se producen con respecto a la plantilla propia de la empresa o, bien se externaliza
la actividad de la empresa a otra persona física o jurídica trasladando el vínculo contractual u
organizativo, tal es el caso del empleo de trabajadores suministrados por empresas de trabajo
temporal, la subcontratación, el empleo de autónomos y el trabajo a domicilio.
Esta diferenciación es tan sólo conceptual pues la empresa combina de forma propia las distintas
opciones de flexibilización (racionalización). Por ello, un completo análisis de los efectos de las
prácticas flexibles no puede contenerse en los muros cada día más estrechos (aligerados) de la
plantilla con la que una empresa tiene “relación laboral”, ya que las flexibilidades de unas empresas
tienen como consecuencia las rigideces de otras (Castillo 1989:124).
La tabla nº 1 resume los tipos de prácticas flexibles a disposición de las organizaciones de trabajo
TABLA Nº 1. TIPOS DE FLEXIBILIDAD Y SUS PRÁCTICAS RESPECTO A LA ORGANIZACIÓN DE LA
EMPRESA
EXTERNA PRODUCTIVA
FUNCIONAL
INTERNA
CONTRACTUAL
TEMPORAL
SALARIAL
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Subcontratación
Trabajadores cedidos por Empresas de
Trabajo Temporal.
Trabajo a domicilio y teletrabajo
Polivalencia.
Rotación entre tareas o funciones.
Equipos de trabajo
Procesos de trabajo “Justo a tiempo” y
”Gestión de la Calidad Total”
Trabajadores temporales.
Contratados a tiempo parcial.
Extensión no regulada de la jornada
Horas extraordinarias.
Trabajo nocturno y a turnos rotativos.
Trabajo de fin de semana y en festivos.
Trabajo a tiempo parcial
Individualización y variabilidad del salario
vinculado al rendimiento, o cumplimiento de
objetivos.
Fuente: Elaboración propia
Como vemos, no hay una flexibilidad laboral sino muchas posibles prácticas flexibles en el mundo
del trabajo, de naturaleza y alcance diferentes.
Al igual que con otras innovaciones el mundo anglosajón descubrió antes que el europeo las
facilidades de un enfoque flexible de la producción. Ostermann (2003) señala tres grandes
cambios en la concepción y organización de la empresa (estadounidense). La primera en función
de qué interés es el que prevalece en la acción de la empresa. A este respecto es taxativo “parece
claro que, actualmente, triunfa la perspectiva a favor de los accionistas” (Ostermann 2003: 348).
A este respecto Alonso y Fernández (2013) ven una “reordenación de los perímetros
empresariales” de forma que “la descentralización, sucursalización, minimización,
subcontratación, flexibilización, informatización y reticularización de la empresa postfordista
(…), además de basarse en una estructura organizativa permitida por las tecnologías
informáticas, se fundamenta en un cambio de la misma filosofía empresarial que ahora, más
que determinarse por su función productiva —el encaje tradicional de inputs y outputs—, se
orienta a una permanente fuga hacia sus requerimientos financieros, sea como búsqueda
desmesurada de más beneficios en el mercado de títulos, sea como obligación y subordinación
a sus financiadores. (Alonso y Fernández.2013: 16)Todos ellos tienen un objetivo común: la
maximización del rendimiento de las acciones bursátiles de la empresa; ésta es considerada
como un mero valor bursátil cuyo objeto es crear valor para el accionista. (Philon.2006) La
consecuencia es una financiarización de la gestión de las empresas con independencia de las
realidades del aparato productivo. En esta lógica de crear valor inmediato se explican las
adquisiciones y fusiones, que con el objeto de mejorar las economías de escala dan lugar a su
vez a reestructuraciones en cascada en las empresas implicadas. De esta forma, entes por
completo ajenos a la vida de la empresa y no comprometidos con ella, tales como los fondos de
pensiones y los fondos de inversión, han tomado la iniciativa y aguijonean a las empresas para
que pasen a la acción y aumenten el precio de las acciones. Las juntas directivas sufren presiones
para que realicen el seguimiento de las acciones de los directivos de manera más firme”
(Boltansky y Chiapello 2002: 349)
La segunda gran transformación se refiere al rediseño de lo esencial para la empresa o negocio.
“El punto de vista dominante en la actualidad es que las empresas deberían limitar sus
actividades a sus competencias nucleares, esto es, a las actividades en las que aportan una
ventaja competitiva especial. Esto ha llevado a un marcado incremento de la subcontratación y
al establecimiento de acuerdos de colaboración o asociación entre empresas. También significa
que la empresa está constantemente repensando y recalculando qué se sitúa dentro y fuera de
sus límites” (Ostermann. 2003: 351). El análisis de la las cadenas de valor de la empresa tiene
como consecuencia una descomposición del proceso de producción y el balance separado de en
qué partes de él la empresa es más competitiva. Aquellas parcelas que no alcancen ese estándar
serán transferidas para ser ejecutadas por subcontratas exteriores (Philon. 2006: 13). De esta
forma, las exigencias de rentabilidad acrecentada salen fuera de los muros de la empresa y se
transmiten en cascada hacia otros agentes económicos
La tercera importante variación a que se refiere Ostermann es a las nuevas ideas de cómo se
realiza el trabajo dentro de la organización, Una es el incremento del uso de la tecnología para
gestionar mejor, ahorrando trabajo, la otra forma es “la adopción de una serie de prácticas de
trabajo que pasaron a denominarse “sistemas de trabajo de alto rendimiento”. (Ostermann.
2003:352). Estos sistemas se justifican por “los esfuerzos de las empresas para mejorar la
calidad”, y se concreta en la figura de los equipos de trabajo. Esta figura encarna en gran medida
el nuevo espíritu de compromiso que se desea para las empresas reorganizadas, “empresas
esbeltas que trabajan en red con una multitud de participantes, una organización del trabajo en
equipo –o por proyectos- orientada a la satisfacción del cliente y una movilización general de los
trabajadores gracias a las visiones de sus líderes” (Boltansky y Chiapello. 2002: 118)
LA CRISIS ECONÓMICA Y LAS REESTRUCTURACIONES EN LAS EMPRESAS.
Aunque la crisis que comenzó en 2008 afectó a todas las economías europeas, no lo hizo en la
misma dimensión en todas ellas. La situación financiera puede ser tanto un elemento de
motivación para implantar cambios como para posponerlos si conllevan inversiones. Por ello lo
primero es caracterizar a este respecto las dos muestras (gráfico 1).
GRÁFICO Nº 1: Situación económica y su evolución 2010-2013 de las empresas en España y en
UE-28.
60
50
40
30
20
10
0
muy buena
buena
mala
muy mala
España
en los 3
en los 3
ultimos años ultimos años
ha mejorado ha empeorado
UE-28
Base: total centros de trabajo de 10 o más empleados. (España n= 1.474. UE-28 n=23.672)
Fuente: Third European Company Survey. 2013. Eurofound.
Tanto la situación en 2013 como la trayectoria seguida desde 2010 muestran una peor situación
de las empresas españolas respecto a la media europea. En estas circunstancias ¿cúal puede
haber sido el comportamiento general de las empresas española frente a la innovación? En
principio se pueden aventurar dos hipótesis al respecto, que bien las empresas españolas han
aguardado mejores tiempos para la innovación técnica u organizativa o, por el contrario que esa
situación económica es una buena coyuntura para acometer reorganizaciones profundas (tablas
2 y 3).
TABLA Nº 2. Innovación en productos, procesos y organización en los centros de trabajo de
España, durante 2010-2013 según sector de actividad y tamaño de plantilla (en %)
Indust
ria
Constru
cción
Come
rcio y
Hostel
ería
Transpo
rte y
comunic
ación
Servicios
financier
os
Otros
servic
ios
Nuevos productos
41,0
26,1
54,7
38,7
o servicios
Procesos nuevos
33,7
26,1
40,9
26,6
Cambio
33,7
26,1
40,9
26,6
organizacional
Base: total centros de trabajo de 10 o más empleados, n: 1.474.
45,8
49,0
37,5
37,5
44,8
44,8
Fuente: Third European Company Survey. 2013. Eurofound.
Total
1049
50249
250
+
45,4
43,8
55,4
60,0
37,6
37,6
41,4
35,0
57,1
51,9
64,0
64,0
TABLA Nº 3. Innovación en productos, procesos y organización en los centros de trabajo de
EU-28, durante 2010-2013 según sector de actividad y tamaño de plantilla (en %)
Indu
stria
Constru
cción
Comerc
io y
Hostele
ría
Transport
ey
comunica
ción
Nuevos productos
43,7
25,7
45,2
26,7
o servicios
Procesos nuevos
41,5
25,6
33,7
29,3
Cambio
32,3
26,7
31,9
26,1
organizacional
Base: total centros de trabajo de 10 o más empleados, n: 23.672.
Servicio
s
financie
ros
Otros
servici
os
35,6
42,6
38,4
42,1
36,9
35,8
Total
1049
50249
250
+
40,7
39,4
47,7
52,6
35,7
32,4
33,8
30,2
45,4
43,7
53,7
54,4
Fuente: Third European Company Survey. 2013. Eurofound
A lo que parece, el nivel de innovación pese a la crisis económica o bien, alternativamente como
hemos sugerido, como respuesta a ella, no ha limitado a las empresas española en mayor
medida que a sus homónimas europeas, el acometer procesos de cambio.
Estas transformaciones globales se han plasmado en varios tipos de cambios organizacionales,
tales como modificaciones en los sistemas de remuneración, la introducción y uso de tecnología,
la distribución de tareas entre los empleados o la organización de los horarios laborales (tablas
4 y 5).
TABLA Nº 4. Cambios organizacionales en los centros de trabajo de España, durante 20102013 según sector de actividad y tamaño de plantilla (en %)
Indust
ria
Constru
ccion
Come
rcio y
Hostel
ería
Transport
ey
comunica
cion
Servici
os
financi
eros
Otros
servici
os
18,7
32,1
27,5
27,9
41,7
35,9
37,5%
42,5%
49,5%
59,8%
50,0%
Distribución de
33,7
34,6
46,9
43,4
tareas entre
empleados
Organización de
20,8
27,6
26,2
24,2
los horarios
laborales
Base: total centros de trabajo de 10 o más empleados, n: 1.474.
Sistema de
remuneración
Uso de tecnología
Total
1049
50249
250
+
28,8
28,2
33,2
34,6
57,0%
49,1
47,8
58,8
60,0
36,7
44,1
41,1
%
40,4
%
43,9
%
44,0
%
27,1
35,2
27,6
26,6
33,0
38,5
Fuente: Third European Company Survey. 2013. Eurofound.
En España las modificaciones en el empleo de tecnología son las más frecuentes, en particular
en la mediana y gran empresa y en sectores como el Transporte y otros servicios. También son
relevante las modificaciones en la organización de los horarios laborales que ha afectado a casi
cuatro de cada diez centros de trabajo.
TABLA Nº 5 Cambios organizacionales, en los centros de trabajo de EU-28, durante 20102013 según sector de actividad y tamaño de plantilla. (en%)
Indust
ria
Constru
cción
Come
rcio y
Hostel
ería
Transport
ey
comunica
ción
Servici
os
financi
eros
Otros
servici
os
Total
1049
50249
250
+
Sistema de
27,7
29,4
27,7
31,7
remuneración
Uso de tecnología
43,7
40,1
39,9
40,4
Distribución de
32,9
31,0
32,8
34,2
tareas entre
empleados
Organización de
16,2
16,1
20,5
18,2
los horarios
laborales
Base: total centros de trabajo de 10 o más empleados, n: 23.672.
31,0
27,6
28,2
27,5
32,3
30,0
39,3
35,2
44,1
33,2
41,9
32,9
40,6
32,5
49,0
35,2
52,8
34,2
13,4
17,8
17,9
17,4
20,5
21,9
Fuente: Third European Company Survey. 2013. Eurofound.
Por el contrario en la media de las empresas de la UE destaca sobre todo el cambio tecnológico
en la Industria, y en segundo lugar la modificación de la organización de las tareas entre los
empleados.
En general, las frecuencias de cambio tanto tecnológico como organizacional en España han
sido en el período estudiado superiores a las del conjunto de la UE 28.
Según los directivos entrevistados las modificaciones más relevantes para sus empresas, es
decir, aquellas que determinaron las principales consecuencias, fueron en el caso de España
en el mayor número de casos las modificaciones tecnológicas (gráfico 2)
GRÁFICO Nº 2. Cambios producidos en las empresas según la importancia de sus
repercusiones, según sector de actividad en España (en %)
Total sectores
Otros servicios
6,3%
Servicios financieros
18,1%22,2%
21,2%
16,5% 22,0%
24,1%
12,5%
32,2%
31,4%
40,6%
40,6%
15,7%
15,7%
19,3%
16,2%
27,5%31,7%
17,4%
19,8%
17,6%
24,2%
34,1%
16,6%
25,6%
36,7%
13,6%
Transporte y comunicacion
Comercio y Hostelería
Construccion
Industria
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
44,6%
45%
Organización de los horarios laborales
Distribución de tareas entre empleados
Uso de tecnología
Sistema de remuneración
Base: total centros de trabajo de 10 o más empleados. (España n: 1.474)
Fuente: Third European Company Survey. 2013. Eurofound.
50%
Estos resultados son coincidentes con los datos a nivel europeo, si bien los directivos europeos
juzgan más relevantes los cambios en la tecnología (el 42%) y la modificación en la distribución
de tareas, 33%.
LAS PRÁCTICAS FLEXIBLES DE ORGANIZACION DEL TRABAJO
La globalización, o mundialización como mecanismo de competencia económica es señalada como
la fuerza de cambio más influyente en los últimos años para las organizaciones de trabajo. También
otras fuerzas de diversa intensidad y relacionadas entre ellas han contribuido a facilitar la tendencia
hacia una creciente flexibilidad en el empleo y, en particular en los sistemas de trabajo. Este nuevo
contexto ha alentado a buen número de empresas, las más grandes, cuestionarse la eficiencia de
sus organizaciones. La extrema división de las tareas como paradigma para alcanzar la eficacia de
la actividad requería una estructura centralizada de control. El dinamismo de las nuevas
condiciones del mercado requiere de numerosas y urgentes tomas de decisiones que una
organización burocráticamente organizada no está en condiciones de realizar. Al mismo tiempo, la
primacía otorgada al mercado y, la entronizada supremacía del consumidor frente a la anterior
situación de preponderancia del productor ha generado la emergencia de un nuevo requisito de la
actividad productiva y de servicios, la calidad. La dimensión calidad aplicada al producto o servicio
se convierte, en un mundo en el que el comercio se universaliza, en el elemento de diferenciación,
y por ello de competencia entre las empresas. Un paradigma desarrollado en los últimos años por
la teoría económica es que “cuando se mejora la calidad de los productos también lo hace la
productividad, lo cual reduce el coste de producción, se compite en precio y se complace mejor al
consumidor y, por último, se aumenta el beneficio” (Paniagua 1999: 42). Este círculo virtuoso del
que el objetivo de calidad es la clave, se ha popularizado por el éxito productivo japonés que ya
hemos citado, si bien su origen teórico y experimental es norteamericano. A esta estrategia se la
denomina Calidad Total. Alcanzar este objetivo y entrar en el olimpo de las empresas competitivas
está generando importantes inversiones y esfuerzos reorganizativos en muchas empresas y
afectando al contenido de la tarea de un creciente número de trabajadores.
Las políticas de calidad: las políticas de “calidad total” como activadoras de las
transformaciones en el proceso de trabajo.
Las empresas españolas más grandes y, en una primera fase las del sector industrial sometidas a
las mismas presiones que las de sus competidoras han comenzado a plantearse la eficiencia de su
organización laboral, experimentando fórmulas en dos vías principales: en primer lugar, mediante
la normalización de sus procedimientos de trabajo, a través de la certificación de calidad ISO 1; y,
por otro lado, alentando ciertos tipos de participación directa de los empleados a fin de mejorar su
1
I.S.O., siglas de la “International Standart Organization”, institución encargada de elaborar normas de carácter
voluntario en los más variados ámbitos, desde la normalización tecnológica a la de procedimientos de gestión Las
normas ISO contienen un numeroso conjunto de reglas que constituyen “el mejor camino posible” para asegurar la
calidad de su producción o servicio. Las empresas que son capaces de acomodar sus procesos internos de trabajo y
de mantener esta conformidad a lo largo del tiempo reciben, cual galardón, el certificado ISO. Con éste, la empresa
asegura que lo que suministra a otras empresas y ofrece a sus consumidores posee una calidad probada. Cada vez
más, operar en determinados mercados y sectores, sólo es posible poseyendo un certificado ISO.
implicación en los objetivos de la empresa, modificando los sistemas de trabajo de, al menos, parte
de su plantilla, en línea con lo que se ha denominado modelo japonés o "Justo a tiempo" (J.I.T).
El número de empresas que cuentan con una certificación de calidad ISO viene creciendo de forma
continua en todo el mundo. La conformidad con estas normas supone para las empresas la
modificación profunda de sus estructuras internas de control de calidad i. La consecuencia
inmediata de un proceso de acomodamiento a las normas ISO de calidad es, para las empresas, la
reducción de su libertad de organización de la actividad, debiendo acomodarse a procedimientos
prescritos a menudo de forma estricta. Efectivamente, las normas ISO constituyen una herramienta
de gestión “que por su normatividad podría ser calificada de antigua, pero que por su
empecinamiento en la calidad total y la constante mejora no es así” (Boltansky y Chiapello. 2002:
303) Otra consecuencia es la del crecimiento de tareas de control de la producción o servicio de
forma descentralizada. Las tareas de control de calidad (conformidad) dejan de ser una actividad
de "staff" para pasar a una gran parte de puestos de trabajo de la línea, añadiéndose a las de
producción o prestación del servicio. La denominada Gestión de la Calidad Total obliga a todos los
miembros de la empresa a que “hagan su trabajo con la mayor calidad y corrección, en el menor
tiempo posible y de la forma más barata” (Paniagua. 1999.48). Además de más tareas y una
constante presión (obsesión) por reducir los tiempos de ejecución, las políticas de calidad suponen
para el trabajador el sometimiento a modos operatorios estrictamente regulados y, en gran
medida, para los trabajadores de más edad, alejados de los aprendidos a través de la experiencia
profesional (Fernández Steinko.1997:316).
Las políticas enfocadas a la consecución de la calidad no son el resultado de una estrategia
coyuntural, sino parte de un modelo de gestión de creciente difusión, cuyas consecuencias más
directas para los trabajadores implicados es doble, por un lado, la suma de tareas a realizar,
añadiéndose a las directamente de producción, las de inspección y control, mantenimiento y
reparación de los equipos, lo que repercute en un aumento de su carga de trabajo. Además, el
sometimiento a estrictos procedimientos establecidos por las normas de calidad, reduce el
margen de autonomía de estos trabajadores para acomodar el ritmo de ejecución, así como los
medios y procedimientos de trabajo, a sus diferentes capacidades, tanto físicas como mentales,
originando así un incremento de la fatiga, en particular, de los trabajadores de mayor edad
(Volkoff. 2001: 70).
Pues bien, a este respecto tanto las prácticas de rotación entre tareas como el control continuo
de la calidad parece ser incluso más frecuente en las empresas españolas y menor en el caso de
los sistemas de trabajo justo a tiempo (gráfico 3).
GRAFICO Nº 3. Frecuencia de empleo de determinadas prácticas de organización del
trabajo. España y UE-28 (en %)
22,8
26,2
Mayoría de empleados rotan entre tareas
44,1
40,4
sistemas justo a tiempo o similar
76
controla calidad de forma continua
0
UE-28
10
20
30
40
50
60
70
80
España
Base: total centros de trabajo de 10 o más empleados. (España n: 1.474. UE-28 n:23.672)
Fuente: Third European Company Survey. 2013. Eurofound.
84,6
90
Los tres tipos de práctica descritas son empleadas más frecuentemente entre las empresas
españolas del sector de industria, ámbito para el que fueron diseñadas inicialmente, así como
en servicios financieros y comercio-hostelería. También es estadísticamente significativo un
mayor empleo en la mediana y gran empresa (tabla 6).
TABLA Nº 6. Frecuencia de empleo de determinadas prácticas de organización del trabajo en
España, según sector de actividad y tamaño de plantilla (en %).
Indus
tria
90,4
Constr
ucción
83,6
Com
ercio
y
Host
elería
Total
Transp
orte y
comun
icación
80,6
Servici
os
financi
eros
87,5
86,0
Controla calidad de
forma continua
42,4
42,2
37,3
41,7
58,3
Sistemas “justo a
tiempo”, o similar
32,6
25,4
27,2
24,8
18,8
Mayoría de
empleados rotan
entre tareas
Base: total centros de trabajo de 10 o más empleados. España n: 1.474.
Otros
servici
os
79,7
84,6
1049
83,5
50249
88,8
250
+
88,5
38,4
40,4
39,3
48,9
60,0
21,7
26,2
27,2
20,7
23,1
Fuente: Third European Company Survey. 2013. Eurofound.
Además, en España en un tercio de la empresas a todos los trabajadores se les evalúa su
desempeño de forma individual al menos una vez al año. Porcentaje sensiblemente inferior al
conjunto de la UE 28 (tabla 7).
TABLA Nº 7: Frecuencia de empleo de determinadas prácticas de organización del trabajo en
UE-28 (en %).
Indust
ria
83,3
Constru
cción
73,7
Come
rcio y
Hostel
ería
Transport
ey
comunica
ción
71,7
Servici
os
financi
eros
70,5
Controla calidad de
73,2
forma continua
Sistemas “justo a
50,8
42,6
47,7
39,4
35,0
tiempo”, o similar
Mayoría de
24,5
29,3
22,7
18,7
15,4
empleados rotan
entre tareas
Base: total centros de trabajo de 10 o más empleados. (UE-28 n:23.672)
Total
Otros
servici
os
74,3
76,0
10-49
74,5
50249
83,6
250
+
87,1
35,4
44,1
42,2
52,9
67,5
20,9
22,8
23,7
18,0
18,1
Fuente: Third European Company Survey. 2013. Eurofound.
Entre las prácticas emblemáticas de las nuevas formas de gestión de los recursos
humanos en la empresa destaca el empleo de equipos de trabajo como unidad básica
de trabajo. A este respecto si bien la frecuencia en España es similar a la de la media de
la UE, no lo es en lo que respecta a pertenecer a más de un equipo de trabajo en que es
muy superior en España y, por el contrario la frecuencia en que estos equipos de trabajo
dotan de cierta autonomía a sus componentes es muy inferior en el caso de España
(gráfico 4 y tablas 8 y 9)).
GRAFICO Nº 4. Frecuencia de existencia de equipos de trabajo en las empresas de
España y UE 28 y características de éstos (en %)
80
España
70
UE-28
60
50
40
30
20
10
0
existen equipos de
mayoría trabaja en miembros del
trabajo
más de un equipo equipo deciden
Base: total centros de trabajo de 10 o más empleados. (España n: 1.474. UE-28 n:23.672)
Fuente: Third European Company Survey. 2013. Eurofound.
TABLA Nº 8. Frecuencia de existencia de equipos de trabajo en las empresas de
España y características de éstos, según sector de actividad y tamaño (en %)
Indust
ria
Constru
ccion
Come
rcio y
Hostel
ería
Transport
ey
comunica
cion
Servici
os
financi
eros
Otros
servici
os
Existen equipos de
72,9%
83,3% 73,6%
63,1%
70,8% 79,3%
trabajo
Mayoría de ellos
51,2%
65,1% 43,7%
33,3%
57,1% 52,9%
trabaja en más de
un equipo*
13,4
16,4%
15,6
12,8%
5,9%
23,1
Los miembros del
%
%
%
equipo deciden*
Base: total centros de trabajo de 10 o más empleados. (España n: 1.474. Base * 1075)
Total
1049
50249
250
+
75,0
%
50,1
%
73,
3%
48,
8%
84,6
%
53,5
%
92,3
%
62,5
%
17,0
%
17,
2%
13,9
%
16,7
%
Fuente: Third European Company Survey. 2013. Eurofound.
TABLA Nº 9. Frecuencia de existencia de equipos de trabajo en las empresas de UE 28,
y características de éstos, según sector de actividad y tamaño de plantilla (en %)
Indus
tria
Constr
ucción
Com
ercio
y
Host
elería
Transpo
rte y
comunic
ación
Servic
ios
financ
ieros
Otros
servi
cios
71,8
78,9
71,7
62,8
70,5
77,9
Existen equipos de
trabajo
44,3
54,5
38,5
34,4
33,8
47,1
Mayoría de ellos
trabaja en más de
un equipo*
23,1
20,4
28,2
26,7
27,9
32,0
Los miembros del
equipo deciden*
Base: total centros de trabajo de 10 o más empleados. (UE-28 n:23.672. Base*: 17571)
Fuente: Third European Company Survey. 2013. Eurofound.
Total
1049
50249
250+
73,2
71,0
84,2
91,0
43,3
43,5
42,7
40,5
26,9
28,2
21,1
19,1
En consonancia con el dato que muestra una menor autonomía de los componentes de
los equipos de trabajo en las empresas españolas, vemos como en las empresas
españolas el empleado que realiza la tarea no es generalmente quien decide la forma
de organizar y ejecutar la misma (gráfico 5).
GRAFICO Nº 5. ¿Quién decide en las empresas españolas sobre la planificación y
ejecución de las tareas?, por sectores de actividad, (en %)
Total
Otros servicios
Servicios financieros
Transporte y comunicacion
Comercio y Hostelería
Construccion
Industria
0%
Ambos, empleados y jefes
10%
20%
30%
Directivos o supervisores
40%
50%
60%
70%
80%
El propio empleado que realiza la tarea
Base: total centros de trabajo de 10 o más empleados. (España n: 1.474)
Fuente: Third European Company Survey. 2013. Eurofound.
En cuanto a las empresas que más subcontratan y de manera comparativa entre las
empresas españolas y las europeas, se contrasta que son las empresas españolas las
que optan por el sistema de subcontratación en mayor medida que las europeas.
Dentro del tipo de subcontratación lo más frecuente es la producción de bienes o
servicios en ambos casos (España y Europa) pero en una proporción que casi duplica
en España la media europea (gráfico 6).
GRAFICO Nº 6. Tipo de subcontratación de las empresas españolas y de UE-28
18,5
venta o comercialización de bienes o
servicios
17,7
26,6
producción de bienes o servicios
48,1
19,2
diseño o desarrollo nuevos productos o
servicios
24,2
0
10
UE-28
20
30
40
50
60
España
Base: total centros de trabajo de 10 o más empleados. (España n: 1.474. UE-28 n:23.672)
Fuente: Third European Company Survey. 2013. Eurofound.
TABLA Nº 10. Tipo de subcontratación de las empresas españolas según sector de
actividad y tamaño de plantilla (en %)
SUBCONTRATACIÓN
DE
Indu
stria
Constru
cción
Come
rcio y
Hostel
ería
Transport
ey
comunica
ción
Servici
os
financi
eros
Otros
servici
os
Total
Diseño o desarrollo
17,1
37,1
20,2
25,8
32,6
28,
24,2
Producción
37,3
60,7
41,1
61,2
78,8
52,5
48,1
Venta o
15,3
17,9
19,9
17,9
23,4
comercialización
Base: total centros de trabajo de 10 o más empleados. (España n: 1.474)
16,8
17,7
1049
50249
250
+
24,
1
46,
1
17,
5
24,6
24,0
60,2
62,5
18,8
16,0
Fuente: Third European Company Survey. 2013. Eurofound.
TABLA Nº 11. Tipo de subcontratación de las empresas de UE-28, según sector de
actividad y tamaño de plantilla (en %).
SUBCONTRATACIÓN
DE
Industria
Constru
cción
Comercio
y
Hostelería
Transpor
te y
comunic
ación
14,0
19,7
17,8
Diseño o desarrollo
18,7
27,8
17,2
Producción
30,5
38,4
22,5
Venta o
15,9
19,1
21,1
comercialización
Base: total centros de trabajo de 10 o más empleados. (UE-28 n:23.672)
Servicios
financier
os
Otros
servici
os
20,9
25,8
21,2
20,2
24,8
17,6
Total
19,2
26,6
18,5
10-49
18,7
25,9
17,9
Fuente: Third European Company Survey. 2013. Eurofound.
Otra de las prácticas frecuentes que buscan incentivar el esfuerzo de los empleados es
la de vincular el salario o más frecuentemente una porción de éste a alcanzar objetivos.
50249
250
+
21,9
30,1
21,2
21,7
30,2
20,7
A este respecto la frecuencia de su empleo en España es sensiblemente inferior a la
media de la UE, en su conjunto y en la mayor parte de sus formas (gráfico 7).
GRAFICO Nº 7. Frecuencia del salario variable y tipo de éste en España y UE-28 (en %)
70
62,2
60
50
40
47,4
43
34,4 34
30
35
23,7 25
25,1
29,8
20
10
0
4,7
5,1
por
por resultados
por
por reparto de en acciones
producción individuales desempeño
beneficios
empresa
equipo
empresa
España
SALARIO
VARIABLE
UE-28
Base: total centros de trabajo de 10 o más empleados. (España n: 1.474. UE-28 n:23.672)
Fuente: Third European Company Survey. 2013. Eurofound.
No es el incentivo salarial tan frecuente en las empresas españolas como en las de la media de la UE.
Tan sólo se asemejan en la forma de complementos salariales por producción.
CONCLUSIONES
Los datos explotados de la Encuesta Europea de Empresas nos proporcionan una mirada global
sobre algunos aspectos sustanciales de las políticas actuales en las empresas europeas. La
muestra española pese a su limitado tamaño permite, no obstante, reflexionar sobre las
semejanzas y diferencias de la evolución de las prácticas de innovación en la gestión de las
empresas.
Las empresas españolas han seguido, durante los años estudiados, una trayectoria similar a la
de sus homónimas europeas en cuanto a la experimentación de cambios en las formas de
gestionar las empresas; y ello, pese a que la situación de crisis económica por la que ha pasado
la economía española ha sido más aguda que la de otros países de la UE. No está claro por tanto
si la mayor agudeza en la crisis ha contribuido a limitar las experimentaciones o, por el contrario
incentivarlas a fin de aprovechar una mayor docilidad de las plantillas. En todo caso, a lo que
parece, el nivel de innovación pese a la crisis económica o bien, alternativamente como hemos
sugerido como respuesta a ella, no ha limitado a las empresas española en mayor medida que a
sus homónimas europeas, el acometer procesos de cambio.
Estas transformaciones globales se han plasmado en varios tipos de cambios organizacionales,
tales como modificaciones en los sistemas de remuneración, la introducción y uso de tecnología,
la distribución de tareas entre los empleados o la organización de los horarios laborales.
En España las modificaciones en el empleo de tecnología son las más frecuentes, en particular
en la mediana y gran empresa y en sectores como el Transporte y Otros servicios. En general los
gestores en España juzgan como más relevantes para sus empresas estos cambios, los
tecnológicos, mientras que sus homónimos europeos añaden en mayor frecuencia que los
españoles las modificaciones en la organización de las tareas.
También, en la media de las empresas de la UE destaca sobre todo el cambio tecnológico
aplicado al sector industrial sector en el que España ha innovado en menor medida que
sus competidoras europeas.
En general, las frecuencias de cambio tanto tecnológico como organizacional en España
han sido en el período estudiado superiores a las del conjunto de la UE 28.
Los tres tipos de práctica descritas son empleadas más frecuentemente entre las
empresas españolas del sector de industria, ámbito para el que fueron diseñadas
inicialmente, así como en servicios financieros y comercio-hostelería. También es
estadísticamente significativo un mayor empleo en la mediana y gran empresa.
Entre las nuevas prácticas de gestión parece ir cobrando fuerza la de evaluar el
desempeño de forma individualizada. A este respecto, en España en un tercio de la
empresas a todos los trabajadores se les evalúa su desempeño de forma individual al
menos una vez al año. Porcentaje sensiblemente inferior al conjunto de la UE 28.
Entre las prácticas emblemáticas de las nuevas formas de gestión de los recursos
humanos en la empresa destaca el empleo de equipos de trabajo como unidad básica
de trabajo. A este respecto si bien la frecuencia en España es similar a la de la media de
la UE, no lo es en lo que respecta a pertenecer a más de un equipo de trabajo en que es
muy superior en España y, por el contrario la frecuencia en que estos equipos de trabajo
dotan de cierta autonomía a sus componentes es muy inferior en el caso de España. En
consonancia con ello, es decir la menor autonomía de los componentes de los equipos
de trabajo en las empresas españolas, en ellas, el empleado que realiza la tarea no es
generalmente quien decide la forma de organizar y ejecutar la misma.
Por otra parte, las empresas españolas las que optan por el sistema de subcontratación en
mayor medida que las europeas. Dentro del tipo de subcontratación lo más frecuente es la
producción de bienes o servicios en ambos casos (España y Europa) pero en una proporción
mucho mayor en España.
Otra de las prácticas frecuentes que buscan incentivar el esfuerzo de los empleados es la de
vincular el salario o más frecuentemente una porción de éste a alcanzar objetivos. A este
respecto la frecuencia de su empleo en España es sensiblemente inferior a la media de la UE,
en su conjunto y en la mayor parte de sus formas.
En definitiva, el nivel de innovación en la gestión en los centros de trabajo españoles
no difiere sustancialmente de la media de los países de la UE. Las prácticas nuevas se
han venido ensayando de forma frecuente con lógicas diferencias por tamaño de
plantilla y por sector. Por tanto, es evidente que las empresas españolas siguen las
mismas pautas de comportamiento que sus competidoras en Europa. Ahora bien, dada
las diversas estructuras productivas de los países que conforman la muestra de los
países del conjunto de la UE y los distintos rasgos de sus sistemas de relaciones
laborales estas comparaciones deben ser tomadas como una primera aproximación a
un descripción rigurosa de los procesos de cambio en las formas de gestión de los
centros de trabajo en España. Análisis más específicos de la gran riqueza de datos de la
cita encuesta europea deben ser emprendidos
BIBLIOGRAFÍA
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