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Participación, ciudadanía y gestión
cultural: Algunas notas sobre el contexto
institucional y cultural de la Asociación
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Canaria de Gestores Culturales
Jerónimo Cabrera Romero
Vicepresidente 1º de la Asociación Canaria de Gestores Culturales. GESCCAN
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Comunicación cedida por el autor al Portal Iberoamericano de Gestión Cultural para su publicación en Boletín GC.
jeronimo@fundacionpedrogarciacabrera.com
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No queremos comenzar a disertar sobre la pertinencia y acierto del ambicioso título3
que encabeza estas palabras sin agradecer al Portal Iberoamericano de Gestión
Cultural la invitación a aportar desde nuestra breve y reciente experiencia, algunas
ideas y reflexiones sobre un tema tan interesante como el que nos ha traído hasta
este prestigioso hueco en la Red.
Nuestra intención en una primera etapa de este recorrido, viene de la mano de la
necesaria integración del debate del rol de las asociaciones de gestores culturales o
de profesionales de la gestión cultural en un diálogo más amplio. En este sentido,
acudimos a un marco que albergue en su seno aquellas cuestiones que hacen
referencia a una democracia más participativa en la que tenga cabida la sociedad
civil, es decir, en la que la ciudadanía intervenga de manera más decidida en la
toma de decisiones públicas y de interés colectivo. Creemos necesaria la integración
de algunos principios tan de moda en este comienzo de siglo como los mencionados
en el Libro Blanco de la Gobernanza Europea, entrando pues al trapo de algunas
definiciones que se nos pueden escapar como observadores de lo social pero no
como ciudadanos.
Como organización social intentamos trascender de la mera descripción y
seguimiento de los objetivos y finalidades descritas en nuestros estatutos para, a
partir de ahí, hablar de valores. Por ello, y a través de una somera descripción del
sector cultural de las Islas Canarias, pretendemos circunscribir los argumentos de la
segunda y última etapa de este periplo, al ámbito de las tareas a desarrollar por
una organización como nuestra asociación.
Democracia, capital social y movimientos sociales.
Haciendo un recorrido por algunas publicaciones que atienden el fenómeno de las
organizaciones sociales y su influencia en el sistema institucional de la mayoría de
los países democráticos del horizonte europeo y americano, podemos detectar un
cierto grado de pesimismo en lo que se ha denominado anomia social. Se sugiere
que en los actuales movimientos y organizaciones sociales las ideologías han dado
paso a señas de identidad grupales o colectivas de carácter utilitarista. Desde
nuestro punto de vista, y bajo la óptica de la observación de nuestra realidad local,
parte de la responsabilidad de esta situación la atribuimos a un tipo de decisor
público que, una vez armado el ensamblaje institucional propio de una realidad
constituyente como la española, ha pasado a desconfiar y minar cualquier atisbo de
pulso cívico. En general, resulta complicado hacer entender al interlocutor (sobre
todo cuando este se encuentra respaldado por un proceso electoral) la infinidad de
efectos externos positivos y sinergias que se derivan de los fenómenos asociativos
organizados.
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Conjugar en una misma línea conceptos en nuestra opinión tan complejos como los expresados en el mencionado
encabezamiento quiere ser un síntoma de la compleja interacción de ideales, objetivos, valores y expectativas que
llevan a un grupo de individuos unidos por circunstancias profesionales e intereses concretos a constituir una
estructura inercial que fuera adquiriendo autonomía como organización social.
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Una sociedad como la canaria, que ha pasado en menos de tres décadas de un
subdesarrollo en amplias capas de su población, a disfrutar de los privilegios propios
de cualquier región adherida a la Unión Europea, carece de los necesarios alicientes
para la construcción de un corpus cívico que abogue por una democratización real
de los diferentes aspectos de nuestro acontecer diario. Sin embargo, cuando
hablamos de alicientes no nos referimos a un paquete de ayudas y subvenciones
para la compra de material fungible, actitud esta que ha desembocado en una
excesiva y alarmante dependencia de movimientos asociativos respecto al sector
público, sino que vamos más allá.
Si aceptamos una situación de partida que describe a una sociedad apática y
asentada en la cultura de la delegación como sistema de prevención de cualquier
tipo de riesgo (económico, físico,…); a unos movimientos sociales en ocasiones
carentes de expresión organizativa y unas organizaciones cívicas que a veces no
representan a ningún movimiento; dando por buenas las consignas que hablan del
escaso papel de las ideologías en los actuales movimientos sociales, transformados
en movimientos corporativistas; en síntesis, si aceptamos la visión de una sociedad
caracterizada por el individualismo y la apatía, que ha encontrado una nueva
expresión participativa a través del consumo,…, deberíamos hacernos eco como
recurso de escape de estas palabras de Jorge Riechmann: “lo que nos hace falta es
politizar profundamente a la sociedad y lo que para ello resulta necesario es
socializar profundamente la política”.
Una de las características que definen y a la vez describe al fenómeno de los
movimientos sociales viene de la mano de su inestabilidad en el tiempo. La
permanente agonía en la que se encuentran inmersos los grupos asociativos nos
sirve como argumento principal para volver a reclamar a los gobernantes su
intervención en el desarrollo de un conjunto de incentivos cualitativos que propicie y
dignifique el papel del ciudadano como piedra angular del sistema democrático. Es
en este punto donde rescatamos el término de gobernanza, entendiéndolo en este
espacio como “el sistema de reglas formales e informales (normas, procedimientos,
costumbres,…) que establecen las pautas de interacción entre actores en el proceso
de toma de decisiones (considerando actores relevantes tanto los poderes públicos
como los actores sociales y económicos4)”
Mencionar la gobernanza en un espacio destinado a hablar de la relevancia del
tejido asociativo de los profesionales de la gestión cultural puede llegar a parecer
desacertado, pero en nuestra opinión en un sector como el cultural en el que lo
público está presente en cualquier rincón de actividad, debemos aportar nociones e
ideas que ayuden a establecer un marco institucional proactivo. Los profesionales de
la gestión de los inputs culturales de las Islas Canarias echamos en falta un sector
público dinamizador, que reparta juego entre los diversos agentes que forman el
entramado cultural, ya que quienes anhelamos un sector de la cultura
independiente, dinámico, generador de sinergias y autosuficiente, debemos exigir a
nuestros responsables políticos unos niveles mínimos de excelencia en su labor
legislativa y ejecutiva en vías de un mejor aprovechamiento del capital social.
4
QUEROL, C. Gobernanza para un desarrollo sostenible en Cataluña.
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Una sociedad instalada cómodamente en los usos democráticos no puede permitirse
el lujo de desaprovechar las incalculables fuentes de desarrollo que duermen bajo el
epígrafe del Capital Social. Por ello, y bajo el paraguas de la reciprocidad, confiamos
en la consecución de las metas que expondremos en el siguiente capítulo, en el
momento en que nociones como liderazgo, cooperación, participación, coordinación
y acceso a la información sean habituales en el debate en torno a la cultura y su
gestión. El documento de la Comisión de las Comunidades Europeas al que
hacíamos mención anteriormente, define los cinco principios que constituyen la base
de la buena gobernanza: apertura, participación, responsabilidad, eficacia y
coherencia. En un momento en el que las instituciones de gobierno nacional, local y
supranacional están reflexionando sobre la idoneidad de unos modos de trabajo
anclados en los orígenes del Estado del Bienestar, parece adecuado replantear el
sistema de intereses, acciones y expectativas de las organizaciones sociales
relacionadas con la cultura en general, y de las asociaciones de profesionales de las
gestión cultural, en particular.
Cuando nos imaginamos el escenario ideal de trabajo en el que desarrollar nuestros
objetivos estatutarios, pensamos en la cooperación y la coordinación como
referentes constantes. El grado de especialización que ha adquirido todo lo
relacionado con la gestión o administración de la cultura hace que la Administración
Pública necesite compañeros de travesía que la guíen por los caminos más
acertados. A través de la externalización de servicios en unos casos, o de la
privatización directa en otros, la administración ha ido desprendiéndose de buena
parte de sus responsabilidades. Si además sumamos el elevado grado de
transferencias en el que se encuentran las competencias en cultura, nos situamos,
por lo menos en el caso canario, con una percepción respecto al ámbito de toma de
decisiones muy cercano a los profesionales de la cultura (que no a los ciudadanos).
En este estado de la situación, las condiciones objetivas para establecer un diálogo
con el responsable político son, a priori, muy buenas. Sin embargo, tal y como
afirmábamos en un principio todavía son muchos los prejuicios de algunos de estos
gobernantes respecto a las organizaciones sociales como las de nuestro tipo.
Claro está que para poder ejercer un papel de representación e interlocución hay
que tener legitimidad, y en el caso de las asociaciones que nos ocupan ésta se
alcanza primero a través de la otorgada por los socios y en un segundo lugar, a
través del trabajo desarrollado.
Nuestra organización pretende recoger las reivindicaciones de entre el conjunto de
profesionales que trabajan gestionando o gerenciando cultura para hacerlas
nuestras y desplegar las consecuentes líneas de trabajo. Pero ¿quién hace gestión
cultural y quién no? Podríamos hacer de este texto algo más insufrible de lo que ya
es, pero es que el tema tiene su enjundia. Durante el periodo de redacción de los
innumerables bocetos que antecedieron a los estatutos definitivos, invertimos
muchas horas en la delimitación de la frontera de la profesión hasta que nos
percatamos de que esa era una labor de la asociación y no de quienes estábamos
allí reunidos. En ese momento tomamos una decisión salomónica y acudimos a
criterios formativos y a variables que ponderaban la experiencia laboral (que no
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contentaban a nadie) delegando en un reglamento de régimen interno que aún no
ha visto la luz.
Sin embargo, y no es una excusa, creemos que esta labor debe ser asumida por el
conjunto de asociaciones profesionales que trabajan en todo el territorio
iberoamericano ya que en diferentes conversaciones con algunos de sus
responsables hemos constatado con alivio como también había sido su particular
piedra de toque. Un sector como el nuestro debe resolver estos escollos para
erigirnos en interlocutores válidos ante las administraciones pertinentes de cara a
intervenir en los procesos de toma de decisiones relacionadas con nuestra
profesión, que una sociedad como la que nos alberga está demandando.
Los objetivos de nuestra asociación: retos y rotos del sector cultural
canario.
La fase de redacción de nuestros estatutos supuso la síntesis grupal en un
documento de la particular percepción que, de la realidad del sector cultural del
archipiélago, tenía el equipo de trabajo. Para entender esto habría que explicar
además que este grupo de individuos surgió de forma espontánea de entre el
alumnado del primer curso de postgrado de planificación y gestión cultural
celebrado en nuestra región. Con esto queremos hacer hincapié en que más que
una organización de defensa de derechos profesionales, nuestra asociación nació
como un colectivo de especialistas en gestión cultural en potencia, preocupados por
el devenir del sector cultural de nuestro entorno. En este sentido, concebimos
GESCCAN como el fruto de un proceso de organización democrática que aspiraba a
la creación inventiva de vínculos sociales5. Nuestra visión de la asociación se acerca
a un perfil instrumental ya que nuestros esfuerzos se centran en los valores que nos
inspiraron en su momento.
Como organización social aspiramos a legitimar nuestra presencia en la escena
cultural de las islas a través de la defensa del interés general mediante el cuidado
del interés propio. Esto es, procurando el desarrollo de acciones6 que repercutan en
5
Reichmann, J. Op. Cit.
6
Entre las actividades de la Asociación están: 1) Defensa profesional. Seguimiento de las condiciones laborales y de
contratación de los gestores culturales en Canarias. 2) Proyectos laborales. Creación de una bolsa de proyectos y
mantenimiento de una base de datos para la oferta de intercambio laborales en el campo de la gestión cultural. 3)
Investigación. Fomentar y desarrollar por cuenta propia o ajena estudios de investigación sobre la gestión cultural y
aspectos relacionados con ésta. 4) Fondo documental. Creación, mantenimiento y actualización constante de una
biblioteca y fondo documental donde se recopile, gestione y ponga a disposición de los asociados cuantos estudios,
informes, artículos, normativa y, en definitiva, documentación relacionada con el sector cultural se conserve. 5)
Foro de encuentros profesionales. Establecer contactos y colaboraciones con otras entidades culturales nacionales e
internacionales de similares características para intercambiar información, experiencias y prácticas relativas a la
gestión cultural mediante encuentros profesionales, cursos o seminarios. 6) Divulgación. Divulgar la existencia y la
labor de la Asociación en los foros pertinentes para constituirse en referente informativo y de consulta en el ámbito
de la gestión cultural. 7) Recursos. Gestionar la búsqueda de fondos materiales tanto privados como públicos para
el funcionamiento de la Asociación y de las actividades que desde ella se propongan. 8) Coordinación. Actuar como
agente de información, coordinación y colaboración de iniciativas culturales desde los sectores públicos y privados,
a favor de una gestión cultural plural, dinámica y participativa. 9) Formación. Informar sobre cursos y seminarios
de gestión cultural, asesorar sobre sus criterios y contenidos, y eventualmente, organizarlos. 10) Otros.
Cualesquiera otra actividad que se considere oportuna y coherente con los fines de la Asociación.
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la calidad del trabajo realizado por nuestros compañeros, pretendemos incidir en el
cumplimiento del derecho recogido en la Constitución y nuestro Estatuto de
Autonomía de igual acceso de la ciudadanía a la cultura. En síntesis, nuestros fines7
se pueden englobar en dos categorías: reconocimiento y defensa del profesional a la
gestión cultural y el fomento de la investigación como medio para aprovechar los
mayores efectos sociales, culturales y económicos posibles derivados de nuestra
labor como gestores de la cultura.
Haciendo un recorrido simplificador por el sector cultural de nuestra región,
podemos encontrarnos de entrada una realidad afectada por unas características
que, en forma de debilidades, nos hablan de una baja cualificación de los
responsables políticos de cultura que a su vez se refleja en la ausencia de acciones
formativas destinadas al innumerable personal que posee la administración pública
trabajando en el día a día de la cultura. Además, se percibe un mapa competencial
que genera una cierta confusión y poco liderazgo institucional. El sector privado está
comenzando a desarrollarse bajo el paraguas de la externalización de servicios de la
administración pública, sin embargo, aún son pocas las iniciativas de empresas
vinculadas al sector que dejen su impronta en forma de valor añadido. La
inexistencia de redes profesionales que generen las deseadas externalidades desde
el sistema productivo, la desigual distribución de infraestructuras culturales fuera de
los núcleos capitalinos con especial repercusión en las mal llamadas islas menores y
la casi nula repercusión de iniciativas privadas en forma de mecenazgo, nos
describen un paisaje que además se ve influido por la ausencia casi absoluta de
estudios serios e indicadores fiables que cuantifiquen un sector que, intuimos,
mueve muchos recursos humanos y materiales en forma de decenas de millones de
euros.
Este sector, además, se ve amenazado por una percepción exhibicionista de la
difusión creativa bastante generalizada en los productos ofertados. A pesar de las
ayudas que se difieren de las nuevas tecnologías de la información, la actividad
diaria de los profesionales de la cultura se ve negativamente influida por lo que aquí
denominamos ultraperificidad, es decir, la doble lejanía respecto al continente
europeo expuesta en innumerables documentos oficiales como la realidad que
supone encontrarnos a miles de kilómetros de las capitales del viejo continente y la
distribución archipielágica de nuestro territorio que hace de algo tan sencillo como
mover una exposición de cualquier tipo entre dos puntos separados por un centenar
de kilómetros, un verdadero hándicap.
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Los fines de la Asociación son: 1) Reconocer y defender profesionalmente al gestor cultural en Canarias,
entendiendo éste como el trabajador que con recursos privados o públicos diseña, gestiona, produce y promociona
actividades y productos culturales, así como aquel que asesora en esta labor. 2) Aprovechar y fomentar los
mayores efectos sociales, culturales y económicos posibles, derivados de la gestión cultural. 3) Velar por la fijación
de criterios de calidad en actividades, productos e infraestructuras culturales como resultado de una planificación
que atienda el acceso, eficiencia y creatividad, entre otras variables. 4) Evaluar los criterios que rigen el diseño y
desarrollo de políticas culturales. 5)Discutir y fijar criterios y contenidos curriculares para la formación básica y
continua del gestor cultural, considerando que su cometido incluye tanto la gestión en sentido estricto como la toma
de decisiones de naturaleza artística o conocimiento específico de áreas culturales. 6) Apoyar y participar en la
investigación cultural y la inclusión de los resultados en las redes de investigación como base para la puesta en
práctica de una política y gestión cultural realista y eficaz. 7) Apoyar y divulgar las declaraciones de la UNESCO, la
Unión Europea y demás instituciones de ámbito internacional sobre el libre ejercicio de la cultura.
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En el otro lado de la balanza, nos encontramos con una demanda que responde a
los niveles de la media española en la frecuencia de asistencia a actos culturales
que además está bastante familiarizada con productos culturales procedentes de
Europa, Hispanoamérica y en menor medida África. La existencia de algunas citas
culturales que han ido adquiriendo un carácter netamente simbólico demuestran
que el público-usuario-ciudadano canario responde positivamente a los pocos retos
culturales que los agentes del otro lado del mercado le ofrecen. Otra fortaleza de
nuestra realidad cultural nos la trae la enorme y prestigiada comunidad de
creadores que ha ido dejando su huella en el imaginario colectivo de los canarios.
Sin duda, esta región es afortunada por otras muchas cualidades además del clima.
La enorme influencia de la cultura de otros países como Cuba, Venezuela, Uruguay
o Argentina, (herencia de nuestras olvidadas diásporas migratorias) ha creado un
corpus simbólico muy adecuado para la acción desde la gestión cultural.
En la Asociación Canaria de Gestores Culturales somos conscientes de este
panorama tan heterogéneo e inexplorado y apostamos por la cooperación con el
sector público como método para el avance en el camino de unas políticas culturales
que tomen en cuenta la doctrina de los derechos culturales y la participación
ciudadana como elementos que acentúen la relación entre identidadinterculturalismo-convivencia. Además, creemos en la puesta en marcha de líneas
de trabajo que fomenten la realización de análisis prospectivos, estudios de
mercado, documentos sectoriales y planes estratégicos que dibujen con nitidez ese
borrón que en la actualidad es el sector cultural de las islas y ayuden a las
diferentes administraciones en cascada a percibir una realidad y sus objetivos de
trabajo.
En definitiva, esperamos que nuestra existencia ayude a crear productivos lazos de
unión entre lo diferentes agentes involucrados en el sector. Como organización de
interlocución ciudadana deseamos participar de las futuras estrategias y procesos
que incorporen las actividades artísticas y culturales a los flujos de una gestión
pública moderna, una aportación privada generadora de capital social y una
ciudadanía que disfrute en comunidad de una cultura por la convivencia.
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CUBELES, X. (2002) Políticas culturales y el proceso de mundialización de las
industrias culturales. Seminario “Nuevos retos y estrategias de las políticas
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Público y Privado en la gestión cultural: I Jornadas sobre inicitiva privada y sector
público en la gestión de la cultura. Vitoria-Gazteiz: Xabide.
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QUEROL, C. Gobernanza para un desarrollo sostenible en Cataluña.
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VV.AA. (2002): Documento de bases para la realización del Plan Estratégico del
Sector Cultural de Tenerife. Cabildo de Tenerife.
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