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REPÚBLICA ARGENTINA
VERSIÓN TAQUIGRÁFICA
CÁMARA DE SENADORES DE LA NACIÓN
REUNIÓN DE LA COMISIÓN DE DEFENSA NACIONAL
Salón “Auditorio” — H. Senado de la Nación
8 de julio de 2009
Presidencia de la señora senadora Perceval
08/07/2009
Reunión de la Comisión de Defensa Nacional
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— En el Salón Auditorio del H. Senado de la Nación, el miércoles 8 de
julio de 2009, a las 12. 42:
—La señora presidenta de la Comisión, senadora Perceval, da comienzo
a la reunión con la presentación de los señores invitados sin hacer uso
del micrófono, por lo cual, no se alcanzan a percibir con claridad sus
palabras.
Sra. Presidenta (Perceval). — Tiene la palabra el licenciado Oscar Cuattromo, secretario de
Planeamiento del Ministerio de Defensa.
Sr. Cuattromo. — Buenos días a todos. Agradecemos a la señora senadora Perceval y a los
señores senadores que nos dan la oportunidad de exponer este proyecto de ley.
A continuación realizaré una breve introducción y luego tendrán la palabra el doctor
Oscar de la Vega y la licenciada Marta Iriondo, directora general del Departamento de
Planificación Industrial y Servicios para la Defensa del Ministerio de Defensa. Este es el
equipo que ha trabajado en la transferencia de acciones de la empresa Locheed Martin al
Estado argentino.
Dos reflexiones sencillas y breves. Desde que nosotros llegamos al Ministerio de
Defensa, en una primera instancia y por instrucciones del ex presidente Néstor Kirchner y,
luego, por parte de la presidenta Cristina Fernández de Kirchner, tuvimos la fuerte decisión y
vocación de recuperar el Área Material Córdoba, que centralmente era una base de
mantenimiento de aviones de la Fuerza Aérea, con el objetivo de recobrar la capacidad
industrial y tecnológica que el país, lamentablemente, ha perdido. Porque desde que se llegó a
la concesión de la fábrica, ésta perdió su capacidad de diseño e innovación. Hecho que
significó un retroceso significativo de esta industria en nuestro país en comparación con el
desarrollo internacional.
Nuestra primera intención fue la de conversar con Lockheed Martin para ver qué
decisión tomaban ellos en relación con un proyecto industrial, que no fuese exclusivamente de
mantenimiento. Llegamos a la conclusión, de mutuo acuerdo con la empresa, de que ellos no
tenían ningún proyecto industrial para el Área Material Córdoba. Querían ceñirse al contrato de
concesión y, en términos estrictos, a los contratos de mantenimiento de aviones, como decimos
en la jerga, de los sistemas de armas de la Fuerza Aérea. Y, reitero, no tenían ningún proyecto
industrial.
Así que la inmediata negociación con ellos en el 2007 —porque se nos vencían los
contratos llamados “relaciones de trabajo” que son de mantenimiento— fue conversar un
mecanismo consensuado, razonable y no litigioso para las partes, que nos permitiera asumir el
control de la planta y transformar una fábrica aeronáutica en un proyecto a largo plazo. Habida
cuenta de que no era la intención de Lockheed Martin, por cuestiones estrictamente de
negocios y empresariales muy entendibles, desarrollar ninguno de estos proyectos en el Área
Material Córdoba, llegamos a una solución de mutuo entendimiento, razonable y consensuada,
donde las partes firmamos el contrato 07 de transferencia de acciones. A continuación les
daremos una reseña de ello. Pero, en síntesis, lo que quisimos políticamente fue recuperar la
capacidad industrial aeronáutica en la Argentina.
El segundo paso fue el realizado con la empresa EMBRAER, empresa brasileña de
aviación con la que ya tenemos firmado un acuerdo de confidencialidad, a fin de desarrollar en
Córdoba, apenas tomemos posesión de la fábrica, partes y componentes para su línea de
aviones, con el objetivo de empezar a recuperar certificación internacional y capacidad
productiva; algo que abandonamos en los últimos diez, quince años.
Luego, les ilustraremos brevemente otros proyectos. Reitero, en forma rápida y
centralizada queremos empezar a recuperar esta capacidad que supimos tener y que hemos
perdido. Así que, dejaré la palabra a la doctora Iriondo para que les comente cómo se ha
producido este proceso.
— Se realiza la proyección de diapositivas por de un
PowerPoint.
Sra. Iriondo. — Reseñaré de forma rápida la situación en la que nos encontramos, es decir,
cuáles son los contratos y cuál es el proyecto de recuperación de la fábrica. Este proyecto tiene
aspectos legales, contractuales y técnicos. Reitero, hablaré rápidamente, porque el tiempo es
corto, así que no hay problema si alguien desea interrumpir para solicitar una explicación. Si
ciertos temas no quedan claros, me explayaré.
De lo general, lo que podemos decir es que, como dijo la señora senadora, hay siete
contratos. El primer contrato se hizo sujeto a la Ley de Privatización. Ese contrato de
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concesión va de 1995 a 2020, con posibilidad de renovación por dos períodos de diez años
más, y se prevén las llamadas relaciones de trabajo. Son contratos quinquenales y centralmente
se abocan al mantenimiento de los aviones de nuestra Fuerza Aérea.
Hubo alguna intención —pero quedó bajo la forma de intención— de hacer algún tipo
de negocio comercial, en la aviación comercial. Esto se hizo en algún momento, pero no
figuraba en el contrato, ya que en él sólo se previó el mantenimiento de los aviones de la
Fuerza Aérea.
El primer contrato fue de 1995 a 2000. Sin embargo, hay un contrato previo que es el de
la compra de los aviones A-4. La condición para la compra de estos aviones, que se realizó en
forma directa, fue la de tomar de quien los vendiera la concesión del Área Material Córdoba. A
través de ese contrato se realizaron pagos mensuales. Es decir que fueron pagados 3.300.000
pesos por mes para el mantenimiento de los aviones. Pero no hubo controles, hitos de trabajo
entregado, con los que se pudiera controlar si se pagaba o no. Por lo tanto, resultó de difícil
para la Fuerza Aérea esa tarea y ese primer contrato que duró desde 1995 hasta 2000.
Quiero aclarar que cuando se habla de este contrato de 200 millones de pesos –pesos
dólares en aquel momento—, se piensa que son montos muy grandes. Sin embargo, realizaré
una aclaración para que tengamos idea de la magnitud de lo que estamos hablando: una bomba
de combustible del avión Pucará, para el motor Astazou, cuesta 45 mil dólares. Para un overjol,
overhauling, de un avión Astazou —estamos hablando de un motor viejo— se están gastando
aproximadamente 300 mil dólares. Esto indica que los montos en aviación son grandes. Si se
quiere comprar un Sukhoi Su-28, se tienen que pagar alrededor de 35 millones de dólares.
Reitero, esos son los montos que se manejan en la aviación en todos los países.
Actualmente, Chile tiene F-16 y les resulta muy caro su mantenimiento, como así
también la hora de vuelo, ya que su costo es de 5 mil dólares. Y para nosotros, por ejemplo, la
hora de vuelo del Pampa tiene un coste de 700 dólares.
El segundo contrato —firmado entre 2000 y 2005— preveía el mantenimiento de los
aviones de la Fuerza Aérea Argentina y la fabricación de 12 aviones IA-63 Pampa. Ese
contrato no pudo realizarse porque era el momento de la crisis —estaba en pesos-dólar— y con
los montos que se habían previsto era imposible la fabricación de los 12 aviones. Además,
estuvimos 8 meses sin poder abonar ese contrato. El monto original del contrato era de 230
millones de pesos-dólar y se logró ejecutar 109 millones.
A partir de allí, se renegocian los contratos en 2002 y se hacen 2 nuevos. En los
contratos que se renegocian —aprobados por decreto en diciembre de 2002— se dividen los
dos contratos. Se toma un contrato de mantenimiento y un contrato de producción porque era
muy difícil de controlar en uno solo producción y mantenimiento. Esos contratos fueron
aprobados a través de un decreto por el ex Presidente Kirchner en febrero de 2004. Además,
estuvimos un tiempo en el cual no hubo pagos del Estado nacional por el hecho de que hasta
que no se aprueban por decreto no se puede comenzar a facturar y pagar la facturación.
Por otra parte, en esos contratos se preveía la modernización necesaria de 12 aviones
Pampa porque no se había hecho nada. Ustedes saben que la electrónica y la aviónica es algo
que cambia mucho. Por lo tanto, del Pampa original había que cambiar toda la aviónica y
modernizarse. Además, se fabrican 6 Pampas nuevos, pero con el viejo motor.
El problema de motor es un problema serio en los aviones. Un motor de la década del
´70 hoy gasta muchísimo combustible y la recorrida de ese motor es muy cara. El contrato se
hace con aquel que se aprueba en 2004, y se hace para modernizar sin cambiar el motor. Ese
contrato está terminado, y los aviones están dados de alta por la Fuerza Aérea tanto los
modernizados como los 12 nuevos con el viejo motor.
En ese sentido, esos aviones tienen una computadora que se le colocó para optimizar el
gasto de combustible y su motor se les disminuye la potencia para que el tiempo entre recorrida
y recorrida sea mayor con lo cual baje los costos del mantenimiento de los motores.
Asimismo, los contratos 03 y 04 se terminaron, y se renovaron en diciembre de 2007.
En lugar de renovarse dos contratos, se renovaron tres, a saber: el contrato de mantenimiento,
que tuvo algunas novedades interesantes como son la modernización de los aviones de
transporte y enlace que son todos los aviones relacionados con Hércules, Twin Otter, Airjet,
Fokker, donde además se les hizo un programa de modernización ya que se le colocaron
algunos elementos que le permiten volar con mayor seguridad. La modernización estuvo
dirigida no tanto a la eficiencia sino centralmente a la seguridad de esos aviones.
Por otra parte, el contrato 05 hizo un prototipo de modernización del Pucará con el
viejo motor de los años 70 en el cual requiere una remotorización. Además, se le está
cambiando el sistema de comunicación y un sistema de navegación mínimo. La idea es llevar
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ese Pucará a tener la misma aviónica que el Pampa para que nos permita tener una
planificación logística del mantenimiento de los aviones más adecuada y bajar costos.
Por otro lado, se firmó un contrato de fabricación de 10 nuevas estructuras. Lo que se
hace es la estructura y, por supuesto, queda hacer toda la ingeniería de detalle y, luego, la
remotorización. Es decir, son 10 estructuras Pampa sin hacer la parte de electrónica y aviónica
junto con los motores viejos.
En ese sentido, en el contrato 06 lo que se estipula es un prototipo de remotorización de
esos motores viejos. Se firmó un contrato con el fabricante por dos motores que son prototipo.
Esos motores estarán terminados a mediados del año que viene. Por lo tanto, llegan a la fábrica,
se los coloca en el avión de mostrador que tiene todo un sistema computarizado para hacer
ensayos en vuelo —es lo que hace la Fuerza Aérea—, y allí se termina de perfeccionar ese
motor. Uno de los motores vuelve al fabricante y se larga la producción en serie. Esto
dependerá de cuántos motores podamos comprar con el presupuesto que haya en la Nación y lo
que el año que viene se le firme o autorice a la Fuerza Aérea comprar.
Nosotros tenemos que tener en cuenta que si compramos una cierta cantidad de motores
es un precio, y de eso depende en qué lugar de la cola nos van a colocar como país según sea la
cantidad y cuándo lo encarguemos. Siempre a menor pedido la cola es más larga. Por eso,
tenemos que pensar que uno se coloca en la cola y dentro de dos o tres años recibe el motor.
En este momento estamos discutiendo con la Fuerza Aérea cuáles serán los nuevos
contratos, cuántos motores vamos a comprar tanto del Pampa como del Pucará para poder tener
aeronaves que su tiempo de vida será de aproximadamente 25 ó 30 años si terminamos de
modernizar y de cambiar los motores, y con una disminución en lo que hace a recorrido de
motores y gasto de combustible que implicará un menor gasto para la Fuerza Aérea en lo que
hace al mantenimiento.
Por otra parte, esos dos contratos vigentes son los que estamos en este momento
ejecutando y que terminan en diciembre. El contrato 07 es el de transferencia que se firmó con
la idea de disolver la relación contractual en diciembre. Por supuesto, eso se postergó hasta este
momento, y en el último acuerdo que se firmó con la empresa tenemos tiempo hasta el 31 de
agosto.
¿Cuáles fueron las dos cosas importantes del contrato? Por un lado, se compra la
empresa a valor de patrimonio neto y, por otro, que la Auditoría General de la Nación se iba a
pronunciar al respecto de esta metodología de pago de las acciones. Lo que tenemos ahora es el
pronunciamiento de la AGN que considera que la metodología que se ha utilizado para valorar
la empresa es la correcta.
Sr. Cuattromo. — Haré una aclaración breve, porque quizá se presta a confusión.
La concesión no le transfirió a la empresa los bienes concesionados. Estos bienes, que
conforman la infraestructura disponible —quizá, la más grande que hay en América del Sur
después de Embraer—, siguieron siempre siendo propiedad del Estado. Digo esto porque el
contrato de concesión continúa vigente; lo que estamos haciendo nosotros es comprar una
empresa en marcha, que es la concesionaria de ese contrato de concesión. Los bienes
concesionados siguen siendo del Estado argentino. Lo que se compran es activos, deducidos
los pasivos, que sí incorporó, que son bienes de cambio y de uso, en todos los casos
inventariados y debidamente aprobados por el Ministerio de Defensa a lo largo de todos estos
años.
Es decir, hay que distinguir claramente lo que es la concesión, que continúa vigente, o
sea los bienes concesionados, la infraestructura, que siempre fue propiedad del Estado; de la
sociedad anónima que está comprando en este momento el Estado a través de esta ley, que
implica una empresa en marcha, con activos y pasivos y con todo el personal: más de mil
personas trabajando que continúan su relación laboral con la empresa, con un convenio
colectivo de trabajo que está vigente y con unos contratos de mantenimiento y de fabricación
de aviones Pampa que también continúan vigente.
Esto es. Acá no se paraliza ni media hora el funcionamiento de la empresa.
Sra. Iriondo. — Lo que se puede agregar para que se entienda la importancia de esto es que
cuando retomamos nuestra intención de fabricar Pampa, en ese viejo contrato de 2002 que
después se renueva en 2007, no teníamos proveedores. Habíamos cortado la cadena de
proveedores. Desarrollar un proveedor internacional —los proveedores de motores o de
aviones no son proveedores internacionales— lleva alrededor de dos o tres años, en los cuales,
además, el proveedor empieza a tener confianza en la empresa.
Entonces, es fundamental entender que la necesidad de la continuidad empresarial es
clave en la persistencia de la empresa y en la productividad de la misma. La compra del
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prototipo para el motor del Pampa estuvo condicionada a que nosotros garantizáramos al
proveedor que iba a haber continuidad empresarial. O sea que, como bien dice el licenciado, el
contrato de concesión dura hasta 2020. Estas relaciones de trabajo son las que nosotros vamos
manejando: contratos específicos para tareas específicas de la fábrica.
Ahora, entonces, explicaré un poco lo que sería el precio con el que se propone comprar
la empresa. Lo que nosotros vamos a comprar es el paquete accionario de ésta. Por lo tanto, lo
que cambia en el contrato de concesión es que el control de votos lo tiene el Estado; o sea que
ahora va a ser un contrato de concesión hecho entre dos dependencias del Estado.
Si uno mira la situación patrimonial de la empresa, esta situación es, a 2008, la
siguiente: flujo en caja y bancos por 22 millones; créditos de venta por 102 millones y “otros
créditos” por 7 millones.
¿Qué son estos créditos de venta? La empresa factura y entran las facturas al Estado.
Normalmente, el circuito de facturación dura alrededor de tres meses. Por lo tanto, estos
créditos de venta no son otra cosa que la facturación que entra. Esta empresa factura, entre
materiales y mano de obra, alrededor de 30 millones de pesos mensuales. O sea que tres meses
es, aproximadamente, lo que transcurre desde que entra la factura por la Fuerza Aérea, pasa por
todos los circuitos administrativos, va a Economía y luego es depositado en la cuenta de la
empresa. Esos son los créditos por venta que figuran en el activo de la empresa.
Otros aspectos importantes de la situación patrimonial de la empresa son, en cifras,
bienes de cambio y “otros activos”. Esos bienes de cambio, ¿qué son? La empresa compra e
ingresa a la misma material a cuenta de Fuerza Aérea; o sea, compra repuestos, electrónica,
aluminio, etcétera. Todos los bienes que van a ser utilizados en la producción entran a la
empresa y, entonces, figuran en el activo. También figuran en “otros activos” las inversiones
que va haciendo la empresa, ya que el contrato de concesión prevé inversiones. Por supuesto,
también prevé un canon fijo y uno variable. Eso está precisamente indicado en “otros activos”.
Luego viene “otros créditos”, con alrededor de 20 millones. En el contrato de concesión
se preveía que, de todos los juicios anteriores a 1995 relacionados con discapacidad y juicios
laborales, se hacía cargo, en aquel momento, el Estado nacional. Entonces, lo que sucede es
que la empresa va pagando esos juicios y el Tesoro Nacional, después, se los va devolviendo;
por lo cual los tiene como activos.
Bienes de uso: 26 millones. Se refiere a los bienes que tiene la empresa tales como
camionetas, automóviles u otro tipo de bienes de uso que ha comprado. Allí, por supuesto, no
están las inversiones. Están estos 61 millones, que están colocados en el activo; pero como hay
algo de eso que es canon, que se va a pagar, está también puesto en el pasivo, porque se lo va a
entregar al Estado nacional. No figura en este balance lo que son las instalaciones, ya que éstas
son del Ministerio de Defensa o de Fuerza Aérea, o sea, del Estado nacional.
Cuando uno observa el pasivo de la empresa, ve que ésta tiene deudas comerciales.
¿Qué son esas deudas comerciales? En gran parte, tiene que ver con lo siguiente: cuando la
empresa compra materia prima o motores o repuestos, el Estado nacional le reconoce la factura
y se la paga; pero como todavía el producto no fue puesto en el avión, entonces lo tiene la
empresa como deuda al Estado nacional. O sea que uno tiene que sumar, a grandes rasgos, los
61 millones y los 47 millones que tiene ahí y restarle los 150 millones del otro lado, con lo cual
hay un equilibrio. Es decir, lo que está colocado como pasivo es precisamente lo que tiene
como activo, que todavía no entregó a Fuerza Aérea: los 47 millones más los 61 millones se
suman y es eso lo que tiene que entregar la empresa cuando le entregue los aviones a Fuerza
Aérea. Lo tiene como deuda porque el Estado nacional le ha dado el dinero para comprarlo, o
sea, le ha pagado las facturas. Y hay una diferencia, de alrededor de 30 millones, que es de
deudas que tiene la empresa a proveedores.
Las otras son deudas normales: deudas sociales, que las tiene también como créditos. O
sea, tiene créditos fiscales y tiene deudas fiscales, que, en general, no hacen una gran suma. No
voy a entrar en detalle, ya que eso está en el balance, el cual nosotros les hemos entregado.
Con lo cual, si uno mira la diferencia entre activo y pasivo y saca el patrimonio neto, lo
que está comprando es, precisamente, lo que tiene la empresa de activo grueso, que está
compuesto por las deudas que tiene el Estado nacional con ella más la materia prima que tiene
la empresa.
Hay cosas que estamos comprando que no se ven, que son las que me parecen
importantes, como el desarrollo de proveedores: la empresa ya lo tiene. Estamos comprando
una empresa en funcionamiento. En estos años, desde 2004, la empresa hizo una
modernización de todo lo que es su sistema integrado, su sistema informático, su sistema de
control de producción, su sistema logístico, su sistema de cálculo de costos, etcétera. La
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empresa hizo una modernización entre 2004 y 2007. Además está toda la planificación que ya
se tiene de este año, más la planificación que ya estamos haciendo para los años posteriores. O
sea que lo que estamos comprando es esa parte. Quizá no se la vea en el balance, pero es algo
que nos va a poder garantizar esta continuidad empresarial.
Sra. Iriondo. — ¿No sé si hay alguna pregunta?
— La señora senadora Perceval formula una pregunta
fuera
de micrófono, por lo cual no se alcanzan a percibir con claridad
sus palabras.
Sra. Iriondo. — Entonces, con motivo del tiempo transcurrido, los dejo.
Sr. De la Vega. — A mérito de la brevedad, seguirían una serie de proyectos en curso y
pensados para la fábrica. Haré referencia a un marco conceptual, a una cuestión muy genérica,
y a un proyecto que entiendo que es la nave insignia del Ministerio de Defensa, que se está
gestionando en relación con la fábrica y se trata de la relación con EMBRAER.
En primer lugar, quiero realizar una breve introducción conceptual y hablar sobre la
importancia de la industria aeronáutica para cualquier país. Esta industria es de punta y
produce, básicamente, sistemas de alta tecnología y de alto valor agregado. En general, todos
los países desarrollados han hecho apuestas muy fuertes para tener en su ámbito algún
segmento de la industria aeronáutica. Sin embargo, para desplegarla de manera integral se
requieren mercados bastante amplios y no cualquier país, aún desarrollado, se puede dar el lujo
de tener una industria aeronáutica integral, es decir, una fábrica de aviones completa. Hay
casos de países muy chicos que tienen industrias importantes: Canadá con Bombardier y
Suecia con Saab. Reitero, estos son países pequeños, ya que Suecia, por ejemplo, tiene 8
millones y medio de habitantes —menos habitantes de la ciudad en la que nos encontramos—,
pero con una larga tradición.
Otros, que no tienen la envergadura para tener la industria aeronáutica completa como
Bélgica y Holanda, sí han desarrollado algún segmento y se han integrado en algún espacio de
ella por los valores que conllevan a este tipo de actividad. El primero de ellos: genera sistemas
de alta tecnología y elevado valor agregado. Es decir que hay un conocimiento detrás de la
industria aeronáutica y un uso intensivo generador de sistemas que satisfacen necesidades
inmediatas de la población o, eventualmente, de una Nación, de un Estado en sí mismo,
forjando soberanía y autonomía tecnológica. Esa generación de conocimiento científico
produce la formación de mano de obra altamente calificada, la que no solamente es útil para el
estricto ámbito de la industria aeronáutica sino que sus conocimientos son altamente valorados
en otras ramas de la economía también dignas de ser desarrollada.
En la Argentina tuvimos un caso histórico, Córdoba. En torno a la fábrica de aviones se
desarrolló el segundo núcleo de industria metalmecánica más importante del país. En la
actualidad, por ejemplo, un ingeniero aeronáutico es altamente requerido por la industria
petrolera, por el conocimiento que tiene de dinámica de fluidos.
El capital humano que se forma acá no solamente sirve para la industria aeronáutica, y
eso solo lo justificaría, sino que además derrama sus capacidades y potencialidades al resto de
los sectores de la economía. A su vez, los puestos de trabajo que se generan por ser una
industria con capital intensivo, con alto valor agregado, suelen ser numerosos y, además, con
altas remuneraciones relativas. Se mejora la balanza de pagos porque, por lo general, cuando se
producen bienes de este tipo, excepto en algunos casos muy puntuales, como puede suceder en
Estados Unidos y en Rusia, son bienes tranzables por definición, casi paradigmáticamente. Son
bienes que se hacen para el mercado mundial, si, en principio, estoy exportando o adquiero la
capacidad para exportar estos bienes que, reitero, tienen un alto valor agregado y se pagan muy
bien en el mundo. Asimismo, esto mejora mi relación de intercambio con el mercado global. Y
en países que han sufrido procesos muy profundos de primarización de su producción, como ha
sucedido en la Argentina, a partir de la aplicación de políticas neoliberales, poder desarrollar
rubros de este tipo resulta altamente beneficioso para la economía del país. Como
mencionamos ya, mejora la autonomía del país y fortalece la soberanía de la nación, ya que se
tiene el know how del conocimiento y la capacidad para hacer cosas que pocos hacen, y, por
último, se fomenta la integración de cadenas productivas a nivel de Pymes. Esto es muy
importante, porque, en general, cuando se piensa en la industria aeronáutica —y haré otra
aclaración antes de hablar de EMBRAER y concluir—, esta está vertebrada a partir de un
núcleo muy fuerte, como lo es el de la fábrica de aviones. Alrededor de ella se integran una
serie de industrias, que hacen que todas estas virtudes que estamos mencionando se
multipliquen al interior de las empresas. Empresas que no tienen porqué ser grandes; pueden
ser pequeñas y medianas.
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Cuando se piensa en la recuperación de la fábrica de aviones para que esté nuevamente
en el ámbito estatal, lo que se está pretendiendo es que uno de los mayores baluartes de la
industrialización intensiva de la Argentina vuelva a insertarse en un proceso de desarrollo
integral de la Nación a partir del Estado. Hecho que tiene explicaciones históricas muy
interesantes, ya que todos los procesos de desarrollo intensivo en América latina han sido
siempre conducidos por los estados.
Existen muy pocos ejemplos de iniciativa privada y hasta habría que discutir cuál fue el
porcentaje de participación del Estado en ellos. Pero, en general y por causa de diferentes
factores (la carencia de una burguesía lo suficientemente dinámica, la acumulación de capital
que se dio), es el Estado el que ha dado el puntapié inicial y ha conducido este tipo de
emprendimientos. Y, cuando uno habla de recuperar la fábrica se refiere a volver a insertar un
proyecto, una dinámica, que, además, permita traccionar a las industrias privadas que puedan
irse articulando.
Pasaremos rápidamente las siguientes diapositivas. Estas son las que acabo de explicar
de manera muy sucinta. Se desarrollaron una serie de propuestas —algunas ya están en curso,
pero no las voy a mencionar; si a alguien le interesa, las vemos en profundidad—, que incluyen
la modernización del Pampa y del Pucará. Esto ya ha sido mencionado por la doctora.
Ahora, me detendré un segundo para hablar sobre lo relacionado con EMBRAER y dar,
en forma breve, una explicación de cómo funciona en la actualidad la industria aeronáutica
internacional.
Uno tiene la idea de que Boing, Airbus o Bombardier hacen aviones. Efectivamente los
hacen, pero el proceso es mucho más complejo. Es más complejo que decir: “Yo introduzco
una serie de materias primas en un hangar y del otro lado sale un A380 o un A340”. En
realidad, desde hace unos veinte años atrás, la industria aeronáutica funciona con un paradigma
bastante similar al de la industria automotriz, pero mucho más intensivo. En este sentido, el
fabricante —normalmente al que uno conoce como fabricante— es el dueño de un proyecto,
sin embargo, no lo lleva a cabo solo, sino que integra a una serie de proveedores que se asocian
a él tanto en el riesgo financiero como en el riesgo tecnológico. Es decir, por ejemplo, si tengo
que construir un ala para un avión determinado, delego a un proveedor la tarea del diseño —
riesgo técnico, obviamente en el marco del proyecto común— y que asuma el costo financiero.
Este costo estará atado a la suerte del proyecto en general. Si el avión se vende bien y el
proyecto es rentable, él tendrá rentabilidad, de lo contrario, tendrá las pérdidas proporcionales
a su participación.
Esto que desde el primer mundo muchas veces es criticado porque ha implicado una
deslocalización de la producción y de la generación de valor agregado, para los países de
desarrollo medio, como la Argentina, tiene un gran valor, porque les permite integrarse a los
grandes productores y a los grandes proyectos. Asimismo, este esquema, por lo general,
implica una transferencia de tecnología desde el actor principal hacia los actores secundarios.
Esto es muy importante y dentro de este esquema de producción, nosotros en el
hemisferio sur del planeta —y acá en nuestro vecino del MERCOSUR— tenemos una vecina
empresa, de las más importantes en el mundo, en el puesto sexto o séptimo del ranking
internacional, EMBRAER. Esta empresa que factura entre 6 mil y 7 mil millones de dólares
anuales, tiene alrededor de 17 mil empleados y está produciendo aviones inmediatamente por
debajo de Boing y de Airbus. Es decir, aviones como los que ustedes están viendo. Este es un
E-170 y otro un poquito más grande, como el E-190, que llega hasta 110 plazas.
EMBRAER tiene una gran dificultad. Es la única empresa de esta envergadura que está
fuera del círculo central industrial del mundo. No está ni en Europa ni en América del Norte ni
en la zona Rusa. Eso le ha generado una serie de problemas logísiticos en cuanto a proveedores
y desarrollo de capacidades propias.
Según sus propias palabras, ¿cuál es la idea de EMBRAER? Concentrar en los
próximos años a todos sus proveedores en tres zonas geográficas: una es el propio Brasil,
donde tiene una serie de empresas asociadas, la mayoría que están, de alguna forma, vinculadas
al grupo; otra es OGMA, que es una empresa del consorcio portugués Empordef, que está
dedicado a la producción para la defensa del Estado, y tiene múltiples actividades: desde la
producción de astilleros. Comunicación, y dentro de eso una empresa que se llama OGMA. En
ese sentido, a diferencia del resto de las empresas de EMPORDEF, el accionista mayoritario es
EMBRAER, que es una empresa dedicada a la producción. La tercer parte a la que ellos están
apostando es a la Argentina.
Por consiguiente, la única empresa que hay en la Argentina de producción aeronáutica
que se acerque mínimamente a los cánones internacionales sigue siendo la fábrica de aviones
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de Córdoba. A partir de este esquema general es que el Ministerio de Defensa ha empezado a
conducir —a través de la Secretaría de Planeamiento y de la doctora Iriondo— un proceso de
integración con EMBRAER que no implica que ésta vaya a tener participación accionaria en la
fábrica, sino que nosotros aspiramos a calificar como proveedores de EMBRAER para
comenzar a proveerle piezas al mismo.
¿Qué ventajas tiene esto? En primer lugar, la fábrica tiene un salto tecnológico de casi
30 años. Recuerden que el último proyecto productivo de envergadura que se hizo en el país
que sigue vigente es el IA-63 Pampa, proyecto que data de 1982. Las inversiones en
equipamiento físico, en capacitación de personal, en desarrollo de procesos productivos, todo
data de aquella época. Los aggiornamientos que se produjeron fueron mínimos y puntuales.
Asimismo, integrar a un productor que hoy está inserto en el mundo como actor
principal permite comenzar a saldar esta brecha tecnológica. A su vez, nos daría una fuente de
ingresos independiente del Estado nacional. Actualmente, la fábrica sólo vive de los contratos
con el Estado, existen cosas puntuales que no llegan ni al dos o tres por ciento de la facturación
anual de la fábrica. Esto nos permitiría tener un flujo de caja propio y, a su vez, las inversiones
que se logren para EMBRAER sirven para toda la cadena productiva. Es decir, que lo que se
logre en el segmento de la fábrica que opere para EMBRAER va a redundar en beneficio de la
cadena productiva del Pampa, de lo que se haga en el Pucará y de cualquier otro proyecto en el
que nos embarquemos.
Por otra parte, permite volvernos a insertar en el mundo y a recuperar el prestigio —en
el mercado aeronáutico no son muchos los actores importantes y se conocen todos— y,
lamentablemente, la imagen que ha tenido históricamente la fábrica, por una serie de
incumplimientos y de fracasos, no muy positiva. Además, poder proveerle a un grande,
conseguir prestigio en esto, nos permitirá proveerle a otros grandes porque la lógica de estas
empresas es que sus proveedores no estén atados únicamente a ellos.
En consecuencia, cuesta mucho generar una cadena de proveedores y no conviene que
alguna crisis sectorial los pueda desfortalecer, es decir, en alguna forma colocarnos en una
situación de riesgo. Entonces, cuanto más diversificada estén esas oportunidades será mejor
para el comprador principal.
El proceso comenzó en diciembre del año pasado, y existen convenios de
confidencialidad, convenios de trabajo firmados con EMBRAER, hay un plan de negocios y un
plan técnico que está en marcha y cuyo objetivo es que entre fines de este año y principios del
año próximo podamos cumplir con todas las normas de fabricación de EMBRAER y comenzar
con algunas piezas muy modestas porque la capacidad de la fábrica no permiten hoy en día
embarcarnos en un proyecto propios o muy grande.
Además, EMBRAER ha tenido experiencias de trabajar con nosotros y no han sido
felices en el pasado y quiere volver a confiar. La confianza se logra con actos concretos. Por lo
tanto, a partir de estos inicios modestos queremos empezar a recorrer un camino hacia
objetivos más ambiciosos.
Sr. Cuattromo. — Por decisión de la ministra, quien encabezó la negociación con
EMBRAER, debo confesarle que ninguna conversación es sencilla ni breve.
En este sentido, con EMBRAER empezamos a conversar en marzo de 2007 cuando
nosotros tomamos la decisión de recuperar la fábrica. El acuerdo de confidencialidad lo firmé
en agosto del año pasado. Nos pasamos un año y medio negociando porque —esto tiene que
ver con lo que planteaba De la Vega— en la industria aeronáutica hoy se mira mucho la
capacidad como proveedor estratégico, y nadie está dispuesto a asociarse a riesgo con una
empresa o con una fábrica que tiene un retroceso fuerte como el que tenemos. Este es uno de
los puntos centrales de este desafío hacia delante.
En consecuencia, tenemos que reconstruir estos núcleos de competitividad en la fábrica
que nos permitan ir recuperando lo más rápido que podamos la capacidad de integración en los
mercados. En primer lugar, porque no es sencillo hacerlo de golpe y, en segundo lugar, porque
el cambio tecnológico en este sector es muy fuerte y acelerado, con lo cual exige a la fábrica
muchísima eficiencia y competitividad. Esto implica un gran desafío hacia delante desde el
punto de vista de organización y management de la empresa. Insisto, los estándares de calidad
internacional de la industria aeronáutica son muy exigentes.
— La señora senadora Perceval formula una pregunta fuera de
micrófono, por lo cual no se alcanzan a percibir con claridad sus
palabras.
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Sr. Cuattromo. — Esto es una política de Estado. Recuperar una fábrica como uno quisiera
son 10 ó 12 años como mínimo para un proceso creciente de mejora y de integración
productiva.
— El señor senador Rodríguez Saá formula una pregunta fuera de
micrófono por lo cual no se alcanzan a percibir con claridad sus
palabras.
Sr. Cuattromo. — Se paga 67 millones de pesos, no se paga de golpe. El 30 por ciento de ese
importe queda retenido hasta 24 meses en un fideicomiso de garantía en el Banco de la Nación
Argentina, por lo que se denominan pasivos ocultos y ambientales. Esta fue una negociación
que hizo el Ministerio porque dijo pasivos ocultos hasta 24 meses por los pasivos laborales.
Obviamente, hay juicios que pueden aparecer que no están contabilizados.
Sra. Iriondo. — Quería realizar una corrección en cuanto a los pasivos ambientales, ya que
hacemos otro fideicomiso aparte del 30 por ciento, por un 20 por ciento.
Sr. Cuattromo. — Nosotros tenemos allí una auditoría medioambiental hecha que determina
los pasivos.
Por lo tanto, lo que estamos comprando es una sociedad anónima con ese patrimonio
neto, con esos activos que en general son bienes de cambio o materiales que compró la
empresa. Es cierto que el principal cliente es el Estado porque esta es una política que
desarrolló la empresa durante este tiempo que no quería tener clientes privados. No quiso
vender el Pampa al exterior.
Asimismo, yo doy fe de que cuando me solicitaron autorización para hacer una oferta a
Israel por los aviones Pampa de entrenamiento avanzado —un mes antes del conflicto en el
Líbano— sabiendo que el gobierno argentino no podía —en esas condiciones— porque Estado
israelí se encontraba en medio de un conflicto bélico. Eso lo hicieron para justificar su inacción
comercial, pero no nos olvidemos que el Pampa compite con aviones de entrenamiento
avanzado de la Lockheed.
En ese sentido, en la jerga aeronáutica que yo conozco y he recorrido en estos años fue
un proyecto “tapón”. Es decir, a la fábrica fueron para dejarla como estaba, como un taller de
mantenimiento y evitar su irrupción en el mercado como un competidor que pudiera molestar a
alguien. No obstante eso, debo decirles que el avión Pampa de entrenamiento avanzado
remotorizado con aviónica nueva es un excelente avión de entrenamiento. Nadie compra
aviones de entrenamiento si el país que lo fabrica no lo tiene totalmente en uso con una flota
razonable de 20 ó 30 aviones.
En consecuencia, estas son las dificultades que uno después cuando llega a una
situación de este tipo encuentra en la fábrica. Una fábrica que quedó paralizada con la
fabricación del avión Pampa, la cual se demoró muchísimo tiempo con una tecnología que
respondía a estándares de la década del ´80 —que hay que actualizar urgentemente— pero
también con capacidades disponibles no menores.
Además, como decía la doctora Iriondo, otro tema que estamos discutiendo mucho con
los países de la región, en los ministerios de defensa, es el costo de mantenimiento —esto lo
plantea claramente el ministro de Defensa del Brasil, Nelson Jobim— de todos los sistemas de
armas que hace que tengamos un presupuesto fijo en defensa muy alto y, en general, de muy
poca autonomía regional: prácticamente todos los países de la región tenemos que importar
todo.
Entonces, empezamos a discutir la idea de fabricar aviones de entrenamiento básico
para la formación inicial de los cadetes en nuestras fábricas. Esto los estamos charlando con
Brasil y con Chile. Porque el Pampa nuestro hoy está entre los 850 y los mil dólares la hora de
vuelo, contra los 6 mil o 5 mil que nos sale un F-16, que tiene la Fuerza Aérea chilena.
Queremos bajar esos costos para entrenamiento básico; porque al Estado argentino, un oficial
de combate, a lo largo de toda su carrera, con formación profesional más cursos en el exterior
más todos el bagaje que se le incorpora de costos de infraestructura, nos sale no menos de 5
millones de dólares —como una estimación—.
Sra. Iriondo. — Quiero hacer una aclaración, porque me parece entender hacia dónde iba la
pregunta del senador.
En el contrato de concesión se prevé que puede haber una rescisión de contrato, para la
cual se deberá pagar, aparte del patrimonio neto de la empresa, que es lo que tiene en ese
momento de bienes de cambio o, como en este caso, de deudas que el Estado nacional tiene
para con ella al ya haber hecho su trabajo, el lucro cesante por todos los años de contratos que
no se cumplen. Eso va a juicio internacional.
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Sr. Cuattromo. — Una de las cuestiones que más nos preocupó cuando vimos el contrato de
concesión firmado en 1995 fue una constante en los contratos firmados en aquella época: la
cesión de jurisdicción; en este caso, a los Tribunales de París. Ahí se establecía muy
claramente lucro cesante y daño emergente. Como teníamos 15 años por delante de concesión,
o más —porque se daba una posibilidad de dos veces 10 años—, corríamos el riesgo de que,
ante la controversia, no era solamente el CIADI sino también Tribunales de París con quien se
debía discutir el valor presente del lucro cesante y del daño emergente, que lo iba a valorar la
empresa como le pareciera. Estaríamos en una situación incierta durante bastante tiempo, con
un juicio pendiente y con una deuda potencial del Estado argentino no determinada, no
determinable a priori.
O sea que el valor de expropiación nunca iba a ser menor al valor del patrimonio neto,
por lo que estaba en juego. Teníamos el riesgo, incluso, de tener una cifra mucho mayor, por
todos estos imponderables que no podíamos valorar en ese momento pero que cualquier
cálculo conservador nos hacía pensar que era mucho mayor.
Sra. Iriondo. — Ahí sí, seguro, se rompe la cadena de proveedores. De eso no me cabe la
menor duda.
— El señor senador Lores formula una pregunta fuera de micrófono,
por lo cual no se alcanzan a percibir con claridad sus palabras.
Sr. Cuattromo. — El contrato de concesión nunca fue incumplido por la empresa. Esto hay
que aclararlo. No hay ningún argumento jurídico ni técnico legal —yo, como secretario, me
tomé el trabajo de hacer una revisión integral de esto— que ameritara alguna denuncia jurídica
sobre este punto. Lo que había eran incumplimientos o moras en las entregas en los contratos
de mantenimiento; lo cual tiene penalidades, que se descuentan de las facturas que yo autorizo
a pagar. Porque soy yo el que autoriza: me viene el dictamen jurídico y la multa aplicable a la
empresa por moras atribuibles a la misma.
Quiero aclararles, para ser justo en la ecuación, que muchas veces la responsabilidad
fue del propio Estado argentino, porque nosotros nunca pagamos a 30 días de la fecha de
factura. Cuando nosotros llegamos, hicimos una adecuación del cronograma de pagos para
establecerlo a la realidad de lo que es la factura, que tiene que ir aprobada por el escuadrón
específico de Fuerza Aérea que está en Área Material Córdoba; que viene al edificio Cóndor;
que llega al Ministerio; que actúa la Comisión de Seguimiento y eleva la aprobación por acta;
pasa a dictamen jurídico del Ministerio y llega a mi firma. En ese instante, nosotros pasamos a
la Dirección General de Administración para que emita la orden de pago correspondiente para
que Hacienda pague. Nunca son 30 días; siempre nos lleva más.
Es decir que los contratos prevén las penalidades. Todas las penalidades atribuibles a la
empresa han sido deducidas, porque es una responsabilidad nuestra como funcionarios
públicos.
También debo reconocer que pagamos intereses por pago fuera de fecha. Están en los
contratos y hay que pagarlos. Si yo le digo a usted que le voy a pagar a 30 o 45 días a fecha de
factura y después le pago a 120 días… Usted piense que en los años 2000 y 2001, cuando tuvo
lugar el problema que todos conocemos, la fábrica estuvo ocho meses sin operar y sin cobrar.
Aparte, había un litigio fuerte con la empresa, porque, como eran contratos en dólares, había
que discutir los mecanismos de cómo se pasaba el contrato a pesos y cómo se lo compasaba a
dólares. No solamente eso; tuvo que dictaminar la SIGÉN sobre qué mecanismo de
redeterminación de precios se iba a aplicar y ser aceptado por la empresa. Por eso ese contrato
llevó casi un año y medio de negociación y la fábrica estuvo paralizada durante casi ocho o
diez meses, en los cuales la empresa siguió pagando los salarios caídos del personal sin
trabajar.
Digo esto para poner todo en la balanza. Aquí no han habido penalidades, moras o
incumplimientos contractualmente no deducidos de los pagos que se le han efectuado; porque
están todos incluidos en los contratos y se deducen del pago que va a hacer el Ministerio.
Siempre es así.
En eso hemos tenido particular cuidado. Obviamente, uno no puede dejar pasar un
incumplimiento sin aplicar inmediatamente la mora, que está calculada: los contratos tienen un
mecanismo de informes técnicos del departamento que corresponde, diciendo cuál es la mora y
por qué. Se firman las actas de recepción de los hitos o productos que entrega la empresa y, si
hay mora, a qué se debe; se calculan los días de mora; etcétera. Es decir, hay toda una
mecánica muy precisa, gracias a la cual, cuando esto llega a mi firma, ya está todo
prácticamente controlado.
Sra. Iriondo. — Quisiera agregar algo respecto de Fuerza Aérea.
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El Área Logística Córdoba, que está a cargo de un comodoro, tiene 70 inspectores de
Fuerza Aérea: técnicos, suboficiales y oficiales técnicos, que están dentro de la fábrica las ocho
horas. Son los que controlan el informe de discrepancia, que es aquel que surge cuando hay
diferencias, y son los que firman los informes técnicos que se elevan al Área Logística
Córdoba. El equipo de dicha Área los aprueba. A veces, hay diferencias entre la empresa y
Fuerza Aérea —luego voy a explicar cómo las resolvemos—. Eso va al Comando de Material
de la Fuerza Aérea; es revisado por éste y aprobado o desaprobado por su comandante. Luego,
va al Ministerio de Defensa y a la Comisión de Seguimiento, que está compuesta por todos los
directores que intervienen en las distintas áreas, que son Administración, la Dirección de
Planificación Industrial —mi dirección—, Jurídicos y Presupuesto. Todos esos sectores
intervienen; además, por supuesto, de una representación de Fuerza Aérea. Es el que aprueba
por acta todos los pagos.
Ha habido discrepancias, por ejemplo, en el cobro de multas, donde la empresa decía
que se cobraban una cantidad determinada y Fuerza Aérea, otra. El equipo este define o decide
si corresponde o no cobrarle multa y se hace un dictamen aprobado por Jurídico del Ministerio,
que dice si se cobra o no la multa; y a eso tiene que acatar la empresa.
Sr. Cuattromo. — Lo que nos preocupó mucho, dado que la industria aeronáutica es muy
compleja, era medir la eficiencia del contrato. Yo decía: medir la eficiencia de un contrato es
ver cuántos aviones tengo volando. Este fue siempre el gran problema. Los presupuestos del
sector público en Argentina se han venido comprimiendo fuertemente; todo el presupuesto de
Defensa en la década del ’90. Usted piense que la Defensa en la Argentina equivalía a 2,5
puntos del Producto y, cuando nosotros llegamos, equivalía a 0,8 puntos del mismo.
Entonces, ahí ha habido una pérdida de capacidad de mantenimiento de eficiencia en
todos los sistemas. En este contrato también; porque muchas veces las disponibilidades
presupuestarias de Fuerza Aérea no le permitieron abastecer de materiales, de repuestos, de
rotables, etcétera; esto demoraba la ejecución de proyectos y de contratos y alargaba las tareas
de mantenimiento: un overhaul, que por ahí está previsto hacerse en 180 días, llevaba un año.
O sea, una gran preocupación nuestra fue “eficientizar” el gasto disponible para tratar
de que los plazos de ejecución de las obras y la capacidad operativa que dispusiéramos fuera
mejor.
Es una tarea ardua, difícil, porque en estos temas hay cuestiones muy complejas.
Un proveedor que promete entregar en 30 días un motor discontinuado quizás entregue a los 90
días, y el avión queda parado en fábrica 60 días, porque no hay forma de arreglarlo, ya que no
existe un proveedor alternativo. Todas estas dificultades son las que nos generan preocupación.
Y el objetivo es el de mejorar la calidad de control y de eficiencia de la fábrica. Esta no es una
tarea sencilla.
Sra. Iriondo. — En esta industria y en lo que se refiere al mantenimiento de aviones de la
Fuerza Aérea, hoy podría decirles con exactitud qué sucederá dentro de tres años con los
aviones si no se hacen determinados trabajos, y hay mucho para hablar, horas. Siempre
estaremos relacionados con el presupuesto disponible, y, por lo tanto, estamos atados de pies y
manos. Si en este momento no disponemos de los recursos necesarios que garantice un stock
para dentro de dos años, sé lo que sucederá cuando se cumpla ese tiempo —esto, esto y esto—.
Entonces, ¿cómo obtengo ese presupuesto? Es un problema bastante complejo de
resolver, porque sabemos en el país en el que estamos, también cuáles son las limitaciones que
existen y cuál es el presupuesto de Defensa que está a disposición.
— La señora senadora Perceval formula una pregunta
fuera
de
micrófono, por lo cual no se alcanzan a percibir con claridad sus
palabras.
— El señor senador Rodríguez Saá formula una pregunta fuera
de
micrófono, por lo cual no se alcanzan a percibir con claridad sus
palabras.
Sr. Cuattromo. — Compramos un conjunto de activos que están en el balance: bienes de
cambio, materiales, partes de avión, estructuras del avión Pampa. Hay diez estructuras que se
firmaron para la construcción de avión. Esto está desarrollado por la empresa y es de su
propiedad, pertenece a su activo aunque no estén facturados al Estado argentino pero son de la
empresa. Y los bienes de uso que la empresa incorporó. Los bienes de uso son rodados,
maquinarias, algunas herramientas, máquinas, que fue comprando a lo largo de estos años y
que son propiedad de la empresa. Estamos comprando eso. Centralmente bienes de cambio y
bienes de uso, neteados de las deudas de corto plazo comerciales, fiscales y previsionales que
cualquier empresa tiene.
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La diferencia entre lo que tienen de ellos, que no son los bienes concesionados, sino los
que ellos adquirieron y son propiedad de la empresa, menos lo que ellos le deben a sus
proveedores. Porque parte de estos bienes de cambio todavía están en deuda con los
proveedores a los que no les han pagado, deudas al personal por los salarios y cargas
provisionales e impositivas que le deben al Estado. Esa diferencia es el patrimonio neto. Lo
que tiene y debe. La diferencia es lo que estamos comprando: una empresa en marcha, que
tiene una cadena de proveedores en todo el mundo, que nos habilita, porque, reitero,
compramos una empresa que está en marcha.
— El señor senador Rodríguez Saá formula una pregunta fuera
de micrófono, por lo cual no se alcanzan a percibir con claridad
sus palabras.
Sr. Cuattromo. — Es una muy buena pregunta.
Se cerró la fábrica y le entregaron una concesión a Lockheed.
— El señor senador Rodríguez Saá formula una pregunta fuera
de micrófono, por lo cual no se alcanzan a percibir con claridad
sus palabras.
Sr. Cuattromo. — Se despidieron más de 6 mil personas. En la actualidad, tenemos 1100
personas, de las casi 10 mil que supieron trabajar. La realidad es que se fue casi todo el mundo.
¿Qué se privatizó? Es una pregunta para la que no tengo una respuesta exacta. En mi
opinión, se privatizó en un negocio de compra de aviones A-4 y fue un proyecto tapón para que
Córdoba dejara de ser una fábrica aeronáutica.
¿Qué se entregó? No sé. Sé que llegó la fábrica y despidió a casi el 50 por ciento del
personal y a lo largo del tiempo se fue reduciendo, porque, prácticamente, la operatoria de la
planta no lo justificaba. Y se transformó en un taller de mantenimiento. En la jerga lo
llamamos “taller de chapa y pintura”.
— La señora senadora Perceval formula una pregunta
fuera
de micrófono, por lo cual no se alcanzan a percibir con claridad
sus palabras.
— El señor senador Rodríguez Saá formula una pregunta fuera
de micrófono, por lo cual no se alcanzan a percibir con claridad
sus palabras.
Sr. Cuattromo. — La Lockheed paga un canon anual por la utilización de la concesión.
Sra. Iriondo. — Un canon anual por la utilización de la concesión, además de las inversiones
que tiene que hacer obligatoriamente.
Sr. Cuattromo. — De forma obligatoria debe invertir 10 millones de dólares a lo largo del
período. Eso fue lo que se pactó y cumplió con lo pactado; está todo registrado, los bienes
están inventariados y son previos a nuestra llegada y también posteriores. Esta historia tiene 14
años.
Lamentablemente, puedo tener una evaluación de lo que se hizo pero no puedo entender
por qué lo hicieron de esa manera. Honestamente, no puedo darle una respuesta, convencido.
Creo que lo que se hizo estuvo tan mal hecho, que no entiendo porqué se hizo así.
Cuando tomamos la responsabilidad, sabíamos que teníamos un compromiso
contractual ineludible y un contrato de concesión vigente, además de las relaciones de trabajo.
Nadie sabía bien cuánto rendía, pero no había ninguna mora e injustificación para extinguir los
contratos. Jurídicamente los hicimos revisar de arriba abajo. Y, como les comenté antes,
teníamos que ir a una solución controversial, como tantas cosas que pasaron en el Ministerio.
Otro caso paradigmático, que no tiene nada que ver con este, es el de Tandanor y el astillero
Domecq García. Privatización fraudulenta, porque están todos en Cámara, procesados con
semiplena prueba.
No había forma de explicar para qué.
— El señor senador Rodríguez Saá formula una pregunta fuera
de micrófono, por lo cual no se alcanzan a percibir con
claridad sus palabras.
Sr. Cuattromo. — Con los bienes de la empresa, porque los otros son nuestros.
Yo le pago a la fábrica los bienes de cambio, partes, repuestos, materiales, estructuras
que tiene y que son de la empresa; no son míos.
— El señor senador Rodríguez Saá formula una pregunta fuera
de micrófono, por lo cual no se alcanzan a percibir con claridad
sus palabras.
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Sr. Cuattromo. — Terminan a fin de año, en diciembre de 2009. Los hicimos por dos años a
propósito.
Sra. Iriondo. — Son los últimos.
Sr. Cuattromo. — Cuando nosotros los derogamos, vencían en 2007. Fue en ese período
cuando rediscutimos —2005-2007—, en primer lugar, un contrato corto, con motivo de una
preocupación central que teníamos en el Ministerio, la continuidad del servicio de
mantenimiento de los sistemas, ya que no podíamos discontinuarlos; y, en segundo lugar, la
incorporación de este contrato de transferencia de acciones que nos permitiera hacernos cargo
de la empresa en forma no controversial.
Reitero, por ese motivo firmamos contratos cortos, para tener opción de salida.
Entonces, se hizo con fecha 2007, con opción de llegar al 2008, porque también coincidía con
el cambio de gobierno y fuimos respetuosos de dejar abierta al nuevo gobierno la decisión de
ejecutarlos o no. Por lo tanto, pusimos como fecha de opción el 31 de diciembre de 2008. Esta
fue una decisión política de la ministra que manifestó que íbamos a respetar la llegada del
nuevo gobierno, para que decidiera si quería o no la transferencia de acciones.
— La señora senadora Perceval formula una pregunta fuera de
micrófono, por lo cual no se alcanzan a percibir con claridad sus
palabras.
Sra. Iriondo. — Elegir Lockheed Martin como concesionario, ya es una definición. Lockheed
Martin es una empresa pura y exclusivamente militar cuyos ingresos dependen del gobierno de
los Estados Unidos. Facturan 45 mil millones de dólares anuales. Por lo tanto, al tomar la
decisión de concesionar esa empresa está claro que lo que ésta va a hacer —porque es su
política empresarial— es contratos militares. Un país como el nuestro no va a pretender hacer
un F16 porque implica mucha inversión.
Sr. Cuattromo. — Muchísimas gracias por darnos esta oportunidad.
— Son las 12 y 52.