ESFIM COMERCIALIZACION COLECTIVA sintesis v2

SINTESIS
INFORMATIVO
O
N .4
Resolviendo los desafíos de la comercialización colectiva
Sistemas de incentivos que reducen las tensiones entre los miembros y su grupo
Giel Ton
LEI Wageningen UR
Julio de 2010
Comercialización colectiva y competitividad
Los pequeños productores, por definición, comercializan sus productos dentro del
mercado en forma desagregada, por lo tanto, generalmente es necesario agrupar la
producción para que tengan acceso a mercados urbanos e industria de procesamiento.
Se puede agrupar la producción a través de diferentes modalidades y por medio de una
cadena de diferentes tipos de actores económicos, como; intermediarios, comerciantes,
agroindustrias, empresas estatales o empresas asociativas. Cada sistema para junta
volumen en el acopio tiiene las siguientes características: 1) un fuerte componente de
logística, 2) necesidad de capital de trabajo, 3) requiere forma de organización interna y
manejo de transacciones muy eficiente en relación al costo.
Apoyando los convenios de comercialización colectiva
La presente investigación tiene el objetivo de mejorar el contenido de las iniciativas de
comercialización colectiva en organizaciones económicas campesinas, tales como
cooperativas, asociaciones de productores, empresas comunitarias, etc. Para mejorar la
capacidad de resolver los desafíos en la comercialización colectiva para poder competir
en el mercado, es útil documentar las estrategias y buenas prácticas que organizaciones
han mostrados ser efectivas para el empoderamiento de los pequeños productores
dentro de los mercados.
Solución concretas para problemas comunes en diferentes contextos.
Las organizaciones económicas que han sido exitosas en comercialización asociativa
han desarrollado sistemas y mecanismos internos que facilitan su funcionamiento, la
confianza mutua y la agilidad en la toma de decisiones; han logrado perfeccionar el
manejo interno de su organización y la modalidad de hacer las transacciones
comerciales con sus miembros (y no miembros), por ejemplo; qué precio, qué sistema de
pago, cómo determinar la calidad, etc.
La investigación se va a enfocar en los sistemas internos que se han plasmado en el
reglamento interno, las cláusulas en los contratos de compra-venta, mecanismos para
resolver conflictos con los socios, etc.. Estas experiencias que podremos llamar ‘buenas
prácticas’ dependen mucho del contexto específico, por ejemplo; suelen diferir según el
producto, el apoyo de otras instituciones, o la escala de las organizaciones. Nosotros
queremos utilizar un marco comparativo, que ayuda a encontrar buenas prácticas sobre
desafíos parecidos en contexto muy diferentes. Estos desafíos llamamos ‘tensiones
inherentes a la comercialización colectiva’.
www.esfim.org
-1-
Desafiando las tensiones que tienden a romper organizaciones
Hay muchas ‘tensiones’ que caracterizan a la comercialización colectiva. Todas las organizaciones son afectadas por
estas tensiones de manera latente, aunque no necesariamente causa problemas inmediatos. De hecho, los
productores de las organizaciones notan estos problemas sobre todo cuando ocurre una situación que pone en
peligro a una venta de la organización porque no logra cumplir las exigencias del comprador, o en una situación de
cambios fuertes en su entorno. Se define o mejore estos arreglos internos cuando se tienen que tomar decisiones
para resolver problemas concretos, o prevenir daños, o mediar conflictos.
Anticipando el riesgo de un comportamiento oportunista.
En la literatura, a muchas de estas tensiones se les llama ‘problema del agente-principal’, cuando alguien (el
principal) requiere de otra persona (el agente) que haga algo sin que el principal tenga un control absoluto sobre el
agente. Entre estas dos partes, existe un riesgo de que el agente actúa oportunistamente, velando sobre todo sus
intereses individuales, y que este afecta negativamente a los intereses del principal.
Las organizaciones y los socios muchas veces tienen posiciones diferentes en una acción colectiva. Los miembros
quieren que las organizaciones hagan algo por ellos (por ejemplo, vender sus productos a un buen precio) y
necesitan tener cierta seguridad que las organizaciones lo hagan bien. Por su parte, las organizaciones quieren que
los miembros hagan un esfuerzo, por ejemplo proveer buena calidad de productos. En ambas situaciones es
necesario encontrar un punto intermedio que da suficiente confianza a ambas partes, para que se puede dar un
acuerdo y que se puede realizar la actividades económica bajo condiciones que tanto al socio como al grupo da
suficiente beneficios y certidumbre.
Estructuras de confianza e incentivos
Este punto intermedio comprenderá dos componentes que juntos hacen que el arreglo sea efectivo:
1) Una dosis de confianza mutua entre los miembros y la organización, 2) Un sistema de Incentivos bien diseñado.
Estos incentivos son a menudo de carácter económico, por ejemplo; un sistema de precios según el nivel de calidad
del producto entregado. No obstante, no es solo el precio, también hay otros aspectos que deben ser pactados entre
los miembros y el colectivo. Por ejemplo, los procedimientos de control de calidad, los requerimientos de envase,
estándares de peso, sistemas de resolución de conflictos, etc..
Soluciones a los problemas de acción colectivas
A continuación se enlistan diez tensiones típicas, que suelen afectar a todas las organizaciones que hacen
comercialización colectiva, y se presentan experiencias de organizaciones que han encontrado soluciones
interesantes. Estas experiencias pueden inspirar a otras organizaciones a implementar soluciones similares y
adecuarlas a sus condiciones específicas. El sitio web presenta estas experiencias de la vida real, y tiene una función
de búsqueda para encontrar experiencias apropiada a un contexto determinado, como el rubro, tipo de actividad
económica, ubicación geográfica, etc.
-2-
A. “Regular la cantidad a acopiar de los miembros”
Las organizaciones que hacen comercialización colectiva suelen recibir toda la producción ofertada por el socio sin
restricción cuantitativa. Si el mercado puede absorber los volúmenes, no ocurre un problema si un miembro produce
mucho más que otro, sin embargo la situación se torna diferente cuando el mercado de un producto específico se
satura, ya sea que la capacidad de procesamiento resulte insuficiente, o que no se pueda colocar suficiente al
mercado sin que los precios colapsen. En estos casos, pueden surgir tensiones cuando algunos miembros quieren
aumentar sus entregas y, de esta manera quitan las posibilidades de otros miembros que tal vez quieren hacer lo
mismo.
Ante una situación como ésta, la solución más común es establecer un sistema de cuotas. Cuando esta situación
prevalece durante un largo periodo de tiempo, suele ser necesario de crear mecanismos de re-asignación de estos
derechos de entrega entre socios antiguos y socios nuevos.
B. “Sistemas de garantía de calidad”
En la comercialización asociada, el grupo funciona como un intermediario entre los compradores externo y los
miembros. En las transacciones económicas con estos compradores, las organizaciones definen los términos del
negocio y fijan la calidad y cantidad que deben entregar en un determinado momento. Una vez fijado esto, el grupo
tendrá que controlarse la calidad que ha prometido. Esto crea una fuente de tensión ente miembro y colectivo, ya que
los miembros individuales pueden tender a proveer productos con menor calidad. Por ello, las organizaciones
necesitan un sistema de control de calidad.
En este caso, las organizaciones tendrán que usar grados, estándares y procedimientos logísticos y sistemas de
control que son suficientemente costo-eficientes y transparentes para poder terminar la transacción con buen éxito.
C. “Reducir la necesidad de capital de trabajo”
Muchos pequeños productores, especialmente de países en desarrollo, tienden a enfrentar situaciones donde les
falta dinero en efectivo. Esto suele ser más crítico justo antes de la cosecha. Estos productores necesitan dinero para
cubrir gastos y generalmente no tienen acceso a líneas de crédito. Por ello, buscan la manera de obtener su pago
rápidamente. Por su parte, las organizaciones necesitan tiempo para terminar las transacciones con los compradores
para recibir el pago. Especialmente cuando existe un proceso de transformación o procesamiento, exportación o
ventas a programas gubernamentales, el tiempo que deben esperar las organizaciones para recibir el pago en
efectivo suele ser de varios meses.
Para la organización es mucho mejor pagar a sus miembros solo una vez de que todas las transacciones financieras
con sus compradores hayan terminado. Entonces, ¿qué son los mecanismos de pago que terminan ser atractivo
tanto por la organización como para el socio? ¿Cómo las organizaciones han resuelto esta tensión?
D. “Prevenir deslealtad en las ventas”
Para tener una posición de negociar precios, la organización necesita tener suficiente cantidad y calidad de sus
socios, y en ello compite con otros acopiadores en el mercado. Para ello, la organización necesita ofrecer un buen
precio y una manera de pago que facilita que los socios puedan resolver sus necesidades. También hace que la
organización debe tratar de que los socios se auto-identifiquen con la organización y valoren los beneficios de esta a
mediano plazo.
La organización podría ofrecer otros servicios que sus competidores, como un pago de adelantos o una inversión en
asistencia técnica o insumos. Sin embargo, con ello, las organizaciones corren el riesgo de un comportamiento
oportunista por parte de los miembros, ya que es posible que los productores vendan su producción por fuera de la
cooperativa a intermediarios o procesadores de los productos, con quienes no tienen deudas y obligaciones de pago.
Muchas organizaciones, han desarrollado mecanismos muy creativos, tanto económicos como sociales, para
prevenir estas ventas desleales, o bien han creado formas para recuperar los costos en los que han incurrido debido
a la provisión de servicios o insumos a los productores
-3-
E. “Maneras de distribuir excedentes”
Cuando una organización logra obtener utilidades o excedentes de su negocio, la organización puede invertir estas o
reservarlas para fortalecer su patrimonio. Sin embargo, los miembros tienden a preferir beneficios a más corto plazo,
como obtener mejores precios. En muchos países hay tres opciones para hacer el reparto de utilidades: 1)
Completar/aumentar el precio que se paga al miembro por su producto (el ‘reintegro’), 2) Distribuir los excedentes a
los miembros/accionistas; 3) Agregar el excedente a las reservas de la organización. La decisión sobre cómo hacer
el reparto de utilidades habitualmente se toma en la asamblea general anual de la organización.
Para prevenir acalorados y largos debates sobre este tema, muchas organizaciones han diseñado rutinas para
distribuir utilidades y pérdidas de la organización.
F. “Diferenciar los beneficios y servicios a miembros y no miembros”
Muchas organizaciones económicas necesitan la contribución de sus socios para realizar inversiones en sus
negocios o para emprender la provisión de un servicio. Sin embargo, los socios enfrentan un sinnúmero de
desincentivos para llevarlo esto cabo. El más común de estos desincentivos ocurre cuando los beneficios de estas
inversiones favorecen por igual a las personas que inviertan en la actividad y personas que no lo hacen. Esta
situación desalientan a los miembros de invertir tiempo o dinero en la organización, y, a la vez, explica la tendencia
en los miembros de priorizar la búsqueda de fondos externas para inversiones en la organización en vez de invertir
con sus propios recursos. La dependencia de inversionistas externas (donantes, agencias de desarrollo, etc..) que
resulta, puede mermar la autonomía y el espíritu autogestionario en la organización. Estas tensiones ocurren
especialmente en organizaciones muy abiertas para aceptar miembros. Bajas cuotas de ingreso combinadas con
posibilidades de fácil salida son condiciones perfectas para qué miembros no leales puedan acceder al mismo nivel
de beneficios que un miembro leal.
La resolución a estas tensiones requiere de la introducción de reglas para definir la membresía y la implementación
de un sistema de incentivos que diferencie entre miembros y no miembros en servicios y beneficios de las acciones
colectivas.
G. “Decidir sobre inversiones y actividades que no beneficien a todos”
Suelen existir divergencia entre las preferencias que tienen grupos de miembros para invertir y para manejar la
organización. Esta divergencia puede ocurrir cuando se requiere invertir en una materia prima o en una región
especifica que no beneficia a todos los miembros. Entonces, las inversiones que parecen económicamente óptimas
desde la perspectiva de la empresa asociativa no son necesariamente las más deseables para los miembros de toda
la organización.
Problemas similares ocurren cuando los miembros difieren en el tiempo en el que quieren recuperar su inversión.
Los miembros que están por terminar su negocio podrían estar menos dispuestos a optar una inversión a largo plazo
que aquellos que recién lo están comenzando. La reglas sobre la sucesión hereditaria muchas veces limitan que
hijos se benefician de las inversiones de sus padres en la organización.
Cuando los pequeños productores viven de ingresos generados a partir de múltiples actividades (peor cuando éstas
no sean agrícolas), se genera un contexto de ‘fácil salida’ y las inversiones que necesitan un plazo relativamente
largo para ser recuperadas suelen ser muy debatidas y difíciles de realizar.
Las organizaciones exitosas en realizar este tipo de inversiones necesariamente deben haber encontrado la forma de
contrarrestar estas limitaciones. A menudo, estos han recurrido a paquetes de incentivos que compensan de cierta
medida a estos miembros renuentes.
H. “Delegación y supervisión de tareas de comercialización“
Una de las características de las organizaciones de productores, es que se eligen regularmente otros directivos para
supervisar y apoyar en el manejo de la organización. Con ello, la asamblea también les otorga cierta poder de
decisión sobre sus actividades económicas. Logrando un crecimiento económico,, esto evoluciona a menudo hacia
un modelo en lo cual la directiva llegue a delegar la toma de decisiones en el manejo operativo a un equipo de
técnicos.. Esta delegación de funciones en el manejo administrativo y en la toma de decisiones sobre ventas o
compras se suele plasmar en un reglamento interno y se lo actualiza y mejora durante el desarrollo de las actividades
económicas.
-4-
Sin embargo, un limitado conocimiento técnico de estos dirigentes combinado con una falta de transparencia de
información por parte del gerente o de la directiva saliente a menudo limita la efectividad de esta estructura
democrática en el realizar sus estrategias comerciales. Algunas organizaciones han encontrado una solución para los
problemas de los miembros de la directiva, por medio de la especificación de criterios mínimos para formar parte de
la directiva, tales como; un nivel mínimo de enseñanza o entrenamiento, o bien la directiva se complementa con
profesionales, mientras que se mejore la forma y transparencia de monitorear, presentar y explicar los indicadores
económicos a la directiva y a la asamblea de socios.
I. “Socialización de información de mercado”
Cuando se desarrolla esta división de responsabilidades en el manejo comercial, el conocimiento tiende a
acumularse en algunos personas, sea profesionales o dirigentes. Este conocimiento de mercado suele ser
confidencial y muy valorado por la competencia. A menudo los expertos en las organizaciones pasen luego a la
competencia que puede ofrecer salarios o condiciones atractivos. Dentro de la organización esto tiende a restringir la
voluntad de los socios para invertir en actividades de capacitación de sus responsables comerciales. Para solventar,
organizaciones suelen desarrollar acuerdos internos o estipulaciones en los contratos de trabajo que eviten el
tránsfugo de sus capital humano o especifican la manera de socializar la información al interno de los socios.
J. “Responsabilidad jurídica en contratos y préstamos”
Muchas compañías se sienten incómodas cuando se quieren contratar a organizaciones. Ellos quieren saber qué o
quiénes son al final responsables cuando aparecen problemas o cuando la organización falla en lo comprometido.
Estas compañías tienen miedo de que las organizaciones puedan tratar de evadir sus responsabilidades
contractuales. Este aspecto especialmente se manifiesta en el caso de los bancos que quieren prestar a grupos. En
general, existen diferentes formatos legales de los cuales un grupo puede escoger su personería jurídica, que se
diferencian precisamente por la manera de distribuir las responsabilidades financieras entre miembros/accionistas,
directivos y gerentes. Hay una tensión inherente en cada organización debido a que los miembros quieren limitar sus
responsabilidades en las acciones de grupo. Por ende, las organizaciones suelen especificar cómo y cuándo la
directiva o el gerente son autorizados de firmar contratos que obliguen a los miembros.
K. “Manejo de aspiraciones políticas”
Especialmente en los países en desarrollo, donde las necesidades rurales son altas y los partidos políticos suelan ser
inestables, las organizaciones económicas de productores tienden a aceptar una función representativa, más amplia
que en cuanto a los servicios directos que provee a los miembros. Aún cuando los miembros apoyan este rol político
de la organización, es muy común que surgen tensiones: los miembros delegan parte de su voz política a la
organización, pero el representante nunca podrá discutir cada asunto previamente con ellos y necesita cierta libertad
de actuar políticamente.
Esta tensión crea la necesidad de definir reglas en la organización hasta donde los lideres (o empleados) puedan
participar en la política (partidos políticos). Especialmente durante y después de periodos electorales, las
repercusiones de acciones políticas pueden ser grandes.
-5-