Convierta su Presupuesto Tradicional en una Herramienta Poderosa de Planeación y Control Por Sylvia Meljem y Pedro San Martín ¿Qué hay de malo en los presupuestos tradicionales? Expresiones como “el presupuesto es el veneno de los corporativos de América, nunca debió haber existido” (de Jack Welch, presidente de General Electric), “el presupuesto es una herramienta de represión” (de Bob Lutz, vp de Chrysler) o “el presupuesto nunca cuadra y no se utiliza” (proverbio popular mexicano), indican que esta herramienta administrativa no es explotada eficientemente, o no es la adecuada para administrar las organizaciones actuales. En un estudio elaborado por PricewaterhouseCoopers, aplicado a directores financieros, se concluyó que: Sólo el 12 por ciento considera que el presupuesto genera un gran valor a las organizaciones El 79 por ciento señala que eliminar el proceso presupuestal es una de sus cinco principales prioridades. Apenas el 10 por ciento cree que el proceso presupuestal es completamente eficiente, mientras el 90 por ciento se encuentra incómodo con él. Problemas y limitaciones en los presupuestos tradicionales Para muchas empresas, el ciclo presupuestal es un proceso tortuoso, ya que –como se observa en la Figura 1– su proceso de elaboración tiene que pasar por una serie de aprobaciones, evaluaciones, análisis y retrabajos importantes que consumen gran parte de los recursos de la organización. También se presenta un gran desgaste por parte del personal operativo y administrativo, pues además de cumplir con su trabajo rutinario, deben dedicar tiempo adicional para completar el proceso presupuestal. Algunos de los problemas con respecto al uso de los presupuestos tradicionales, son: a. Confiar en metas anuales con objetivos inexactos que, al no cumplirse, desmoralizan al personal. b. Establecer metas de forma estructurada por departamento o función que ocasionen fricciones y promuevan conflictos entre los participantes, en lugar de crear sinergias en la empresa. c. Compensar el desempeño del personal contra el presupuesto origina un “juego” entre los empleados, quienes sólo se enfocan en obtener metas fijas, evitando metas más dinámicas que puedan hacer frente al medio ambiente. d. Amonestar a los empleados que no cumplen con el presupuesto –en muchas ocasiones sin identificar los factores por los cuales no alcanzaron sus metas– ocasiona que no se establezcan acciones para remediar la situación. e. Establecer metas tomando como base el desempeño pasado, sostiene el status quo de la compañía sin visualizar nuevas oportunidades. f. Dejar en manos de la función financiera el control absoluto del presupuesto abre una brecha entre las metas financieras, operativas y estratégicas del negocio. Características de un sistema moderno de planeación y control El Consorcio Internacional de Manufactura Avanzada, CAM-I* por sus siglas en inglés) concluyó, en diversos estudios, que algunas organizaciones implantaron con éxito mediciones de desempeño y pronóstico de negocios sin haber utilizado el tradicional y desgastante ciclo presupuestal anual. El objetivo central de estos instrumentos de planeación es: a. Establecer el sentido de creación de valor a través de la organización. b. Permitir la comparación con otras organizaciones para analizar sus fortalezas y debilidades. c. Enfocar la planeación en los ritmos del ciclo del negocio en vez del típico año calendario. d. Integrar los temas estratégicos e inquietudes financieras con la operación del negocio a diversos niveles. e. Cambiar las perspectivas de ganancias y pérdidas del estado de resultados para enfatizar métricas enfocadas a obtener resultados financieros y no financieros que sustenten la ventaja competitiva y salud financiera de la organización. Proveer el nivel de detalle de información adecuado para cada tomador de decisiones y establecer controles a diferentes niveles en la organización. f. Transparentar las operaciones a través de mediciones de desempeño. g. Evaluar los costos por el valor que agregan al negocio, en vez de sólo compararlos mes con mes. El reto: planear y controlar los intangibles Tal como se mencionó, la planeación tradicional se centra en el pronóstico de lo que pasará con los bienes tangibles en el balance general. Esto conlleva la asignación de los recursos con base en el desempeño histórico, sin reflejar la realidad de los negocios actuales, en donde la preocupación central es crear valor para los accionistas. Este valor depende, en forma significativa, del desempeño de los activos intangibles, cuyo beneficio futuro se encuentra parcialmente reflejado en el balance general, pues por desgracia los boletines contables sólo consideran conceptos como patentes y marcas, dejando fuera intangibles con un potencial alto de beneficio y creación de valor como son los nombres comerciales, las innovaciones, las formas de ejecución de los procesos, la capacidad del personal, etcétera. Así, el esfuerzo de planeación y control tradicional sólo se enfoca en la parte de menor valor del negocio (tangibles) y deja a un lado el pronóstico del comportamiento de los activos virtuales o intangibles que son los que impulsan el crecimiento y la generación de valor de las empresas modernas. (Ver Figura 2.). Herramientas de planeación actuales La tendencia que ya practican empresas líderes de la industria, como Diageo y Volkswagen, es la de eliminar/reducir el uso de los presupuestos tradicionales. Las herramientas de administración financiera del siglo XXI deberán ser adaptables (una característica que no se lleva bien con el presupuesto tradicional, al que se le considera estático); deberá también utilizarse una serie de mediciones o indicadores clave del desempeño reforzados por la utilización de mediciones de valor como la Utilidad Económica, mejor conocida como EVA** o Rendimiento sobre la Inversión con base en Flujos de Efectivo. La principal característica de las nuevas herramientas de planeación y simulación es la integración de mediciones, metas y objetivos operativos con los aspectos estratégicos y financieros de la alta dirección, de tal manera que se mantenga un modelo del negocio suficientemente flexible para adaptarse con éxito al medio ambiente. En la primera parte de la Figura 3 se encuentran representados los asuntos estratégicos de la alta dirección; en esta etapa del proceso de planeación se revisa el modelo de negocios existente y se presentan diversas opciones de crecimiento y generación de valor. Una vez elegida la mejor, se asignan los recursos necesarios par ejecutar la estrategia operativamente a través de planes de acción y mediciones de desempeño específicos por cada nivel jerárquico y área de negocio según se muestra en la parte inferior de la Figura 3. El ciclo de planeación es continuo y mantiene una retroalimentación constante para determinar acciones preventivas y correctivas. Madurez de los sistemas de planeación A lo largo del artículo hemos planteado las características y los beneficios particulares de sustituir el presupuesto tradicional por mejores herramientas de planeación y simulación de los negocios, hay que destacar que no todas las organizaciones están preparadas para realizar cambios radicales. Los esfuerzos e iniciativas de administración del desempeño tienen que pasar por diversas etapas de maduración en sus procesos, sistemas y actitud de los tomadores de decisiones. Quizá los principales retos sean el cambio de cultura y capacidad del personal, así como contar con los sistemas y procesos adecuados. La primera etapa del modelo de madurez (Figura 4) se caracteriza por un proceso simple de emisión de reportes para medir el desempeño y planear el futuro de la empresa. En las primeras dos etapas no existe un nivel alto en el uso de herramientas tecnológicas, ni tampoco una alta integración de los indicadores con las políticas de compensación del personal. En la segunda etapa, denominada “transformación”, los procesos se caracterizan por una alta utilización de herramientas tecnológicas, así como procesos más complejos para integrar todas las métricas de desempeño de la organización generando reportes multinivel de manera flexible y automática a través de Internet. Así, los reportes de desempeño se convierten en la columna vertebral para elaborar planes y simulaciones de negocio, y son a la vez integrados a los procesos de reconocimiento y compensación del personal, con lo que se crea un círculo virtuoso de generación de valor y mejora continua. REFERNCIAS: *Para mayor información ver página web en www.com-i.org **Economic Value Added es una marca registrada de utilidad económica propiedad de Stern Stewart & Co.