Resumen Tema 5

Resumen Tema 5.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Este tema se centra sobre la idea de estrategia
empresarial. Esta estrategia se podría definir
como un método o una forma de insertar la
empresa en un medio exterior concreto.
Podríamos definir la estrategia como un proceso
interactivo entre la empresa y el entorno. Donde
múltiples empresas o agentes compiten con sus
propias estrategias por recursos, clientes o
rentabilidad y cuyo objetivo es hacer a la empresa
más competitiva.
CONTENIDO:

Marcan la dirección de la empresa a largo
plazo.

Ajustan la empresa al entorno o el entorno a la empresa.

Crean o aprovechan oportunidades.

Definen el campo de actividad de la empresa.

Aumentar la competitividad.

Los que se benefician de la rentabilidad son los propietarios y otros
grupos.
CARACTERÍSTICAS:

Naturaleza compleja.

Alta incertidumbre.

Afectan a todas las decisiones de la empresa.

Requieren un planteamiento integrado en la organización.

Importancia de la red de relaciones exteriores.

Suelen requerir cambios en las organizaciones.
NIVELES DE LA ESTRATEGIA:
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
Estrategia global o corporativa. Pretenden orientar la totalidad de la
empresa. Modifican las relaciones entre la empresa y el entorno, ajustan
la misión, buscan nuevas oportunidades de mercado (crear valor)…

Estrategia competitiva o de negocio. Intentan
mejorar la competitividad de una empresa por lo
que tratan temas como la creación y el
mantenimiento de una ventaja competitiva, mejora
del producto o reducción de costes, implantación de
sistemas de optimización de la actividad
productiva…

Estrategias funcionales. Se basan en la
optimización de los recursos en los primeros niveles
de la empresa (producción, inventario,
comercialización…) Suelen ser planes concretos y
prácticos que posibilitan la aplicación de una
estrategia global para la empresa.
Las estrategias funcionan de manera piramidal, desde las más globales a las
más concretas. Las estrategias generales condicionan a las siguientes.
LOS GRUPOS DE INTERÉS (stakeholders)
Los stakeholders son grupos de personas que se relacionan con la empresa y
que tienen objetivos propios. Dichos objetivos o intereses condicionan el
comportamiento de la empresa.
La participación de estos grupos de interés en la empresa da como resultado la
creación de una Teoría del Equilibrio en la Organización.
Esta Teoría define la empresa como una “coalición” de grupos con diferentes
intereses y asume que la empresa está obligada a negociar con estos grupos
para poder marcar la dirección o la estrategia empresarial, es decir, buscar un
punto de equilibrio.
Existen varias restricciones en la teoría. Las presiones de los stakeholders, la
supervivencia de la empresa y que si existe un grupo mayoritario debe respetar
unos mínimos.
Por lo tanto los grupos de interés utilizarán su poder e influencia para
determinar la estrategia de la empresa asumiendo parte del riesgo y también
parte de los éxitos. Los grupos de interés también pueden retirar el apoyo a la
empresa.
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Los grupos de interés pueden ser, por ejemplo: Entidades financieras,
proveedores, clientes, el Estado, los sindicatos, los accionistas…
Análisis de los grupos de interés
1. Identificación de los grupos y de sus objetivos.
2. Valoración de la importancia de cada grupo.
3. Implicaciones en los objetivos o la estrategia de la empresa.
Una vez analizados podríamos agruparlos en dos grupos:

Primarios. Mantienen relaciones contractuales con la empresa
(proveedores, clientes…)

Secundarios. Influyen de forma indirecta como el Estado. (mediante
leyes y normativas)
VENTAJA COMPETITIVA
Una ventaja competitiva es un elemento concreto dentro de la producción de
la empresa donde ésta destaca de forma notable con respecto al resto del
mercado.
El objetivo de obtener una ventaja competitiva es mejorar la posición de la
empresa en el mercado, es decir, aumentar el número de clientes y por lo tanto
aumentar la rentabilidad de la producción.
Las ventajas competitivas están relacionadas con los factores de éxito de una
empresa en el mercado y necesitan ser sostenibles frente a cualquier cambio
externo y frente a las posibles acciones del resto de empresas en competencia.
Podrías subdividir las ventajas competitivas en dos grupos diferenciados:

Por costes. Este tipo de ventaja competitiva se fundamenta en una
constante reducción del coste final del producto en base a la oferta del
mercado manteniendo siempre a la empresa por debajo del precio de los
competidores. Para ello la empresa se enfrenta continuamente a la
necesidad de mejorar u sistema de producción, su estructura interna o
sus procesos tanto productivos como de información para reducir al
máximo los costes.

Por diferenciación del producto. Este tipo de ventaja se fundamenta
en mantener una serie de características del producto final por encima
de las del resto del mercado, calidad, diseño, exclusividad… De esta
manera la empresa puede aumentar el coste del producto y
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despreocuparse un poco de ajustar continuamente las estructuras y los
procesos de producción e información mientras invierte en productos
diferenciados.
El origen de una ventaja competitiva puede depender de varios factores:

Factores externos. Anticipación o respuesta a cambios externos en el
mercado. Como modas, crisis de algún producto, quiebra de
competidores…

Factores internos. Mejoras en las estructuras y procesos productivos.
Optimización de recursos o eficiencia, calidad, innovación. Bajada de los
costes productivos

Suerte o azar.
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
El objetivo del análisis del entorno general es descubrir las amenazas y las
oportunidades de la empresa dentro de su entorno y por lo tanto a su
RENTABILIDAD.
Por lo tanto este análisis definirá el contexto de la empresa en base a su
actividad, la influencia que tienen sus estrategias empresariales y los
conceptos o factores que la empresa no puede controlar pero que la afectan.
Se hará un diagnóstico de la situación actual y en base a todos los datos del
pasado y del presente se intentará acotar las amenazas y oportunidades
futuras aunque ello es tremendamente complicado y nunca está garantizado el
acierto.
El entorno en base al concepto de Incertidumbre puede definirse en base a
cuatro características:
El objetivo de este análisis es
conocer el nivel de
incertidumbre del entorno y
cuales son sus causas para
poder tomar decisiones.
La economía globalizada aumenta la incertidumbre y acelera los cambios en
el mercado.
La globalización de la economía se caracteriza por:
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
Progresiva eliminación de las barreras nacionales (fronteras y aduanas)
y aumento de las zonas de libre comercio (libres de impuestos y
regulación estatal)

Convergencia de las preferencias y necesidades de los consumidores o
estandarización de la demanda.

Aceleración de la innovación tecnológica.

Privatización de servicios públicos o reducción del poder estatal.

Cambios globales de los valores culturales, medioambientales, éticos y
políticos de la sociedad.
El análisis del entorno consta de varias etapas:
1. Definición de los límites del entorno.
2. Identificación de los valores o factores clave. La escala LIKERT (del 1 al
5) mide el impacto de cada factor en la empresa. Algunos factores son:
La estabilidad gubernamental, los indicadores macroeconómicos, las
creencias y valores o la forma de vida de los consumidores, el marco
tecnológico, las regulaciones y leyes de una localización geográfica
concreta…
3. Elaboración de un perfil estratégico en base a dicho análisis.
El análisis del entorno general influye sobre la capacidad competitiva de las
empresas y constituye un método relevante para la obtención de información
con el objetivo de tomar decisiones a nivel estratégico.
EL DISTRITO INDUSTRIAL
Un distrito industrial es una agrupación numerosa de empresas e
instituciones afines relacionas con una misma actividad económica y localizas
en un entorno geográfico determinado.
La agrupación industrial se caracteriza por:

Incrementar la productividad. Facilita el acceso a recursos
especializados. Mantienen un conjunto de proveedores asignados.
Concentra a los trabajadores especializados y posibilita el acceso a
información especializada y a infraestructuras.

Estimular la innovación. Publicita las necesidades de las empresas y
las nuevas tendencias tecnológicas. Aumenta la presión competitiva
fomentando la innovación y la creación de nuevas ventajas competitivas.
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
Fomentar la creación de más empresas. Favorece la entrada de
nuevas empresas para suplir las necesites del distrito. Reduce las
barreras de entrada por cuestión de localización y mejora la posibilidad
de obtener financiación bancaria.
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
El objetivo del análisis del entorno específico es determinar el atractivo de la
industria y por lo tanto los posibles beneficios de la misma.
Etapas del análisis del entorno específico:
1. Delimitación del entorno.
2. Valoración del atractivo de la industria.
3. Identificación de segmentos que determinan los entornos competitivos.
4. Valoración de las prácticas y comportamientos de los competidores.
EL SECTOR INDUSTRIAL
Un sector industrial es un conjunto de empresas que desarrollan una misma
actividad económica o que suministran al mercado un producto similar.
Existen dos criterios para diferenciar los sectores:
Tecnológico: Observando la oferta en base a los procesos productivos que
sean similares.
Mercado: Observando la demanda en base a que los productos sean
sustituibles.
INDUSTRIA
Una industria es un conjunto de empresas que, a partir de una tecnología
determinada, tratan de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las
funciones posibles.
NEGOCIO
Un negocio es una selección concreta que cada empresa hace de las
funciones y grupos de clientes que quiere atender, es decir, una selección de la
oferta que pretende introducir y de la parte de mercado sobre la que va a
actuar la empresa.
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MERCADO
Un mercado es un conjunto de empresas que cubren la misma función para el
mismo grupo de clientes independientemente de la industria en la que estén.
ENTORNO COMPETITIVO
Un entorno competitivo es la suma del mercado y los proveedores de la
empresa, es decir, es el conjunto de proveedores, clientes y competidores de
una empresa.
Los entornos competitivos pueden ser homogéneos (Una única industria donde
las empresas defienden su negocio de una forma similar) o heterogéneo
(Donde existen varias industrias y cada empresa tiene una forma de defender
su negocio)
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Las cinco fuerzas de Porter se fundamentan en que la forma de competir es
determinante en la rentabilidad de la empresa.
1. Si una empresa puede obtener
beneficios, esa actividad es atractiva.
2. Las empresas de éxito son capaces de
aprovechar las oportunidades y de
evitar las amenazas.
3. Las empresas pueden intentar modificar
factores externos para favorecerse.
Factores del las cinco fuerzas de Porter:
Ampliado con “Otros Agentes”
 Intensidad de la competencia. A
mayor número de competidores y mayor
equilibrio entre ellos menor posibilidad de obtener beneficios y por lo
tanto menor atractivo de la industria.
 Nuevos competidores. Barreras de entrada, es decir, necesidades
previas a la introducción de un nuevo competidor como por ejemplo la
necesidad de contratar un proveedor concreto, necesidades
tecnológicas, patentes, diferenciación del producto… Cuantas más
barreras de entrada existan mayor será el beneficio de las empresas que
ya se encuentren dentro del sector porque la posibilidad de que nazca
nueva competencia será menor.
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 Productos sustitutivos. Cuantos menos productos sustitutivos menos
afectará la Ley de la oferta y la demanda al producto reduciendo la
posible fuga de clientes a este tipo de manufacturas.
 Poder negociador de los proveedores. Capacidad de los proveedores
para negociar condiciones a las empresas sobre descuentos, precios,
exigencias de calidad, plazos de pago… El número y la capacidad de
proveedores interfieren en la capacidad de la empresa para negociar, a
más proveedores mayor capacidad de negociación.
 Poder negociador de los clientes. Capacidad de los clientes para
elegir entre diversos competidores o productos.
Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas:

Imagen estática de la competencia. No se valora la importancia de los
cambios tecnológicos o la actuación estratégica de los competidores.

No se considera la importancia de los productos complementarios que
pueden hacer la actividad industrial más o menos atractiva.

No se tiene en cuenta la participación de otros agentes como el
Estado o los sindicatos (en el gráfico ampliado se representan pero no
forman parte de las 5 fuerzas)

No todas las fuerzas tienen la misma importancia.

Se le da excesiva importancia a la estructura de la empresa.
SEGMENTACIÓN DE LOS MERCADOS Y LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
Un grupo estratégico es un conjunto de empresas con un comportamiento
similar (amplitud de línea de productos, calidad, estructura de costes)
Fases del análisis:
1. Identificación de las dimensiones estratégicas más relevantes.
2. Representación de los grupos (mapa de grupos).
3. Análisis del grupo estratégico como entorno competitivo.
El análisis del grupo estratégico consiste en el conocimiento de los rivales
inmediatos o de las empresas de un mismo entorno competitivo. Recoger
información sobre el atractivo de cada grupo y sobre las barreras de movilidad,
entrada y salida.
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ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES
El análisis de los competidores tiene como objetivo investigar los
competidores directos de una empresa para identificar su estrategia y facilitar la
toma de decisiones con intención de responder rápidamente a ella. También
pretende conocer de antemano la posible respuesta de un competidor ante un
cambio propio,
Fases del análisis de los competidores:
1. Recogida de información.

Uso de información pública.

Sistemas de Inteligencia
Competitiva.

Espionaje Industrial.
2. Predicción del comportamiento.

Identificación de la estrategia actual.

Identificación de los objetivos de los competidores.

Identificación de los recursos y capacidades.

Previsión de las posibles respuestas a un cambio en el mercado.
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
El objetivo del análisis interno de la empresa es identificar los puntos fuertes y
los débiles para que se tomen decisiones estratégicas sobre ellos.
Fases del análisis interno:
1. Determinar el tipo de características fundamentales de la empresa.
2. Identificar las variables clave para su análisis.
3. Analizar la influencia de las variables.
IDENTIDAD
La identidad de una empresa es una serie de campos informativos sobre la
misma. Edad y ciclo de vida, tamaño, tipo de sociedad, estructura jurídica (S.A.,
S.L. Cooperativa…) ámbito geográfico…
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PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
El perfil estratégico de una empresa es un diagnóstico interno realizado a
partir de las variables de las áreas funcionales, es decir, de los puntos fuertes y
débiles de la empresa en todas sus etapas productivas y comerciales.
Fases del perfil estratégico:
1. Identificación de las variables
por áreas.
2. Valoración del 1 al 5 (Likert)
La creación de un perfil estratégico
es una herramienta intuitiva, fácil de
elaborar y útil para fomentar la
reflexión y el análisis interno pero
debe usarse en comparación a otro
perfil y depende de la capacidad de
autocrítica del que lo realice.
LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor es un esquema que representa las actividades básicas de
una empresa y su valor añadido al producto en base a su coste, es decir el
margen de beneficio de cada etapa.
El objetivo de la realización de la cadena
de valor es la identificación de las posibles
fuentes de ventaja competitiva dentro de
cada parte de la cadena productiva y
comercial.
La forma de obtener ventajas competitivas
se fundamenta en que la optimización de
una actividad influye sobre la siguiente.
La coordinación de las diferentes
actividades mejora la eficiencia del colectivo.
La creación de la cadena de valor se puede
subdividir en tres cadenas referentes a
proveedores, la propia empresa y los
clientes.
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EL BENCHMARKING
El benchmarking valora las actuaciones de las empresas en diferentes
aspectos, operativos, estructurales, estratégicos… para construir un punto de
referencia.
El objetivo de este tipo de análisis es mejorar internamente en base a la
observación de las otras empresas sin incurrir en el espionaje industrial.
Etapas del benchmarking:
1. Identificar la función o el proceso a mejorar.
2. Seleccionar una empresa como modelo a seguir y conseguir su
colaboración.
3. Análisis de la estructura, de los procesos y de las funciones para su
aprendizaje.
4. Adaptación de lo aprendido a la propia empresa.
5. Implantación de las mejoras.
Los problemas de este tipo de actuación empresarial suelen estar derivados de
la negativa de colaboración de las empresas modelo y de la falta de capacidad
de aprendizaje de la empresa que lo utiliza.
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO Y EXTERNO
Matrices de análisis estratégico
Las matrices de análisis estratégico son una herramienta en dos
dimensiones que pretende analizar:

La ubicación de los distintos negocios.

La posición competitiva de cada uno.

El peso específico de cada empresa.

El grado de interés de cada negocio en base a su capacidad de
supervivencia en el futuro.
Este modelo es relativamente sencillo, intuitivo y pedagógico pero puede
producir conclusiones erróneas y ofrece una visión parcial y demasiado simple.
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Análisis DAFO
El análisis DAFO es un sistema de análisis interno y externo
que produce una visión global de la empresa y de su entorno
permitiendo corregir, afrontar, mantener o aprovechar todas las
posibilidades e inconvenientes.
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