5 años Política digital lo que fue...

al
Ejemplar de obsequio
ci
$35.00
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es
Número 33 • noviembre 2006
n
ISSN 1665-1669
ió
5
Innovación gubernamental
ic
Ed
Política digital
Una publicación de
años
lo que fue... lo que viene
Los analistas hacen su corte de caja
en materia de gobierno electrónico en el quinto
aniversario de esta revista
20 diciembre 2006
Saldos de la Agenda de Buen Gobierno
A Ñ O 5 • N Ú M E R O 33 •
NOVIEMBRE
2006
Política
digital
Una publicación de
nexos
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Andrés Hofmann
andres@politicadigital.info
n EDITOR
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digital es una publicación bimestral de Nexos, Sociedad, Ciencia y
Literatura S. A. de C. V. Certificadora de Publicaciones y Revistas
Ilustradas. Tiro: 30,000 ejemplares. Editor responsable Andrés
Hofmann. Título registrado en el Instituto Nacional del Derecho de
Autor, certificado 04-2001-103017153700-102. Registro en la Dirección General de Correos PP09-0883. Certificado de licitud de título
número 11819 del 11 de diciembre de 2001. Certificado de licitud de
contenido número 8422 del 11 de diciembre de 2001.
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Instituto Verificador de Medios
Registro No. 235 / 01
E d i t o r i a l
Los años que fueron, y los que siguen
H
an pasado cinco años desde que partimos –en noviembre del 2001– con esta
publicación que es, como se sabe, la única en México dedicada exclusivamente
a los servidores públicos preocupados por innovar y modernizar al Estado.
En estos cinco años, los poderes ejecutivos, mucho más que los legislativos y
judiciales, han empezado, lentamente y con tropezones, a mostrar una cara más
amable hacia la sociedad: hay una conciencia cada vez más generalizada de que es
necesario honrar el calificativo de servidor público; de que es un imperativo ofrecer
trámites y servicios de calidad para la ciudadanía, y de que es preciso acercarlos
al ámbito cotidiano de la gente.
Hace cinco años, del total de las empresas dedicadas a las TI, sólo un pequeño
segmento trabajaba con el sector público; la inmensa mayoría miraba a los gobiernos como una gran maraña burocrática, impenetrable y opaca, de la que había
que mantenerse lejos. Hoy esta percepción ha cambiado: son cada vez más las
empresas que quieren hacer negocios con los gobiernos.
Política Digital ha hecho su aporte –acotado y preciso– para mostrar con evidencias puntuales, que los gobiernos tienen un rostro humano; que en toda la República, sin excepciones, los servidores públicos trabajan arduamente para cambiar la
percepción que se tenía de ellos. Creemos haber contribuido a dignificar su trabajo,
al ofrecerles mayor visibilidad ante la ciudadanía y las empresas.
Ser los pioneros de esta visión –junto con los esfuerzos que en su momento hicieron el INEGI y la revista punto gob– es un mérito fugaz, porque hoy el trabajo de
los servidores públicos se ha vuelto lugar común –aunque sea por moda y negocio.
Los que nunca le apostaron a esta zona del país, hoy se empiezan a subir al carro.
¿El resultado? Más notoriedad y comprensión de lo que ocurre en la trastienda de
los poderes públicos y sobre todo, más oportunidades para que todos –empresas,
gobierno y sociedad– mejoremos.
¿Hacia dónde se dirigirá el esfuerzo modernizador en, digamos, el próximo
quinquenio? La respuesta es mucho más compleja que hace cinco años porque
no se trata únicamente de invertir más en TI. El próximo reto es crear una visión
integral y alinear al país entero alrededor de ella.
Que la inversión y el gasto público son motores del desarrollo dejó de ser el
punto focal. De lo que se trata ahora es de invertir y gastar bien. Pero el país no
está listo para ello, porque invierte y gasta mal. Ha llegado la hora de ocuparse del
ambiente que ronda las TI y que le impiden desplegar su potencialidad: alinear,
estandarizar y volver interoperable la información gubernamental que circula por
todo el país; regular, normar y legislar su manejo; rediseñar nuestras instituciones
públicas (gobernabilidad de las TI), para que la gestión de la información ocupe el
espacio que exige el desarrollo del país. Asimismo, habría que atender de manera
preferencial algunos rezagos críticos como la procuración e impartición de justicia,
la formación de capital humano, y el abatimiento de la pobreza.
Pero hay otras opiniones. Por eso, en esta Edición Especial de 5º Aniversario,
Política Digital invitó a un puñado de funcionarios públicos, académicos, organizaciones no gubernamentales, analistas y consultores, para que hicieran su propio
“corte de caja” en los que abundaron las críticas y las propuestas. A todos ellos
se les formuló una pregunta: ¿Cuál ha sido el cambio más trascendental que ha
ocurrido en México los últimos cinco años en materia de gobierno electrónico?
Finalmente y de manera principal, queremos dar las gracias a nuestros lectores
por haberse apropiado de esta publicación en el último lustro: cerraremos este año
con poco más de 26 mil suscriptores. A ustedes nos debemos, más que a nadie,
porque estamos convencidos que así servimos a nuestro país.
Política Digital, con todo y sus deficiencias, ha contribuido a marcar la diferencia, y lo seguiremos haciendo, con el favor, claro está, de nuestros lectores. §
Andrés Hofmann
CONTENIDO
Funcionarios públicos
6
Poner al ciudadano en el centro de la actividad gubernamental Lourdes Baltazar
7
Seis factores para acortar la brecha tecnológica José de Jesús Gálvez
8
La Comisión Intersecretarial, sustento de un desarrollo coordinado Cornelio Robledo Sosa
10 Un gobierno electrónico de “orientación ciudadana” Francisco Javier Solís Guerrero
12 Las TIC, un medio para alcanzar el Buen Gobierno Abraham Sotelo Nava
Académicos y ONGs
16 Continuidad en la dirección, el cambio más trascendental Macedonio Alanís
18 Transparencia, base legal para el Buen Gobierno Harrison Grey Morison
22 Expectativas creadas en torno al e-Gobierno Alejandro Pisanty Baruch
24 Un paso más hacia instituciones realmente democráticas Pablo Rojo
26 Los avances del voto electrónico en México Julio Téllez Valdés y Rodolfo Romero Flores
28 Se transforma la actitud de funcionarios públicos hacia las TIC Ernesto Velasco Sánchez
30 Las enseñanzas del Compranet Natalia Volkow Fernández
Suplemento especial
Agenda de Buen Gobierno
La experiencia de un camino recorrido
Analista y consultores
32 Un Modelo de Innovación para los próximos años Luz Ángel de Luna Meléndez
34 El virus de la innovación Mariano Garza-Cantú Chávez
36 ¿Y la Sociedad de la Información cuándo? Julio César Margáin y Compeán
37 La convergencia del Gobierno Electrónico Héctor Nava
38 Oferta y demanda por servicios de gobierno digital Ernesto Piedras y Ariel Olivares
40 Un recuento para entender la innovación gubernamental Victórico Rodríguez Reyes
42 “Buenos pasos”, sin triunfalismos Maghandi Suárez
44 Actualización legislativa sobre temas de gobierno electrónico Luis Vera Vallejo
46 Servicios administrados, sustento del gobierno electrónico Ricardo Zermeño González
FUNCIONARIOS
PÚBLICOS
Poner al ciudadano en el centro
de la actividad gubernamental
H
asta hace cinco años, el concepforma, se gestó el modelo predominante en nuestros días, que
to de Gobierno Electrónico estaba
está basado en dos principios:
Por Lourdes Baltazar
limitado a la automatización de
El ciudadano necesita interactuar en muchas áreas de su
ciertos
procesos
de
atención
al
público,
actividad
económica, y requiere comunicación personal con
Directora general de
pero
con
una
visión
totalmente
interna.
el
gobierno.
Informática del Estado
Fue así como surgió la tendencia por inEsta demanda va más allá de la realización de trámites. El
de Baja California y ex
tegrar equipo y sistemas a servicios como
ciudadano interactúa como estudiante o como usuario de serpresidenta del Comité
licencias de manejar, control vehicular,
vicios de salud; como ama de casa que desea saber cómo le fue
de Informática de la
Administración Pública
pago de impuestos, registro civil y registro
a su hijo en la escuela; como el contador que quiere conocer el
Estatal y Municipal
público, ya que ahí se concentraba el 80%
estado de su situación fiscal; como el doctor de la localidad rural
lbaltazar@baja.gob.mx
de los tramites ciudadanos.
que a través de la telemedicina tiene la asesoría de un grupo
Estaban de moda los procesos de reincolegiado de especialistas; como el emprendedor que asiste a los
geniería y se replanteaba el modelo de operación que buscentros de apertura rápida de empresas; o como el paisano que
caba disminuir los costos de procesamiento, la cantidad de
vive en Estados Unidos y puede consultar la biblioteca virtual
personal dedicado a la atención de ventanillas; también
de su estado; como el empresario que desea comercializar sus
proponía que la actualización de
productos al otro lado de la frontera; o coEl modelo de gobierno electrónico
la información se diera en tiempo
mo el indígena que, a través de un centro
predominante en nuestros
real y se tuviera información en lícomunitario en su lengua natal, realiza la
nea para el monitoreo interno para
solicitud de su acta de nacimiento.
días está basado en dos
mejorar el servicio al ciudadano. De
El ciudadano quiere que esa interacción
principios: El ciudadano necesita
manera alterna, se extendió la utose dé en el lugar y en el momento elegido
interactuar en muchas áreas
pía de las “ventanillas únicas”, norpor él. Quiere que el gobierno sea ubicuo.
de su actividad económica,
madas por este mismo supuesto.
Estos principios constituyen el cambio
y requiere comunicación personal
Finalmente, esto logró disminuir
más trascendental del gobierno electrólos tiempos de respuesta y las filas
nico en los últimos años. La dinámica de
con el gobierno.
en las oficinas públicas, aunque se
su transformación –de ser una iniciativa
partía de un principio cierto pero limitado: El ciudadano
interna de innovación gubernamental a ser una demanda de los
quiere venir a las oficinas de gobierno, y sólo espera que
distintos sectores ciudadanos– nos permiten saber qué quieren y
su gestión sea rápida.
cómo mediante portales de Internet, chats, celulares, etc.
Sin embargo, luego de observar las prácticas de países
Gran parte de este crecimiento se debe a la difusión de serdonde el gobierno electrónico era mucho más maduro,
vicios electrónicos de los bancos. Así, los usuarios esperan que
nos dimos cuenta que el ciudadano “no necesariamente”
los servicios públicos tengan niveles de calidad similares a los
quería venir a las oficinas públicas, más bien quería que le
ofrecidos por las empresas privadas.
llevaran estos servicios a lugares más accesibles para él. Se
Y es que ahora el ciudadano es el centro del proceso, y cada
inicia entonces la era de los servicios transaccionales vía
vez se desdibuja más la separación entre el gobierno tradicional
Internet y a través de cajeros o kioscos automáticos.
y el gobierno electrónico: ya no son dos alternativas, sino un solo
La mayor parte de las dependencias gubernamentales
modelo de interacción en los tres niveles de gobierno.
federales, estatales e incluso municipales empezaron a geHoy cualquiera de estas iniciativas contemplan aspectos conerar este tipo de servicios, y nació el pago de servicios en
mo el rediseño de procesos; la capacitación y certificación de los
línea como licencias para conducir, placas vehiculares e
servidores públicos; la actualización del marco legal; la impleimpuestos, entre otros.
mentación de una arquitectura de tecnologías de información y
Afortunadamente, la disponibilidad de mayor ancho de
comunicaciones; la desregulación del marco normativo; el redibanda para telecomunicaciones, el crecimiento exponenseño de los espacios físicos y virtuales; la estrategia de promoción
cial del uso de dispositivos móviles, los proyectos como el
y difusión de los servicios y, sobre todo, responde a la pregunta
e-México y sus iniciativas de e-economía, e-gobierno, e¿cómo mejorará este proyecto la calidad de vida de la gente?
salud y e-educación, propiciaron que la evolución de estas
En resumen, el gobierno electrónico nos ayuda a encontrar
tendencias se diera en México quizás en una cuarta parte
el camino hacia una verdadera democratización de la gestión
del tiempo que le tomó a otros países desarrollados. De esta
pública enfocada al ciudadano. §
EDICIÓN
5O
ANIVERSARIO
6 Política digital . número treinta y tres
FUNCIONARIOS
PÚBLICOS
Seis factores para acortar
la brecha tecnológica
E
s indudable que la brecha tecnológica se ha venido reduciendo de manera significativa en nuestro país gracias a
factores que han propiciado un desarrollo y/o evolución
del Gobierno Electrónico en los últimos cinco años. A continuación se describen tales factores.
Sinergia tecnológica. La sinergia de los avances tecnológicos
en nuestro país ha cambiado la manera como los ciudadanos demandan más y mejores servicios al gobierno. Y es que la sociedad
moderna puede comparar los servicios, el trato y las instalaciones
de nuestro gobierno con otros que proveen gobiernos y empresas
de la región, del país o de otras partes del mundo vía Internet.
La ciudadanía se ha vuelto más y más exigente en cuanto a
la calidad de servicios que desea
Entorno político. Cuando un gobernante comprueba que otro
gobierno ha mejorado su gestión con la ayuda de las tecnologías
de la información (TI), promueve y exige a su CIO implementar
estrategias tecnológicas para mejorar sus logros. De esta forma,
las TI demuestran una vez más su potencial en la generación de
marketing político, que lo posiciona como un gobernante modernizador e innovador.
Esté fenómeno ha propiciado que los gobiernos estatales y
municipales compitan por ocupar mejores lugares en el ranking
de las mejores revistas especializadas (Política Digital), donde son
evaluados sus servicios, su portal de Internet, la importancia y
nivel que se otorgan a las TI, su grado de transparencia y rendición de cuentas, entre otras características.
generales referentes a la tecnología de la
información de las administraciones públicas estatales y municipales.
Desarrollo organizacional. El gobierno
EDICIÓN
5O
ANIVERSARIO
Por José de Jesús Gálvez
Subsecretario de Estudios,
Proyectos y Desarrollo de
la Secretaría de Seguridad
Pública, Gobierno del Estado
de Sinaloa, y ex presidente
del CIAPEM
jgalvez@sinaloa.gob.mx
enfrenta una sociedad que exige mayor
participación y servicios de mejor calidad. Por ello, el reto es lograr una administración barata y eficiente.
En estos últimos años, algunos gobiernos estatales y municipales han realizado
esfuerzos muy importantes para transformar su estructura organizacional, sustentando sus reformas administrativas en las tecnologías de
información que –alineadas con la misión y visión de la administración
pública– juegan un papel preponderante para obtener niveles más altos
de satisfacción ciudadana.
La modernización del marco legal no debe quedar aislada, ya que es
fundamental para darle sustento a las acciones en materia de desregulación, rediseño de procesos y planeación estratégica. También es importante diversificar los canales de servicios para incorporar todas las tecnologías
disponibles, tales como ventanillas únicas (ventanillas de multiservicios),
dispositivos automáticos de autoservicio, Internet, correo electrónico, unidades móviles de servicio, PDA, teléfono celular, entre otros.
Para ello, la organización de la administración pública debe diseñarse
para operar en forma dinámica y ser muy sensible para adaptarse fácilmente ante cualquier cambio en el ámbito local, nacional o internacional.
Transparencia. Como un avance de nuestro sistema democrático, vi-
los gobiernos un mercado potencial muy importante, lo que
ha originado un nicho atractivo que se traduce en productos y
soluciones a la medida como los GRPs, sistemas inteligentes y
otras soluciones que apoyan la toma de decisiones de los gobiernos como parte de su estrategia política. Es decir, con su capacidad de marketing y negociación sensibilizan a los gobernantes
en la adopción de innovadoras herramientas tecnológicas.
vimos con el reto de publicar de manera oportuna, clara y suficiente la
información que se produce en las instancias públicas, para satisfacer
las expectativas de transparencia que tiene la ciudadanía.
En este sentido, el reto no sólo consiste en facilitar la publicación de la
información, sino que contempla la búsqueda, adaptación y generación
de nuevas tecnologías, las cuales no sólo deben limitarse a mejorar la
operación interna de las dependencias. Más bien, éstas deben analizarse
de manera integral para mejorar paulatinamente la relación y la comunicación con los ciudadanos y demás organizaciones públicas y privadas.
CIAPEM. El Comité de Informática de la Administración Pú-
Conclusiones. Sin lugar a dudas, el potencial de las herramientas tec-
blica Estatal y Municipal se ha convertido es estos últimos años
en una organización de gran relevancia en la construcción del
nuevo rumbo del quehacer público. Su permanente tarea de
promoción de encuentros donde se genera conocimiento útil,
promueve el intercambio de experiencias exitosas y no exitosas.
Asimismo, el Comité fomenta en los líderes TI de las entidades públicas agremiadas el conocimiento e interés sobre temas
particulares y/o de actualidad, ya que promueve el análisis de
distintas alternativas de solución para problemas específicos y
nológicas en el diseño de políticas públicas es sumamente amplio y dependiendo de la ponderación que se haga de ellas, serán los resultados
que se obtengan. Por ello, no debemos automatizar la ineficiencia, sino
sistematizar los procesos ya mejorados.
Es fundamental enfocar nuestra estrategia y considerar al ciudadano
como un usuario que exige servicios de alta disponibilidad y calidad. Es
urgente atender esto, pues la sociedad reclama poder interactuar con
su gobierno a través de nuevos canales que le faciliten el cumplimiento
de sus obligaciones. §
Competencia de proveedores. Los proveedores han visto en
número treinta y tres . Política digital 7
FUNCIONARIOS
PÚBLICOS
La Comisión Intersecretarial,
sustento de un desarrollo coordinado
A
mi parecer, en el marco de las
acciones hechas por la actual
Por Cornelio Robledo Sosa
administración federal en materia
de
desarrollo
de las tecnologías de inDirector general de
formación y comunicaciones (TIC), uno
Innovación y Tecnologías
de los hechos más relevante es la creación
de Información del Instituto
de la Comisión Intersecretarial para el DesaNacional de Estadística,
Geografía e Informática
rrollo del Gobierno Electrónico, conformacornelio.robledo@inegi.gob.mx
da por los titulares de las dependencias y,
como invitados, los titulares de diversas
entidades de la Administración Pública Federal (APF), organismos autónomos y autoridades de las entidades federativas y municipios.
El propósito de esta comisión es el de “…apoyar, orientar y armonizar
las acciones para el desarrollo del Gobierno Electrónico, así como para
el uso y aprovechamiento de las TIC en la APF”.
El actual presidente de la Comisión es el Secretario de la Función Pública y el secretario técnico es el Titular de la Unidad de Gobierno Electrónico
y Política de Tecnologías de la Información de la misma Secretaría.
Para coordinar e implementar las acciones en esta materia se creó el
Consejo Ejecutivo integrado por los directores generales de Tecnologías
de Información de cada entidad y dependencia de la APF. Este Consejo Ejecutivo ha definido Consejos Técnicos para analizar necesidades y
problemáticas que se perciben en el campo de la informática y las comunicaciones en el gobierno federal. Se han creado para atender los
siguientes tópicos:
• Organización y recursos humanos
• Seguridad, privacidad y confidencialidad
• Interoperabilidad
• Uso de software
• Administración del conocimiento
• Adquisición y administración de bienes y servicios
• Administración de TIC
• Correo digital
• Internet y sitios web
• Arquitectura gubernamental de TIC
• Participación ciudadana
• Registros administrativos
Estos Consejos Técnicos elaboran estudios, aportan recomendaciones
y presentan reportes relativos a los problemas detectados, en los campos
que les conciernen, durante las reuniones periódicas que organiza el
Consejo Ejecutivo.
Considerando que la Comisión Intersecretarial se formó el 9 de diciembre de 2005 y los Consejos Técnicos en el presente año, los resultados de estas acciones no son todavía plenamente visibles y sus consecuencias completamente apreciadas; sin embargo, al interior de las
dependencias y entidades comienza a observarse lo siguiente:
• La integración de los directores generales de Tecnologías de Información en el Consejo Ejecutivo Técnico ha contribuido a la coordinación
EDICIÓN
5O
ANIVERSARIO
8 Política digital . número treinta y tres
del trabajo en materia de TI entre todas la dependencias y entidades de la APF. Esto ya es percibido en los trabajos del Consejo
Técnico de Interoperabilidad, liderado por los responsables de TIC
de la Comisión Federal de Electricidad y de la Compañía de Luz y
Fuerza del Centro, que se propone aprovechar la infraestructura
de comunicaciones de esas dependencias en una red de conectividad e interoperabilidad para todo el sector público. Lo anterior
se verá reforzado con el Modelo de Arquitectura de TIC que coordina el Sistema Nacional e-México. Asimismo la coordinación
de los responsables del área de Tecnologías de Información permitirá implementar el proyecto de la Firma Electrónica Avanzada
desarrollado por el Servicio de Administración Tributaria (SAT),
el Banco de México y la Secretaría de la Función Publica.
• Una consecuencia importante de los trabajos del Consejo
Ejecutivo es la consolidación de una única área responsable de
la función de Tecnologías de Información dentro de las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal. Esto
ha permitido que las tareas en materia de cómputo y proceso
de información, de redes para comunicación de datos y para
transmisión de voz y video, se realicen eficaz y eficientemente.
Por demás está citar el caso de varias dependencias donde antes la función de TIC estaba desorganizada con la consiguiente
ineficiencia que conlleva la falta de coordinación.
• Dentro del trabajo de los Consejos Técnicos es importante
señalar el de Participación Ciudadana, cuyo objetivo es promover el uso de las TIC para fomentar la participación de la sociedad
en el diseño, aplicación y evaluación de las políticas públicas.
Para concluir, vale la pena mencionar otros logros que han
influido notablemente en el desarrollo de un gobierno electrónico en nuestro país:
• El establecimiento en la Agenda para el Buen Gobierno de un
énfasis al gobierno electrónico, lo que permite contar con un instrumento de política para el uso y aprovechamiento de las TIC.
• Se creó un portal único (www.gob.mx) orientado a los diferentes perfiles de usuarios y a los temas más importantes del
gobierno federal, el cual facilita el acceso de la ciudadanía a diversos servicios y trámites gubernamentales en línea. Se incrementaron los servicios en línea para los ciudadanos de tal forma
que actualmente se tiene un gran número de ellos disponibles. Y
aunque se descuidó la mejora de los servicios a través de los canales tradicionales, se lograron mejorar los procesos de trabajo
con el aprovechamiento de las TIC.
• El uso de las TIC para atender los requerimientos de la Ley
de Transparencia y Acceso a la Información.
En este contexto, al crearse de la Comisión Intersecretarial
para el Desarrollo del Gobierno Electrónico se establecen las bases para un desarrollo coordinado de las TIC y de su uso eficaz
por parte de la sociedad mexicana. §
FUNCIONARIOS
PÚBLICOS
Un gobierno electrónico
de “orientación ciudadana”
EDICIÓN
5O
ANIVERSARIO
L
a transformación que de un tiempo
do sistemas a partir de un cambio de gobierno; por tal motivo,
a la fecha se observa en el gobierno
es necesario fundamentar y soportar los proyectos pensando
federal, estatal o municipal es releque son para el servicio del ciudadano, sin importar quién fue
vante. Hace unos años, era inconcebible
el promotor inicial o creador del proyecto. La continuidad haría
Director de Evaluación
que un ciudadano pudiera interactuar con
que los recursos invertidos no se desperdicien y se avance con
de la Dirección de General
de Estadística del Instituto
alguna entidad gubernamental a través de
mayor velocidad.
Nacional de Estadística,
una computadora en forma remota.
En este sentido, es claro que los responsables de las áreas de
Geografía e Informática
El rompimiento de paradigmas ha sido
tecnología desempeñan un rol de mayor importancia e influenjavier.solis@inegi.gob.mx
la constante en los últimos años. Frases
cia en la creación y ejecución de planes y proyectos de gobierno;
como “Papelito habla”, “Necesitamos
lamentablemente esto no se generaliza en todo el país.
proporcionar un servicio personalizado” están cambiando; el
El grado de preparación de los CIOs se encuentra en pleno
uso y la aplicación de la tecnología ha permitido romper barredesarrollo, las exigencias de conocimiento y habilidades gerenras, modernizar y simplificar procesos, así como reducir los cosciales son herramientas que han permitido la movilidad de los
tos en la prestación y operación de trámites ante el gobierno.
responsables de TI de ser meramente operadores de sistemas a
Cada día es más frecuente encontrar entidades que ponen a
consultores y generadores de estrategia, parte fundamental del éxidisposición de los ciudadanos diferentes opciones para cumplir
to de la implementación tecnológica.
con sus responsabilidades ante el gobierno (léase contribuciones
El uso y aprovechamiento de la tecnología en sí, no es el reo pago de servicios).
medio milagroso para los problemas de un
No es posible seguir reinventando
Poner al alcance del ciudadano hegobierno; sin embargo, ponerla al servicio
sistemas a partir de un cambio
rramientas de fácil acceso como son la
de la sociedad, es el reto de nuestros días.
de gobierno. Es necesario
publicación de foros de consulta, la parLograr lo anterior nos lleva a la concepfundamentar y soportar los
ticipación de proveedores en licitaciones
ción de escenarios de ganar ciudadano-gaproyectos pensando que son
virtuales, o la publicación de portales de
nar gobierno.
transparencia y acceso a la información
Aquellas entidades que han logrado
para el servicio del ciudadano,
son importantes avances y fuertes pilares
posicionar los servicios gubernamentales
sin importar quién fue el promotor
que incrementan el nivel de aceptación
en las mentes del ciudadano desde esta
inicial o el creador.
del uso de la tecnología por parte de los
perspectiva, son las que van a la cabeza
ciudadanos como medio de enlace con la
del gobierno electrónico y ciertamente
El uso y aprovechamiento de
entidad gubernamental. Esto es el comienson el ejemplo a seguir. En foros como el
la tecnología no es el remedio
zo de un largo camino por recorrer para
CIAPEM, es precisamente en donde los
milagroso para los problemas
llegar a la Sociedad del Conocimiento.
responsables de la implementación de tecde un gobierno; sin embargo,
Los esfuerzos del gobierno federal por
nología en las entidades pueden conocer
ponerla al servicio de la sociedad,
llevar conectividad a todo el país a través
de primera mano aquellas experiencias
es el reto de nuestros días.
de los centros comunitarios digitales, es
exitosas de implementación de TI.
otro ejemplo del avance que en materia de comunicaciones y tecLa transformación que ha tenido este foro en los últimos años
nología de información fueron implementados en nuestro país en
es muestra de la relevancia de lo que podríamos llamar el “goestos últimos cinco años. El compromiso del gobierno federal para
bierno electrónico de orientación ciudadana”.
acercar servicios a los ciudadanos es una tarea digna de reconoSin duda los avances y los resultados que se obtienen en las dicer. Sin embargo, no es suficiente, ya que se necesita una mayor
ferentes latitudes son siempre un aliciente para mejorar día a día.
participación de los gobiernos locales y la definición de servicios
Por tal motivo, contar con una publicación como Política Digital,
estandarizados de utilidad general por parte del gobierno federal,
ayuda a mantenerse actualizado y a compartir experiencias.
así como la homologación y simplificación de trámites.
Los retos para el futuro son grandes. Proporcionar servicios
de mayor alcance a través de sistemas de autoservicios, Inter¿Para qué reinventar?
net o telefonía móvil ya no será un lujo, sino una exigencia del
Una de las principales preocupaciones es dar continuidad a los
ciudadano. Por ello, mientras más comparto mis experiencias,
proyectos que han sido exitosos y aceptados por el ciudadano en
mayores serán las posibilidades de aprender de aquellos que ya
las diferentes administraciones. No es posible seguir reinventanrecorrieron el camino. §
Por Francisco Javier
Solís Guerrero
10 Política digital . número treinta y tres
FUNCIONARIOS
PÚBLICOS
Las TIC, un medio para alcanzar
el Buen Gobierno
EDICIÓN
5O
ANIVERSARIO
Por Abraham
Sotelo Nava
Titular de la Unidad
de Gobierno Electrónico
y Política de Tecnologías de
la Información, Secretaría
de la Función Pública
asotelo@funcionpublica.gob.mx
A
l inicio de la administración del
presidente Vicente Fox, el escenario en México era totalmente diferente. El gobierno planteó como una prioridad el reto de lograr que las dependencias
y entidades de la Administración Pública
Federal fueran instituciones de calidad.
Era necesario un cambio sustantivo en
la forma de realizar las tareas del gobierno, viendo la utilización de las tecnologías
de la información y comunicaciones no
como una moda, sino como el elemento
clave para lograrlo. Es decir, las tecnologías de la información y comunicaciones,
no como un fin en sí mismo, sino un medio o una herramienta para el alcanzar el
buen gobierno. Esto significó un cambio
de paradigma trascendental.
A través de la innovación se buscó
reemplazar los sistemas burocráticos por
sistemas emprendedores para transformar a las organizaciones en elementos
de mejora y desarrollo.
Con este propósito, se realizó un esfuerzo sin precedentes para garantizar que todos los ciudadanos se beneficiaran de las
oportunidades que brindan las tecnologías de la información y comunicaciones,
proceso que ha implicado poner especial
énfasis en sus necesidades cambiantes.
Se rompió la inercia, se cambiaron
métodos, estructuras y procedimientos
para darle a la ciudadanía el gobierno
ágil, transparente, eficiente y honesto
que requería.
La Agenda de Buen Gobierno se constituyó en el instrumento estratégico que
marcó el rumbo de estas reformas y ha
sustentado el amplio proceso de innovación y mejora que se lleva a cabo.
Con esta visión a largo plazo, la Agenda de Buen Gobierno resumió en sus seis
líneas de acción los objetivos centrales
de la innovación, dentro de las cuales, el
Gobierno Digital se constituyó en la base
y el mecanismo fundamental de apoyo del
resto de las líneas estratégicas.
12 Política digital . número treinta y tres
En el marco de la Agenda de Buen Gobierno y del Sistema
Nacional e-México, el Gobierno Electrónico constituyó la oportunidad y la estrategia para mejorar la calidad de los servicios
y por esa vía la calidad de vida de los ciudadanos, al permitirles
obtener información, acceder a servicios y realizar sus trámites
desde cualquier lugar, cualquier día y a cualquier hora.
Entrelazados con los objetivos y estrategias de dicha Agenda,
se encuentra otra acción trascendental que cambió la cara de la
gestión pública gubernamental en México: la expedición de la
Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública
Gubernamental. Esto vino a dar vida y expresión democrática
al derecho a la información, y fue un tónico vigorizante para el
desarrollo y expansión del gobierno electrónico en México.
La falta de integración de los mismos y la necesidad de mejorar los procesos internos de las instituciones al volverse insuficientes los canales de servicio, obligó al Gobierno, a aprovechar
las tecnologías para transformar la gestión pública y ofrecer más
y mejores servicios a la sociedad.
La tarea llevada a cabo en esta materia, constituye un claro testimonio del cumplimiento del compromiso del presidente
Vicente Fox de transformar a fondo la Administración Pública
Federal, para responder a las demandas de la sociedad y a los
retos del desarrollo de México.
Crear confianza en el gobierno y los ciudadanos era fundamental. Las tecnologías de la información y comunicaciones
ayudaron a crearla al integrar al ciudadano a la gestión pública, ofreciéndole canales de comunicación efectivos para realizar
sus trámites.
El registro y operación digital de las actividades gubernamentales se ha significado como un poderoso instrumento de
fomento a la transparencia y a la rendición de cuentas, así como
de combate a la corrupción.
En la actual administración se ha propiciado un cambio
radical en la relación del gobierno con la ciudadanía; se está
recuperando la vocación de servicio; cada día se apoyan con
mayor vigor las actividades en los diferentes ámbitos del quehacer nacional, y se está fortaleciendo la capacidad competitiva de
México en el concierto mundial.
Los constantes cambios de las tecnologías y la necesidad de
contar con un modelo estructurado para la implementación de
políticas de tecnologías de la información –y para atender con
eficacia y eficiencia las necesidades cambiantes de los ciudadanos, generar ahorro de recursos mejor servicio, honestidad y
transparencia en la gestión pública– motivaron la realización de
varios estudios en la investigación de mejores prácticas internacionales de los gobiernos electrónicos líderes en la materia.
El funcionamiento y organización de este modelo de gober-
nabilidad, así como de sus principales temas rectores dio como
resultado el Acuerdo Presidencial por el que se creó la Comisión
Intersecretarial para el Desarrollo del Gobierno Electrónico, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 9 de diciembre del
2005, que constituye una propuesta de modelo de organización
aplicable en México.
Su objetivo primordial es establecer mecanismos de cooperación y colaboración entre los responsables de las tecnologías de
la información y comunicaciones, para plantear la participación
ordenada de todos los sectores –incluyendo a la iniciativa privada y a la academia– con el fin de buscar sinergias y optimizar el
uso de los recursos invertidos, a fin de transformar a la administración pública en un buen gobierno y lograr que sus beneficios
se extiendan a toda la población.
La instauración de los 13 consejos técnicos iniciales, uno por
cada tema rector, están dirigidos por un integrante del Consejo
Ejecutivo que es el responsable de reportar los avances en las reuniones del consejo. Asimismo, la integración de los especialistas
en estos temas de cada institución, respaldan la transformación
de nuestras instituciones para hacerlas modernas, eficientes y
capaces de dar respuestas a las demandas de la población.
Este Acuerdo que el presidente Vicente Fox emitió para apoyar a los principales responsables de Gobierno Electrónico de la
administración pública en sus diversas iniciativas, proyectos y
procesos, ha dado muy buenos resultados, mejor comunicación,
mayor sinergia entre las iniciativas de cada institución, apoyo
mutuo y aprovechamiento de las experiencias en la implementación de los demás proyectos.
Se puede impulsar de mejor manera el uso de la tecnología al
trabajar de manera consensuada, ordenada y apegada a las prioridades del gobierno, y optimizando su inversión, sin perder de
vista el principal objetivo que es proporcionar un mejor servicio
al ciudadano, compartir experiencias y evitar duplicidades con
lo cual se aprovechan mejor los recursos disponibles.
Estos logros trascenderán cualquier cambio de administración, ya que por sí mismos se justifica su continuidad y permanencia; ya que estos mecanismos de colaboración y coordinación entre las instituciones responden a la necesidad imperante
de proporcionar la agilidad y flexibilidad necesarias en la gestión
administrativa en estos tiempos.
A través de la Comisión se propicia ahora la participación
equilibrada de todas las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal, incluyendo la de la academia y la
iniciativa privada, lo cual ha permitido establecer lazos de comunicación muy estrechos con estos sectores.
Estos avances de México en materia de Gobierno Electrónico
han sido reconocidos mundialmente: de acuerdo con la Organización de las Naciones Unidas (ONU), México está posicionado
en el décimo primer lugar mundial en materia de sofisticación
y madurez de servicios gubernamentales en línea.
De la misma forma, “en cinco años, México preparó, lanzó e
implementó una estrategia de gobierno digital que posicionó al
país entre los primeros lugares de desarrolladores de servicios
en línea en el mundo”, tal como lo expresa el estudio sobre eGobierno en México 2005, realizado por la Organización para
la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE).
14 Política digital . número treinta y tres
El 23 de junio del 2005, la Organización
de las Naciones Unidas (ONU), otorgó al Gobierno de México, a través de la Secretaría
de la Función Pública, el prestigiado Premio
al Servicio Público 2005, en reconocimiento a “la Estrategia de Gobierno Digital de la
Agenda de Buen Gobierno”.
El Portal Ciudadano es un significativo
ejemplo de estos avances, ya que a la fecha cuenta con más de mil 900 trámites
y servicios gubernamentales en línea, que
pueden ser consultados y gestionados por
millones de ciudadanos en todo el país. Este
portal recibió en el 2004 el premio “Reto
Estocolmo” en la categoría de gobierno
electrónico, y recientemente el Reconocimiento AMIPCI 2006 (Asociación Mexicana de Internet) en el sector de servicios de
gobierno electrónico.
“En cinco años, México preparó, lanzó e implementó
una estrategia de gobierno digital que posicionó
al país entre los primeros lugares de desarrolladores
de servicios en línea en el mundo”, tal como lo expresa
el estudio sobre e-Gobierno en México 2005,
realizado por la OCDE.
La Agenda de Buen Gobierno resumió en sus seis líneas
de acción los objetivos centrales de la innovación,
dentro de las cuales, el Gobierno Digital se constituyó
en la base y el mecanismo fundamental de apoyo
del resto de las líneas estratégicas.
En la actual administración se han puesto en operación sistemas electrónicos de
avanzada que facilitan enormemente a los
ciudadanos la gestión de los trámites y servicios en la Administración Pública Federal.
La misma instrumentación del Servicio
Profesional de Carrera que significa una reforma histórica para México, se está sustentando en la edificación de una plataforma
digital de avanzada que está haciendo posible que sus subsistemas operen e interactúen bajo altos estándares de eficiencia.
Por último, es primordial reconocer que
las transformaciones habidas en México a
partir del 2001 en materia de gobierno electrónico se deben, sin lugar a dudas, a los
miles de servidores públicos que han ofrecido su esfuerzo y su trabajo a construir una
mejor y más comprometida vinculación de
las instancias gubernamentales con la ciudadanía y la sociedad en su conjunto aportando una nueva expresión democrática
para el país. §
ACADÉMICOS
Y
ONG S
Continuidad en la dirección,
el cambio más trascendental
EDICIÓN
5O
ANIVERSARIO
Por Macedonio Alanís
Profesor y coordinador
de la Maestría en
Administración de
Tecnologías de Información,
Departamento de Sistemas
de Información, Instituto
Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey,
Campus Monterrey
alanis@itesm.mx
U
no de los monumentos más visitados en España aún está en
construcción. Los cimientos de
la Iglesia de la Sagrada Familia, la obra
maestra de Antoni Gaudí, se colocaron
en 1882. Hoy, a más de 80 años del fallecimiento de su diseñador, la obra aún
no ha concluido. Numerosos arquitectos
y especialistas han trabajado en cada fase
del proyecto que planean concluir a mediados de este siglo. Si cada uno hubiera
decidido tirar lo que dejó el arquitecto
anterior, o hubiera buscado su gloria
personal y puesto su sello en la obra, seguramente la iglesia no estaría en pie, o
sería un monumento al caos y la inconsistencia. Sin embargo, la obra se yergue
como señal del valor de mantener continuidad en la dirección de los proyectos y
la visión del diseño de Gaudí.
En México, a mediados de 1993, el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e
Informática (INEGI) convocó a un grupo
de 33 especialistas, directores de empresas, industriales y científicos para que integraran las bases de un programa estratégico en informática. El grupo consultivo
generó varios documentos entre los que
destaca “Elementos para un Programa Estratégico en Informática” publicado por el
INEGI en 1994 y en el que se basó parte de
la política informática nacional.
El grupo consultivo presentó las siguientes recomendaciones:
• Instituir una comisión intersecretarial de informática.
• Consolidar una unidad administrativa coordinadora de la política
informática nacional.
• Crear y fomentar proyectos nacionales informáticos.
• Realizar un programa piloto de estándares y redes para la pequeña y
mediana empresa.
• Revisar el marco normativo en telecomunicaciones.
Trece años después, los cambios tecno-
16 Política digital . número treinta y tres
lógicos obligan a replantear algunos de los objetivos. Así, la recomendación de crear redes para pequeñas y medianas empresas
ha evolucionado y, a la fecha, Internet llega a casi todos los rincones de la República. Los objetivos del programa e-México –impactar en el desarrollo de la sociedad, eliminar barreras de acceso
y reducir la brecha digital– avanzan a pasos agigantados.
La política del “ejemplo”
Pero tener computadoras y redes no es suficiente; hay que pensar en el tipo de servicios que se ofrecerán a través de ellas. De
acuerdo con las políticas de nuestro país, el gobierno no puede forzar a los mexicanos a utilizar Internet. La política de fomento indicaba que se debía comenzar por poner un ejemplo:
El gobierno debía aprovechar la informática, brindar servicios
electrónicos y, si tenía éxito, la sociedad seguramente seguiría
los pasos marcados.
Así comenzaron proyecLa informática en México tos como Compranet, RUPA,
me recuerda mucho a Tramitanet y el Portal Ciula iglesia de la Sagrada dadano, entre otros, y se creó
Familia en Barcelona: lo que ahora es la Unidad de
elementos que parecen ir Gobierno Electrónico y Políen diferentes direcciones tica de Tecnologías de la Iny por sí solos carecen de formación (que depende de
gracia, cuando se colocan la Secretaría de la Función
juntos, y se entretejen Pública). Adicionalmente,
en diciembre del 2005 se escon objetivos claros,
tableció la Comisión Interseforman una obra de arte cretarial para el Desarrollo
extraordinaria que quizá del Gobierno Electrónico.
nunca concluirá.
Consistentes con estos
objetivos, las siete líneas de
acción del gobierno digital que menciona el Presidente Fox en
su Sexto Informe de Gobierno son:
• Instalación y aprovechamiento de la infraestructura tecnológica gubernamental.
• Promoción y aplicación de la administración del conocimiento y la colaboración digital.
• Mejora y rediseño de procesos con tecnologías de información.
• Mayor cobertura de los servicios y trámites electrónicos
(e-Servicios) del Gobierno Federal.
• Consolidación del Portal Ciudadano del Gobierno Federal.
• Ampliación de mecanismos como e-Democracia y participación ciudadana.
• Promoción de políticas de información, comunicaciones
y organización para el Gobierno Digital.
Además del Gobierno FeTener computadoras
deral, cada estado y muchos
y redes no es suficiente;
municipios tienen proyectos
hay que pensar en el
y estrategias propias. Varias
tipo de servicios que se
veces al año se convocan a esofrecerán a través de
pecialistas para intercambiar
ellas. De acuerdo con las
experiencias en las reuniones
políticas de nuestro país,
del Comité de Informática de
el gobierno no puede
la Administración Pública Estatal y Municipal (CIAPEM).
forzar a los mexicanos
La informática en México
a utilizar Internet.
me recuerda mucho a la iglesia de la Sagrada Familia en Barcelona: elementos que parecen ir
en diferentes direcciones y por sí solos carecen de gracia, cuando
se colocan juntos, y se entretejen con objetivos claros, forman
una obra de arte extraordinaria que quizá nunca concluirá. Y
si la obra la realizan profesionales no improvisados, responsables y que piensen en la continuidad del proyecto, seguramente
redundará en beneficios no sólo para el gobierno sino para la
sociedad en general.
Avances y expectativas
La política informática nacional ha enfrentado cambios tecnológicos, su responsabilidad ha pasado de una dependencia
a otra. Los encargados han cambiado, pero el fin sigue siendo
el mismo: brindar mejores servicios y hacer un mejor gobierno
para obtener una mejor sociedad. Falta
mucho por hacer, pero, como país, hemos avanzado enormemente.
Comienza un nuevo sexenio. Es tiempo
de revisar los logros y plantear nuevas metas. El futuro se ve brillante. México puede
convertirse en un jugador clave en esta industria que caracteriza el final del siglo XX
y principio del siglo XXI. Está en nuestras
manos aprovechar esta oportunidad.
A la pregunta de “¿cuál ha sido el
cambio más trascendental que ha ocurrido en México en los últimos cinco años
en materia de gobierno electrónico?”,
mi respuesta es que la continuidad de
dirección, que ha resistido los cambios
de gobierno, de personal y de política, es
quizá el logro más valioso para el presente y para el futuro de la informática en
nuestro país. §
número treinta y tres . Política digital 17
ACADÉMICOS
Y
ONG S
Transparencia, base legal para el
Buen Gobierno
E
n los últimos años, México ha
avanzado considerablemente en
Por Harrison Grey
materia de gobierno electrónico en
Morison
diversas líneas de trabajo. El incremento
de la conectividad y la disminución de
Instituto de las Américas
la brecha digital se han logrado gracias
hmorison@ucsd.edu
a proyectos tales como e-México, el cual
busca ofrecer conectividad, contenido y sistemas para el acceso de la
población. Además, se tienen programas en materia de cooperación
internacional (Centro de Cooperación México-Corea) y la participación
del sector privado (iniciativas con el Infotec, el Comité de Informática
de la Administración Pública Estatal y Municipal e Intel Tecnología de
México, en diversos proyectos).
El país cuenta también con políticas gubernamentales para hacer
del e-gobierno una herramienta real para la mejora de la gestión. Al
respecto, la Agenda de Buen Gobierno es uno de los ejemplos más mencionados, porque promueve un gobierno de calidad, que cueste menos,
que sea profesional, digital, honesto y transparente e incluya mejoras
regulatorias. Sin duda, la adopción e implementación de iniciativas
que han sido consecuentes con la mencionada política, han causado
un impacto positivo y han contribuido a mejorar la posición de México
en los rankings internacionales de e-gobierno.
EDICIÓN
5O
ANIVERSARIO
Acceso a la información
La creación de la
Comisión Intersecretarial
para el Desarrollo del
Gobierno Electrónico el
año pasado constituye
un importante avance, ya
que provee una estructura
funcional y adecuada para
establecer un modelo de
gobernabilidad respecto
al tema tecnológico.
Para una real transparencia y fácil
acceso a la información gubernamental, el gobierno electrónico es una
herramienta que ha sido fuertemente
utilizada en México en forma transversal en diversos proyectos. Esto
fue posible gracias a que el Congreso
aprobó en el 2002 la Ley Federal de
Transparencia y Acceso a la Información Publica Gubernamental. Esta ley
constituye sin duda el sustento legal
para diversos proyectos de gobierno electrónico orientados a la disminución de la corrupción.
Todos los ciudadanos cuentan en la actualidad con una herramienta
en la lucha contra la impunidad y la falta de transparencia, además de
un medio para garantizar que las dependencias gubernamentales cumplan con la mencionada ley. Esta iniciativa ha aumentado la demanda
de información sobre asuntos públicos; una demanda ciudadana que
puede realizarse fácil y rápidamente utilizando medios electrónicos.
Para que la Ley de Transparencia y Acceso a la Información se cumpliera a plenitud, en el 2003 empezó a operar el IFAI (Instituto Federal
de Acceso a la Información Pública), organismo autónomo encargado
de promover y difundir el ejercicio del derecho de acceso a la información y de resolver la negativa de las autoridades para dar respuesta a las
18 Política digital . número treinta y tres
solicitudes de información por parte de la ciudadanía. Esto ha
favorecido que muchas dependencias de gobierno inviertan en
tecnología para poder entregar información oportuna y real de
sus procesos. Para que todo este sistema funcione, es necesario
que la ciudadanía conozca las opciones disponibles ante una
mala atención, dudas o una respuesta no oportuna o insuficiente por parte de dependencias públicas.
Cambios de fondo, no sólo de forma
Como podemos observar, los avances en gobierno electrónico al
día de hoy no han sido solamente implementados desde un punto
de vista de mejoramiento tecnológico. La estrategia también ha
incluido fuertes componentes de gestión que modifican las operaciones de las dependencias públicas y promueven cambios en
las estructuras jerárquicas y de innovación institucional.
Hubiese sido un error estructurar grupos de trabajo para
impulsar el gobierno electrónico sobre la base de encargados
de informática, pues el proceso de modernización del Estado no
consiste únicamente en incorporar tecnologías de información.
Por ello, la creación de la Comisión Intersecretarial para el
Desarrollo del Gobierno Electrónico el año pasado constituye un
importante avance, ya que provee una estructura funcional y
adecuada para establecer un modelo de gobernabilidad respecto
al tema tecnológico.
Entre las funciones que promueve esta Comisión está la de
colaborar, coordinar y cooperar para la exitosa implementación
de proyectos de e-gobierno a nivel federal, estatal y municipal.
Responsabilidad y compromiso social
Hay muchas expectativas sobre la labor que realizará la Comisión Intersecretarial, considerando la serie de obstáculos que
debe salvar (su tardía creación casi al concluir el sexenio es quizá
el mayor de ellos). En este contexto, las iniciativas de participación ciudadana y la transparencia deben ser los canales ciudadanos para conocer, opinar y guiar el trabajo de esta Comisión
y de otras iniciativas del gobierno.
Con el empleo de mejores prácticas, tecnologías y estrategias
específicas, podemos fortalecer la democracia y asegurar una
correcta representación y participación ciudadana en la era de
la información.
Es necesario que la ciudadanía participe; así como también es
importante la labor responsable y comprometida de los medios
de comunicación, de los partidos políticos y de los grupos de
interés del sector privado. Una sociedad civil más organizada y
más involucrada en los procesos públicos es vital para asegurar
que el gobierno mexicano pueda realizar una buena gestión y
logre un balance correcto entre las necesidades de su pueblo
y los desafíos propios de su labor en la era de la información. §
Los tableros de control
para tomar decisiones en Tiempo Real
La Contraloría del Estado
de México cuenta
con un instrumento de gestión
administrativa en línea
que le permite a las autoridades
de la Secretaría contar con toda
la información requerida
para tomar decisiones.
La herramienta, que funciona
en tiempo real y que fue
creada por ellos mismos,
es muy fácil de utilizar.
E
l Poder Ejecutivo del Estado de México ha estado fortaleciendo las bases de una
administración pública eficiente y confiable, con mecanismos transparentes de
evaluación y rendición de cuentas, donde las tecnologías de la información y
comunicaciones han jugado un papel decisivo desde que la Secretaría de la Contraloría (SECOGEM) las incorporó como parte de sus estrategias de modernización.
Esta dependencia tiene entre sus funciones el control y la evaluación gubernamental, atender el régimen de responsabilidades de los servidores públicos, así
como las quejas y denuncias de éstos y de los particulares. Además, promueve la
participación organizada de los ciudadanos en la vigilancia de la ejecución de obras
públicas y programas sociales.
También le corresponde normar y coordinar la gestión de los órganos de control
interno de las 16 dependencias y los 60 organismos auxiliares, que conforman la
Administración Pública Estatal.
En congruencia con el Plan de Desarrollo Estado de México 2006-2011, la Secretaría modernizó su gestión e impulsó el desarrollo administrativo mediante la
aplicación de acciones de mejora continua de sus procesos sustantivos, soportados
con sistemas de información que operan en tiempo real vía Internet.
Para lograr este cometido, fue necesario ampliar y actualizar la infraestructura
de cómputo y comunicaciones, e instrumentar múltiples acciones de capacitación
para transformar la cultura de trabajo de los servidores públicos.
Entre los principales sistemas que soportan la gestión de esta Institución destacan los siguientes:
Sistema de Programación y Registro de Auditoría: Administra las acciones
del Programa Anual de Trabajo en materia de control y evaluación y el registro de
los resultados.
Sistema Integral de Responsabilidades: Apoya la gestión en materia de procedimientos administrativos contra servidores públicos.
Sistema de Contraloría Social: Registra las acciones de participación ciudadana, a través de los Comités Ciudadanos de Control y Vigilancia, que vigilan obras
públicas y programas sociales.
Sistema de Decl@ranet: Capta las declaraciones de los servidores públicos
obligados a reportar su situación patrimonial.
Los Tableros de Control
El mejor ejemplo del avance en la modernización y transformación de los esquemas
de trabajo de la SECOGEM son sus tableros de control, que permiten al usuario
autorizado, desde cualquier computadora con Internet, consultar los resultados de
la gestión de sus procesos en tiempo real.
Estos tableros le permiten al usuario elegir el período a consultar; una vez que
se captura la fecha de inicio y término del mismo, se genera el reporte solicitado.
Además, el tablero ofrece un menú para acceder a varias ventanas que le permiten al usuario autorizado consultar la información de la Contraloría Interna de
cada dependencia, organismo auxiliar o áreas de la SECOGEM, así como obtener
información consolidada.
Adicionalmente, los tableros de control proporcionan información oportuna y
confiable con datos únicos, puesto que permiten acceder sucesivamente, a través
de distintas capas o planos (drill down), a información detallada, hasta ingresar a
la ficha de registro básico de la acción consultada.
Bajo esta misma mecánica, los tableros ofrecen la posibilidad de acceder a
distintos niveles de consolidación de información a partir de un cuadro estadístico
global, lo que posibilita dar seguimiento a la operación individual de cada una de
las áreas de Control y Evaluación de la Secretaría, así como de las contralorías
internas de los sectores central y auxiliar.
En el caso de los procesos de responsabilidades, es posible monitorear la gestión individual de los servidores públicos adscritos a la SECOGEM y contralorías internas.
Los tableros de control se caracterizan por su fácil operación y para su consulta
están organizados de la siguiente manera:
• Módulo de Evaluación Institucional: Integrado por los submódulos de control
y evaluación, responsabilidades y contraloría social.
• Módulo de Control y Evaluación: Apoya las áreas de control y evaluación
puesto que permite consultar el avance de las acciones, los resultados y el
seguimiento e instrumentación de acciones preventivas y de mejora.
• Módulo de Responsabilidades y Situación Patrimonial: Genera información
sobre la situación y estado de los expedientes de procedimientos administrativos de responsabilidades, y los resultados por tipo de sanción impuesta a los
servidores públicos por nivel.
• Módulo de Contraloría Social: Administra información vinculada a la participación social organizada –Comités Ciudadanos de Control y Vigilancia–, que
vigila las acciones de obra pública y los programas sociales gubernamentales.
Algunos beneficios
Los tableros ofrecen información individual para la evaluación de la gestión y
toma de decisiones tanto al interior de la Secretaría como en cada Contraloría
Interna de las demás dependencias y organismos auxiliares; además, posibilita
el análisis del estado de situación en su conjunto para determinar estrategias,
lineamientos y acciones dirigidas a mejorar las funciones sustantivas de la Secretaría de la Contraloría.
Por su grado de innovación, los
tableros de control contribuyen a
mejorar el orden y la congruencia
administrativa; permiten contar
con esquemas de vanguardia en el
ejercicio del proceso de evaluación y
seguimiento de la gestión, gracias a
que se cuenta con información consolidada y en tiempo real.
Asimismo, hacen posible la reducción de costos y tiempos de
operación al evitar la concentración de reportes de las contralorías
internas del Poder Ejecutivo, traslados de personal y contratiempos,
mejorando los niveles de eficiencia,
eficacia, transparencia, certeza,
confiabilidad y confidencialidad en
el ejercicio del control y evaluación
gubernamental.
El Tablero de Control, que fue
creado y es administrado por la Secretaría de la Contraloría del Estado de México, fue acreedor de una
Mención Honorífica otorgada por la
Secretaría de la Función Pública y
el Instituto Nacional de Administración Pública, en el marco del Premio
Nacional de Transparencia 2004.
ACADÉMICOS
Y
ONG S
Expectativas creadas
en torno al e-Gobierno
D
esde el 2001, se han introducido diversas prácticas en México
Por Alejandro
bajo el título genérico de “goPisanty Baruch
bierno electrónico” o “e-gobierno”. Una
de las más visibles ha sido la presencia
Director general
de los organismos públicos en Internet.
de Servicios de Cómputo
Académico, Universidad
Como ocurre en otros ámbitos, Internet
Nacional Autónoma
frecuentemente es reducido a la WWW,
de México
y se piensa menos en los otros servicios
apisan@servidor.unam.mx
que ofrece: desde el correo electrónico,
viejo “caballito de batalla”, hasta los intercambios peer-to-peer. Asimismo, es común quedar satisfechos –y
creer que una amplia audiencia lo estará– con una presencia fundamentalmente pasiva.
Pero desde el punto de vista ciudadano, quizás la consecuencia más
trascendental de esta etapa de trabajo sea la disponibilidad de información pública, que sólo pudo hacerse masiva y practicable a través de
Internet. Esta disponibilidad se asocia con la transparencia hasta en el
nombre de la ley que la rige. Sin embargo, esta asociación automática
tiene serios límites, ya que la transparencia sigue siendo un pendiente
en buena parte del país, pues no sólo la determina la disponibilidad de
la información sino la práctica misma en la toma de decisiones.
Otro aspecto destacable es la riqueza de prácticas de gobierno electrónico disponibles en lo que los expertos llaman el nivel “subnacional”, es decir, en estados y municipios. Por múltiples razones, los estados y municipios pueden ser más creativos y ágiles que el gobierno
federal, y muchos han instaurado prácticas de emisión de documentos
oficiales, pago de impuestos, etc., que llevan los beneficios del gobierno
electrónico a los ciudadanos.
Muchos aspectos del gobierno electrónico no son visibles directamente a los ciudadanos, pues guardan relación con los sistemas internos de los entes públicos –conocidos como GRPs–, que administran múltiples áreas de los organismos. La posible visibilidad hacia el
ciudadano sólo se logra cuando el sistema cumple con funciones más
allá de la automatización de procesos existentes. Es decir, cuando la
implantación del sistema es precedida y acompañada por un diseño
(ha estado de moda el término “reingeniería”) de los procesos que se
computarizan, así como por una implantación que los socializa e inserta en prácticas renovadas del personal que los opera.
EDICIÓN
5O
ANIVERSARIO
Software de fuente abierta
Es también apreciable el cambio que ha acompañado a algunos proyectos
significativos de gobierno electrónico referentes a la evaluación objetiva
del “software libre”. Y no sólo por la utilización de algunos programas
paradigmáticos (sistemas operativos Linux, servidores Web Apache) sino
porque han impulsado la idea de que el software producido por el sector
público debe orientarse a la filosofía de fuente abierta, es decir, que el
mismo software sea puesto a disposición de otras personas y entidades
22 Política digital . número treinta y tres
para su utilización y perfeccionamiento. Importa que esta filosofía
se siga extendiendo, e importa más aún que se haga una evaluación objetiva en cada caso antes de decidir implantarla o no.
Sin embargo, algunos efectos del trabajo realizado en gobierno electrónico durante los últimos cinco años son más inciertos; si se cumplieran, serían enormemente trascendentales.
Por ejemplo, queda esperar que en una nueva generación de
sistemas dirigidos a los ciudadanos deje atrás la funesta práctica
de “propietarización” tecnológica y dé lugar a los estándares
técnicos. De esta forma, la leyenda “este sitio web se ve mejor con
el browser X” quedaría atrás, y los usuarios tendrían libertad
de elegir el software que mejor
Los estados y municipios
les convenga por su facilidad
pueden ser más creativos de uso y seguridad.
y ágiles que el gobierno
Asimismo, deberá erradicar
federal, y muchos han
la frustración que sienten los
ciudadanos cuando inician un
instaurado prácticas de
trámite de acuerdo con la inemisión de documentos
formación disponible en línea
oficiales, pago de
y al final descubren que ésta
impuestos, etc., que
no les ha servido como un insllevan los beneficios
tructivo orientador: al llegar a
del gobierno electrónico
la oficina en la que debe realia los ciudadanos.
zarse el trámite, el ciudadano
se da cuenta que debe volver a llenar a mano un formato, o que
la descripción de los documentos y copias que debía aportar era
inadecuada, etc. Un ejemplo es el trámite del pasaporte: éste ha
dejado a cientos de miles de ciudadanos una feroz voluntad de
que los trámites que se anuncian en línea cumplan con todas
las expectativas que se generan.
Los ciudadanos –especialmente los jóvenes, pero a través de
ellos familias enteras– esperan una interacción en línea con el
gobierno cada vez más rica y exhaustiva. Millones están familiarizados con las interfases de las tecnologías de información más
extendidas, desde páginas web que ven en cibercafés hasta los
más variados dispositivos móviles (sin duda el teléfono celular
es el más extendido de ellos). Y esperan crecientemente poder
interactuar con el gobierno a través de ellos de manera confiable,
creíble, oportuna, y certera.
De allí que el principal éxito de los últimos cinco años sea la
creación de una expectativa mayor. Ésta sólo podrá cumplirse
con la disponibilidad de acciones en línea que den respuesta
irrevocable y completa a los trámites; que cumplan con la gran
agenda pendiente de participación efectiva (que será un reto aumentado ante la dramática descomposición del diálogo político);
y que implanten eficazmente en línea lo que en muchos casos ha
quedado confinado como enciclopedia tras los gruesos muros de
un sistema cerrado, electrónico o no. §
ACADÉMICOS
Y
ONG S
Un paso más hacia instituciones
realmente democráticas
EDICIÓN
5O
ANIVERSARIO
Por Pablo Rojo
Profesor investigador
en el Centro de Investigación
y Docencia Económicas
(CIDE) y coordinador
técnico del Premio Gobierno
y Gestión Local
pablo.rojo@cide.edu
H
ablar de la evolución del Estado
y su relación con la sociedad es
un tema que se prestaría a la
elaboración de todo un tratado y estaría rodeado de grandes discusiones. Sin
embargo, es factible e importante hacer
algunos comentarios respecto de cómo
dicha relación se ha redefinido en los últimos años en México.
Hace menos de un siglo, en nuestro
país seguía vigente el viejo modelo del
Estado gendarme que se caracterizaba por
ejercer un claro dominio sobre la población, pues tenía el monopolio absoluto de
la fuerza pública y una de sus principales
funciones era cobrar impuestos. Hacia la
mitad del siglo XX se consolidó el modelo
de Estado benefactor que asumió muchas
funciones de asistencia social y de fomento a las empresas locales. Este modelo llegó a expandirse tanto que llegó a
convertirse en un Estado omnipresente que
participaba casi en todas las actividades.
A finales del siglo XX, este modelo ya no
El enfoque de un gobierno moderno ya no es el de resolver
problemas gubernamentales sino el de llegar a soluciones
por la vía de las políticas públicas.
El gobierno electrónico está entonces coadyuvando
a la consolidación de nuestra democracia en la medida
en que incide en la transformación de la relación
entre gobierno y sociedad.
pudo soportarse por las enormes necesidades de financiamiento que requería y
por la notable ineficiencia con la que el
estado actuaba en áreas que no lo eran
del todo naturales. De esta manera, y con
la adición de presiones internacionales, el
Estado de finales del siglo XX y principios
del XXI es un Estado redimensionado y
reorientado en sus funciones.
En resumen, hemos tenido un vertiginoso tránsito de un estado autoritario,
ineficiente y distante de la sociedad a un
Estado que empieza a parecer democrá24 Política digital . número treinta y tres
tico. El avance de la democracia se mide no sólo por la regularidad y las condiciones de equidad de las justas electorales. Las
características de las instituciones vigentes y su desempeño
diario pueden ser mejores indicadores del estado de avance
de una democracia. En México hemos vivido recientemente
cambios cualitativos muy importantes en el diseño organizacional de muchas de nuestras instituciones. Entre otras características destaca de la adopción de algunas herramientas
de la llamada Nueva Gerencia Pública (NGP) como lo son
la profesionalización del servicio civil de carrera, el enfoque
clientelar, el libre acceso a la información pública, la rendición
de cuentas por parte de las autoridades y lo que se ha llamado
gobierno electrónico.
Los cambios no han sido tan repentinos como algunos los
quieren ver, pero son importantes. El conjunto de las nuevas
tecnologías de la información y de las telecomunicaciones, han
facilitado el tránsito hacia nuevos modelos de instituciones que
se presentan como más eficientes, más transparentes y responsables. Al mismo tiempo, hemos presenciado en México la
consolidación del nivel municipal de gobierno que tenía mucha
indefinición antes de la reforma constitucional al artículo 115
en 1999. De esta manera, las funciones de los tres niveles de gobierno quedaron mejor definidas y permitieron que el nivel local
pudiera aprovechar las ventajas de construir sus administraciones sobre bases nuevas al no tener, en la mayoría de los casos,
una pesada herencia burocrática. El nivel local de gobierno es el
que está más en contacto con la población por lo que era indispensable que comenzara a actuar como nivel real de gobierno,
pues esto permite a la ciudadanía tener otra percepción de lo
que genéricamente se llama gobierno o se designa como autoridad pública. La cultura democrática se expande y se asimila más
fácilmente en las pequeñas localidades.
Los tres niveles de gobierno han dado muestras de saber
aprovechar las nuevas tecnologías y los nuevos enfoques de diseño y operación de las políticas públicas para bien tanto del
propio gobierno como de la sociedad en general. Portales como
Compranet, Tramitanet, Chambanet, Trabaja en, por parte del
gobierno federal; los programas de gobierno electrónico de los
estados de Aguascalientes, Colima, Chiapas, Sinaloa y Yucatán;
los programas municipales presentados en el Premio Gobierno y
Gestión Local por municipios como Aguascalientes; San Pedro
Garza García y San Nicolás en Nuevo León; Mocorito en Sinaloa; Nuevo Laredo en Tamaulipas o Malinalco en Veracruz son
muestra de que la creatividad fácilmente puede lograr buenos
resultados sin necesidad de enormes inversiones ni una larga
inversión en tiempo. De igual forma, dejan constancia de una
forma de vinculación de los gobiernos con la ciudadanía.
El gobierno electrónico está entonces coadyuvando a la
consolidación de nuestra democracia en la medida en que
incide en la transformación de la relación entre gobierno y
sociedad. El contacto que puede existir ahora entre ciudadanos y autoridades nunca antes se había dado como ahora. Entre otras cosas la interacción a través de las nuevas
tecnologías permite: eliminar limitaciones en el horario de
atención; eliminar la tradicional timidez o desidia de muchos
de los ciudadanos para interrogar a sus autoridades; hacer
más rápida y robusta la capacidad de atención a los usuarios;
liberar a los funcionarios de labores repetitivas, desgastantes
y muy absorbentes. De esta forma, el trato personalizado que
es el más caro de todos, se está enfocando a la atención de
otro nivel de reclamos y necesidades en donde es muy importante conocer el punto de vista de la ciudadanía.
El enfoque de un gobierno moderno ya no es el de resolver
problemas gubernamentales sino el de llegar a soluciones
por la vía de las políticas públicas. Si bien se puede discutir extensamente sobre cuáles son las fases o etapas de las
políticas públicas, por lo general se aceptan las siguientes:
la definición del problema, el análisis de las alternativas de
solución, el proceso de adopción de una de las alternativas,
la operación de las políticas y su evaluación. En las cuatro
etapas es fundamental contar con la participación de la ciudadanía para legitimar los problemas a atacar, para enriquecer la discusión de alternativas, para darle consenso a la
solución aprobada, para que la operación sea más efectiva y
para que la evaluación sea más neutral y objetiva.
La participación ciudadana es el motor que puede acelerar la consolidación de la democracia. Una ciudadanía pasiva libera espacios que pueden traer de vuelta la tentación
autoritaria. Una ciudadanía activa y comprometida puede
romper los tejidos más básicos que dan origen al crimen organizado. El gobierno electrónico, poco a poco, está dando
los instrumentos para que la ciudadanía se monte en el vehículo que es un gobierno realmente democrático. La conducción de dicha nave ya no es monopolio del gobierno en turno
sino una colaboración entre autoridades y ciudadanos que,
gracias a la tecnología, puede interactuar de manera más
eficaz y, sobre todo, real.
Falta aún mucho por avanzar. Hechos recientes parecieran habernos llevado a un retroceso en nuestra cultura institucional. Sin embargo, es precisamente bajo esta coyuntura
que debemos aprovechar las buenas prácticas de gobierno
electrónico que, recientemente, hemos presenciado en los
tres niveles gobierno, para demostrarnos que seguimos por
un buen camino. §
número treinta y tres . Política digital 25
ACADÉMICOS
Y
ONG S
Los avances del voto electrónico
en México
E
n el 2003, República Dominicana
Cómo ha evolucionado la e-democracia
fue sede de la Conferencia MinisEn lo que concierne a las nuevas formas de participación ciudaPor Julio Téllez Valdés
terial
Regional
preparatoria
de
dana en la orientación e integración de políticas institucionales
y Rodolfo Romero Flores
América Latina y el Caribe para la Cumdel Estado mexicano, la e-democracia ha tenido una evolución
Julio Téllez es investigador
bre Mundial sobre la Sociedad de la Insignificativa. Un paradigma de ello lo constituye la consulta
de tiempo completo en el
formación. En esa reunión se suscribió la
ciudadana para la conformación del Plan Nacional de DesarroInstituto de Investigaciones
“Declaración de Bávaro”1 que estableció
llo4 durante diciembre de 2000. La participación ciudadana se
Jurídicas de la UNAM,
una agenda y medidas de política instiencauzó entonces mediante encuestas sobre temas nacionales
jurismatica@yahoo.com;
tucionales para favorecer la transición
a través de Internet. En efecto, las redes digitales posibilitan la
Rodolfo Romero es
de los países latinoamericanos hacia la
apertura de espacios comunicativos a una mayor cantidad de
consejero distrital del
Sociedad de la Información. Anclada en
ciudadanos que desean ejercer de manera más amplia su repreInstituto Federal Electoral,
las
nuevas
TIC,
la
medida
dio
origen
a
sentatividad e incidir en las decisiones del Estado, situación que
algher68@hotmail.com
nuevas formas de organización política y
siempre se ha constituido como una añeja aspiración democrásocial en la región.
tica de participación ciudadana.
Un año despúes, el informe sobre el estado que guardaba la
Con relación a la segunda vertiente, las comisiones, consejos
democracia en América Latina2 publicado por el Programa de
e institutos estatales electorales en la reapertura del debate5 en
las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) advertía que el
nuestro país sobre el desarrollo e implementación de Sistemas
cimiento de una democracia sólida, sustentable y coexistente
de Votación Electrónica (SVE), sus estrategias, programas de
con las expectativas ciudadanas consiste en la participación de
trabajo, políticas y decisiones institucionales han transitado de
los resultados del progreso científico que generen un estándar de
la siguiente manera:
vida creciente y compartido en todos los estratos sociales.
En junio de 2002, el Instituto Electoral del Estado de México
Esta tendencia, vinculada con el ejercicio
celebró el Primer Encuentro Nacional de
Las redes digitales posibilitan
de la ciudadanía, específicamente en el ámbito
Informática Electoral. Uno de los objetivos
la apertura de espacios
de la participación política, se sintetiza como
de esta reunión fue conocer las nuevas tencomunicativos a una mayor
el “nuevo horizonte tecnológico en materia
dencias de usos y aplicaciones tecnológicas
cantidad de ciudadanos
electoral”.3
sobre los distintos procedimientos electoraLos beneficios de esta revolución digital en
les, entre ellas, la utilización de urnas elecque desean ejercer de
México en el ámbito electoral, se evidencian
trónicas para la recepción de votos.
manera más amplia su
en formas de democracia representativa y
Por su parte, el Instituto Estatal Electorepresentatividad e incidir en
participativa. El desarrollo de la democracia
ral
de Baja California –conforme al artículo
las decisiones del Estado.
digital en México se puede analizar desde dos
135 de la Ley de Instituciones y Procesos
grandes vertientes: una, relativa a la particiElectorales del propio estado– designó a la
Coahuila fue el primero en
pación ciudadana a través de redes digitales,
Dirección de Organización Electoral para
utilizar 42 urnas electrónicas
que abre espacios de comunicación y delibeque sea la responsable de elaborar antepropara la votación estatal en
ración política; y otra, la que utiliza urnas
yectos de estudios con el fin de analizar la
2005, cuyos resultados
electrónicas para la renovación periódica de
viabilidad de otras formas de organización
incidieron en la representación y votación electoral, tendientes a facilitar y
los órganos de representación política en las
política de la entidad.
entidades federativas.
eficientar el desarrollo de la jornada electoral, mediante el uso de nuevas tecnologías.
EDICIÓN
5O
ANIVERSARIO
1Comisión
Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL).
Los caminos hacía una sociedad de la información en América Latina y el
Caribe, Ed. Organización de las Naciones Unidas, Santiago de Chile,
2003, pp. 119 y ss.
2 Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). La
democracia en América Latina: hacia una democracia de ciudadanas y ciudadanos. 2ª edición. Ed. Aguilar, Altea, Taurus, Alfaguara, Buenos
Aires, 2004, p.50.
3 La autoría de la frase corresponde al Mtro. Mauricio Sáez de Nanclares. videtur Análisis de los procesos de modernización y tecnologías para
aplicar el ejercicio del voto. Instituto Federal Electoral, México, 2003.
26 Política digital . número treinta y tres
4
Fuente: Organización de las Naciones Unidas para la Educación,
la Ciencia y la Cultura (UNESCO), Country Profiles of e-Governance,
Fundación de la Red del Commonwealth de Tecnología de la Información para el Desarrollo (COMNET-IT) (http://www.comnet.mt/
unesco/Country%20Profiles%20Project/joint_unesco_and_comnet.htm), 2002.
5 Recordemos que desde la Ley Electoral de 1911, se posibilitaba la
utilización de máquinas automáticas para receptar la votación, esta
una de las razones por las que se cita una reapertura del debate en
México en torno al tema.
Sin embargo, por razones de presupuesto, estas iniciativas institucionales no se han consolidado debidamente.
A partir de 2002, el Consejo Estatal Electoral de San Luis
Potosí comenzó a desarrollar su prototipo de urna electrónica.
Desde 2004, el proyecto se encuentra en prospectiva, a pesar de
que una estrategia del Plan de Trabajo 2005-2009 del organismo electoral era precisamente el voto electrónico.
El 8 de julio de 2002, la Comisión Estatal Electoral de Nuevo
León presentó un proyecto piloto de voto electrónico para las
elecciones locales de 2003.
El marzo de 2003, el Instituto Electoral del Distrito Federal
presentó un proyecto para desarrollar una prueba piloto en la
jornada electoral local de julio del mismo año: se emplearían urnas electrónicas facilitadas por el Tribunal Superior Electoral de
Brasil. Asimismo, durante las elecciones concurrentes de 2006,
el IEDF llevó a cabo otra prueba piloto, ahora con un prototipo
de urna electrónica propio, desarrollado por instituciones académicas mexicanas.
En noviembre de 2001, se publicó la Ley de Instituciones Políticas y Procedimientos Electorales para el Estado de Coahuila,
cobrando vigencia el artículo 171, que posibilitó la utilización
de sistemas electrónicos para acopiar la votación. En 2002, el
Instituto Electoral y de Participación Ciudadana de Coahuila
(IEPCC) inició su proyecto de democracia digital. En marzo de
2003, se efectuó la presentación oficial del prototipo de la urna electrónica que desarrollaron. El 25 de septiembre de 2005,
Coahuila fue la primera entidad de la federación en utilizar 42
urnas electrónicas para la votación, de las cuales sus resultados
electorales tuvieron efectos vinculantes, es decir, incidieron en
la representación política de la entidad federativa durante un
proceso electoral constitucional.
Durante las elecciones locales de 2006 en Jalisco, el Instituto Estatal Electoral de esta entidad –por Decreto 20906 del
Congreso Local– instrumentó una prueba piloto con 42 urnas
electrónicas. Para ello instaló dos urnas por cada Distrito Electoral Uninominal que no tuvieron efectos vinculantes con las
elecciones constitucionales.
El 20 de agosto de 2006 tuvieron verificativo elecciones
locales en el Estado de Chiapas. El Instituto Electoral de esa
entidad federativa implementó una prueba piloto con 13 urnas
electrónicas para recibir la votación sin efectos vinculantes en
los municipios de Tuxtla Gutiérrez, Chiapa de Corzo, San Cristóbal de las Casas y Tapachula. En este ejercicio participaron
mil 086 ciudadanos de un total de un millón 777 mil 710 electores que sufragaron durante la jornada electoral.
En síntesis, la legislación electoral que posibilita el uso de
nuevas tecnologías en la recepción de la votación, diseños de
prototipos de urnas electrónicas, instrumentación de pruebas
piloto de votación electrónica e implementación del voto electrónico con efectos vinculantes en procesos electorales constitucionales, representa un avance significativo de los sistemas
de votación electrónica en el ámbito electoral y posiblemente
constituirá parte del devenir evolutivo de las instituciones jurídico-electorales en nuestro país. §
número treinta y tres . Política digital 27
ACADÉMICOS
Y
ONG S
Se transforma la actitud
de funcionarios públicos hacia las TIC
EDICIÓN
5O
ANIVERSARIO
Por Ernesto Velasco
Sánchez
Profesor de asignatura
de El Colegio de México
y gerente de Proyectos
en Gerencia Pública, S.C.
ernestovelasco@hotmail.com
D
urante años, la administración
pública mexicana mostró un severo rezago en términos de inversión
en tecnologías de información y comunicación (TIC). Aunado a factores como
la falta de recursos, esta situación era el
resultado de factores de tipo socio-cultural. En las siguientes líneas se argumenta
que uno de los cambios más importantes
introducidos en los últimos años con relación al gobierno electrónico es el esfuerzo
hecho para transformar las actitudes de
los funcionarios públicos respecto a las TIC
y hacia sus aplicaciones para mejorar los
servicios ofrecidos a la ciudadanía.
La visión tradicional de la
tecnología en la administración
pública mexicana
Durante muchos años, la gestión pública
mexicana mostró una actitud peculiar
frente a la tecnología: por un lado, aquí y
allá surgían centros informáticos, particularmente en áreas de alto contenido técnico, que por un tiempo contaban con equipos de punta. Por el otro, la mayor parte
del personal de las organizaciones públicas
mexicanas tenía escaso contacto con dichas tecnologías, contaban con los equipos
más atrasados o no tenían la capacitación
suficiente para sacarles provecho.
La falta de recursos para inversión en
TIC era la causa directa de esta situación,
pero existían raíces más profundas. En primer lugar, la tecnología era considerada
una cuestión de expertos: sólo las tareas
En el Infonavit se decidió dotar de un equipo
de cómputo, conectado a Internet y con una cuenta
de correo electrónico, a todos los miembros
de la institución. De esta manera, se eliminó
el carácter exclusivista de la inversión tecnológica.
Se ha dejado de considerar a la tecnología
como un ámbito restringido a los “expertos”
o a ciertas “islas de eficiencia”.
28 Política digital . número treinta y tres
consideradas más “complejas” técnicamente y las áreas dominadas por personas altamente educadas contaban con equipos
tecnológicos avanzados. Era frecuente que la asignación de los
equipos nuevos se realizara bajo criterios burocráticos: los mejores se destinaban a los mandos superiores, que hacían un uso
menos sofisticado de los mismos, convirtiéndose en símbolos de
status jerárquico.
Adicionalmente, la planeación para el desarrollo tecnológico
de las instituciones era débil: se realizaban compras para sustituir
equipos obsoletos, pero poco se hacía en términos de anticipar
las necesidades e identificar nuevas formas de aprovechamiento
de las TIC en la realización de los objetivos institucionales. Las
formas tradicionales de regulación y la normatividad interna,
centradas en mecanismos de verificación y control, obligaban a
realizar tareas “a mano” y generar expedientes físicos para ser
almacenados. Las duplicidades en la captura de información y la
falta de integración de los sistemas eran comunes. Esto dio como
resultado que desde el sexenio 1994-2000 se promovieran reformas para implantar el uso de firmas electrónicas, por ejemplo.
Finalmente, con algunas excepciones, los procesos de servicio a los ciudadanos estaban diseñados con base en métodos
intensivos en mano de obra, que fragmentaban las actividades
al extremo para que pudieran ser realizadas en forma manual
por personal poco capacitado, siguiendo el modelo fordista de organización. En general, el uso de las herramientas tecnológicas
en los puntos de prestación de servicio estaba más orientado a
facilitarle la vida a los burócratas o mejorar el control interno,
que a ofrecer un servicio de calidad a los usuarios, beneficiarios
o clientes de los trámites y servicios gubernamentales.
En suma, entre los retos para lograr un gobierno electrónico destacaban los aspectos “suaves”, relacionados con
actitudes, valores y comportamientos organizativos, que no
facilitaban la introducción intensiva de TIC en la operación
cotidiana del gobierno.
La transformación y la resistencia al cambio
Los funcionarios públicos identifican la resistencia al cambio como
la segunda barrera en importancia para aprovechar mejor las
TIC.1 Durante los últimos años se han dado pasos importantes
que han tenido como efecto reducir o al menos hacer más manejable dicha aversión al cambio. Por ejemplo, frente a la dispersión
de los proyectos tecnológicos y la falta de interconexión entre las
tecnologías adoptadas por las diferentes unidades y dependencias, se ha creado un nuevo entramado institucional para definir
la política tecnológica de la Administración Pública Federal.
1 OECD, OECD e-Government Studies, Mexico, Paris, OECD, 2005.
Asimismo, se han hecho esfuerzos importantes para dar
acceso al personal a las TIC, de manera que su uso se vuelva
parte de las rutinas organizativas. Por ejemplo, en el Infonavit
se decidió dotar de un equipo de cómputo, conectado a Internet y con una cuenta de correo electrónico, a todos los miembros de la institución. De esta manera, se eliminó el carácter
exclusivista de la inversión en tecnología.2
Otro caso es el del Programa Oportunidades, donde la planeación necesaria para duplicar la cobertura del Programa
requería del uso intensivo de computadoras y paquetes de
cómputo especializados por todos los niveles de la estructura,
de manera que se pudieran asignar eficientemente los recursos para cumplir los tiempos establecidos. Gracias a esto fue
posible alcanzar la meta de cobertura dos años antes de la
fecha originalmente planteada.3
Finalmente, cada vez más se emplean a las TIC para acercar al gobierno a la ciudadanía, para facilitar el acceso a la
información pública y para poner “en línea” diversos trámites
y servicios, en ocasiones incluyendo modalidades innovadoras que combinan la tecnología con otros recursos. De igual
manera, se empiezan a brindar servicios a los ciudadanos
de manera más cómoda y cercana en centros integrados de
atención, por medio de Internet, kioscos electrónicos, teléfono,
etc.4 Finalmente, se realizan grandes esfuerzos para mejorar
las competencias de los miembros del Servicio Profesional de
Carrera y del personal operativo para que puedan sacar provecho de las inversiones tecnológica realizadas.
Hoy, las TIC son vistas no sólo como un privilegio para los
escalones superiores de las organizaciones públicas, sino como
una herramienta que debe utilizarse a lo largo de la cadena de
mando para asegurar un mejor servicio a la ciudadanía. Se ha
dejado de considerar a la tecnología como un ámbito restringido a los “expertos” o a ciertas “islas de eficiencia”.
Las inversiones en tecnología son un factor crucial para
no quedar rezagados frente a otras naciones. Si duda, algunas
barreras socio-culturales persisten, pero se detectan cambios
en las actitudes que será necesario reforzar y enraizar en toda
la Administración Pública Federal. §
2 Ver María del Carmen Pardo y Ernesto Velasco Sánchez (coords.),
El proceso de modernización en el Infonavit 2001-2006: estrategia,
redes y liderazgo, México, El Colegio de México, en prensa.
3 Fuente: Sedesol (2004), Incorporación de familias a los beneficios de
Oportunidades. Reconocimiento Innova 2004, México, Sedesol.
4 Presidencia de la República, “¿Dónde Estamos y Hacia Dónde Vamos en Nuestra Agenda de Buen Gobierno?”, disponible en www.
innova.presidencia.gob.mx, visitado el día 7 de octubre de 2006.
número treinta y tres . Política digital 29
ACADÉMICOS
Y
ONG S
Las enseñanzas del Compranet
EDICIÓN
5O
ANIVERSARIO
Por Natalia Volkow
Fernández
PhD en Sistemas de
Información por la London
School of Economics
and Political Science
nvolkow@prodigy.net.mx
E
scribir un artículo sobre el proyecto más destacado de e-gobierno en
los últimos cinco años es un trabajo difícil, ya que son muchos los sistemas
que han desarrollado las distintas entidades y dependencias de los gobiernos
federal y estatales.
Sin lugar a duda, muchos de éstos
merecerían ser destacados. Sin embargo,
el reto está, y se debe optar por uno; la
perspectiva que se ha elegido para poder
hacer la selección es la de sistemas de
información, disciplina de estudio que
investiga el uso de la tecnología de la
información en contextos sociales.
Bajo esta óptica, Compranet se destaca
como un proyecto que con su desarrollo
logra transformar su entorno y aprovecha el potencial que ofrece esta tecnología en nuevas formas de operar con el uso
de transacciones electrónicas. Gracias a
ello logra brindar beneficios a la sociedad con costos de compras menores para
la administración pública; promueve el
desarrollo de las pequeñas y medianas
empresas al permitirles entrar al mercado del sector público; y apoya al mismo
tiempo un valor fundamental que debe
defender toda sociedad: la transparencia
del gasto público.
Su equipo de trabajo supo identificar
las oportunidades de cambio que el desarrollo tecnológico y el propio sistema les
fue ofreciendo, siempre con un objetivo
muy claro: resolver la problemática de la
operación de las adquisiciones públicas.
Un sistema bien pensado
desde el inicio
La historia de Compranet nos proporciona
una cátedra de cómo debe hacerse la administración del cambio en el desarrollo de un
sistema, sobre todo en el aspecto cultural. El
primer paso se dio en febrero de 1996 con
la publicación de una página en Internet
que contenía las convocatorias de licitaciones aparecidas en el Diario Oficial.
30 Política digital . número treinta y tres
Nunca podré olvidar el shock cultural que me causó cuando
mi jefe me pidió que revisara una convocatoria de una licitación
de Pemex en Internet. Yo trabajaba en una pequeña empresa
de consultoría y ese servicio nos permitió conocer la información sin necesidad de comprar las bases, lo que representaba un
gran beneficio, pues sólo si era de nuestra competencia teníamos
que invertir en éstas. Además, nos pudimos enterar de todas las
convocatorias de nuestra competencia, sin necesidad de erogar
recursos que, como siempre, eran escasos.
No sólo se trató de comprar un equipo y poner en línea la
página, sino que el personal de Compranet inició la revisión de
los procesos para simplificarlos aprovechando el potencial que
ofrece esta tecnología. Usar una página en aquel entonces, no
era lo que es hoy, pero el paso que dio mi empresa, lo dieron
muchas otras que poco a poco, a pesar de lo extraño del medio se
atrevieron a usarla y lograron los mismos beneficios que la mía.
En ese momento la inversión que requirió Compranet era limitada, no habría tenido sentido
Compranet promovió
incluir una infraestructura de
una reforma a la Ley
certificación electrónica en esos
de Adquisiciones
momentos, la normatividad ni
que fue aprobada
siquiera permitía las transacen el 2000; gracias
ciones electrónicas.
Más empresas se sumaron
a este cambio
normativo, las empresas como usuarios de Compranet
hasta crear una masa crítica.
pueden presentar
De igual forma se fueron sofissus propuestas técnicas
ticando los servicios que ofrey económicas por
cía, como la consulta histórica
medios electrónicos.
de bases de licitación, los nombres de empresas adjudicadas
Cualquier ciudadano
y la información de las juntas
que desee conocer
de aclaraciones, entre otros.
en qué y cómo se
El sistema también permitió la
gastan los recursos
estandarización del proceso de
del erario público
contratación.
Para avanzar y poder ofreen materia
cer la licitación electrónica, el
de adquisiciones,
equipo de Compranet promovió
puede saberlo
una reforma a la Ley de Adquial consultar la página
siciones que fue aprobada en
www.compranet.gob.mx
el 2000. Gracias a este cambio
normativo, las empresas pueden presentar sus propuestas técnicas y económicas por medios electrónicos. Para ello Compranet
tuvo que hacer una inversión cuantiosa en una infraestructura
de certificación y seguridad del sistema. Las empresas ya estaban familiarizadas con el medio, confiaban más en Internet y se
Compranet es un ejemplo
de desarrollo de sistemas
para México y el resto
del mundo: se inició
antes de que se pusieran
de moda los términos
de comercio electrónico,
e-gobierno, e-salud, etc.;
y su equipo se atrevió
a innovar, a pensar
que en nuestro país
se pueden generar las
respuestas a los problemas
que enfrentamos.
contaba con una masa crítica de usuarios que justificaba la inversión. Por la
rápida obsolescencia de esta tecnología,
haberlo hecho antes hubiera sido costoso e innecesario, pues las inversiones no
habrían redituado en beneficios inmediatos para la sociedad.
Con este paso, los beneficios fueron
aún mayores, ya que desde su propia
localidad las empresas presentan sus
propuestas sin necesidad de erogar
recursos para viajes ni viáticos. Esto
también repercutió de manera directa al hacer más eficiente el proceso en
términos sociales; las cotizaciones de
las propuestas económicas disminuyeron, ya que las empresas no tenían
que erogar esos gastos, y con ello su
riesgo disminuía. Para las pequeñas y
medianas empresas este beneficio fue
aún mayor, ya que muchas veces no
podían participar por el alto costo de
los viajes. Recuerdo haber salido varias
veces de madrugada a Villahermosa
para entregar las propuestas, y al no
ser adjudicados, sentir un terrible desasosiego porque la sobrevivencia de mi
empresa quedaba en riesgo, como la de
muchas otras.
Por último, deseo resaltar la contribución de Compranet en términos
de transparencia. Actualmente, cualquier ciudadano que desee conocer en
qué y cómo se gastan los recursos del
erario público en materia de adquisiciones, puede saberlo desde el lugar dónde
tenga acceso a Internet consultando la
página www.compranet.gob.mx.
El legado tecnológico
El desarrollo y consolidación de Compranet comprende más de cinco años.
Un largo periodo en el que los procesos
de negociación fueron fundamentales
para permitir el cambio deseado. En
estos años también hubo necesidad
de sumar a los usuarios, Compranet
lo logró al ofrecer beneficios directos y
evidentes en cada una las etapas de su
desarrollo, lo que los motivó de manera
muy eficiente. De igual manera cuidó
que su interfaz fuera intuitiva y fácil
de usar y para ello también consideró
las condiciones de la infraestructura
tecnológica de nuestro país.
Compranet es un ejemplo de desarrollo de sistemas para México y el
resto del mundo: se inició antes de
que se pusieran de moda los términos
de comercio electrónico, e-gobierno,
e-salud, etc.; su equipo se atrevió a
innovar, a pensar que en nuestro país
se pueden generar las respuestas a los
problemas que enfrentamos; a usar
nuestro conocimiento local y sentido
común; a cuestionar el estatus quo y
abrir nuevos horizontes con el potencial de esta tecnología; y a democratizar los beneficios que brinda ésta,
cuando se usa en forma adecuada.
Compranet nos enseña que al desarrollar un sistema debemos saber en
qué, cómo y hasta dónde debemos
usar esta tecnología, y que al replantear continuamente estas preguntas
conforme avanza el desarrollo del sistema, su contexto se transforma por el
impacto de éste. §
número treinta y tres . Política digital 31
ANALISTAS
Y CONSULTORES
Un Modelo de Innovación
para los próximos años
EDICIÓN
5O
ANIVERSARIO
Por Luz Ángel
de Luna Meléndez
Director de Data Binary,
ex secretario técnico del
CIAPEM y ex subsecretario de Modernización
Administrativa en el
Gobierno de Coahuila
luzangeldelaluna@hotmail.com
M
uchos elementos han surgido en materia de Gobierno
Electrónico en las entidades
federales durante los últimos años, pero
ninguno ha sido el detonante que propicie
el uso de las tecnologías de información
en la administración pública.
Aunque la Secretaría de la Función
Pública le quitó la última “I” al INEGI
para darle un nuevo impulso a la informática del gobierno, en realidad no logró
instrumentar un programa de tecnologías de información o la definición de
políticas públicas que detonaran el uso de
la informática en las demás secretarías;
tampoco consiguió un efecto multiplicador en los gobiernos estatales.
Mediante sus Foros Regionales
y Reuniones Nacionales, el CIAPEM
ha sensibilizado a informáticos y a no
informáticos en los estados y algunos
municipios en temas como el e-gobierno,
e-liderazgo o la innovación gubernamental.
En el último quinquenio no se ha producido
el “gran detonante de la era digital”
en la función pública de México,
pero sí se han gestado importantes casos
de éxito que configuran un Modelo
de Innovación que debería replicarse
en los próximos años.
Ante este panorama, el Comité de Informática de la Administración Pública
Estatal y Municipal (CIAPEM) se convirtió en asociación civil para romper
su dependencia con el gobierno federal
y lograr un impulso propio y efectivo,
orientado a compartir y transferir experiencias y conocimientos en el desarrollo
de software y en casos de éxito. Sin embargo, siguió demandando la tutoría de
la federación, por lo que la transferencia
de aplicaciones y conocimiento no se ha
concretado como una característica propia de esta organización.
32 Política digital . número treinta y tres
En este contexto y de forma paralela, el Seguro Social logró
la instrumentación exitosa del Expediente Electrónico para sus
pacientes, pero la calidad en el servicio es deficiente, lo que demuestra que no basta con anexar TI en la función pública para
mejorar los servicios a la ciudadanía. Este ejemplo resulta aleccionador, pues ¿bajo qué argumento se puede promover la incorporación del Expediente Electrónico en los hospitales estatales?
Tampoco el e-Gobierno ni los Centros Comunitarios Digitales
lograron convertirse en detonantes de la digitalización en los
estados. La realidad es que debe revisarse su instrumentación,
porque conceptualmente son programas excelentes, pero no
tuvieron los alcances esperados.
En tanto, el activismo del CIAPEM ha sensibilizado a informáticos y a no informáticos en los estados y algunos municipios, sobre todo mediante sus Foros Regionales y Reuniones Nacionales.
Estos encuentros han permitido difundir la visión del e-gobierno,
del e-líder, de la importancia de la innovación gubernamental y
de la incorporación de las TI a la función pública, y son varias las
entidades que han formulado Programas de Innovación Gubernamental, Agendas Digitales o Planes de e-Gobierno.
Asimismo, la distribución de la revista Política Digital –con
una rica gama de experiencias y artículos de actualidad– ha
contribuido significativamente en este proceso de sensibilización en provincia, de tal suerte que es lectura obligada de los
e-líderes e indispensable fuente de información para ejercicios
de benchmarking.
Pero en el rubro de la transparencia, el e-Gobierno no ha contado con el similar del IFAI, ni con una Ley que le proporcione un
marco normativo, o con recursos presupuestales para su difusión
o el financiamiento de Proyectos clave. Por lo anterior, se puede
afirmar que el paradigma del e-gobierno nació huérfano.
Las prácticas replicables
No obstante, se han dado escasos, pero valiosos modelos que la
próxima administración federal deberá capitalizar. Para ello, es
necesario depurar, sistematizar, documentar y crear las condiciones apropiadas para su replicación horizontal en otras secretarías
de la administración federal, y vertical en estados y municipios.
Me refiero a los casos del Registro Nacional de Población
(RENAPO) con los Registros Civiles; a la Secretaría de Economía con el Sistema Integral de Gestión Registral (SIGER) para
el Registro Público del Comercio; a la Comisión Nacional de
Fomento a la Vivienda (Conafovi) para el Registro Público de
la Propiedad; y a la Secretaría de la Función Pública con el
Compranet y el Declaranet.
En los primeros tres casos, la federación proporciona a los
estados una extraordinaria cantidad de recursos para la moder-
nizar y automatizar los procesos, la infraestructura, los equipos
de cómputo y –algo muy importante– los recursos para la conversión de archivos de papel a archivos electrónicos, condición
indispensable para automatizar los servicios.
En los casos del RENAPO y de la Secretaría de Economía, los
estados que no han logrado la modernización de las respectivas
áreas –Registro Civil y Registro Público del Comercio– es porque
no han querido o no han podido, lo que en términos llanos se
llama “negligencia”, pues la federación les ha tendido con generosidad “la alfombra roja” para su avance tecnológico.
Por lo que respecta a la Conafovi, los apoyos han sido más
selectivos y se han beneficiado pocos estados. Esto se debió en
buena medida a que la dependencia responsable no logró ponerse a la altura del reto, enfrascada en imponer a los estados
el Folio Real como el mejor modelo de registro de la propiedad,
en vez del Tracto Sucesivo, que históricamente se usa en esas
dependencias. Craso error resultó pretender condicionar el apoyo a los cambios normativos en los estados, que implicaban la
participación del Congreso Local y la modificación de los procesos internos de las dependencias. En este intento se le fueron
valiosos años del sexenio.
La Secretaría de la Función Pública también dio amplias
facilidades de transferencia tecnológica, aunque no proporcionó recursos financieros para tales procesos. Esto no era
indispensable, ya que los montos de inversión requeridos son
menores a los de los otros proyectos mencionados. Puede decirse, en tal caso, que los estados que no emplean el Compranet
por falta de voluntad de las autoridades estatales y las que no
usan el Declaranet es por falta de iniciativa. En ambos casos,
la Federación ha sido generosa, sin importar el “color” de las
administraciones estatales.
En conclusión, durante el último quinquenio no se ha producido el “gran detonante de la era digital” en la función pública,
pero sí se han gestado importantes casos de éxito que configuran
un Modelo de Innovación el cual debería replicarse en los próximos años. Se trata de proyectos específicos donde la constante
ha sido contar con recursos financieros, sin modificar marcos
normativos ni adentrarse en la revisión de los procesos locales.
La nueva administración federal deberá apreciar estas experiencias y decidirse a apoyar a los estados y municipios sin
afectar la soberanía de estos y alinear sus propuestas de solución
a los intereses nacionales.
Sólo así, dentro de cinco años más, cuando la revista Política
Digital llegue a la década de existencia, hablaremos de importantes proyectos exitosos en e-Gobierno y de un reposicionamiento
favorable de México en los parámetros internacionales de competitividad. El reto es difícil, pero el país lo amerita. §
número treinta y tres . Política digital 33
ANALISTAS
Y CONSULTORES
El virus de la innovación
E
l cambio tecnológico e informáeje fundamental para convertir al gobierno en un ente más ágil,
tico de los últimos 50 años se ha
eficiente y centrado en el ciudadano. Pero hace un lustro las
Por Mariano
dado
a
un
ritmo
tan
acelerado
TI eran un fin en sí mismo y cada año que pasa el término de
Garza-Cantú Chávez
que con frecuencia crea la ilusión de
gobierno electrónico parece más inadecuado.
que lo novedoso es obsoleto. Todos los
Y es que el concepto limita la influencia que pueden tener
Periodista e investigador
que compramos gadgets hemos vivido
las TI en áreas y conceptos muy específicos como los portales,
de la revista Política Digital
mariano@politicadigital.info
la frustración que puede provocar esta
los sistemas de información geográfica, los sistemas adminissituación cuando al poco tiempo sale un
trativos, la infraestructura tecnológica, etcétera. Son proyectos
producto mejor al mismo precio.
valiosos y con impacto social, pero muchas veces carecen de
El desarrollo de la tecnología puede ser vertiginoso, pero
políticas públicas que los respalden.
su adopción e impacto en las diversas esferas sociales tiene
una historia muy diferente. La dualidad de la novedad y la
Una semilla de cambio
obsolescencia es muy evidente en los gadgets o dispositivos,
Al hablar de gobierno electrónico se pone un énfasis en la tecnoporque el proceso de adaptación del usuario al nuevo camlogía que no debería tener. Y no porque las TI carezcan de imporbio es casi instantáneo.
tancia; al contrario, son tan elementales que
En cambio, en otro tipo de esdeberían ser un eje que afectara horizontalEs necesario que evolucione
cenarios, el avance tecnológico es
mente y de manera integral a la forma como
el rol del director de informática
más lento y, quizá, más doloroso,
se establecen las políticas públicas y como se
en las dependencias federales,
porque no depende tanto de la
desarrollan proyectos de gobierno.
estatales y municipales,
tecnología en sí, sino de la cultura
Entre más se integren las TI al quehacer
para que pase de ser un simple
a la que se integra. Este es el caso
gubernamental, mayor será el costo/beneficio
técnico a un verdadero estratega.
del gobierno electrónico.
social que se logre. Para llegar a este punto
es necesario que evolucione el rol del director
Hay una sutil diferencia en la forma
Transformación inoculada
de informática en las dependencias federales,
en que el gobierno electrónico
Richard Dawkins, célebre bióestatales y municipales, para que pase de ser
era percibido en 2001 y ahora:
logo evolucionista poseedor de
un simple técnico a un verdadero estratega.
Antes, el énfasis estaba sobre la
la cátedra Charles Simonyi de
Pero el cambio no es sencillo, ya que el
tecnología; actualmente el enfoque
Comprensión Pública de la Cienpropio Chief Information Officer (CIO) primecia en la Universidad de Oxford,
ro debe ampliar su visión y asumirse como
se ha desplazado más hacia la
afirma que la mente humana es
líder, y después debe ser reconocido como
modernización administrativa.
un ambiente fértil para replicar
tal por los altos mandos. Poco a poco se está
ideas, actitudes o comportamientos, como si éstas fueran
danto este cambio, especialmente a nivel federal y estatal.
virus. Es gracias a este proceso que funcionan la moda, las
Esta transformación es todavía incipiente, porque aún son
tradiciones y las costumbres.
más los departamentos de TI que son vistos como meras áreas
El gobierno no es precisamente el mejor ambiente para
técnicas y de soporte. Sin embargo, durante los últimos cinco
cultivar y desarrollar la innovación, y por momentos paaños, se ha comenzado a sembrar esta semilla de cambio.
rece un medio solitario e infértil. Sin embargo, en los últiConforme caen las barreras y los estereotipos que limitan el
mos cinco años ese panorama ha comenzado a cambiar y
campo de acción de los directores de Informática, se genera un
el gobierno se ha transformado en un lugar más abierto a
ambiente cada vez más favorable para que el virus de la innovala innovación y al cambio. Las ideas innovadoras –“a paso
ción infecte al sector gubernamental. Si las TI tienen un impacto
lento, pero seguro”– están infectando al viejo concepto de la
en casi todas las áreas de gobierno y desde muchas perspectivas,
burocracia.
entonces el CIO debe tener una mayor participación horizontal
En retrospectiva, creo que hay una sutil diferencia en
en el rediseño de la administración pública.
la forma en que el gobierno electrónico era percibido en
Mientras la “infección” progrese, los beneficios de las TI a
2001 y ahora: Antes, el énfasis estaba sobre la tecnolotodos los niveles de gobierno serán más notables y habrá un imgía; actualmente el enfoque se ha desplazado más hacia
pacto mayor para el ciudadano. ¿Cuánto avanzará en los próxila modernización administrativa.
mos cinco años? Es difícil saber. Por lo pronto, los primeros pasos
Sin duda, las Tecnologías de la Información (TI) son un
para un cambio mayor ya se están dando. §
EDICIÓN
5O
ANIVERSARIO
34 Política digital . número treinta y tres
ANALISTAS
Y CONSULTORES
¿Y la Sociedad
de la Información cuándo?
EDICIÓN
5O
ANIVERSARIO
Julio César
Margáin y Compeán
Director de Margáin
Consulting, diseñador
y ex coordinador general del
Sistema Nacional e-México
julio.cesar.margain@margainconsulting.com
L
a Sociedad de la Información es la
forma óptima para integrar en una
red de servicios que incorpore lo
mejor de las Tecnologías de Información
y Comunicaciones. Todos los países que
vislumbran la verdadera incorporación
de esta magna oportunidad requieren de
una política pública integral (sistémica y
holística) que incorpore al proceso de fomento no sólo los servicios y trámites de
gobierno, sino también la visión de cumplir con la capacidad de servir, e integre
todos los agentes sociales.
La Sociedad de la Información nos obliga a distinguir
entre el pizarrón electrónico y el conocimiento,
entre la computadora y la actitud de aprender,
entre la herramienta y su objetivo.
Una de las aportaciones más importante de este
sexenio fue sin duda la “Ley de Transparencia y Acceso
a la Información” porque nos dio el boleto de entrada
a los secretos, el sigilo, la discrecionalidad y el abuso
que puede cometer un gobernante.
En México, la política pública del gobierno federal incorporó en el Programa
Nacional de Desarrollo 2001-2006 un
agente catalizador para promover la generación de la Sociedad de la Información.
De esta forma, el país sería más competitivo y lograría redes de servicios múltiples
en los motores del cambio social, como
fue en su momento el Sistema Nacional
e-México con sus cuatro vertientes de
transformación social: educación, salud,
economía y gobierno.
La nueva educación y salud
El siglo XXI es el siglo del conocimiento y
la información. Esto implica que la educación no sólo consistirá en cumplir un
trámite u obtener un titulo, sino que se
dará paso a la exploración y navegación
en el conocimiento, así como a estimular
la curiosidad, a retribuir la innovación y a
respetar la diversidad por un modelo más
allá de la “datificación”.
36 Política digital . número treinta y tres
En la Sociedad de la Información, la educación es el motor
fundamental del cambio social. Así lo vislumbra Chile y Costa
Rica, países con los que organizamos talleres de intercambio
de mejores prácticas, gracias al apoyo del doctor Eduardo Sojo
Aldape y del Banco Interamericano de Desarrollo.
Suecia apoyó con generosidad el proceso de aprendizaje
de México, inclusive tuvimos la visita del rey Carlos Gustavo
gracias a la embajadora Ewa Polano. También aprendimos
de Singapur, con el que establecimos mecanismos de apoyo
e intercambio.
Con Corea del Sur logramos establecer el “Centro de Cooperación en Tecnologías de la Información México-Corea” para
el estudio de las mejores prácticas. Gracias al apoyo de Infotec,
se instaló el buscador inteligente de gobierno Embosca, único
en Latinoamérica, y se iniciaron proyectos con El Colegio de
México. Aprendimos de la Unión Europea cuando se diseñó “La
Sociedad Iberoamericana de Ciudades Digitales”. Hoy sabemos
que los nuevos países dominantes promueven y enriquecen la
Sociedad de la Información al invertir gran cantidad de recursos, como lo hace China e India.
La Sociedad de la Información nos obliga a distinguir entre el pizarrón electrónico y el conocimiento; entre la computadora y la actitud de aprender; entre la herramienta y
su objetivo.
El presente siglo será también el de la crisis de los sistemas
de salud; en México ya se asoma este “monstruo”. Pero más
que la reconversión financiera, se necesita transformar el sentido de servicio y la cultura sanitaria.
Muchos países lo están probando de manera eficiente: la
revolución en salud promoverá comunidades de enfermos responsables que administren sus riesgos y debilidades de manera
consciente e informada, y que disfruten una vida de calidad a
costos accesibles.
Globalización y oportunidades
La Sociedad de la Información es la transformación completa de
la manera de hacer negocios y “reedificar” nuevos mercados.
No se puede concebir el sistema financiero mundial, ni el
sistema de comercio mundial, ni las instituciones y organizaciones globalizadas, sin las tecnologías que están al servicio de
la velocidad del dinero y del valor económico.
Cuando fui coordinador general del Sistema Nacional eMéxico tuvimos la oportunidad de concebir y diseñar un sistema único con apoyo del Banco Mundial y Nacional Financiera
–con un préstamo simbólico de 100 millones de dólares– para darles valor y sustentabilidad a más de 26 mil pequeñas
y medianas empresas en toda la Republica, que pudieron ser
miembros de la Sociedad de la Información.
La democracia del siglo XXI
La Sociedad de la Información transforma completamente todos los niveles de gobierno, pues implica cambios radicales en
ciudades, municipios, servicios, trámites y la capacitación permanente de los servidores públicos.
Municipios tan diversos como el de Garza García, Mérida,
Naucalpan o Tlalnepantla nos dejan ejemplos tangibles y extraordinarios. Asimismo, el estado de Colima –como líder nacional– y sus seguidores como Tamaulipas, Nuevo León, Puebla,
Guanajuato, Baja California son sólo algunos de los ejemplos
tangibles de la nueva forma de gobierno.
Una de las aportaciones más importante de este sexenio fue sin
duda la “Ley de Transparencia y Acceso a la Información” porque
nos dio el boleto de entrada a los secretos, el sigilo, la discrecionalidad y el abuso que puede cometer un gobernante.
En todas partes del mundo, la Sociedad de la Información
está acelerando para que los gobierno sean confiables, simples,
transparentes, y para que sean agentes de cambio y catalizadores sociales.
Prospección
Gracias recursos de fideicomisos y a esfuerzos heróicos de
especialistas se han logrado liberar docenas de portales para
ofrecer servicios a diversos sectores de la sociedad –mujeres,
discapacitados, campesinos, empresarios, indígenas, estudiantes, entre otros–, pero hacen falta cientos, miles más. También
hacen falta recursos y talento para sembrarlos, nutrirlos, desarrollarlos y mejorarlos.
El camino hacia la Sociedad de la Información es largo y requiere de un gobierno que entienda las políticas públicas para ser
agente y catalizador de la transformación profunda y, sobre todo,
para ser actor de su modernización en el cambio responsable. §
ANALISTAS
Y CONSULTORES
La convergencia
del Gobierno Electrónico
L
a búsqueda de la eficiencia y transparencia en la prestación de servicios a los ciudadanos, la mejora de los
procesos internos, y la necesidad de obtener una mayor
rentabilidad, han hecho que la evolución del gobierno, estrechamente ligada con el uso de las Tecnologías de Información
y Comunicaciones (TIC) en todo el orbe, haya creado un nuevo
paradigma: la transformación de éste en una organización ágil,
flexible y que responda casi de manera inmediata a las demandas de la población, conocido como Gobierno Electrónico.
Este concepto, visto como una herramienta que permite un
mejor funcionamiento del gobierno, surge a principios de los
noventas, cuando se propició el vínculo entre la tecnología y los
servicios gubernamentales.
Desde entonces, diversas iniciativas gubernamentales basadas en tecnología se han agrupado bajo el concepto de e-gobierno, abarcando las siguientes relaciones:
Proveedores de contenido /
Usuarios de contenido
Gobierno
Empresas
Ciudadanos
Gobierno
Empresas
Ciudadanos
G2G
B2G
C2G
G2B
B2B
C2B
G2C
B2C
C2C
Estrategia y resultados
Para México, si bien el esfuerzo se ha presentado desde hace un
par de lustros, se formalizó desde el 2001 con lo que se denominó la Agenda del Buen Gobierno, donde, entre otros factores,
se pretendió alcanzar un Gobierno Digital, para facilitar que
desde cualquier lugar, y disminuyendo sensiblemente los cos-
EDICIÓN 5 O ANIVERSARIO
tos de oportunidad de los ciudadanos paPor Héctor Nava
ra la realización de trámites, se obtuviera
información y acceso a servicios que el
Director general
gobierno provee.
de IDC México
En términos generales, la estrategia de
hnava@idc.com
Gobierno Electrónico se ha basado en una
infraestructura tecnológica robusta; la administración del conocimiento y colaboración digital; el rediseño
de procesos soportados en TIC; servicios y trámites electrónicos; y
una política informática y organización para el gobierno digital.
Como resultado, actualmente podemos hablar de la interconexión de distintas dependencias y entidades de gobierno, el uso
de tecnologías como GRP que facilitan el rediseño de procesos internos, la integración de servicios y trámites a través de portales
ciudadanos, Centros Comunitarios Digitales, sistemas electrónicos que hacen posible la interacción entre la oferta y demanda de
bienes y servicios (Compranet, Chambatel y Chambanet) de una
forma más directa y transparente, e Instituciones más dinámicas
en términos de eficiencia y tecnología (IMSS, ISSSTE y SAT).
Acerca del contexto internacional y la posición de México,
de acuerdo con el estudio de la Organización de las Naciones
Unidas titulado: Global e-government readiness report 2005. From
e-government to e-inclusion, nuestro país está ubicado en la posición 31 del ranking, con un índice de 0.6061, sólo debajo de
Chile (25) y por encima de Brasil (33) y Argentina (34). Estas
posiciones se encuentran muy por encima del promedio de la
región, e incluso superando al promedio europeo.
La principal explicación de estas posiciones es el fuerte impulso de la industria de software y de telecomunicaciones, rea-
número treinta y tres . Política digital 37
lizando importantes inversiones para desarrollar una oferta de
servicios electrónicos para los ciudadanos. Sin embargo, para
seguir avanzando en estos rankings mundiales y beneficiar a
todos los actores sociales de los países, se requieren soluciones
innovadoras permanentes con una visión de largo plazo que
permitan, entre otras cosas:
• El combate a las desigualdades sociales a través del gobierno electrónico, para que cada vez más ciudadanos tengan
acceso a más y mejores servicios. En otras palabras, de poco
servirá que sólo un pequeña parte de la población tenga acceso a tecnologías y servicios de última generación, mientras
que la mayoría siga marginada. He ahí la importancia de
administrar la escasez de recursos a través de las TIC en el
Gobierno Electrónico.
• Continuar con el esfuerzo de integración de las distintas dependencias y entidades de gobierno, ya que si bien ha sido de
suma importancia para lograr avances en términos de Gobierno Electrónico, el reto es aún importante. En la medida
que dicha integración se lleve a cabo a escala local y regional,
en términos de nuevos proyectos e inversiones, los beneficios
se incrementarán de manera notable. En este sentido, una
mayor y mejor infraestructura será fundamental para lograrlo, además de la coordinación de las distintas entidades de gobierno. Cabe destacar, que de acuerdo con la investigación IT
Investment Trends Government 2006 realizada por IDC México
a 265 entidades y dependencias en los distintos niveles de gobierno, alrededor del 60% (promedio) cuenta con algún sistema que permite consultar información de otras dependencias
de gobierno local, estatal o federal, buscando transparencia y
ANALISTAS
estandarización de la información ciudadana, lo que facilita
la interacción entre las distintas entidades.
• El establecimiento de acuerdos en toda la Administración
Pública, la iniciativa privada, la industria de TIC y los ciudadanos –en términos de alineación tecnológica que ayuden a
establecer directrices claras– permitirá consolidar los avances
hasta el momento alcanzados y lograr posicionar al Gobierno
Electrónico en una senda de crecimiento de largo plazo.
• Será fundamental definir estrategias que generen una mayor
difusión a todos los actores sociales involucrados acerca de
las bondades que brinda el uso de los servicios que provee el
Gobierno Electrónico.
• El uso de métricas e indicadores nacionales e internacionales
relacionados con el Gobierno Electrónico debe ser de uso recurrente, mejorarse internamente, e incluso innovarse, para
contar con una perspectiva más clara respecto de naciones
similares a la nuestra y al mismo tiempo, para poder realizar
ajustes y modificaciones que permitan tener un Gobierno
Electrónico de mayor calidad.
Así pues, en la medida que sea definido de manera puntual
y clara el marco regulatorio en torno al Gobierno Electrónico,
mediante la creación de organismos e instituciones con atribuciones para tomar decisiones acerca de políticas de corto, mediano y largo plazo, presupuestos, inversiones etc., y que funjan
como interlocutores entre los distintos niveles de gobierno para
alcanzar una adecuada sinergia e interacción con los actores
sociales, los avances en la materia se consolidarán y podríamos
hablar de tener un gobierno electrónico igual de eficiente al de
cualquier país industrializado para el próximo lustro. §
Y CONSULTORES
Oferta y demanda
por servicios de gobierno digital
EDICIÓN
5O
ANIVERSARIO
Por Ernesto Piedras
y Ariel Olivares
Ernesto Piedras es director
general de The Competitive
Intelligence Unit,
epiedras@the-ciu.net;
Ariel Olivares es consultor
asociado en la misma compañía
ariel.olivares@the-ciu.net.
C
omo muchos de los servicios generados por el sector de las Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones (TICs), los del e-Gobierno siguen un proceso que en Economía
se identifica como impulsado inicialmente
por la oferta (Supply Driven). En efecto, la
derrama inicial de estos servicios genera
una demanda creciente y especializada
por dichos servicios. Al igual que en el
lado comercial del sector, el éxito de estos
servicios depende de la capacidad de generar dicha demanda, como un mecanismo para maximizar los beneficios sociales
y lograr un impacto en la productividad.
Para alcanzar esa maximización y
optimización son necesarias condiciones
38 Política digital . número treinta y tres
como la simplificación de los servicios, la eficiencia operativa
de las plataformas y otras, para que los usuarios adopten estos
servicios de manera efectiva.
Como es costumbre lógica y generalizada en el país –sobre
todo en la administracion pública–, conviene hacer un corte y
reflexionar sobre los avances y la agenda pendiente respecto a
esta necesidad de generar una oferta de servicios en línea del
gobierno, que genere y encuentre su correspondiente demanda
por parte del complejo social. Para ello, resulta útil revisar la
experiencia internacional que ponga a México en la perspectiva
de los parámetros mundiales y de la trayectoria que siguen los
países más avanzados en la materia.
Ley de Say y Gobierno Electrónico
La tendencia mundial de los servicios del e-gobierno ha pasado
por diversos niveles de maduración, en los cuales se ha evolucionado de modelos puramente informativos hacia esquemas
donde cada vez existe mayor interacción entre el ciudadano y
las entidades gubernamentales. Un objetivo importante de los
servicios digitales del gobierno es proporcionar una alternativa
integral al ciudadano, con las economías y eficiencias implícitas
respecto del ejercicio de servicios presenciales.
Esta evolución natural de
El éxito de un portal
los servicios digitales, proo un sistema electrónico
mueve además un círculo
se materializa en términos
virtuoso en el cual, a mayode la demanda efectiva
res posibilidades y alcances
por sus servicios.
de los servicios en línea, se
amplía el potencial de utilizaEn Economía, este
ción por parte de los ciudadafenómeno se resume
nos. La mejor estrategia para
atraer usuarios es pasar del
de manera simplificada
simple ofrecimiento de inforen términos de que
mación a promover plataforla oferta de un bien
mas transaccionales.
o servicio crea o genera
El éxito de un portal o
su propia demanda,
un sistema electrónico se
lo cual es conocido como
materializa en términos de
la Ley de Say.
la demanda efectiva por sus
servicios. En Economía, este fenómeno se resume de manera
simplificada en términos de que la oferta de un bien o servicio
crea o genera su propia demanda, lo cual es conocido como la
Ley de Say. La demanda por servicios de las TICs sigue dicho
proceso de la Ley de Say, en el sentido de que la adopción y la
utilización efectiva de los servicios es precedida por una oferta y
una divulgación que toma la forma de una función de demanda
por servicios y equipo.
Es claro que la demanda y los consumidores no se reducen al
papel de agentes pasivos en este proceso de mercado, sino que
con el tiempo se ha hecho claro que la misma demanda moldea
y marca el ritmo de la oferta. Así, es una condición indispensable para la adoptar efectivamente las TICs es que los servicios
ofrecidos cubran necesidades reales de consumo, en términos de
proveer bienestar e incrementar la productividad en las actividades de los individuos, familias y unidades económicas.
Con frecuencia, el gobierno es el que imprime celeridad en la
adopción social de bienes y servicios, como ha sucedido en diversos pasajes de la historia económica, no sólo de México, sino
del mundo. Este ha sido el caso de los portales fiscales, que han
inducido un uso efectivo de rápida y generalizada utilización.
Así, el portal del SAT registra la visita regular de 20 millones
de usuarios cautivos (en este caso de los contribuyentes), que
utilizan este medio para tramitar el pago de impuestos y cumplir
otras obligaciones fiscales.
Pero no todos los servicios ofrecidos por el gobierno gozan
de los mecanismos al estilo literario de Crimen y castigo. Existe
una variedad de servicios recurrentes al ciudadano común que
también pueden realizarse por medios digitales. La Comisión
Europea, por ejemplo, da seguimiento regular a la oferta de
*Una desagregación completa de estos servicios personales, familia-
res y de negocios se compila en Online Availabilityof Public Services,
Cap Gemini Ernst & Young, European Comisión, January 2004.
servicios considerados como “básicos”
entre los que figuran la búsqueda de
empleo, los beneficios del seguro social,
la provisión de documentos personales,
el registro de autos, los permisos para la
construcción, bibliotecas públicas, el registro escolar, los servicios relacionados
con la salud y otros.*
No existe una receta o fórmula única e
inequívoca para todos los países. Sin embargo, una característica común de las
naciones más avanzadas en el desarrollo
de los servicios digitales es el impulso de
iniciativas para atacar estas barreras, o
bien, para detonar su propia Ley de Say.
Sus esfuerzos se centran en dos principales estrategias: los esquemas de gobernabilidad que propicien la consolidación de
plataformas para crear un front-end único ante el ciudadano, y la creación de un
mecanismo de identidad único.
Lecciones de la industria
En el caso de la industria y los servicios
comerciales derivados de las TICs, los
operadores de telecomunicaciones y los
fabricantes de equipo han mostrado una
sorprendente capacidad para generar y
atender la demanda por sus servicios. Es
por ello que el sector de telecomunicaciones se ha constituido como un sector
líder, con la capacidad de crecer entre dos
y seis veces más que la economía en su
conjunto. ¿Su demanda? Cubrir la variedad de brechas digitales (fija, móvil, de
Internet, de banda ancha, etc.), así como
introducir los avances tecnológicos en los
diferentes segmentos de la sociedad.
En efecto, la industria lo está logrando
a un ritmo muy acelerado. La pregunta
obligada es si el gobierno, más allá del ala
fiscal con sus recursos punitivos y su mercado cautivo, tendrá la sensibilidad para
identificar y dimensionar la demanda
latente por sus servicios, o bien, seguiremos como país acumulando una sucesión
de brechas –en este caso gubernamental– con sus consecuentes impactos en el
bienestar y la productividad.
Tanto la tecnología como las necesidades de los usuarios existen, por lo que
la evolución de los gobiernos digitales
debe avanzar a un ritmo vertiginoso,
como lo hace la evolución tecnológica y
social. ¿Logrará hacerlo el gobierno de la
siguiente administración? §
número treinta y tres . Política digital 39
ANALISTAS
Y CONSULTORES
Un recuento para entender
la innovación gubernamental
EDICIÓN
5O
ANIVERSARIO
Por Victórico
Rodríguez Reyes
Consultor en
e-Gobierno de Zona Zero
vrodriguez@zonazero.biz
L
os esfuerzos que los gobiernos locales venían realizando en el uso
de las Tecnologías de Información
(TI) estaban enfocados fundamentalmente a las áreas administrativas y financieras. Fue por ello que durante los años
sesentas y setentas sólo las secretarías de
finanzas de los gobiernos estatales o las
tesorerías municipales se encontraban
equipadas tecnológicamente; esto obedecía a dos razones: una, la necesidad
de mejorar los aspectos de recaudación
y pago de nómina; y otra, que los equipos de cómputo de esa época requerían
condiciones especiales para operar y los
costos de adquisición y mantenimiento
eran elevados.
En los últimos cinco años, Internet se posiciona como
una excelente herramienta de consulta de información
gubernamental, como un mecanismo de solicitud
de servicios y un instrumento para el cobro
de impuestos en línea.
Es necesario estandarizar los registros de gobierno
para que su aprovechamiento estadístico sea nacional,
y no sólo local.
Es a partir de los años ochentas que
surgen en el mercado las computadoras
personales y se activan las posibilidades
de uso de estas tecnologías en otras áreas
administrativas que permitieron la interconexión entre sí. Surgieron entonces las
redes locales y la integración de las bases
de datos, lo que facilitó el uso de la información para la toma de decisiones en las
esferas de gobierno.
En estos años aparecen otras tecnologías como la de CD-ROM que fueron
aprovechadas por instituciones educativas como la Universidad de Colima para
impulsar esquemas de distribución masiva de información –sobre todo de carácter
jurídico–, lo que generó un impacto en las
instancias de influencia y decisión en el
ámbito gubernamental; ejemplo de ello lo
40 Política digital . número treinta y tres
constituyen los discos CD-ROM a texto completo de las tesis de
Jurisprudencia de la Suprema Corte de Justicia de la Nación, así
como leyes estatales y federales.
Es en esta década también que surge el Comité de Informática
de la Administración Estatal y Municipal (CIAPEM) como una
instancia del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI) para mantener el vínculo de los responsables en
materia de informática de los gobiernos estatales y municipales.
A finales de los años noventas se inicia un importante esfuerzo nacional de modernización de los registros civiles impulsado
por el Registro Nacional de Población (RENAPO) que enfrentó en
problemas en los procesos de captura por no haberse diseñado
una adecuada metodología de ingeniería tanto para el control
de calidad como del aseguramiento de la calidad en los procesos de captura. Esto dificultó el adecuado aprovechamiento y la
explotación de la información para simplificar los servicios de
gobierno; sin embargo, es importante destacar que este esfuerzo
iniciado por el gobierno del presidente Ernesto Zedillo marcó las
primeras pautas para construir el concepto de e-Gobierno que
en la actualidad se empieza a generalizar.
Otro aspecto importante de este proyecto fue el inicio del uso
de la Clave Única de Registro de Población (CURP) que, sin haberlo previsto, se convertiría en el primer elemento para estandarizar el registro de personas.
El surgimiento de Internet ofreció grandes posibilidades para
el uso remoto de la información sistematizada por los gobiernos
locales y abrió la posibilidad de ofrecer servicios en línea.
Es a partir de los últimos años de la década de los noventas
cuando surgen los primeros esfuerzos serios orientados a impulsar una nueva cultura de la gestión pública. El Gobierno del
Estado de Colima fue pionero en nuestro país al ofrecer “Servicios Transaccionales Electrónicos” en kioscos instalados para ese
propósito. Esta experiencia constituyó un elemento motivador
para que otros gobiernos estatales se incorporaran al proceso.
¿Qué se hizo en los últimos cinco años?
En los últimos cinco años es importante destacar que además de
los esfuerzos de los gobiernos locales en materia de innovación
gubernamental surgen los proyectos innovadores del gobierno
federal como es el caso del Sistema Nacional e-México, que pesar de haber sido mal diseñado e inadecuadamente ejecutado,
propició una corriente en los gobiernos locales que sin duda
estimuló el uso de las tecnologías de información, así como el
fortalecimiento de los proyectos de innovación gubernamental
del propio gobierno federal.
Por otra parte, los gobiernos estatales usaron como referencia
la experiencia del estado de Colima y surge en el país una co-
rriente de modernización de los servicios de gobierno mediante
los kioscos electrónicos.
El CIAPEM se transforma y pasa de ser una instancia de consulta del INEGI a una asociación civil con recursos propios y con
independencia de operación, lo que empieza a darle trascendencia a nivel nacional.
En este periodo, Internet se posiciona como una excelente
herramienta de consulta de información gubernamental, como
un mecanismo de solicitud de servicios y un instrumento para
el cobro de impuestos en línea.
Por otro lado, se generaliza el uso de kioscos electrónicos de
gobierno de manera descentralizada bajo un esquema de autoservicio para ofrecer operaciones transaccionales.
Visión a corto y mediano plazo
El país cuenta con las condiciones necesarias para consolidar
sus esfuerzos de innovación gubernamental; cuenta con infraestructura tecnológica, con recursos humanos y con esfuerzos
de sistematización avanzados. Sin embargo, será necesario para
concretar resultados conjugar esfuerzos para estandarizar los
registros del gobierno, de tal forma que se pueda hacer uso horizontal de la información, lo que traerá como consecuencia el
aprovechamiento nacional de dichos registros cuyo uso actualmente está limitado al ámbito local.
Esta estandarización permitirá, a partir de los registros administrativos transitar a un esquema de generación de estadísticas en línea, el aprovechamiento de la información para la
planeación de políticas nacionales de gobierno basadas en información, así como su uso para fines de seguridad nacional.
Por otra parte, será necesario fortalecer el
marco normativo para darle validez jurídica
al documento electrónico y un uso estandarizado de la firma electrónica a nivel nacional.
Habrá que trabajar también en el fortalecimiento del modelo del Servicio Civil de Carrera que permita asegurar la continuidad de
los esfuerzos que tanto los gobiernos locales
como el gobierno federal realicen en materia
de incorporación de tecnologías de información a la administración pública.
Asimismo, el gobierno federal deberá hacer
un importante esfuerzo para consolidar los registros nacionales en el que, sin duda, los gobierno locales deberán también participar. Tal
es el caso del Registro Nacional de Población
(RENAPO), el Registro Nacional del Territorio,
del Registro Nacional de Vehículos, el Registro
Nacional de Testamentos, entre otros.
Finalmente es de justicia destacar el importante papel que ha jugado la revista Política Digital como el principal órgano de difusión
que en el ámbito nacional ha dado a conocer
los esfuerzos de los tres niveles de gobierno
en materia de innovación gubernamental,
constituyéndose también en un elemento de
vinculación entre los gobiernos y los proveedores de tecnologías y servicios para impulsar
la innovación gubernamental. §
número treinta y tres . Política digital 41
ANALISTAS
Y CONSULTORES
“Buenos pasos”, sin triunfalismos
N
o podemos hablar de gobierno
electrónico sin tener un panoEDICIÓN 5 ANIVERSARIO
rama integral de una visión tecPor Maghandi Suárez
nología que incluya al gobierno, al ciudadano, los proveedores de tecnología y
Vicepresidente regional de
Gartner para América Latina
sus asociaciones.
maghandi.suarez@gartner.com
Los retos son enormes en competitividad, generación de empleo, ataque a
la pobreza y a la inseguridad pública. Sin la transformación
de los procesos y el uso de tecnología de forma apropiada en
el gobierno, tomará hasta diez veces más tiempo en lograr un
avance significativo.
Es un hecho que la sensibilidad de los gobiernos federales, estatales y municipales se ha incrementado de manera importante, ya
que hoy comenzamos a ver que las iniciativas se suman y los resultados comienzan a darse de manera más constante y acelerada.
Haciendo una breve recapitulación de lo que ha pasado destacaré lo más valioso, sin embargo la inversión que requiere hacer el gobierno integralmente rebasa por mucho lo realizado.
El proyecto más ambicioso de esta administración que termina, es el de la vivienda. Pero, ¿qué sería de la industria nacional
de vivienda sin una maquinaria ágil, sólida y transparente como
el Infonavit? Créanme que simplemente habría quedado como
un proyecto más y nuestra dinámica económica sería menos
afortunada. Gracias a la aplicación de la tecnología, el liderazgo
de su director de TI, Víctor Núñez Martín, y del mismo director
general de esta institución, Víctor Manuel Borrás, esta pieza de
la gran máquina permite canalizar los recursos que dan dinámica a la industria de la construcción y a la economía de país.
Nacional Financiera es el otro caso a destacar.
La imagen internacional del gobierno electrónico no ha quedado en la oscuridad. México ha brillado: recordemos el Premio
Estocolmo de la secretaría de la Función Pública como uno de los
principales galardones obtenidos. Este hecho demuestra cómo
un esfuerzo enfocado encuentra el éxito gracias a la aplicación
del talento y sobre todo de la intención de romper con las barreras internas. ¿Falta mucho más? Sin duda.
El gobierno electrónico en su visión integral, también tiene
una tarea fundamental y es la de promover
El proyecto más ambicioso de esta administración que termina, nuestra tecnología y sus servicios relacionados en el marco de una economía global.
es el de la vivienda. La aplicación de la tecnología permite canalizar recursos
La industria mexicana de TI y sus pasos de
que dan dinámica a la industria de la construcción y a la economía de país. internacionalización se han dado gracias
a los esfuerzos de la iniciativa privada y del
La infraestructura y el contenido de Enciclomedia es una plataforma gobierno federal. Blanca Treviño, de Softek,
en la que se puede montar un auténtico proceso de transformación quien ha sido una impulsora incansable de
para uno de los pilares de este país: la educación. la industria de la exportación de software,
así como Diego Zavala, de Hildebrando, y
Aunque se han dado “buenos pasos” que merecen un reconocimuchos otros emprendedores mexicanos, han trabajado juntos
miento por su esfuerzo, pido a los lectores no interpretar lo que
con la Secretaría de Economía, con Prosoft y con la AMITI para
sigue como un recuento triunfalista.
llevar el nombre de México a las mesas donde se compite por los
contratos internacionales de desarrollo de software y servicios.
Lo más destacado
¿Falta mucho por hacer? Sin duda.
Desde la Presidencia inició uno de los proyectos con la Oficina
de Innovación que después sería transferido a la Secretaría de
Lo que falta
la Función Pública y desde los dos puntos se impulsó el proyecto
La competencia es enorme en el mercado de TI internacional y
del GRP para el Gobierno Federal y e-México en la Secretaría de
la promoción de nuestra industria requiere de un esfuerzo coComunicaciones y Transportes, entre muchos otros.
ordinado y agresivo para primero aparecer en las ternas y luego
Los proyectos se están dando y sobre todo el impulso a la
para ganar esos contratos que representan cientos de millones
modernización y la transparencia de los procesos comienza a
de dólares de oportunidad.
dar frutos. Esto no ha sido un camino fácil para nadie. Prosoft
La cercanía con uno de los mercados más grandes de mundo
es otro caso donde el gobierno federal, a través de la Secretaría
es un factor que no debemos de olvidar. Aunque en India existe
de Economía, ha comenzado a tener un involucramiento en el
hoy por hoy la oferta más amplia en cuanto a desarrollo de softdesarrollo de la industria.
ware, México tiene la extraordinaria ventaja de estar prácticaMuchos proveedores del gobierno federal pueden decir que
mente en cualquiera de los destinos más importantes en Estados
sus cheques de pago se procesan a tiempo y no sorprende que
Unidos en sólo cuatro horas de vuelo.
muchas de estas transacciones se lleven a acabo en aplicaciones
Nuestros conocimientos técnicos, habilidades y una actide clase mundial del tipo GRP.
tud única hace que la oferta de software mexicana sea muy
O
42 Política digital . número treinta y tres
superior en muchos aspectos, a veces más valiosos que los
puramente técnicos.
Afortunadamente ya no hablamos sólo del desarrollo del
software mexicano; ahora comenzamos a hablar de TI mexicana, tecnología de desarrollo, productos y modelos de negocio.
Muchos de estos casos ya están cotizando en la bolsa y otros
en camino de lograrlo. Casos como JackBe, Tienda-Kit y Más
Negocio son ejemplos claros de este nuevo camino. Además,
en la nueva industria de servicios de TI tercerizados (IT Services Outsourcing and near shore) y de procesos (BPO), nuestro
país tiene la mejor oportunidad para ser el líder.
Por otra parte, las asociaciones han jugado y jugarán un
papel importante; la AMITI encabeza este esfuerzo, además
de otras como la CANIETI, el CIAPEM y los clusters regionales, que al coordinar la oferta de tecnología nacional, plantean una visión unificadora de estos esfuerzos, más ordenada
y en sintonía con el gobierno federal, estatal y municipal.
Este hecho no tiene precedentes y es el mejor esfuerzo
hasta la fecha. Tener en la mesa a los jugadores más importantes de la industria y en ocasiones reconocidos como
competidores, hace que la industria de TI en México des-
ANALISTAS
vanezca los celos profesionales y anteponga como prioridad el
desarrollo tecnológico de país.
Estamos viendo cómo las iniciativas comienzan a tomar camino y dimensión: la factura electrónica, los servicios al ciudadano, los portales de gobierno que ya son autosustentables,
así como información actualizada, veraz y transparente que
comienza a ser consultada por nuevas mayorías.
También vemos infraestructura y contenido en proyectos como Enciclomedia que creemos son una plataforma real en la que
se puede montar un auténtico proceso de transformación en uno
de los pilares de este país: la educación. En el Sistema Nacional
e-México, Julio César Margáin –en su primera etapa– sentó las
bases y la visión; con Javier Pérez Mazatán, la evolución siguió
creando una importante base-plataforma para nuevas generaciones de aplicaciones y contenido. Ambos merecen un reconocimiento por este complejo esfuerzo.
La tecnología y el gobierno electrónico deben ser el instrumento que facilite la igualdad ciudadana, promueva la justicia
y la transparencia y, en palabras de Josefina Vázquez Mota, sean
“un instrumento que tenga como efecto la libertad del ciudadano en todos sus sentidos”. §
Y CONSULTORES
Actualización legislativa
sobre temas de gobierno electrónico
EDICIÓN
5O
ANIVERSARIO
Por Luis Vera Vallejo
Socio fundador de Vera
Abogados y asesor
jurídico de la Asociación
Mexicana de la Industria
de Tecnologías
de Información (AMITI)
lvera@veraabogados.com.mx
E
l advenimiento de Internet produjo
en la sociedad un instrumento facilitador no sólo de las comunicaciones,
sino también del comercio y la mejor prestación de servicios ciudadanos, que hoy
conocemos como Gobierno Electrónico.
Los organismos internacionales, los
gobiernos y otras organizaciones se avocaron a estudiar el impacto en nuestra sociedad de esta nueva forma de conducir
negocios, tanto a nivel nacional como internacional, pero también para promover
el desarrollo de la utilización de Internet
en el sector público.
El propósito de este artículo es presentar al lector una breve relatoría de
la forma como ha respondido México a
estas recomendaciones internacionales,
e inclusive ha modificado su legislación
nacional a lo largo del último lustro, con
el objetivo de introducir y proporcionar
nuevos servicios ciudadanos, dentro de lo
que hoy ya podemos reconocer como el
Gobierno Electrónico de México.
44 Política digital . número treinta y tres
Reforma tributaria y factura electrónica
El 5 de enero de 2004 se publicaron en el Diario Oficial de la Federación diversas reformas al Código Fiscal de la Federación en
donde se regulan en detalle los requisitos que deben cumplir los
contribuyentes para la utilización de la factura electrónica. Aquí
se liga el tema de la Factura con el de la Firma Electrónica Avanzada (FEA), dado que la factura electrónica debe contener la FEA
que el contribuyente debe obtener y tramitar ante el propio SAT.
Es más, de acuerdo con la normatividad tributaria vigente,
la FEA no sólo es un instrumento de identificación del contribuyente para efectos de la factura electrónica, sino que su uso
ahora resulta de carácter obligatorio para el cumplimiento de
un buen número de obligaciones fiscales que ahora sólo pueden
tramitarse en la página web del SAT.
Gobierno electrónico
También los organismos internacionales han expedido recomendaciones para la utilización de Internet en la administración pública, como un elemento que permita prestar mejores
servicios ciudadanos. El objetivo es evitar la existencia de la
llamada brecha digital entre los países industrializados y los de
economías emergentes.
México ha realizado esfuerzos notables en el seguimiento de
estas recomendaciones para prestar un buen número de ser-
vicios ciudadanos en las distintas páginas web de entidades y
Protección de datos personales
dependencias, tanto de la administración pública federal como
En México contamos con muchas disposiciones –tanto
estatal y municipal.
constitucionales como de otras leyes federales– tendientes
Dentro de los muchos ejemplos de servicios ciudadanos a nia garantizar la protección de los datos personales de los ciuvel federal que podrían citarse, destacan los siguientes:
dadanos, a efecto de evitar actos de molestia o de arbitrarieTramitanet: Con la reforma al Código Federal de Procedidad por parte de las autoridades. Sin embargo, todavía no
miento Administrativo se dio fundamento al programa de goexiste una legislación formal que proteja específicamente
bierno conocido como Tramitanet, a efecto de que se pudieran
los datos personales almacenados en los bancos de datos,
realizar un buen número de trámites en las diversas dependensobre todo en las empresas del sector privado.
cias gubernamentales de la APF a través de Internet con recoUn avance importante fue la creación del Instituto
nocimiento legal.
Federal de Acceso a la Información Pública (IFAI), cuya
Asimismo, la actual Secretaría de la Función Pública expidió
legislación contempla disposiciones muy completas, pero
una serie de lineamientos para la utilización de las Firmas Elecsólo aplicables a los datos personales contenidos en los
trónicas en el sector público.
archivos públicos gubernamentales dentro de la AdmiRUPA: Estas siglas corresponden al programa de gobierno
nistración Pública Federal.
Registro Único de Personas Acreditadas, por el cual, una perEn el Congreso de la Unión existen diversas iniciatisona física o moral que necesita efectuar múltiples trámites en
vas de ley, que probablemente serán discutidas por la LX
diversas dependencias, sólo debe acreditar su representación leLegislatura.
gal ante una dependencia y automáticamente se le reconocerá
su acreditación en todas las demás. Se trata de una base de datos
Convergencia con nuevas tecnologías: SCT y Cofetel
electrónica, en la cual se encuentran intercomunicadas todas las
A últimas fechas, la presencia de Internet permite converdependencias participantes. Este programa lo opera la Secretaría
ger con otras tecnologías de telecomunicaciones e incluside la Función Pública.
ve la transmisión de video (cablevisión), audio (radiodifuDeclaranet: Para que los servidores públicos presenten cada
sión), telefonía celular (voz), etc., lo cual ha generado una
año su declaración patrimonial, desde la época de la Secretaría
lucha entre las distintas empresas dedicadas a la comerciade la Contraloría y Desarrollo Administrativo (hoy Secretaría de
lización de estas actividades para lograr evitar actividades
la Función Pública) se implantó un programa electrónico con
monopólicas y permitir a los actores de estas tecnologías
firmas digitales, para que a través de Internet los servidores púel acceso a un mercado de libre competencia.
blicos pudieran cumplir esta obligación legal.
Convergencia de video, audio, voz-datos (Internet)
Compranet: Otro de los logros del Gobierno Federal, ha sido
en el “Triple-Play”: De acuerdo con la llamada “Ley
utilizar Internet en los procesos de licitaciones públicas a través
Televisa” correspondiente al Decreto por el cual se reforde este programa, en el que los protagonistas requieren firmas
maron diversas disposiciones de la Ley Federal de Telecodigitales. Cabe reconocer que Compranet ha sido premiado inmunicaciones y de la Ley Federal de Radio y Televisión, se
ternacionalmente.
Comisión Intersecretarial:
Un avance importante fue la creación del IFAI, cuya legislación
Debido a que el SAT tiene leyes y
contempla disposiciones muy completas, pero sólo aplicables
reglas específicas para utilizar una
a los datos personales contenidos en los archivos públicos gubernamentales
Firma Electrónica Avanzada (FEA)
dentro de la Administración Pública Federal.
para efectos tributarios, que la Secretaría de Economía emplea otra
Todavía no existe en México una legislación formal que proteja
versión de la FEA para las operacioespecíficamente los datos personales almacenados en los bancos de datos,
nes comerciales, y que la Secretaría
sobre todo en las empresas del sector privado.
de la Función Pública utiliza otra
más para el Tramitanet, se consideró conveniente homologar el uso de las FEAs en la prestación
pretende la posibilidad de que México ingrese al mundo
de servicios y trámites gubernamentales. Con ese propósito, el
de la convergencia tecnológica. Aún quedan pendientes
9 de diciembre de 2005 publicó en el Diario Oficial el Acuerdo
regulaciones específicas (Acuerdo de Convergencia) por
Presidencial por el que se creó la Comisión Intersecretarial para
parte de las autoridades regulatorias.
el Desarrollo del Gobierno Electrónico. Esta Comisión también
tiene como objetivos promover la utilización de las tecnologías
Conclusión
de información para ofrecer mejores servicios ciudadanos, así
De todo lo anterior, podemos concluir que durante los
como crear políticas públicas y demás acciones gubernamentatrabajos realizados por más de cinco años, las iniciativas
les para la prestación de servicios públicos. En los últimos meses
gubernamentales para la prestación de mejores servicios
se han publicado en el Diario Oficial de la Federación las dispociudadanos a través de Internet han permitido llevar al
siciones específicas para el reconocimiento y validez de la FEA
gobierno de México a un alto nivel de avance tecnológico
en la Administración Pública Federal.
y legislativo en el concierto de las naciones. §
número treinta y tres . Política digital 45
ANALISTAS
Y CONSULTORES
Servicios administrados,
sustento del gobierno electrónico
U
na característica que debe cumplir
el gobierno electrónico es su uniPor Ricardo
versalidad; no puede ser un serZermeño González
vicio de minorías o élites. En estas líneas
Director general de Select
quisiera referirme al acceso que todos los
ricardo.zermeno@select.com.mx
funcionarios deberían tener a las tecnologías de información y comunicaciones
(TIC) para hacer mejor su trabajo y atender bien al ciudadano.
Aunque ha habido avances en los últimos cinco años –por acotarnos al periodo que nos piden en esta Edición Especial–, esto sólo se
logrará si desarrollamos, construimos y operamos la infraestructura
TIC necesaria como un servicio administrado, al acceso de cualquier
municipio del país.
No debemos olvidar que las tecnologías de información y comunicaciones (TIC) son sólo herramientas para sustentar el buen gobierno;
en este sentido, el gobierno electrónico se apoya en estas herramientas
sin eliminar otros canales convencionales como el trato personal con
la ciudadanía.
EDICIÓN
5O
ANIVERSARIO
El outsourcing cobra fuerza
Recientemente, el gobierno federal se ha movido hacia la contratación de outsourcing o servicios administrados asociados a las TIC.
Esta tendencia no es nueva, pero sí en el sector público mexicano,
gracias a cambios en las regulaciones que hacen posible los contratos
multianuales, entre otros.
En un principio, se empezó convirtiendo las redes privadas de datos
en un servicio administrado de los operadores; este fue el caso del
Instituto Mexicano del Seguro Social y de la Secretaría de Hacienda
y Crédito Público. Últimamente, se ha convocado a proyectos de outsourcing para administrar sistemas personales y redes locales, como
el caso del Servicio de Administración Tributaria (SAT), y de infraestructura, como Enciclomedia.
El outsourcing ha sido cuestionado por aquellos que consideran
que el gobierno debe “invertir” en tecnología y ser propietario de la
infraestructura TIC. Mi opinión es que el sector público debe invertir en
re-diseñar sus procesos y desarrollar las aplicaciones para habilitarlos,
independientemente de quién los opere.
Convertir la inversión en un gasto
El valor de la tecnología no consiste en “poseerla” y contarla en los
activos de la dependencia sino en usarla; el éxito de los proyectos de
outsourcing y de servicios administrados radica en la negociación de
los llamados niveles de servicio que el operador de la infraestructura
debe cumplir en tiempo, lugar y calidad, a costos competitivos.
Son múltiples las ventajas de convertir la infraestructura TIC en
servicios administrados por especialistas privados; en ellos descansan gobiernos modernos como el de Singapur o Corea. Una de estas
ventajas es convertir la inversión en un gasto; esto es, que el proveedor
46 Política digital . número treinta y tres
financie el desarrollo, construcción y operación de la infraestructura TIC.
Otra ventaja consiste en asegurar no sólo la disponibilidad del
servicio, sino la modernidad de la tecnología usada. Los “activos
TIC” se deprecian día a día y es costoso deshacerse de ellos; en
poco tiempo se convierten en “activos” obsoletos con un valor
real negativo.
Una opción para los municipios
¿Qué alternativas tienen, por ejemplo, la gran mayoría de nuestros municipios para tener una infraestructura TIC integrada y
moderna que se actualice continuamente? Nunca van a contar
con ella, puesto que no poseen suficientes recursos financieros,
tecnológicos ni humanos.
Los procesos y los servicios que prestan los municipios, deben
ser muy similares, si no idénticos. ¿Por qué no hacer un esfuerzo
conjunto de re-diseño de estos procesos y servicios, así como de
desarrollo y construcción de las aplicaciones de software para
habilitarlos, con miras a que dicha infraestructura sea accesible
a todos los funcionarios, vía servicios administrados por un operador privado? Este esfuerzo podría ser financiado conjuntamente por el gobierno y por los proveedores, aprovechando fondos
nacionales e internacionales para el buen gobierno.
Con un servicio TIC administrado, centralizado y prestado remotamente, los municipios podrían cultivar su capital humano
y enfocarse en las actividades sustantivas para ellos: un gobierno
eficiente y una excelente atención al ciudadano.
Muchos podrían estar en contra de esta propuesta. Uno de
los argumentos típicos en contra del outsourcing señala que “la
información es estratégica y confidencial; demasiado delicada
para ponerla en manos del sector privado”.
Si no fueran suficientes las condiciones contractuales para
salvaguardar la información, entonces el operador de dicha infraestructura TIC podría ser un ente gubernamental, es decir,
una agencia pública de servicios administrados TIC, que cobrara sus servicios en función del uso. Tales funciones no difieren
mucho de los servicios de energía que presta la Comisión Federal
de Electricidad a todos los municipios del país; ellos tampoco
generan la electricidad que consumen.
Esta propuesta parece ingenua, a juicio de quien conoce a los
municipios; sé que hay múltiples problemas políticos, legales y
regulatorios que dificultarían la ejecución de esta estrategia. Sin
embargo, la oportunidad es contundente y debe aprovechar los
avances logrados en los últimos años.
Requerimos de un liderazgo que aglutine los esfuerzos y logre
salvar múltiples escollos; los municipios pueden ser convencidos
a sumarse a estas iniciativas de buen gobierno, que muy pronto
dejará de ser llamado gobierno electrónico. §
Política digital
Suplemento especial
Agenda de Buen Gobierno
La experiencia
de un camino recorrido
II
La Agenda de Buen Gobierno
III Estrategia 1: Un gobierno honesto
y transparente
Octavio Díaz García de León
V
Estrategia 2: Un gobierno profesional
Luis de la Fuente Pantoja
VII Estrategia 3: Un gobierno de calidad
Edgardo Cantú Saldaña
y Julián Adame Miranda
VIII Estrategia 4: Gobierno Digital
Abraham Sotelo Nava
X
Estrategia 5: Un gobierno
con mejora regulatoria
Carlos Valdovinos Chávez
XIII Estrategia 6: Un gobierno
que cueste menos
Guillermo Edmundo Bernal Miranda
XIV La innovación y la calidad
en la administración
pública: recorrido
y perspectivas
Juan Carlos Murillo Flores
La Agenda de Buen Gobierno
E
sta Agenda expresa el compromiso del presidente
Vicente Fox con los cambios necesarios en la gestión pública del gobierno federal para convertirla en
una palanca del desarrollo generadora de oportunidades
para todos.
Durante años, la idea del gobierno que tenían muchos
ciudadanos, tanto en nuestro país como en otras partes del mundo, era la de un aparato obeso, caracterizado
por los gastos excesivos, que prestaba servicios públicos
deficientes y cuyo valor era menor al costo fiscal que
se imponía a la sociedad. No era poco frecuente ver a
la burocracia como un conjunto inaccesible de oficinas
que, más que servir a los ciudadanos, parecían sus “adversarios”, al acosarlos con trámites, papeleo y constantes
bloqueos sin sentido a sus iniciativas.
LA AGENDA DE BUEN GOBIERNO REPRESENTA
UN ESFUERZO POR PONER AL CIUDADANO
EN EL CENTRO DE LA REFORMA ADMINISTRATIVA.
SU OBJETIVO ES ASEGURAR LA CONSOLIDACIÓN DEL
RÉGIMEN DEMOCRÁTICO Y LA HONESTIDAD
Y TRANSPARENCIA EN EL SERVICIO PÚBLICO,
ASÍ COMO AUMENTAR LA COMPETITIVIDAD
DEL PAÍS Y OFRECER MÁS Y MEJORES SERVICIOS
A LA POBLACIÓN.
II
Lo anterior generó una actitud fatalista en muchos
sectores de la sociedad, que asumían de antemano que,
al interactuar con un funcionario público, la falta de
cortesía, las continuas “vueltas” para cumplir requisitos
innumerables y cambiantes, los tiempos perdidos y la falta
de soluciones a sus problemas serían inevitables.
En los últimos años, se han hecho esfuerzos muy
importantes por transformar esta visión y recuperar un
principio democrático fundamental: el gobierno existe
para beneficio del ciudadano y de su comunidad política.
De esta forma, por Buen Gobierno se entiende aquél que
permite el desarrollo del potencial de todos los individuos
de la sociedad; que no se oculta del escrutinio ciudadano
sino que lo promueve y facilita; que actúa con profesionalismo, objetividad, honestidad y eficacia en el desempeño
de sus responsabilidades; que realiza su mejor esfuerzo
por atender las necesidades y superar las expectativas de
los ciudadanos; que aprovecha la tecnología para hacer
más eficiente su funcionamiento interno y mejorar la calidad de los servicios que ofrece; que fomenta la competitividad y la creación de oportunidades con regulaciones
que no inhiban las iniciativas emprendedoras, y que utiliza
de la mejor manera los recursos que tiene a su resguardo
y que son de todos.
Política digital
Objetivos y estrategias
La Agenda de Buen Gobierno –difundida durante el Segundo
Foro de Innovación y Calidad en la Administración Pública, el
6 de noviembre de 2002– tradujo en prioridades específicas
el compromiso personal del Ejecutivo con la modernización
del aparato público. La Agenda representa un esfuerzo por
unificar al más alto nivel las acciones orientadas a acabar
con las formas tradicionales o inerciales de conducción de
las organizaciones gubernamentales al poner al ciudadano
en el centro de la reforma administrativa.
Su objetivo es lograr el desarrollo de un gobierno que
esté a la altura de los mejores del mundo, de manera que
se asegure la consolidación del régimen democrático, la
honestidad y transparencia en el servicio público; aumentar
la competitividad del país y ofrecer más y mejores servicios
a la población.
Se trata de un esfuerzo de toda la Administración Pública
Federal, no de una secretaría en particular, por lo que sus
estrategias enfocan las acciones de todas las dependencias
y entidades alrededor de objetivos compartidos y de alto
impacto social.
Esta agenda contiene seis estrategias, que son:
1. Un gobierno honesto y transparente para recuperar la
confianza de la sociedad en su gobierno.
2. Un gobierno profesional que cuente con las mejores
mujeres y los mejores hombres en el servicio público para
garantizar que la administración pública transite sexenalmente con el mínimo trastorno y la máxima eficacia,
y que, por ser políticamente neutro, se convierta en un
factor estratégico de la competitividad del país.
3. Un gobierno de calidad que satisfaga, o incluso supere,
las expectativas de los ciudadanos en los servicios que se
le brindan.
4. Un gobierno digital que permita que desde la comodidad
de su casa, oficina, o desde un Centro Comunitario Digital
e-México, en pro de la eficiencia y el valor del tiempo, los
ciudadanos obtengan información del gobierno y tengan
acceso a los servicios que éste ofrece.
5. Un gobierno con mejora regulatoria que garantice que
la ciudadanía y los servidores públicos efectúen trámites y
procesos con facilidad, seguridad y rapidez a bajo costo.
6. Un gobierno que cueste menos para reducir el gasto
que no agrega valor para ofrecer mayores beneficios a
la sociedad.
Los siguientes artículos de este suplemento detallan
cada una de estas estrategias, señalando sus objetivos,
acciones y herramientas principales y los resultados alcanzados que más importan a la ciudadanía. Asimismo, identifican algunos de los retos que requerirán de atención en
los próximos años. n
Estrategia 1:
Un gobierno honesto y transparente
Esta estrategia busca consolidar la vida democrática y la participación social por medio de la vigilancia
y el escrutinio ciudadano para evitar abusos, desviaciones, ocultaciones o franca corrupción
Por Octavio Díaz García de León
L
a honestidad y la transparencia son imperativas para un gobierno
que se debe a la sociedad. Sin embargo, el monopolio del poder
político y la falta de contrapesos que predominaron en México durante la mayor parte del siglo XX promovieron una gestión pública velada
y distante, con espacios para la arbitrariedad del poder y la ineficacia
de los mecanismos de rendición pública de cuentas. Se presentaban
actitudes sociales de sospecha, incredulidad y hasta cinismo, con la
consecuente pérdida de confianza ciudadana hacia las instituciones
públicas. Un reclamo constante durante la campaña presidencial del
año 2000 fue combatir la corrupción y ofrecer mecanismos eficaces
de acceso a la información que permitieran a los ciudadanos valorar
de manera permanente el desempeño del gobierno.
Frente a este escenario, una de las líneas de acción para lograr
un Gobierno Honesto y Transparente se centra en eliminar o reducir
las causas de la corrupción y lograr la mayor apertura posible en la
labor gubernamental.
La estrategia se desarrolló en dos vertientes: la primera, referida
al combate integral a la corrupción dentro de la Administración
Pública Federal, y la segunda, enfocada a garantizar el derecho
constitucional de acceso a la información, cuyo medio privilegiado
fue la aprobación en el Congreso de la Unión, en junio de 2002, de
la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública
Gubernamental. Gracias a este conjunto de acciones ha sido posible
reducir los riesgos de malos manejos, lo que a su vez ha generado
una importante disminución en el número de irregularidades detectadas y, por tanto, de sanciones aplicadas en los últimos años (ver
cuadro). En seguida se describen cuatro herramientas que han sido
fundamentales en la obtención de estos resultados.
Sanciones administrativas impuestas y servidores
públicos sancionados en 2001-2006
7996
6379
2001
6526
5047
2002
4155
5778
5597
4155
4462
4079
2003
2004
2005
3278
2455
20061
n SERVIDORES PÚBLICOS SANCIONADOS n SANCIONES ADMINISTRATIVAS
1 Cifras
estimadas correspondientes al periodo enero-agosto.
Fuente: Secretaría de la Función Pública.
Código de Ética
Muchos gobiernos alrededor del mundo han publicado directrices
para asegurar que sus funcionarios adopten los comportamientos
que la sociedad espera de ellos sin excepción. En el caso de México,
el día de su toma de posesión, el presidente Vicente Fox hizo que
su gabinete y colaboradores cercanos se comprometieran con un
Código de Ética, acontecimiento sin precedentes en el país. El Código
establece los principios de actuación que deberán seguirse en las acciones cotidianas de las instituciones gubernamentales, de manera
que los mismos sean compartidos por todos los funcionarios de la
Administración Pública Federal. Los elementos incluidos son: Bien
Común, Entorno Cultural y Ecológico, Integridad, Imparcialidad, Justicia, Transparencia, Rendición de Cuentas, Honradez, Generosidad,
Igualdad, Respeto y Liderazgo. Esta herramienta de transformación
cultural pone al país en sintonía con las buenas prácticas reconocidas internacionalmente.
Comisión Intersecretarial para la Transparencia
y el Combate a la Corrupción
La Comisión Intersecretarial para la Transparencia y el Combate
a la Corrupción (CITCC) fue creada por decreto presidencial el 4
de diciembre de 2000 y se concibió como el espacio institucional
para impulsar las políticas y estrategias encaminadas a fomentar la
transparencia y combatir la corrupción en todo el gobierno federal.
La CITCC se integra por todas las secretarías de Estado, la Procuraduría General de la República y las diez entidades paraestatales
más importantes del gobierno federal. Durante el primer año de
gobierno, esta Comisión aprobó el Programa Nacional de Combate a
la Corrupción y Fomento a la Transparencia y el Desarrollo Administrativo 2001-2006 (PNCCTDA), que es el instrumento fundamental
que norma todas las acciones en la materia por parte de las instituciones del Gobierno Federal.
Asimismo, en el seno de la CITCC se han tomado acuerdos de
gran importancia, tales como hacer pública la información de las
instituciones federales e introducir mecanismos más rigurosos y
meritocráticos de selección de personal (que prepararon el camino
para la posterior implementación de la Ley Federal de Transparencia
y Acceso a la Información Pública Gubernamental y la Ley del Servicio Profesional de Carrera), así como los destinados a evitar el uso
político-electoral de los recursos públicos y los programas sociales
federales (Acuerdo de Blindaje Electoral) y asegurar una transición
gubernamental ordenada y eficiente (Acuerdo de Rendición de Cuentas). Además, se ha apoyado el diseño de Programas Operativos para
la Transparencia y el Combate a la Corrupción (POTCC) que permiten
Suplemento especial Política digital
III
coordinar y dar seguimiento a los esfuerzos en la materia al estar integrados por un conjunto de indicadores, metas y acciones operativas
orientadas a prevenir la corrupción y fomentar la transparencia en las
diversas instituciones federales. En la actualidad, 238 instituciones
del gobierno federal han publicado un POTCC.
Ley Federal de Transparencia y Acceso
a la Información Pública Gubernamental
La aprobación e implementación exitosa de la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental, que
incluyó la creación del Instituto Federal de Acceso a la Información
Pública (IFAI), es una de las reformas legales más importantes del
gobierno del presidente Vicente Fox. La rendición de cuentas se fundamenta en la información: sólo mediante ella es posible valorar la
actuación pública y determinar las responsabilidades por los éxitos
o deficiencias presentes.
Esta legislación obliga a las dependencias, entidades y organismos autónomos gubernamentales a poner a disposición del público
la información sobre sus presupuestos, metas, salarios de sus funcionarios, adquisiciones y contratación de servicios, al tiempo que
protege la información confidencial y los datos personales en manos
de la Administración Pública Federal. Asimismo, ofrece un mecanismo para revisar las decisiones de las dependencias y entidades que
se nieguen a entregar información por medio del IFAI, que es un
órgano autónomo plenamente ciudadano y cuyas resoluciones son
inatacables y definitivas.
Al garantizar el acceso de la sociedad a la información pública
gubernamental, esta Ley ha fortalecido la evaluación y vigilancia
ciudadanas, la rendición de cuentas y, con ello, la vida democrática del país. Además, las instituciones de la Administración Pública Federal han cumplido puntual y eficazmente con la entrega de
información solicitada por los particulares, como lo demuestra el
reducido número de recursos de revisión que el IFAI ha tenido que
atender desde su creación (ver el cuadro siguiente).
Solicitudes de Acceso a Información Pública
del Gobierno Federal
(2003-2006)
CONCEPTO
Solicitudes electrónicas
Solicitudes manuales
Total de solicitudes
Respuestas electrónicas
Respuestas manuales
Total de respuestas
Recursos ante el IFAI
2003
2004
2005
2006
TOTAL
22,488
1,609
24,097
19,831
1,445
21,276
636
35,055
2,677
37,732
31,744
2,369
34,113
1,431
47,874
2,253
50,127
42,673
1,925
44,598
2,639
38,568
1,735
40,303
34,333
1,361
35,694
2,392
143,985
8,274
152,259
128,581
7,100
135,681
7,098
Fuente: IFAI, con algunas modificaciones de formato (consultado el 14 de septiembre de 2006).
Monitoreo Ciudadano
IV
La cultura de la transparencia y de la honestidad requiere transformar las actitudes de los funcionarios y de la propia sociedad, por lo
que la participación de la ciudadanía es un factor clave para el éxito.
En junio de 2005 se puso en funcionamiento el Programa de MonitoPolítica digital
EN LA ACTUALIDAD, 238 INSTITUCIONES
DEL GOBIERNO FEDERAL HAN PUBLICADO
UN PROGRAMA OPERATIVO
PARA LA TRANSPARENCIA
Y EL COMBATE A LA CORRUPCIÓN (POTCC).
SE REQUIERE CONSOLIDAR UNA POLÍTICA
DE ESTADO EN MATERIA DE TRANSPARENCIA
Y COMBATE A LA CORRUPCIÓN,
QUE INVOLUCRE TANTO A LOS TRES PODERES
DE LA UNIÓN Y A LOS DIFERENTES
NIVELES DE GOBIERNO, COMO
A OTROS ACTORES DE LA SOCIEDAD CIVIL, ENTRE
ELLOS, LOS SINDICATOS Y LOS EMPRESARIOS.
reo Ciudadano que pretende involucrar a actores de la sociedad civil
en el seguimiento y evaluación de los programas públicos.
El mecanismo incluyó la elaboración de un manual para el ciudadano, un sitio en Internet y una serie de talleres de capacitación, así
como el diseño de acciones para el aprovechamiento de los medios
y mecanismos que se han desarrollado para dar cumplimiento a
la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública
Gubernamental.
Adicionalmente, con relación al combate a la corrupción, se han
suscrito más de 40 convenios de colaboración con organizaciones
sociales para sensibilizar a los ciudadanos sobre los costos de la
corrupción, así como para promover acciones de integridad y la
concientización en materia de transparencia y equidad de género.
Los desafíos por venir
En este sexenio, la transición hacia un régimen plenamente democrático ha hecho inevitable superar inercias y resistencias presentes
en las instituciones mexicanas. En los próximos años será necesario
madurar algunas de las iniciativas que han comenzado, evaluar los
impactos de otras y, finalmente, institucionalizar administrativa,
política y normativamente los avances ya logrados.
En este sentido, se requiere consolidar una política de Estado en
materia de transparencia y combate a la corrupción, que involucre
tanto a los tres poderes de la Unión y a los diferentes niveles de
gobierno, como a otros actores de la sociedad civil (los sindicatos
y los empresarios, entre ellos). También se requiere desarrollar mayores capacidades en las instituciones públicas especializadas en el
combate a la corrupción y perfeccionar las herramientas preventivas
más exitosas utilizadas en la actualidad, como los POTCC.
Asimismo, deben continuar los esfuerzos en las áreas susceptibles
de corrupción (como son las de adquisiciones), disminuir y hacer más
eficaz la regulación, fortalecer el control interno en la Administración Pública Federal, consolidar los mecanismos de coordinación y
rectoría, como la CITCC, y asegurar que el seguimiento de los índices
de corrupción y gobernabilidad sean insumos para realizar acciones
preventivas y correctivas. n
Octavio Díaz García de León es secretario ejecutivo de la Comisión
Intersecretarial para la Transparencia y el Combate a la Corrupción.
Estrategia 2: Un gobierno profesional
Contar con los mejores hombres y mujeres en el servicio público puede garantizar que el tránsito sexenal
se realice con el mínimo trastorno y la máxima eficacia. La neutralidad política de los servidores públicos
se convierte en un factor determinante para la competitividad del país
Por Luis de la Fuente Pantoja
L
a calidad del gobierno depende de la calidad de su gente. Alrededor del mundo se ha demostrado la relación positiva entre
la existencia de una función pública profesional y los niveles de
confianza social, eficiencia y eficacia gubernamental. Esto también
se relaciona con menores grados de corrupción y con un crecimiento
económico más acelerado y sostenido.
De acuerdo con las conclusiones del Quinto Foro Mundial para la
Innovación y la Calidad en el Gobierno, se requiere de un “servicio
profesional de carrera donde los empleados y gerentes se recluten
según el mérito, sean capacitados para el trabajo que hacen, se
evalúen según los resultados de un programa y reciban un pago
por su desempeño”.
En México, salvo notables excepciones, era común que la administración de recursos humanos se limitara al registro del personal,
al pago de sueldos y al cálculo de prestaciones. El ingreso y la promoción de los funcionarios dependían de sus relaciones personales
y de criterios políticos o extra administrativos. A esto se aunaba la
ausencia de incentivos al buen desempeño y la falta de reconocimiento social a la labor de los funcionarios públicos.
Para revertir esta situación, se implantó un nuevo modelo de gestión de los recursos humanos que permitiera la profesionalización
de los funcionarios federales. En este sentido, en 2002 el Congreso
de la Unión aprobó la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la
Administración Pública Federal que
garantiza un desarrollo profesional
Vacante
basado en el mérito y las capacidaautorizada
des del personal, así como la igualdad de oportunidades para ingresar y
ascender en el servicio público.
El Servicio Profesional de Carrera (SPC) abarca 42,944 puestos de
Nombramiento
la Administración Pública Federal
Centralizada (16 dependencias y
59 órganos desconcentrados), de
los niveles de Director General a
Enlace. El diseño del Servicio conComité que
sidera siete subsistemas que, de
dictamina
acuerdo con los tiempos que presal seleccionado
cribe la Ley, deben estar operando
en octubre del 2006:
• Subsistema de Planeación
de Recursos Humanos.
• Subsistema de Ingreso.
• Subsistema de Desarrollo Profesional.
• Subsistema de Capacitación y Certificación de Capacidades.
• Subsistema de Evaluación del Desempeño.
1
• Subsistema de Separación.
• Subsistema de Control y Evaluación.
El SPC tiene como propósito lograr una función pública neutral y
profesional a la altura de la democracia que los mexicanos nos hemos
dado. Algunos avances importantes al mes de septiembre de 2006 son
los siguientes: se han publicado más de 5,800 vacantes a concurso
abierto y público, por medio de las cuales se han ocupado más de 2,900
puestos; otros 980 concursos se encuentran todavía en proceso.
A continuación describo cuatro herramientas que han sido fundamentales para consolidar el Servicio Profesional.
Trabajaen.gob.mx
Uno de los retos fundamentales para la implantación del SPC era
desarrollar la capacidad para realizar miles de concursos cada año,
sin que esto se convirtiera en una tarea que consumiera una cantidad
excesiva de tiempo y recursos. Por ello, después de analizar diferentes
experiencias internacionales exitosas, se consideró necesario crear
un mecanismo que facilitara e hiciera más rápida la revisión de los
currículos de los candidatos y que pudiera cotejarlos con el perfil de
la persona requerida para el puesto de trabajo. Con este propósito
se diseñó el portal electrónico Trabajaen (www.trabajaen.gob.mx), a
través del cual se publican las convocatorias y los interesados se postulan para concursar en las vacantes disponibles (ver el esquema).
2
Descripción
del puesto
Convocatoria
• Diario Oficial de la Federación
• Trabajaen.gob.mx
4
Trabajaen.gob.mx
Primer filtro (revisión curricular
vs. compatibilidad de puestos)
8
7
3
6
Comité de Selección
• Entrevista a finalistas
5
Sistema de Revisión
• Evaluación y cotejo
documental
El portal ha facilitado la difusión de las convocatorias, además de
ofrecer información oportuna a los interesados sobre el desarrollo
de los concursos y transparentar los resultados de los mismos. De
abril de 2004 a septiembre de 2006 se captaron más de 1,344,000
solicitudes y se registraron más de 247,647 aspirantes a través del
sitio www.trabajaen.gob.mx.
Suplemento especial Política digital
V
@Campus
Metateca Digital
Uno de los principios centrales del SPC es el desarrollo permanente
de las capacidades de los funcionarios que se incorporen o que ya
sean parte del sistema de carrera. Por esta razón, dentro del subsistema de capacitación, se diseñó el portal educativo @Campus
México (www.campusmexico.gob.mx), el cual fue lanzado en octubre
de 2004. Su propósito es apoyar el fortalecimiento de las capacidades
gerenciales de los servidores públicos por medio de una herramienta
electrónica innovadora y amigable, que utiliza tecnología educativa
de vanguardia y de alta calidad. De octubre de 2004 a agosto de
2006 se han autorizado más de 154 planes de estudio en línea de 17
instituciones educativas públicas y privadas de México y el extranjero. Además, se han impartido 69,086 cursos a un total de 30,000
servidores públicos inscritos en el país y en el extranjero. Los cursos
tienen una duración mínima de 20 horas y un precio de 90 dólares
cada uno. De esta forma, la capacitación resulta menos costosa, se
evita distraer al personal de sus responsabilidades sustantivas y se
abre una oferta amplia de opciones que sirven para satisfacer las
necesidades particulares.
Uno de los objetivos del SPC es asegurar el buen desempeño del
personal para generar resultados y beneficios concretos a la sociedad. Por eso, la permanencia de los funcionarios de carrera depende
de valorar cuánto han contribuido para llevar a cabo los objetivos
institucionales.
La Metateca Digital es una base de datos que permite alinear las
metas individuales con los objetivos institucionales y las políticas
públicas.
En junio de 2006 concluyó el proceso correspondiente a 2005,
con la evaluación de 34,059 servidores públicos. Esto se logró con el
registro de 5,626 metas institucionales, 1,443 metas de desempeño
colectivo y 88,621 metas individuales.
RHnet
RHnet es un sistema integral de recursos humanos en línea a través
del cual las dependencias administrarán los 7 subsistemas del SPC,
lo que permitirá hacer más objetiva, transparente, ágil y uniforme
su operación. Se trata de una base de datos que permite compartir
la información entre todas las dependencias e instituciones que
forman parte del Servicio Profesional.
Los avances registrados en este programa durante el primer
semestre de 2006 señalan que se ha capturado la información de
las 75 dependencias u órganos en materia de estructuras y diagnóstico para la certificación de capacidades y se han ingresado los
datos de 37,410 servidores públicos susceptibles de ser incorporados
al SPC, por lo que ya pueden realizar los trámites y procedimientos
necesarios a través del sistema.
Retos de cara al futuro
El Servicio Profesional de Carrera es un parteaguas en el funcionamiento de la Administración Pública en México, pues transformó la
gestión del talento de las personas en las organizaciones públicas
con el establecimiento de un sistema de mérito en el ingreso y
desarrollo de los funcionarios públicos.
El reto principal es asegurar la plena operación de todos los
subsistemas del SPC para finales de 2006, tarea que ha resultado
compleja y requiere de un alto grado de coordinación y compromiso.
Igual de importante es el desarrollo de una cultura del mérito, que
destierre definitivamente las inercias y actitudes patrimonialistas
típicas del pasado reciente. El reto es mayor al tratarse de una
política que deberá sostenerse en el largo plazo y que, seguramente,
se consolidará no sólo en el sector central del gobierno federal sino
también en los organismos paraestatales y en los gobiernos de los
estados y municipios del país. n
Luis de la Fuente Pantoja es titular de la Unidad de Recursos Humanos
y Profesionalización de la Administración Pública Federal, Secretaría
de la Función Pública.
Los 7 subsistemas del SPC
Planeación de Recursos Humanos
Ingreso
Capacitación
Evaluación del desempeño
Desarrollo Profesional
Control y evaluación
RHnet -arquitectura
Base de datos
SPC
Dependencias
VI
Política digital
Separación
Estrategia 3: Un gobierno de calidad
El Buen Gobierno puede ser de excelencia cuando sus funcionarios cuentan con una inquebrantable vocación de
servicio y están siempre dispuestos a realizar un esfuerzo superior para ofrecer servicios de calidad a la sociedad
Por Edgardo Cantú Saldaña y Julián Adame Miranda
A
l inicio de la administración del presidente Vicente Fox, la calidad del servicio de muchas unidades del gobierno federal no era
adecuada, en particular cuando se comparaba con la ofrecida por el
sector privado. Se presentaban deficiencias a tal grado que los servicios y trámites eran diseñados sin tomar en cuenta las necesidades
de sus beneficiarios; los procedimientos eran complicados; existía
un papeleo excesivo; no había mecanismos eficaces para responder
a quejas y denuncias; era necesario hacer largas filas con la consecuente pérdida de tiempo; existían el “coyotaje” y otras formas
informales de intermediación para facilitar los trámites.
Para revertir esta situación, la estrategia de Gobierno de Calidad
estableció los siguientes objetivos:
• Dotar a los ciudadanos de instrumentos de transparencia y prevención de la corrupción;
• Definir, medir y comunicar los estándares de servicio a los que
el Gobierno Federal debe apegarse en sus interacciones con la
ciudadanía
• Fortalecer la confianza ciudadana y la credibilidad de la Administración Pública a partir de la percepción de mejoría de su
eficiencia y eficacia.
Para dar respuesta a las demandas y expectativas de la sociedad
se creó el Modelo de Innovación y Calidad, denominado Intragob,
que se centra en tres aspectos fundamentales: calidad de los servicios, integridad de los funcionarios públicos y percepción de la
sociedad. Por su parte, la Secretaría de la Función Pública realizó un
inventario jerarquizado de los Trámites y Servicios de Alto Impacto
Ciudadano (TySAIC) e identificó 240 que era prioritario y urgente
mejorar durante el periodo 2004-2006. También se han generado
mecanismos para medir la satisfacción ciudadana con los servicios
ofrecidos, así como sistemas para evaluar los logros alcanzados en
materia de calidad.
Centros de trabajo certificados
con estándares internacionales
ISO-9000, 2000-2006
1426
429
541
2000
2001
684
2002
2351
1692
869
2003
2004
2005
20061
1 Cifras
al primer trimestre.
Fuente: Oficina de la Presidencia para la Innovación Gubernamental.
Entre los resultados más destacados está el crecimiento del número de oficinas federales que han logrado certificar sus actividades
bajo estándares internacionales: a principios del presente año, 2,351
centros de trabajo contaban con un certificado ISO 9000; en el año
2000 eran apenas 429. De igual forma, se han rediseñado una gran
cantidad de trámites y servicios con las consecuentes mejoras en
calidad y la disminución en los tiempos de respuesta.
Por ejemplo, el tiempo de entrega del Certificado de Inscripción
Fiscal por parte del Servicio de Administración Tributaria disminuyó
de 90 a sólo 15 días; asimismo, el tiempo que necesitaba Liconsa
para incorporar a nuevos beneficiarios se redujo de 180 a 45 días
en las zonas rurales, y de 60 a sólo 20 días en las urbanas. A continuación se presentan cuatro de las principales herramientas que
han hecho posible obtener los resultados mencionados.
Modelo de Calidad Intragob
La estrategia de Gobierno de Calidad incluyó el diseño y puesta en
práctica del sistema intragob para el gobierno federal, que tiene
como finalidad fomentar un cambio de la cultura en los funcionarios públicos para orientarlos a la satisfacción de las necesidades
ciudadanas, así como promover la mejora permanente de la calidad
de los servicios que ofrecen las instituciones.
El modelo contempla ocho líneas básicas de trabajo: satisfacción del cliente, liderazgo, desarrollo de funcionarios y gestión de
capital intelectual, administración de la informática y la tecnología,
planeación, gestión y mejora de los procesos, impacto y resultados.
Con base en este modelo, se creó una red de socios en la que participan 19 dependencias y 30 unidades de la Administración Pública
Federal que colaboran en el desarrollo de acciones para implantar y
consolidar sus sistemas internos de calidad. En el año 2004 se había
logrado la instalación de comités directivos de calidad en 92% de las
dependencias y 65% de las entidades del gobierno federal.
Premios Nacionales
Para reconocer y estimular los esfuerzos de mejora de la calidad en
el gobierno, se crearon el Premio Intragob a la Calidad otorgado a
las mejores instituciones que aplican el Modelo Intragob, el Premio
Innova y los reconocimientos que se otorgan a los casos más exitosos de innovación gubernamental. Estos galardones son entregados cada año por el Presidente de la República durante la Semana
Nacional de Innovación y Calidad. Al mismo tiempo, el método de
puntajes en los que se basan estos premios también ha permitido
dar seguimiento a los avances realizados. Por ejemplo, para medir la
madurez en la implantación del Modelo Intragob se estableció una
escala de 0 a 1,000 puntos y se definió como meta comprometida
con el Presidente alcanzar un promedio de 550 puntos en todo el
gobierno federal al término de la administración actual. Para 2005
se había registrado un nivel de madurez de 479 puntos en promedio,
lo que representa un avance en la dirección deseada.
Suplemento especial Política digital
VII
Cartas Compromiso al Ciudadano
Para mejorar la calidad de los servicios y trámites de mayor impacto
ciudadano, y otorgar a sus usuarios o beneficiarios mayor voz en la
operación de los mismos, se adoptó la Carta Compromiso al Ciudadano (CCC). Este documento proporciona toda la información necesaria para realizar un trámite o solicitar un servicio y hace explícito
el compromiso del gobierno de cumplir con una serie de estándares
de calidad al momento de ofrecerlos. Asimismo, las cartas informan
sobre los mecanismos de queja y denuncia disponibles para los usuarios en caso de que no se brinde el nivel de servicio prometido. Las
CCC son un instrumento para asegurar una mejora permanente de
la atención a los usuarios o beneficiarios, y un medio para mejorar
la transparencia y el acceso a la información pública.
Hasta septiembre de 2006 se han publicado 260 CCC; 140 referentes a trámites y servicios de alto impacto (TySAIC) y 120 adicionales relacionadas con los sectores salud, educación, vivienda, laboral, fiscal, agrario, financiero, de seguridad y de telecomunicaciones.
Estos trámites son responsabilidad de 60 instituciones del gobierno
federal y se realizan en más de 6,500 centros de atención ubicados
en toda la República Mexicana. Gracias a este esfuerzo, durante
los últimos tres años se ha observado un incremento promedio de
2.5 puntos porcentuales en el nivel de satisfacción de los usuarios
entrevistados después de realizar sus trámites (ver gráfica); en la
actualidad, aproximadamente 9 de cada 10 usuarios de los servicios
públicos que se ofrecen bajo el esquema de CCC, opinan que se
cumplen los estándares de servicio comprometidos.
Centros Integrales de Servicio (CIS)
Una característica esencial de la calidad es ofrecer servicios gubernamentales de manera accesible, fácil y oportuna. Por esta razón, se
ha promovido la creación de centros de atención que, en un mismo
espacio físico, ofrezcan trámites y servicios de diversas dependencias
y entidades del gobierno federal, de manera que los ciudadanos puedan acudir a ellos sin tener que trasladarse de oficina en oficina.
Estas unidades han sido denominadas Centros Integrales de Servicio (CIS) y se ajustan a una metodología elaborada por la Secretaría de la Función Pública en la cual se establecen los requisitos
para su creación y operación. La Secretaría también ha difundido
la importancia de este tipo de oficinas entre las instituciones del
Número de Cartas Compromiso al Ciudadano
publicadas y porcentaje de satisfacción
de los usuarios de los servicios por año
129
85
96%
94%
91%
46
2004
2005
2006
Fuente: Secretaría de la Función Pública.
gobierno, además de ofrecer asesoría para la implantación de CIS
en las áreas de servicios de la Administración Pública Federal. A la
fecha se han instalado 240 CIS donde se realizan 392 trámites y
se ofrecen servicios de 27 dependencias y entidades en todos los
estados de la República.
Retos a futuro
Para mejorar las actitudes y comportamientos de las instituciones
gubernamentales es necesario mantener la red de colaboración y
difusión de prácticas exitosas que se han desarrollado en el Gobierno
Federal. El propósito es generar una dinámica propia y perdurable
que contribuya a consolidar la cultura de la calidad entre los funcionarios públicos federales.
Se requiere hacer un mayor esfuerzo de difusión de los estándares de servicio en las áreas de atención al público, así como en la
comunicación de los resultados obtenidos en beneficio de los ciudadanos. Finalmente, es necesario lograr un mayor grado de conciencia
y participación de la sociedad, de manera que evalúe la calidad del
servicio que se ofrece y advierta sobre posibles problemas, desviaciones o prácticas inadecuadas. n
Edgardo Cantú Saldaña es director general de Eficiencia Administrativa y
Buen Gobierno, Secretaría de la Función Pública. Julián Adame Miranda es
subdirector técnico de la Comisión Federal de Electricidad.
Estrategia 4: Gobierno Digital
La meta es que desde la comodidad de su casa, oficina, o Centro Comunitario Digital e-México,
los ciudadanos obtengan información del gobierno y tengan acceso a los servicios que éste ofrece
Por Abraham Sotelo Nava
L
VIII
a tecnología es una herramienta que puede aprovecharse para aumentar la calidad de los servicios, simplificar trámites, mejorar la
coordinación entre las dependencias y entidades, aprovechar más eficientemente los recursos y transparentar la gestión institucional. Por
estas razones, el desarrollo del gobierno electrónico (e-gobierno) se
ha vuelto un componente esencial de la Agenda de Buen Gobierno.
Política digital
Desde la década de los noventa, la Administración Pública Federal extendió el uso de las TIC, impulsado por la aparición de nuevos
disposiciones legales que fomentaban las transacciones electrónicas
y la publicación de los procesos de adquisiciones en Internet. Sin
embargo, la incorporación de dichas tecnologías sucedía de manera
desarticulada, poco planeada y centrada básicamente en la compra
de equipos y programas de cómputo para solucionar problemas particulares de cada oficina. La inclusión de la Estrategia de Gobierno
Digital tuvo como objetivo dar coherencia al desarrollo tecnológico
de la gestión pública para ofrecer servicios más accesibles, menos
costosos y mejor integrados.
Entonces se promovió el uso intensivo de sistemas digitales, en
especial de Internet, como la herramienta principal de trabajo de
las unidades que conforman la Administración Pública Federal. La
estrategia consistió en siete líneas de acción: desarrollo de infraestructura tecnológica, administración del conocimiento y colaboración digital, rediseño de procesos con tecnologías de la información,
servicios y trámites electrónicos (e-servicios), política informática,
organización para el Gobierno digital, y ampliación de mecanismos
de participación social por medios electrónicos (e-democracia).
Esta estrategia ha logrado agilizar la atención al ciudadano gracias a la puesta en línea de 1,846 trámites y servicios, a los que se
puede tener acceso por medio de portales electrónicos, centros de
atención telefónica, kioscos y ventanillas de atención al ciudadano. Asimismo, en diciembre de 2005 se emitió el Acuerdo por el
cual se establece la Comisión Intersecretarial para el Desarrollo del
Gobierno Electrónico, que tiene el propósito de apoyar las diversas
iniciativas, proyectos y procesos gubernamentales en materia de
gobierno electrónico.
En lo que va de esta administración, los logros y avances han
situado al Gobierno Digital de México en una mejor posición en el
contexto internacional: el Reporte Global sobre Aptitud de e-Gobierno 2004 ubica a México en el sitio 30 entre 199 países evaluados,
ocupa el onceavo lugar en materia de sofisticación y madurez de
servicios gubernamentales en línea y el sexto en e-participación.
Asimismo, el 23 de junio de 2005, la ONU le otorgó a nuestro país
el premio al Servicio Público 2005 por “La estrategia de Gobierno
Digital de la Agenda de Buen Gobierno” y ese mismo año, también
recibió el Premio AMITI al Aprovechamiento de las Tecnologías de
Información para el Desarrollo de México. A continuación se describen algunas de las acciones e instrumentos que han facilitado
estos logros.
Trámites y servicios
electrónicos 2001-2006
1,690
1,846
1,059
523
170
228
2001
2002
2003
2004
2005
2006
reducir esa brecha mediante la creación de más de 7,500 Centros
Comunitarios Digitales (CCD). A partir de junio del presente año,
estos centros cubren la totalidad de los municipios y delegaciones
del país. Los CCD están ubicados en centros educativos, bibliotecas,
centros de salud, plazas comunitarias, centros de desarrollo social
y presidencias municipales. La meta para el año 2006 es contar con
10,000 de estos locales.
Así, más de cinco millones de mexicanos, muchos de ellos en comunidades rurales del país, tienen acceso a Internet; además se ha
mejorado el acceso a servicios gubernamentales por medio de e-Gobierno, e-Educación, e-Salud y e-Economía, todos ellos componentes
del Sistema Nacional e-México. Gracias a estas acciones, se calcula
que se han alcanzado 17 millones de usuarios de Internet en el país.
Cambiando las Tendencias Históricas
Usuarios de Internet en México
(Miles)
18,000
16,000
14,000
12,000
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0
Conectividad en 10,000
Centros Comunitarios
Digitales e-México
para el 2006
(Más de 2,400
Cabeceras Municipales)
Efecto
xico
en Mé
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Fuente: Secretaría de Comunicaciones y Transportes, agosto de 2006.
Portal Ciudadano www.gob.mx
El Portal Ciudadano en Internet tiene como objetivo ofrecer la información y servicios gubernamentales en línea a través de un punto
único de acceso, de manera que el ciudadano no tenga que recurrir a
diversas páginas o mecanismos de comunicación adscritos a diferentes oficinas públicas. La información se encuentra ordenada según
los intereses de varios tipos de usuarios, y no a partir de los ámbitos
de competencia de las dependencias o entidades. Entre sus servicios
más demandados se encuentran: IMSS desde su empresa, Expediente
Clínico Electrónico del IMSS, portal www.micasa.gob.mx, Trámites
Electrónicos para Exportadores e Importadores de Bancomext y los
servicios en línea del Sistema de Administración Tributaria. El Portal Ciudadano fue reconocido en el año 2004 con el premio “Reto
Estocolmo”, uno de los más prestigiados internacionalmente, que
se otorga a los esfuerzos sobresalientes que utilizan las TIC para el
mejoramiento de las condiciones de vida y el crecimiento económico
en el mundo. En la actualidad, se registran en promedio más de 20
mil visitas diarias a este portal.
Fuente: Secretaría de la Función Pública, cifras a junio de 2006.
Sistema Nacional e-México
Uno de los retos más importantes para el pleno aprovechamiento de las TIC en la gestión pública es la existencia de la llamada
“brecha digital”, que se refiere a las profundas diferencias en las
posibilidades de acceso a dichas tecnologías entre diversos sectores
de la sociedad mexicana. El sistema e-México tiene como objetivo
Sistema de Compras Gubernamentales (CompraNet)
Se trata de un sistema que permite manejar y transparentar las
compras del gobierno federal y también las realizadas por los gobiernos de las entidades federativas, a partir de la firma de distintos
convenios en la materia. Es un caso exitoso de uso de la tecnología
en el combate a la discrecionalidad y la corrupción reconocido internacionalmente.
Suplemento especial Política digital
IX
LA ESTRATEGIA DE GOBIERNO DIGITAL
TIENE COMO OBJETIVO DAR COHERENCIA
AL DESARROLLO TECNOLÓGICO
DE LA GESTIÓN PÚBLICA PARA OFRECER
SERVICIOS MÁS ACCESIBLES, MENOS
COSTOSOS Y MEJOR INTEGRADOS.
Este portal de Internet contiene la información de todos los procesos de adquisiciones y obra pública realizados por el gobierno
federal. En 2004 se tenían registrados 2,800 proveedores autorizados para participar en licitaciones electrónicas, lo que ha permitido
transparentar los procesos y reducir su costo. En el primer semestre
de 2006, CompraNet registró 15,495 licitaciones públicas, de las
cuales 50.2% se realizaron vía electrónica por un monto de 79,041
millones de pesos, que equivalen a 80.4% del valor total de licitaciones registradas en el periodo referido.
Actualmente, el sistema es utilizado por todas las dependencias
y entidades de la Administración Pública Federal, así como por los
gobiernos de los 31 estados de la República, del Distrito Federal y
de 471 municipios del país.
Registro Único de Personas Acreditadas (RUPA)
Este Registro tiene como objetivo facilitar la interacción de los ciudadanos y el gobierno para evitar la duplicidad de los requisitos y agilizar la atención a los usuarios. En muchas ocasiones, las dependencias
solicitaban la misma información y documentación para cada uno
de sus trámites. El RUPA otorga un número de identificación único
y confidencial a los particulares, de manera que no requieran volver
a entregar datos o documentos que ya les hayan sido solicitados
anteriormente por alguna institución del gobierno federal.
Hasta junio de 2006 se han incorporado al RUPA 35 dependencias y organismos descentralizados con 51 ventanillas ubicadas en el
Distrito Federal y 121 distribuidas en los estados de la República.
Las expectativas
Si bien México presenta avances sustanciales en materia de Gobierno Digital, ésta es un área de la gestión pública donde disminuir el
ritmo puede resultar en la pérdida del posicionamiento alcanzado.
Por esta razón, el reto fundamental hacia el futuro es la consolidación e institucionalización de la política tecnológica del gobierno
federal para fortalecer los mecanismos de regulación del uso de
tecnologías (como son el cumplimiento de estándares de calidad,
seguridad, e interconexión entre las dependencias), la planeación del
desarrollo de la infraestructura tecnológica y los mecanismos para
la adquisición en condiciones ventajosas de equipos y programas
de cómputo.
Adicionalmente, se debe alcanzar la meta de que todos los trámites y servicios gubernamentales estén disponibles en Internet,
asegurar que todas las licitaciones públicas del país se realicen
electrónicamente y lograr la eliminación del papeleo por medio
de herramientas tales como la firma electrónica y la certificación
digital. Se debe impulsar el uso de dispositivos móviles para acceder a aquellos servicios disponibles en línea. Al mismo tiempo,
se requiere desarrollar habilidades entre los ciudadanos para que
aprovechen al máximo las diversas aplicaciones e información
que se han puesto a su alcance, así como motivar su participación en el diseño, seguimiento y evaluación de las políticas
gubernamentales. n
Abraham Sotelo Nava es titular de la Unidad de Gobierno Electrónico y
Política de Tecnologías de la Información, Secretaría de la Función Pública.
Estrategia 5:
Un gobierno con mejora regulatoria
El propósito de esta estrategia es garantizar que la ciudadanía y los servidores
públicos efectúen trámites y procesos con facilidad, seguridad y rapidez a bajo costo
Por Carlos Valdovinos Chávez
D
X
urante muchos años y con frecuencia, los ciudadanos tuvieron
que enfrentar una gran cantidad de trámites para abrir un
negocio, por ejemplo. Esto suponía costos y pérdida de tiempo,
además de que la complejidad, la falta de claridad y la discrecionalidad que caracterizaban los distintos procedimientos abrían
la oportunidad para la corrupción o para “arreglar las cosas por
fuera”. Al interior de las instituciones, los funcionarios debían
concentrar su atención en el cumplimiento de regulaciones antes
que dedicarse a desarrollar sus programas y ofrecer servicios de
calidad a la sociedad.
Por esta razón, como parte de la Agenda de Buen Gobierno se
estableció el objetivo de lograr un marco regulatorio moderno, efiPolítica digital
ciente y efectivo que mejorara el control y la transparencia de la
gestión gubernamental al tiempo que permitiera mayor flexibilidad
en la provisión de servicios de mayor calidad a la ciudadanía y a
sus empresas. Para lograrlo, se realizaron acciones de mejora al interior de las dependencias y entidades de la Administración Pública
Federal, así como en las regulaciones que afectaban directamente
a los ciudadanos.
Al interior del gobierno se creó la Dirección General de Simplificación Regulatoria de la Secretaría de la Función Pública, que en 2001
instauró una red de especialistas con el propósito de promover y coordinar la participación de las dependencias y entidades en la mejora de
la normatividad que rige su operación. De igual manera, se implanta-
Evaluación electrónica de las herramientas de Simplificación Regulatoria
Indicadores de Avance
Subsecretaría de la Función Pública, Dirección General de Simplificación Regulatoria
2006
1400
Eficiencia de los COMERIS
383
2005
2,298
2004
1,937
1,861
2003
1,688
1,805
0
Disposiciones que han
sufrido procesos de Mejora
Regulatoria = 20,595
1,370
3,278
2002
Acumulado 2002-2006
n Mejoradas = 11,272
n Eliminadas = 9,323
3,945
1,000
2,000
3,000
4,000
ron mecanismos para recopilar y difundir la normatividad vigente para
que los servidores públicos la conozcan y apliquen adecuadamente y
así garantizar el apego a la legalidad en su actuación.
Para apoyar estos esfuerzos, se desarrollaron las Herramientas
de Simplificación Regulatoria (HSR) que sirven para difundir, racionalizar, simplificar, homologar y hacer más claras las disposiciones
del gobierno federal.
Hacia el exterior, la Comisión Federal de Mejora Regulatoria y la
Secretaría de la Función Pública identificaron los 240 trámites que
tienen mayor importancia para la ciudadanía y que necesitaban ser
mejorados. Igualmente, establecieron una metodología para valorar
5,000
6,000
Información acumulada Julio 2006
el impacto de las propuestas de nuevas normas o programas federales (denominada Manifiesto de Impacto Regulatorio).
Para favorecer la competitividad del país en temas como comercio
exterior, salud, transporte, trabajo y previsión social, migración y seguridad social, a partir del 12 de mayo de 2004 y hasta el final de la
actual administración, se aplica una moratoria regulatoria por medio
de la cual se instruyó a las dependencias y organismos descentralizados suspender la emisión de nuevas regulaciones y trámites
Las HSR han fomentado la transparencia, el acceso a la información, la simplificación normativa, la reducción de costos, la certeza
jurídica para los servidores públicos y ciudadanos, así como la agi-
Municipios de México con SARE
Mexicali
Rosarito
Tijuana
Tecate
Cd. Juárez
Hermosillo
Cd. Obregón
Ensenada
Chihuahua
Loreto
Delicias
La Paz
Navolato
Los Cabos
(1) ESTADO
Zapopan
DE PUEBLA
Guadalajara
Puebla
Tlaquepaque
Tehuacán
Tonalá
Zacatlán
Tepatitlán
Tecamachalco
Puerto Vallarta
Huauchinango
Tlajomulco
San Pedro Cholula
San Martín Texmelucan
San Andrés Cholula
(2) ESTADO DE MÉXICO
Tlalnepantla
Metepec
Naucalpan
Gómez Palacios
Durango
Lerdo
Culiacán
Mazatlán
Piedras Negras
Cd. Acuña
Sabinas
Monclova
Ramos Arizpe
Torreón
Saltillo
Reynosa
Guadalupe
Zacatecas
Fresnillo
Cd. Victoria
Cd. Mante
Tampico
Tepic
Colima
Villa de Álvarez
Coquimatlán
Aguascalientes
(3)
Querétaro
Corregidora
Morelia
Uruapan
Zamora
Lázaro Cárdenas
Monterrey
Guadalupe
San Pedro
Escobedo
San Nicolás
Juárez
Apodaca
García
Santa Catarina
(3) ESTADO DE GUANAJUATO
Irapuato
Celaya
Huanímaro
Pueblo Nuevo
León
Silao
Salamanca
Salvatierra
Cortázar
San Francisco del Rincón
Apaseo el Alto
Cuerámaro
Guanajuato
Purísima del Rincón
Juventino Rosas Jaral del Progreso
San José Iturbide Pénjamo
San Luis Potosí
Valles
Tamuín
Mérida
Pachuca
Apizaco
(2)
Cuernavaca
Acapulco
Xalapa
Boca del Río
Coatzacoalcos
Córdoba
Orizaba
Campeche
(1)
Veracruz
Oaxaca
Cancún
Playa del Carmen
Comalcalco Cd. del Carmen
Huatulco
Cozumel
Chetumal
Villahermosa
Tuxtla Gutiérrez
Tapachula
XI
Suplemento especial Política digital
LA ESTRATEGIA DE UN GOBIERNO
CON MEJORA REGULATORIA PRETENDE
LOGRAR MAYOR EFICIENCIA INTERNA
Y ELIMINAR LAS NORMAS QUE RESULTEN
EXCESIVAS U OBSTACULIZANTES, ES DECIR,
QUE NO GENERAN VALOR SOCIAL O QUE
EROSIONAN LA COMPETITIVIDAD DEL PAÍS.
EN LOS PRÓXIMOS AÑOS DEBERÁ
EXTENDERSE LA IMPLANTACIÓN
DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA REGULATORIA
EN LOS ÁMBITOS ESTATAL Y MUNICIPAL.
lización de la gestión diaria del Gobierno Federal. A la fecha se han
analizado 20,595 disposiciones, mejorado 11,272 y eliminado 9,323,
con los consecuentes ahorros en términos de costos y tiempo.
Sistema de Apertura Rápida de Empresas (SARE)
Este sistema fue creado en 2002 para facilitar la creación de nuevos
negocios al reducir el tiempo de apertura a 72 horas, de manera
que se fomente la inversión productiva y la creación acelerada de
empleos. La iniciativa se enfoca en la forma de disminuir significativamente los plazos de autorización, prevenir la corrupción e imponer
menores costos para el gobierno y para el ciudadano. Para lograrlo,
el SARE se apoya en la colaboración estrecha y voluntaria entre el
gobierno federal, los estatales y los municipales.
De acuerdo con un estudio del Banco Mundial realizado en 2005,
los trámites para crear un nuevo negocio en México requerían, en
promedio, 58 días. Gracias al SARE, en 2006, en 102 de los principales municipios del país ya es posible abrir un negocio en menos de
72 horas. El sistema ha permitido la apertura de 75 mil 168 nuevas
empresas que han generado 194 mil 577 empleos y que involucran
una inversión aproximada de 12,500 millones de pesos.
Las Normatecas
La Normateca Federal es un sistema de Internet que registra y pone
al alcance de todos los funcionarios federales las disposiciones vigentes y actualizadas que emiten las dependencias globalizadoras
y aquellas específicas de cada sector de la Administración Pública
Federal, clasificadas y agrupadas por temas como presupuesto, planeación, adquisiciones y obra pública, entre otros.
Para junio de 2006, la Normateca Federal había registrado
1,607,030 consultas y contaba con 9,584 usuarios registrados. Además, el portal incluye una base de datos con 118 prácticas exitosas
de Mejora Regulatoria en el gobierno federal. Adicionalmente, se
ofreció apoyo a las instituciones para que desarrollaran Normatecas
Internas que almacenaran el marco normativo emitido dentro de
ellas sin que esto implicara un costo adicional.
Comités de Mejora Regulatoria Interna (COMERIS)
XII
Pobres serían los resultados si el enfoque fuera sólo ordenar el inventario de disposiciones existentes y no se complementara con los
Política digital
mecanismos necesarios para limitar su crecimiento desordenado.
Con este propósito se instalaron los COMERIS en cada institución.
Estos Comités se conforman tanto por usuarios como por emisores
de normatividad.
El propósito es establecer esquemas “inteligentes” de regulación
que complementen el papel realizado por las áreas jurídicas y las
contralorías de cada dependencia o entidad. A través de los COMERIS se ha logrado racionalizar la emisión de disposiciones gracias
a la simplificación, mejora y desregulación de la normativa interna
con el consecuente incremento de su calidad.
Metodología de Lenguaje Ciudadano
La buena comunicación entre el gobierno y los ciudadanos, la transparencia y la rendición de cuentas son tres elementos que contribuyen a recuperar la confianza social en las instituciones públicas.
Por esta razón se lanzó una iniciativa para asegurar que, en los
documentos dirigidos a la ciudadanía, se emplee un lenguaje simple, claro y directo, que permita a los receptores concentrarse en
el mensaje que se desea comunicar de manera que lo comprendan
a cabalidad.
La simplificación del lenguaje abarca desde documentos normativos como leyes, reglamentos y formatos de trámites, hasta
los comunicados que se envían a las personas para transmitir o
notificar información sobre asuntos particulares. En este sentido, se
creó una Red de Lenguaje Ciudadano, integrada por especialistas de
diversas disciplinas y sectores profesionales del país. La meta para
2006 es dejar un mecanismo de Lenguaje Ciudadano implantado en
cuando menos cinco instituciones de gobierno y capacitar a más de
10,000 servidores públicos por medio de talleres sobre las normas
y principios del lenguaje simplificado. No obstante la meta, para
este año se habrá capacitado a un total de 26,510 personas en el
uso de la metodología.
Desafíos para el futuro
Si bien son innegables los logros alcanzados en el mejoramiento de
la regulación –que son reconocidos por organismos internacionales
como la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
(OCDE)– el esfuerzo por simplificar, eficientar, hacer más comprensible y fácil de aplicar la regulación debe consolidarse en todas
las áreas del gobierno. En particular, en los próximos años deberá
extenderse la implantación de la estrategia de Mejora Regulatoria
en los ámbitos estatal y municipal. Asimismo, deberá enraizarse una
cultura de diseño racional de nuevas normas y trámites, así como
mantener actualizadas y fomentar el uso de normatecas dentro de
las instituciones.
También es necesario mejorar las formas de comunicación y
coordinación entre las diferentes áreas y unidades responsables
de conducir estas estrategias, como son la Dirección General de
Simplificación Regulatoria, la Comisión Federal de Mejora Regulatoria (COFEMER) y la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, para
mantener un esfuerzo conjunto y evitar duplicidades. En resumen, la
mejora regulatoria debe volverse una capacidad institucional que se
sostenga por sí misma durante los próximos años. n
Carlos Valdovinos Chávez es director general de Simplificación
Regulatoria, Secretaría de la Función Pública.
Estrategia 6:
Un gobierno que cueste menos
Al reducir el gasto que no agrega valor, los gobiernos pueden invertir
más para ofrecer mayores beneficios a la sociedad
Por Guillermo Edmundo Bernal Miranda
E
l buen manejo de los recursos públicos es un tema prioritario
debido a que se trata de un imperativo básico de un gobierno
responsable. De allí que la estrategia aquí presentada tenga por
objetivo asegurar que el gasto genere mayores beneficios o “valor”
en comparación con el costo que el sector público representa para
los contribuyentes.
Durante los últimos 15 años se han realizado esfuerzos significativos para mejorar los mecanismos de asignación de los recursos
y lograr ahorros en rubros no prioritarios. Sin embargo, al inicio de
la presente administración aún existía poca vinculación entre los
objetivos y metas definidos en el presupuesto y los resultados alcanzados. Frente a esta situación, la estrategia para lograr un gobierno
menos costoso fijó los siguientes objetivos:
• Reducir el gasto burocrático que no agrega valor al ciudadano.
• Aumentar el gasto de inversión en infraestructura y programas
sociales de alto beneficio para la población.
• Apegarse a un marco de estabilidad macroeconómica y equilibrio
financiero.
Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad
Hacendaria
distintas etapas del ciclo presupuestal.
Adicionalmente, se adoptaron las siguientes medidas:
• No otorgar incrementos salariales a los servidores públicos de
mandos medios y superiores, ni a funcionarios de niveles homólogos.
• Racionalizar los gastos destinados a la realización de congresos,
convenciones, exposiciones, seminarios, espectáculos culturales,
simposios o cualquier otro tipo de foro o evento similar.
• Establecer programas para fomentar el ahorro por concepto de
energía eléctrica, combustibles, teléfonos, agua potable, materiales de impresión y fotocopiado, inventarios, así como otros
conceptos de gasto corriente.
• Restringir el uso de recursos para actividades de comunicación
social, publicidad, imagen institucional y representaciones en el
extranjero y en las entidades federativas.
• No efectuar adquisiciones o nuevos arrendamientos de bienes inmuebles para oficinas públicas, salvo en los casos estrictamente
indispensables para el cumplimiento de objetivos institucionales.
Como resultado de todas estas acciones, durante la presente
administración se ahorraron 37,549 millones de pesos en actividades
burocráticas y de comunicación social, además de que se cancelaron
95,347 plazas, lo que permitirá evitar costos futuros. El gasto en servicios personales relacionado con tareas administrativas se redujo,
al tiempo que aumentó este rubro en educación, salud, seguridad
social, justicia y seguridad pública. El gasto programable corriente
redujo su valor proporcional respecto al gasto programable total, al
pasar de 87.7% en el primer semestre de 2005 a 82.8% a junio de
2006. Lo anterior se debió al mayor pago de pensiones y jubilaciones, así como de subsidios y transferencias, que fue parcialmente
compensado por el menor gasto en servicios personales, sobre todo
en actividades de apoyo administrativo.
Para lograr la realización de estos objetivos, en 2003 se introdujo
un enfoque de presupuesto por resultados para lograr una mayor
eficacia y eficiencia en el ejercicio del gasto público federal. Adicionalmente, la entrada en vigor de la Ley Federal de Presupuesto
y Responsabilidad Hacendaria, en sustitución de la anterior Ley de
Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público Federal, permitió mejoras
sustantivas en el proceso presupuestario a partir de la incorporación
del principio de responsabilidad fiscal. Se incluyeron disposiciones
como la planeación del gasto de mediano plazo, la determinación del
precio del petróleo con base en consideraciones técnicas, así como
criterios objetivos para la distribución de los ingresos
Gasto Corriente en Clasificación Funcional, 2005-2006
excedentes, la creación de mecanismos de ajuste ante
(Millones de pesos)
reducciones en la recaudación y el presupuesto con
base en resultados, entre otras.
Concepto
Datos anuales
Estructura %
Variación
También se estableció la obligación de asegurar la
2005
Meta 2006
2005
Meta 2006
% real
transparencia y la rendición de cuentas con respecto
Total
1,197,944.3 1,194,534.3
100.0
100.0
-3.6
a temas como los subejercicios, la operación de los fiFunciones de
deicomisos y los donativos, así como la integración de
desarrollo social
744,058.1
773,391.8
62.1
64.7
0.5
informes sobre la evolución de las finanzas públicas.
Funciones de
Al mismo tiempo, se introdujeron mejoras tecnodesarrollo económico
330,379.9
289,656.2
27.6
24.2
-15.2
lógicas para elevar la calidad de las actividades de
Funciones
programación, presupuesto, control, ejercicio y evade gobierno
123,506.3
131,486.3
10.3
11.0
3.0
luación del gasto público, por medio de la creación
Fuente: Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
de diferentes sistemas informáticos que apoyan las
Suplemento especial Política digital
XIII
El gasto en desarrollo social representa 63% del gasto programable total, lo que significa mejores servicios y oportunidades para
aquellos sectores con mayores carencias. Además, se fortaleció el
federalismo y su sentido social ya que en la actualidad 52% del
gasto primario del gobierno federal se entrega a los estados y al
Distrito Federal, al tiempo que 90% de las aportaciones a las entidades federativas y municipios se destina a educación, salud e
infraestructura social para superar la pobreza.
Ahorro Presupuestario 2001-2006
(Millones de pesos)
2001
2002
2003
2004
2005
20062
Total
Ahorro Gasto
Administrativo
5,652.0
8,738.6
1,306.8
4,205.8
622.3
266.5
20,792.0
Ahorro en Comunicación Social
443.9
278.6
262.3
984.9
PSV1
Total
1,033.0
299.6
4,625.0
2,079.9
1,124.3
35.1
9,196.8
6,685.0
9,038.2
5,931.8
6,729.6
2,025.3
563.9
30,973.7
1 Se
refiere al ahorro derivado de la Conclusión de la Relación Laboral (antes PSV).
al primer semestre del año.
Fuente: Ahorro en gastos administrativos: 2001-2002 Adecuaciones presupuestarias
de las dependencias y entidades; 2004 Cuenta de la Hacienda Pública Federal; 2003,
2005 y 2006 Secretaría de la Función Pública con información proporcionada por las
dependencias y entidades y publicada en los Informes sobre la Situación Económica,
las Finanzas Públicas y la Deuda Pública. Ahorro en comunicación social: 2004 Cuenta
de la Hacienda Pública Federal; 2005 y 2006 Informes sobre la Situación Económica,
las Finanzas Públicas y la Deuda Pública.
2 Avance
LOS ELEMENTOS CENTRALES DE ESTA ESTRATEGIA
SON: IMPULSAR EL CRECIMIENTO ECONÓMICO,
LA CREACIÓN DE EMPLEOS Y UNA MÁS JUSTA
DISTRIBUCIÓN DEL INGRESO Y LA RIQUEZA
De cara al futuro
Para asegurar una mejora permanente de la eficiencia en el uso de
los recursos, es necesario consolidar los sistemas para evaluar el
desempeño de la Administración Pública Federal y el impacto social
del gasto público. De igual forma, se requiere mantener el control
sobre el gasto corriente y asegurar la reorientación de los ahorros
hacia acciones de mayores beneficios sociales y económicos.
Sin embargo, los retos más apremiantes se refieren a la necesidad de encontrar mecanismos para financiar las obligaciones del
gobierno respecto a las pensiones de los trabajadores, sin afectar
sus derechos, así como ampliar la captación de recursos para el
financiamiento de infraestructura social y económica.
Finalmente, se requiere lograr una distribución más equitativa de
los recursos que se canalizan a la educación y la salud a través de las
aportaciones federales a entidades federativas para elevar la calidad
de los servicios que se prestan a la población. Todo lo anterior debe
realizarse sin poner en peligro la estabilidad económica que es uno
de los principales logros de la presente administración, tras muchos
años de incertidumbre y crisis recurrentes que terminaban por dañar
el patrimonio de los que menos tienen. n
Guillermo Edmundo Bernal Miranda es titular de la Unidad de Política
y Control Presupuestario, Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
La innovación y la calidad en la administración
pública: recorrido y perspectivas
El presente artículo brinda un panorama general de las definiciones y estrategias que transformaron el gobierno
mexicano en los últimos seis años, y señala los retos que deberá enfrentar en el futuro.
Por Juan Carlos Murillo Flores
E
XIV
l gobierno del presidente Vicente Fox presenta avances sustanciales en la consolidación de un Buen Gobierno por la incorporación de los conceptos de la innovación y la calidad gubernamental al
servicio público. Los cambios generados en este sexenio han sido el
resultado de la clara visión planteada por el titular del Ejecutivo, que
se enfocó en que el gobierno se convierta en un factor estratégico
de generación de más y mejores bienes y servicios gubernamentales
para todas y todos los mexicanos. Lo anterior ha sido posible también gracias al compromiso de los titulares y servidores públicos
de las diferentes dependencias y entidades de la Administración
Pública Federal (APF). Estos logros, reconocidos como prácticas
exitosas por organismos internacionales, son una prueba de que
el gobierno es capaz de reinventarse para ser más eficaz frente a
los retos que representan las vertiginosas transformaciones de un
mundo globalizado.
Política digital
La adopción de una Agenda de Buen Gobierno fue resultado del
cambio histórico que representó la elección del 2 de julio de 2000:
la alternancia política generó grandes expectativas pero también
importantes oportunidades para romper con las inercias indeseadas
del pasado. Se requería un gobierno de clase mundial, innovador y de
calidad total, que pusiera en el centro de su quehacer la satisfacción
de las necesidades y expectativas de la sociedad.
El comienzo
El nuevo gobierno comenzó sus trabajos enfrentando retos de enorme magnitud: en lo político, la culminación de la transición democrática con la llegada del primer gobierno de alternancia en más
de setenta años; en lo social, grandes desigualdades y millones de
familias en situación de pobreza extrema; y en lo económico, una
intensa competencia internacional y la desaceleración global del
crecimiento. Las formas tradicionales del ejercicio del poder público
y la falta de confianza social en las instituciones públicas exigían
adoptar una nueva forma de ver y entender el quehacer gubernamental. La innovación era la única alternativa viable y eficaz.
Para ratificar su compromiso personal con la promoción de
acciones de Buen Gobierno, el Presidente Fox creó la Oficina de la
Presidencia para la Innovación Gubernamental al inicio de su administración, y designó al Lic. Ramón Muñoz Gutiérrez como titular de
la misma. Esta nueva unidad, al estar situada dentro de la Presidencia de la República, tenía el respaldo político y una posición que le
permitía ejercer una influencia importante sobre toda la APF.
El 20 de enero de 2001 se presentó el Modelo Estratégico para la
Innovación y la Calidad Gubernamental al presidente Vicente Fox y
al gabinete ampliado. Mientras que la innovación permitiría concebir nuevas formas de hacer las cosas, la calidad total aseguraría la
mejora y optimización de aquello que se hacía bien y que generaba
valor agregado para la sociedad. Esto implicó fomentar un aumento
de la eficacia en las áreas donde mayor era la brecha entre resultados
ofrecidos y expectativas ciudadanas y, al mismo tiempo, fortalecer
aquellas donde se presentaba un funcionamiento adecuado.
seguimiento y apoyo, donde se privilegió la persuasión, la colaboración y la apertura en sus relaciones con las diferentes áreas de la
Administración Pública. De esta forma se dio flexibilidad para que
cada unidad avanzara al ritmo que mejor le conviniera, haciendo
diferentes énfasis, según su situación particular.
El impulso a la innovación y a la calidad gubernamental se basó
en la creación de redes de socios en todo el gobierno federal y en
el establecimiento del Grupo Innova Pinos, integrado por los líderes
de innovación y calidad, así como por los de la Agenda de Buen
Gobierno, quienes se reunían semanalmente para verificar avances
y establecer compromisos de acción. Cada una de las seis líneas de
acción de Buen Gobierno adoptadas posteriormente cuenta con su
propia red de socios comprometidos.
Las fases del proceso de innovación y calidad
cu
ltu
ra
po
lít
ica
Valor agregado
a
ev
eg
Nu
ci a l
udi
rL
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Ciudadanos
Contribuyentes
Po d e
Resultados
Es
tru
ct
ur
as
fle
xi
bl
es
A pesar del entusiasmo y compromiso de los diferentes actores involucrados, la construcción de un Buen Gobierno requería desplegar
objetivos claros a lo largo del tiempo. Se definieron tres fases para
la ejecución de las líneas de acción de innovación y calidad, las
cuales fueron precedidas por una etapa de arranque que abarcó
los primeros cien días de la administración,
enfocada en el establecimiento de los acuerModelo estratégico para la innovación gubernamental
dos, lineamientos y modelos que servirían de
Entorno (Competencia)
Entorno (Transición)
base para la transformación gubernamental.
El diseño del Modelo de Calidad Intragob y
la creación de las redes de socios estratégicos son ejemplo de las actividades realizadas
Có
di
Servicios Públicos
durante este periodo.
go
La primera fase, entre 2001 y 2002, se
de
centró
en compartir los objetivos planExpectativas
ét
ica
teados y generar una nueva dinámica de
transformación del aparato gubernamenm
tal. El diseño y otorgamiento de los priUsuarios
meros reconocimientos a las experiencias
Estrategias
exitosas y el establecimiento de la Semana
Sociedad
Macroprocesos
para la innoNacional de Innovación y Calidad Gubernamexicana
clave
vación y la
mental fueron parte fundamental de este
calidad
Electores
esfuerzo. En el Segundo Foro de Innovación
is l
e
d
a ti
y Calidad realizado el 6 de noviembre de
Po
vo
Nu
2002, el presidente Vicente Fox presentó la
ev
Agenda de Buen Gobierno, que se convirtió
os
Percepciones
en la principal herramienta de promoción
pa
ra
del cambio y la innovación gubernamental.
di
gm
Propósito (focus)
Sus seis líneas de acción han simplificado y
as
enfocado los esfuerzos de toda la administración pública.
La segunda fase, realizada entre 2003 y
2004, se centró en el desarrollo de proyectos
Entorno (Crisis)
Entorno (Global)
y en asegurar la generación de resultados
Promover el cambio en la Administración Pública exigía condemostrables de mejora. Prueba de ello es la profesionalización del
juntar la voluntad de decenas de instituciones y los esfuerzos de
servicio público y los mecanismos para transparentar la operación
miles, millones, de servidores públicos. Por esta razón, un elemento
del gobierno, mismos que han cambiado radicalmente la gestión
fundamental de la estrategia fue ofrecer conceptos y establecer
pública mexicana. De igual manera, la aplicación de herramientas de
objetivos, al tiempo que la ejecución de las acciones se basó en
gobierno electrónico permitió nuevas formas de interacción con los
respetar la libertad de cada dependencia y entidad. La Oficina de la
usuarios en trámites y servicios, procesos más eficientes y facilitar
Presidencia para la Innovación Gubernamental adoptó un papel de
el acceso a la información pública gubernamental.
Suplemento especial Política digital
XV
Finalmente, la tercera fase, que abarca los años 2005 y 2006,
está pensada como un período para la consolidación de logros, la
presentación de los resultados obtenidos y el establecimiento de los
mecanismos que aseguren que los nuevos paradigmas de actuación
se institucionalicen.
Las fases de la innovación
TERCERA FASE
SEGUNDA FASE
PRIMERA FASE
ARRANQUE
Calentando
motores
INMEDIATO
Encendiendo
el fuego de
la innovación
CORTO PLAZO
Avivando
la llama de
la innovación
MEDIANO PLAZO
2003 - 2004
730 días para
cambiar el
gobierno para
siempre
LARGO PLAZO
2005 - 2006
2001 - 2002
PRIMEROS 100 DIAS
Principales obstáculos y factores de éxito
XVI
La transformación gubernamental ha sido una tarea colectiva. Desde
el inicio se tenía conciencia de que la innovación y la calidad no
se logran por decreto, sino que requieren cambios complejos en
actitudes, comportamientos e incluso, en la cultura organizacional
del gobierno. Entre los obstáculos que se tuvieron que superar para
avanzar en los objetivos planteados estuvieron:
• Romper inercias y abandonar conceptos anquilosados: en particular, fue necesario modificar muchos prejuicios e ideas arraigadas que eran paralizantes o promovían la pasividad. Por ejemplo,
la normatividad excesiva que hacía que los funcionarios dedicaran más atención al cumplimiento de normas y reglamentos que
a brindar servicios de calidad a la ciudadanía.
• Trascender los enfoques estrechos de control del gasto: se replanteó la gestión financiera para convertirla en un factor de soporte
para la realización de los objetivos definidos por el Presidente de
la República.
• Aparente falta de recursos: la Oficina de la Presidencia para la
Innovación Gubernamental no tenía asignados presupuestos para
financiar los diferentes proyectos. Sin embargo, la experiencia
mostró que al reorientar y optimizar el gasto de las dependencias
y entidades se podían generar ahorros para impulsar acciones de
Buen Gobierno.
• Resistencia al cambio: se logró disminuir la natural aversión a lo
nuevo gracias a un estilo de gestión abierto, libre y respetuoso
desde la Oficina de la Presidencia para la Innovación Gubernamental, que adoptó un papel de facilitador al establecer relaciones positivas con las dependencias y entidades.
Sin duda los logros alcanzados son el resultado de la interacción
compleja de variables tanto sistémicas como humanas. Entre ellas,
hay algunas que resultaron vitales para la ejecución de las líneas de
acción de la Agenda Presidencial de Buen Gobierno, a saber:
1. Compromiso de alto nivel: el compromiso del presidente Vicente
Fox y de los titulares de dependencias y entidades fue un elemento indispensable. Ejemplo de lo anterior es la negociación de
metas presidenciales de Buen Gobierno, la entrega de los premios
y reconocimientos a la innovación y a la calidad por el titular del
Ejecutivo y el respaldo decidido a las acciones de la Oficina de la
Presidencia para la Innovación Gubernamental.
2. Una visión clara de los objetivos y de las fases a cubrir: esto generó compromisos alrededor de fines compartidos y se establecieron
Política digital
los resultados concretos que debían alcanzarse año con año.
3. Sistema de Premios y Reconocimientos: estas herramientas han
logrado mantener la motivación de los miembros del gobierno,
que están dispuestos a hacer un esfuerzo mayor al tener certeza
de que los resultados serán debidamente reconocidos.
4. El apoyo de diversos organismos internacionales: la valiosa colaboración de agencias e instituciones del exterior ha permitido
acceder a fuentes de financiamiento para proyectos específicos
y entrar en contacto con experiencias valiosas de reforma de la
gestión pública en el mundo.
Los retos para la gestión pública
En materia de Buen Gobierno se han logrado transformaciones profundas sobre las que la nueva administración podrá seguir construyendo para enfrentar retos fundamentales, como la necesidad de
fortalecer nuestra capacidad de competir en el mundo para atraer
inversión y así generar mayores oportunidades de desarrollo. Es necesario continuar el esfuerzo de revisión crítica de los programas, regulaciones y actividades para no quedarnos rezagados frente a nuestros
competidores, y hoy más que nunca debemos reconocer como un
Buen Gobierno aquel que genera las condiciones óptimas para su
desarrollo integral y que da cumplimiento a los diversos compromisos
que ha asumido con la sociedad y la comunidad internacional.
El reto de consolidar las acciones que se han hecho bien durante
la presente administración supone lograr la institucionalización de
algunos de los programas. Por ejemplo, se requiere mantener la
dinámica de mejora que han introducido modelos como el Intragob,
para lograr mayor madurez en la operación de los sistemas de gestión de la calidad. Un paso importante en esta dirección ha sido la
ciudadanización del sistema de Premios Nacionales y la organización
de la Semana Nacional de Innovación y Calidad Gubernamental
que serán responsabilidad de una asociación civil que mantendrá el
compromiso de impulsar y reconocer las experiencias positivas.
En el futuro, será necesario involucrar de manera integral al
gobierno federal y a los gobiernos estatales y municipales en la
realización de proyectos de Buen Gobierno. El ciudadano que recibe
un mal servicio en su localidad, que presencia actos de corrupción o
que sufre de alguna arbitrariedad no necesariamente distingue entre
los diferentes ámbitos de gobierno, por lo que su confianza hacia
todas las instituciones públicas disminuye. Por esta razón, la Agenda
de Buen Gobierno deberá tener un fuerte contenido federalista, que
considere acciones de colaboración e intercambio de experiencias,
así como establecer objetivos comunes.
Finalmente, está el reto de consolidar una nueva cultura entre
los funcionarios públicos. Sin duda la introducción del Servicio Profesional de Carrera, la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la
Información Pública Gubernamental y las acciones de impulso a
la innovación y la calidad han tenido efectos positivos sobre los
comportamientos del servidor público. Sin embargo, enraizar las
nuevas maneras de hacer las cosas y asegurar el apego a los valores
de una nueva gestión pública requiere un esfuerzo sostenido. Tener
un gobierno como el que todos queremos es entonces una tarea en
la que la sociedad mexicana deberá continuar invirtiendo recursos
y, sobre todo, un renovado compromiso. n
Juan Carlos Murillo Flores, Oficina de la Presidencia para la Innovación
Gubernamental, Presidencia de la República.