Innovación gubernamental Una publicación de Un diplomado virtual en gobierno electrónico Desde la trinchera Lo que se aprende en 12 años Reportan actividades e-México • e-Gobierno CIAPEM • AMMAC 9 julio 2003 Avances Baja California • COFEMER Hidalgo • INEGI • León PEMEX • Querétaro Tlalnepantla • Yucatán Editorial Año 2 Número 9 Abril / Mayo 2003 Informática y aprendizaje administrativo es una publicación de Nexos Director general Andrés Hofmann andres@politicadigital.info oso@politicadigital.info Investigación y redacción Mariano Garza-Cantú Chávez Washington, Estados Unidos Gilberto Muñoz Cornejo gilberto@politicadigital.info Asesor editorial Eugenio Rivera Urrutia Gerente Jesús García Ramírez Diseño Angélica Musalem Ilustraciones Estudio la fe ciega Edición César Silva Gamboa Producción Leonel Trejo Publicidad publicidad@politicadigital.inf o Suscripciones suscripciones@politicadigital.inf o Información general información@politicadigital.inf n las próximas semanas, la Universidad Virtual del Tecnológico de Monterrey ofrecerá un diplomado en gobierno electrónico —ver la sección “Entrevista”—. Se trata de un hecho relevante que refleja la importancia y madurez que el tema ha adquirido en México durante los últimos años. El gobierno electrónico se ha transformado en la niña de mis ojos de muchos secretarios de Estado, gobernadores y presidentes municipales. Gracias a la visión de algunos de estos funcionarios, las personas que están a cargo de la digitalización de los procesos de gobierno, los informáticos, empiezan a ocupar, de manera creciente, puestos gerenciales donde la talacha pasó a ser la creatividad: idear estrategias de gobierno digital. Este ascenso en la escala laboral no es para menos. El gobierno electrónico impacta de manera directa en la sociedad: ahorra dinero que se destina a otras prioridades, abate la corrupción y vuelve la función pública más transparente. Pero, sobre todo, le facilita la vida al ciudadano común y dinamiza los negocios de las empresas privadas. Y en temas tan sensibles como la procuración de justicia, educación y salud aparecen ejemplos, todavía incipientes, pero muy destacados, que marcan la ruta a seguir. Todo esto suma confianza de la sociedad hacia sus gobiernos y, hay que decirlo, atrae votos, y todos sabemos que el voto es, cada vez más, un pago legítimo por el trabajo realizado. Este es el motivo, principal creemos, por el que las personas encargadas de la gestión tecnológica de los gobiernos empiezan a ocupar cargos cada vez más altos en la jerarquía gubernamental, un asunto inimaginable hace unos cuantos años. Sin embargo, este desarrollo presenta nuevos retos. El principal es que ya no basta con saber de tecnología; ahora habrá que aprender a administrar el cambio organizacional, a vender una idea a un superior y convencerlo, a resolver conflictos entre dependencias y a negociar —dentro de la institución y con los proveedores—, pero sobre todo, a despertar la sensibilidad política, que fija su mira en la sociedad que es, a fin de cuentas, la que manda. Siempre habrá quien acomode la tecnología a los procesos y rutinas preestablecidas. Lo que hace falta son personas que transformen la organización en la que están trabajando y la hagan converger con la aplicación imaginativa de la tecnología disponible. ¤ E Coordinador editorial Juan Antonio Oseguera o Teléfonos: 52 86 11 87 • 52 86 51 71 01 800 904 22 22 Oficinas: Cuautla 10, Col. Condesa, delegación Cuauhtémoc, C.P. 06140. México, D.F. Teléfonos: 55 53 13 74, 52 11 58 86. Suscripciones: Tels. y fax: 01 800 904 22 22 y 52 11 43 82 y 52 11 44 69. Nexos en Internet: www.nexos.com.mx (http://www.nexos.com.mx/index.asp). Correo electrónico: edicion@nexos.com.mx Distribución: Enrique Gómez Corchado, Humboldt 47, Col. Centro, delegación Cuauhtémoc, 06050, México, D.F. Interior y locales cerrados: Publicaciones CITEM S.A. de C.V., Av. Tasqueña 1798, México, D.F., 04250. Tel.: 55 44 69 81. Fotocomposición y color: Perspectiva Digital S.A. de C.V., tel.: 56 87 56 16 Impresión y encuadernación: Imprentor S.A. de C.V., Salvador Velasco 102, Parque Industrial Exportec 1, Toluca, estado de México. No se responde por materiales no solicitados. Política digital es una publicación bimestral de Nexos, Sociedad, Ciencia y Literatura S. A. de C. V. Certificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas. Tiro: 30,000 ejemplares. Editor responsable Andrés Hofmann. Título registrado en el Instituto Nacional del Derecho de Autor, certificado 04-2001-103017153700-102. Registro en la Dirección General de Correos PP09-0883. Certificado de licitud de título número 11819 del 11 de diciembre de 2001. Certificado de licitud de contenido número 8422 del 11 de diciembre de 2001. Andrés Hofmann 06 GOBIERNO DIGITAL EN EL MUNDO 07 Los infocentros combaten el rezago tecnológico Por María Luisa Kun 08 GOBIERNO DIGITAL EN MÉXICO 10 OPINIÓN Retos para la transformación gubernamental Por Humberto Treviño Landois 12 Telecomunicaciones y la Ley de Newton Por Luis R. Balderas 14 ENTREVISTA Una iniciativa formidable: Diplomado en Gobierno Electrónico Por Andrés Hofmann 18 REPORTE DE ACTIVIDADES Sistema Nacional e-México Por Julio César Margáin y Compeán 19 Oficina de la Presidencia para la Innovación Gubernamental Por Abraham Sotelo Nava 20 CIAPEM Por Victórico Rodríguez Reyes 22 AMMAC: Tecnología en municipios Por Mariano Garza-Cantú Chávez 24 CASOS FEDERALES El principio del fin de la tramitología excesiva Por Juan Antonio Oseguera 28 Chats en el INEGI 30 Excavaciones petroleras a bajo costo (JAO) 32 CASOS ESTATALES El Hongo. Penal inteligente (MGC) 36 Hidalgo: Eficiencia en el cobro de impuestos (JAO) 40 Yucatán: Del desorden al ahorro (MGC) 42 CASOS MUNICIPALES Querétaro: El difícil acercamiento a la ciudadanía (MGC) 44 León controla el combate contra la delincuencia (JAO) 46 Tlalnepantla: Tablero ejecutivo, decisiones inteligentes (MGC) 48 AGENDA 50 ANÁLISIS Kioscos multimedia Por Gilberto Muñoz Cornejo 52 Kioscos contra desastres (MGC) 54 Hacia un gobierno virtual por Eugenio Rivera Urrutia 60 TIC y gobierno: Tendencias y perspectivas 62 Licenciatura en informática y computación ¿Cuántos somos? Por Sergio Ellerbracke Román y Elba Lomelí Mijes 64 DESDE LA TRINCHERA La mira puesta en la estr ategia Por Lourdes Baltazar 66 ANUNCIANTES Contenido gobierno digital en el mundo Brasil Petrobras, la petrolera estatal brasileña, creó una filial de e-procurement, Procurement Negocios Electronicos (PNE), en la que tienen participaciones no reveladas la consultora estadounidense Accenture y SAP Market. PNE unirá las compras de las 40 unidades comerciales de Petrobras, a través de subastas inversas on line con sus proveedores. El lanzamiento de PNE está programado para junio del 2003 y sólo prestará servicios a Petrobras en su primer año de operaciones. Petrobras ya está activo en B2B en lo que respecta a las ventas. La petrolera registró en el 2002 un 90% de sus ingresos —18 mil millones de dólares— a través de su portal B2B “Canal Cliente”. Los 400 clientes que utilizan el portal representan el 70% de la cartera de clientes de la compañía. Canal Cliente inició operaciones en el año 1998 como un portal informátivo y en el 2000 comenzó a operar como un B2B. http://www.petrobras.com. br/portugues/index.asp Comisión Europea La Comisión Europea propone la creación de una agencia de seguridad, llamada Agencia de la Red Europea y Seguridad de Información, para incrementar la ciberseguridad en Europa. El objetivo de esta agencia será servir como un centro de competencia donde los Estados miembros e instituciones podrán buscar consejo en cuestiones relativas a ciberseguridad. Sin embargo, lo importante es que esta agencia tendrá un papel funda- 6 . política digital . nueve mental en la economía digital europea y el desarrollo de la sociedad de la información en general. Erkki Liikanen, responsable de la Comisión Europea para la Sociedad de Información, señaló: “La UE se beneficiará con una mayor coordinación entre los Estados miembros para lograr un nivel lo suficientemente alto de seguridad en todos los países”. Actualmente, organizaciones públicas y privadas con diferentes objetivos recogen datos de incidentes de TI y otra información concerniente a la seguridad de la información. http://europa.eu.int/eeurope Rusia Rusia inició un programa en agosto de 2001 con el propósito de reducir la brecha digital entre sus ciudadanos. La meta es contar con 40 mil oficinas postales en toda Rusia con acceso público gratuito a internet. Según informó Ilva Genkin, del Departamento de Servicios Postales del Ministerio Ruso de Comunicaciones, hasta principios de este año ya se ha logrado establecer el acceso en seis mil 600 oficinas. Aunque el incremento ha sido notable en comparación con los primeros dos años, los rusos todavía están muy lejos de alcanzar su objetivo. http://www.europemedia.net/ shownews.asp?ArticleID=14922 Ruanda Ruanda lanzó un programa nacional para proveer laboratorios de cómputo, acceso a internet y entrenamiento de cómputo a profesores, en escuelas secundarias. El programa, llamado Schoolnet, tiene el soporte del Banco Mundial y USAID. El presidente Paul Kagame instó a los ciudadanos a que aprendan a utilizar la internet, ya que es una herramienta que les puede ayudar a incrementar su productividad. Esta iniciativa va de acuerdo con la estrategia del gobierno en términos de tecnología y telecomunicaciones, así como con el programa Vision 2020, que tiene como finalidad desarrollar a este país en una economía basada en el conocimiento. En una primera fase se han beneficiado 13 escuelas del país, una de cada provincia y dos en Byumba. Cada laboratorio de cómputo consta de 16 computadoras e impresoras. En los próximos seis meses se extenderá a otras 11 secundarias. http://allafrica.com/stories/ 200302130326.html Laos Los aldeanos de las remotas junglas de Laos han vivido por años sin electricidad o teléfonos, confiando en un primitivo sistema postal para tener noticias del mundo exterior. Sin embargo, poseen computadoras construidas de forma especial, cuya energía proviene de generadores de electricidad que trabajan al pedalear una bicicleta. Además, se utiliza tecnología inalámbrica para contrarrestar el problema de la carencia de líneas telefónicas. El sistema es sumamente ingenioso: se compone de cinco computadoras construidas con microchips desechados, que se conectan a internet por medio de una red de radio inalámbrica. La fuente de poder consiste en unas baterías muy grandes que están pegadas a bicicletas estacionarias importadas de la India. Cada minuto de pedaleo provee cinco minutos de poder. Definitivamente ésta es una solución de baja tecnología, pero de alto impacto. La primera de estas computadoras se instaló en un salón de clases de una aldea. Otras cuatro computadoras irán a aldeas vecinas. http://www.cbsnews.com/stories/ 2003/02/12/tech/main 540378.shtml Colombia El go b i e rno colombiano modificó su ley de procedimientos legales con una cláusula que ordena a todos los empresarios, sociedades civiles y comerciales, asociaciones y fundaciones, contar con una dirección de correo electrónico antes del 9 de abril. Esta ley tiene la intención de que el correo electrónico sea el nuevo mecanismo para distribuir notificaciones legales. Esta modificación ha causado controversia, ya que según cifras del Instituto Nacional de Estadísticas Dane sólo un 9.8% de los hogares en las 13 principales ciudades de Colombia cuentan con acceso a internet, cifra equivalente a 467,677 familias. Sólo 18% de los hogares tienen PC, mientras que sólo un 7.6% de las conexiones a internet se utilizan para transacciones comerciales. La abogada especialista en internet, Milena Quijano, señaló que incluso en un país como España sólo las grandes compañías o aquellas que trabajan en el campo de las comunicaciones están obligadas a utilizar tecnologías modernas para la interacción con el gobierno. ¤ gobierno digital en el mundo Los infocentros combaten el rezago tecnológico Estos espacios de acceso a la tecnología e in formación en localidades pobres de Chile, no sólo contribuyen a abatir la brecha digital, sino la pobreza, porque tienen una fuerte orienta ción hacia la creación de negocios. - - por María Luisa Kun a alianza entre los sectores público y privado ha sido sustancial para el éxito del programa “infocentros“, aplicado en Chile, y cuyo propósito es ayudar a empresas e individuos a abatir la brecha que existe entre aquellos que tienen acceso a las herramientas y tecnologías de la sociedad informada, y los que no.1 El programa capitaliza las habilidades y competencias de los sectores público y privado para desarrollar y administrar una red nacional de infocentros que proveen de acceso a computadoras e internet a grupos e individuos —incluyendo muchos hombres de negocios— a lo largo del país. Los infocentros son espacios públicos situados generalmente en áreas pobres, donde redes de computadoras personales con conexión a internet, impresoras y máquinas de fax están disponibles para quienes viven y trabajan en esas localidades. La conexión a internet de un infocentro comienza con un portal que refleja los intereses específicos de los usuarios, que puede estar formada de individuos, negocios u otros grupos. Uno de los enfoques específicos del programa está puesto en pequeñas y medianas empresas (PyMEs). En 1999, menos de 30% de las casi 600 mil microempresas y PyMEs en la economía formal de Chile utilizaron tecnologías de información. Antes de su instalación, cada infocentro debe reunir las siguientes carecterísticas: • Contar con la participación de una comunidad constituida que tome posesión efectiva del infocentro y decida cuál será el contenido que hará disponible. • Contar con una persona responsable que resuelva las necesidades, ofrezca soporte a los usuarios durante el proceso de familiarización con las TIC, y asesore acerca de soluciones basadas en internet. • Contar con un plan definido que describa sus objetivos, alianzas (personas responsables y entidades), usuarios potenciales, recursos, actividades, metas y presupuesto, así como las medidas para evaluar su desempeño . • Debe tener un proyecto de autosuficiencia económica —aunque al principio reciba subsidios del gobierno—, con fi- L nanciamiento de largo plazo que provenga de actividades económicas que el mismo infocentro genere. • Debe ser un programa con alcance nacional. En Chile hay actualmente cerca de 200 infocentros —una tasa de crecimiento del 100% desde el lanzamiento del programa en el 2001— a lo largo de sus 13 regiones administrativas. Para el año 2005 el gobierno espera tener otros 350 infocentros operando en igual número de localidades. 30% de los infocentros comenzaron como iniciativas privadas. Muchos de los infocentros tienen el beneficio de contar con entrenamiento que ofrecen centros de conocimiento (como el Teleduc, el centro de e-learning de la Universidad Católica) y acceso a servicios gubernamentales (como el exitoso Servicio de Impuestos Internos). Algunos infocentros fundados por entidades privadas son ya autosuficientes; han logrado este estatus al cobrar por los servicios de uso, entrenamiento y consultoría de desarrollo de sitios web. Asimismo, están aprovechando sus exitosas experiencias al ofrecer entrenamiento en la administración de otros infocentros y servicios de soporte. En julio de 2001, varias de estas entidades privadas formaron la Asociación de Telecentros Activos de Chile para coordinar los esfuerzos de todos los infocentros y asistir a los de nueva creación. El programa nacional de infocentros es un ejemplo de la forma en que los gobiernos, con la participación y soporte esencial del sector privado, pueden sacar provecho de las TIC para lograr objetivos de desarrollo a nivel nacional. El gobierno creó la estrategia, pero el sector privado es la fuente necesaria para la innovación. ¤ María Luisa Kun es directora de Investigación en Gartner América Latina. 1 Para consultar la nota de investigación que dio origen a este artículo, revise en www.gartner.com el documento The Public and Private Sectors Bridge Chile’s ‘Digital’ Divide. nueve . política digital . 7 gobierno digital en México e-México La empresa INTERDirec ganó la primera licitación para brindar conectividad a tres mil 200 Centros Comunitarios Digitales. En el camino se quedaron las propuestas de Avantel y Telmex. Como ganador, INTERDirec se compromete a instalar en abril y mayo de 2003 conectividad satelital para accesar a internet a esos tres mil 200 puntos. De esta manera, se cubrirán las dos mil 445 cabeceras municipales del país, con un servicio continuo a escuelas, clínicas y municipios durante los próximos cinco años, ya que los Centros Comunitarios Digitales se ubican en centros educativos (escuelas, bibliotecas, centros de maestros puntos de encuentro, Plazas Comunitarias), centros de salud (clínicas, hospitales), centros de desarrollo social y palacios municipales, entre los principales. Entre los proyectos en donde participa INTERDirec se encuentra la capacitación a distancia en los Centros de Vinculación Empresarial, en coordinación con la Secretaría de Economía, HP y Microsoft, así como el entrenamiento de los profesores de los municipios de Chalco, Atlacomulco y Ecatepec, en conjunto con el Magisterio del Estado de México, y también provee la conectividad a 50 centros del programa de Microrregiones de la Sedesol. Firma electrónica La Cámara de Diputados aprobó reformas al proyecto de ley que regula la firma 8 . política digital . nueve electrónica en el país, junto con el que reconoce el uso de la firma digital en el ámbito fiscal. Esto ocurrió durante la última sesión ordinaria de la Cámara de Diputados, en diciembre, y ahora el siguiente paso es que el Senado apruebe el proyecto de ley en el periodo ordinario, que dio inicio a mediados de marzo. “Estamos hablando de dos iniciativas de ley: una obedece a un proyecto de firma electrónica que implica una modificación al Código de Comercio para regular la firma digital en el país. Esta legislación comprende la regulación de la firma electrónica, en general, y de la firma electrónica avanzada”, señaló Pablo Ruiz, director general de Legislación Tributaria de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público. La firma electrónica avanzada alude a la firma criptográfica o encriptada, mientras que la general corresponde a cualquier clave de identificación electrónica. El funcionario agregó que “otro proyecto de ley recientemente aprobado por la Cámara de Diputados está directamente relacionado con nosotros, ya que como Secretaría de Hacienda del gobierno propusimos reformas al Código Fiscal de la Federación, reformas que implican el reconocimiento, dentro del ámbito fiscal, del uso de los medios electrónicos y de la firma digital”. Con esta legislación las entidades estatales podrán emitir facturas electrónicas apoyadas en firmas electrónicas avanzadas. Tienda virtual de Bancomext El Banco de Comercio Exterior de México (Bancomext) presentó una tienda virtual en su portal, dirigida específicamente a las empresas exp o rt a d o ras mexicanas, las cuales podrán adquirir productos y servicios en línea. Todo el proceso, incluso el pago, es vía internet. Con es te paso, Bancomext espera promover y comercializar sus productos y servicio en línea, por lo que puede ser un canal más efectivo de contacto con los exportadores mexicanos. Los visitantes encontrarán, también, el directorio de empresas exportadoras, en versión impresa o en CD; estudios de mercado; guías de exportación sectorial de alimentos, calzado y muebles, entre otras industrias, y estudios de mercado. Para acceder al sitio no es necesario ser cliente ni estar registrado. Otra posibilidad interesante es que el portal ofrece la posibilidad de suscribirse a revistas de negocios internacionales y comercio exterior, además de sus servicios de consultoría. www.bancomext.com.mx Biblioteca Digital en la UNAM Biblioteca Digital (BiDi) es un proyecto de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) que, a través de una plataforma cibernética, permite al público en general tener acceso al acervo de las 138 bibliotecas que administra la Dirección General de Bibliotecas (DGB) de la máxima casa de estudios. El sitio se ubica en www.dgbiblio.unam.mx y fue diseñado para seleccionar, adquirir, organizar y diseminar información en formato digital, para que sea consultada por todo público, aunque está dirigida especialmente a la comunidad universitaria. El contenido está disponible en fichas bibliográficas y algunos textos completos. Mientras que los universitarios tienen acceso a la totalidad de la información, los no universitarios sólo tienen acceso a 60% del contenido. El objetivo a futuro es continuar digitalizando documentos, y no sólo libros y textos, sino audio, video e imágenes. Según estimaciones de la UNAM, BiDi tiene más de un millón 857 mil títulos, ade- gobierno digital en México más de incluir los textos completos de más de 40,800 trabajos de tesis, entre otros. Además, existe acceso a textos de seis mil revistas mediante suscripción. México cae al lugar 47 El Foro Económico Mundial (FEM) publicó el 18 de febrero un estudio en el que evaluó el nivel de desarrollo tecnológico de 82 países del mundo. A México no le fue muy bien, ya que cayó del lugar 44 al 47 en cuanto a desarrollo tecnológico. El Global Information Technology Report (GITR) del FEM evaluó múltiples variables para llegar a estas conclusiones, entre ellas destacan el ambiente del mercado, el ambiente político y regulatorio, el ambiente de infraestructura que mide el nivel de calidad de ésta, la sofisticación de los productos y procesos de compradores locales, la absorción e innovación de tecnología en las empresas, así como indicadores que muestran la adopción de tecnología a nivel de usuario final. México obtuvo una calif icación de 3.63 puntos y calificó por debajo de países como Brasil (29), Chile (35) y Argentina (45). Incluso Botswana quedó arriba, en el lugar 44. Los diez mejores fueron los siguientes: Finlandia, Estados Unidos, Singapur, Suecia, Islandia, Canadá, Reino Unido, Dinamarca, Taiwan y Alemania. Puede ver el reporte completo en: www.weforum.org/ site/homepublic.nsf/Content /Global+Competitiveness+Pr ogramme%5CReports%5CGl obal+Information+Technolo gy+Report+2002-2003+-+ Readiness+for+the+Network ed+World Secretaría del Trabajo La Unidad de Desarrollo Humano y del Trabajo tiene un nuevo concepto: Centro de Intermediación Laboral, que acompañado de un kiosco virtual permite a los usuarios enviar su currículum y buscar oportunidades de empleo. El proyecto está a cargo de la Subsecretaría de Empleo y Capacitación, pero es una operación conjunta de federación y estado. El primero dona los equipos, mientras que el segundo se encarga de los gastos de operación. Cada centro está equipado con seis computadoras con disco duro de 40 GB y memoria RAM de 256 MB, todas conectadas a internet. También cuenta con teléfonos, fax, impresora y copiadora. Por el momento ya está operando en Jalisco, Coahuila y el Distrito Federal. Los kioscos interactivos cuentan con una pantalla touchscreen de 17 pulgadas. Por medio de la página www.chambanet.gob.mx los ciudadanos podrán ver las vacantes en todo el país, imprimir la información y enviar su currículum. Eugenio Hinojosa, subsecretario de Empleo y Capacitación, comentó que el objetivo es facilitarle a los desempleados las herramientas tecnológicas necesarias para conseguir trabajo. “Aquí los usuarios podrán capturar su currículum, enviarlo por e-mail o por fax y llamar por teléfono para pedir información”. Para los que no tengan conocimientos para utilizar el equipo habrá consejeros de empleo, que además ayudarán a promover su solicitud. Por supuesto, el servicio es gratuito. Software libre, a fuerza Con el ejemplo exitoso de gobiernos como Alemania o España que utilizan software libre, en la Asamblea Legislativa del Distrito Fe d e ra l (ALDF) se prepara una propuesta de iniciativa de ley sobre el uso del software libre. De momento sólo abarca el Distrito Federal, pero no se descarta que pueda llegar al ámbito nacional. El objetivo es que dicha ley obligue al gobierno a usar software libre siempre que sea posible, con el fin de reducir costos al máximo. Si la propuesta obtiene eco y logra pasar al Congreso, entonces podría entrar en vigor a finales de este año o principios de 2004. Su aprobación también supondría que el gobierno local, incluidas secretarías y delegaciones, tendrían que migrar su plataforma a software libre. El tiempo estimado para hacer esa transición sería de cuatro años. www.asambleadf.gob.mx Morelos El gobernador de Morelos, Sergio Estrada, entregó 28 vehículos y radios de comunicación MATRA a la Secretaría de Seguridad Pública y a la Procuraduría General de Justicia del estado. La tecnología integrada a las patrullas permitirá mejorar las comunicaciones para el combate a la delincuencia. Junto con una ambulancia que entregó al municipio de Jantetelco, la inversión total fue de seis millones 681,400 pesos. El secretario de Seguridad Pública, Jesús Sebastián Isunza, declaró al respecto que “los vehículos de la Policía Ministerial tienen dispositivos de alta tecnología que permitirán la localización de autos robados en un tiempo promedio de una hora 20 minutos. No serán necesarios elementos especializados, pues su funcionamiento es sencillo y estará conectado a un centro de control donde mantendrán contacto permanente con autoridades de estados circunvecinos”. El funcionario prometió que con este nuevo parque vehicular y demás equipo p r oveniente del Fondo de Seguridad Pública (Foseg), la dependencia a su cargo logrará recuperar aquellas unidades reportadas como robadas en los municipios del estado y los de la zona centro del país. El estado ya contaba con algunas unidades el año pasado, en el que logró recuperar, en un periodo de un año cuatro meses, dos mil 324 autos. ¤ nueve . política digital . 9 Opinión por Humberto Treviño Landois Retos para la transformación gubernamental E l proceso de convergencia de las tecnologías de telecomunicaciones e informática ha permitido a los administradores públicos modernizar las funciones de gobierno y rendir mejores cuentas a la ciudadanía. Esta transformación está modificando el papel tradicional del gobierno, como lo afirma el premio Nobel, Joseph Stiglitz, en su estudio El rol del gobierno en la era digital. El autor señala que así como los desarrollos industriales de principios de siglo requirieron de un replanteamiento fundamental del rol del gobierno (evidenciado en Estados Unidos por la creación del Sistema de la Reserva Federal y las leyes antimonopolio), hoy vuelve a ser necesario revisarlo bajo el prisma de la era digital. Esta situación requerirá que los gobiernos lleven a cabo reformas en la administración pública, bajo criterios de transparencia, eficiencia e innovación, reforzando así sus relaciones con la ciudadanía. Las TIC serán, seguramente, el catalizador de estas reformas mediante la implantación de sistemas que agilicen la administración gubernamental, faciliten trámites y apoyen en la entrega de servicios e información pública. Los gobiernos exitosos en la implementación de iniciativas tecnológicas —iniciativas de gobierno digital— han realizado dos importantes acciones para lograrlo: un análisis comparativo para estudiar y evaluar las diversas prácticas emprendidas por otros gobiernos, y el establecimiento de políticas públicas, estrategias y proyectos en la materia con un liderazgo del más alto nivel y de impacto en toda la organización gubernamental. Evaluación comparativa En el ámbito gubernamental, los métodos de evaluación comparativa ayudan a cuantificar los avances en las áreas de interés y establecen un marco de referencia para medir avances y logros. Nos permiten identificar las mejores prácticas en los factores críticos de gobierno electrónico. Sin embargo, debe advertirse que las peculiaridades de la entidad donde fueron desarrolladas, así como las características sociodemográficas de la población, entre otras variables, determinarán finalmente la aplicabilidad y posible transferencia de estos esfuerzos. 10 . política digital . nueve En un estudio realizado recientemente por Concierto sobre el uso de las tecnologías de información y comunicaciones en las administraciones públicas estatales, se analizaron las iniciativas emprendidas por esos gobiernos. En este trabajo se ilustra cómo los esfuerzos de adopción de las TIC han sido diversos, y que si bien en algunos estados la responsabilidad recae directamente en el ejecutivo estatal, son pocas las experiencias donde la estrategia de gobierno digital (allí donde existe) es parte de un proceso de reforma más amplio de la administración pública. Consolidar la visión estratégica de las TIC en el proceso de modernización de la administración pública es uno de los principales retos que enfrentan los responsables de informática en los estados. Para superarlo, es necesario la colaboración y coordinación con los esfuerzos llevados a cabo en torno a la reforma de la administración pública estatal. Respecto a la infraestructura tecnológica con que cuentan los estados, existen importantes retos en su equipamiento; el uso actual de la misma es limitado debido a la falta de acceso (bases de datos, internet, intranet) por parte de los usuarios, lo que presenta una gran oportunidad para fomentar el uso de herramientas de colaboración administrativa y la capacitación de funcionarios públicos en el uso de las TIC, como los detonadores del gobierno digital. El estudio analiza los sitios de internet de las administraciones estatales y 23 servicios gubernamentales de alto impacto en ciudadanos, empresas y servidores públicos; considera también la presencia del servicio y su madurez. Se concluye que hay entusiasmo por contar con trámites y servicios en las páginas estatales. Sin embargo, el nivel de madurez de los mismos aún es bajo. Un reflejo de lo anterior es que sólo un tercio de las entidades han podido liberar el menos un servicio a nivel transaccional. En torno al marco legal que soporta las actividades de gobierno electrónico ha habido importantes avances en iniciativas de transparencia, mejora regulatoria, firma electrónica y procedimientos administrativos, esfuerzos que han facilitado la operación de proyectos en las entidades feder ativas. El papel que juegue el gobierno en la era digital será determinante para el éxito de nuestro país, por lo que la participación de la sociedad en la precisión de este rol es fundamental. ¤ Humberto Treviño Landois es director general de Concierto Recursos Aliados y Socios, empresa consultora en tecnología, planeación estratégica e innovación. humberto.trevino@proeza.com.mx Opinión por Luis R. Balderas Telecomunicaciones y la Ley de Newton aber permitido la operación de Telmex por manos privadas es, sin lugar a dudas (y a pesar de que el evento trató de ser ensombrecido), una de las acciones más importantes y exitosas que el gobierno federal haya emprendido. Previo a este acontecimiento, el operador se encontraba sumido en la total ineficiencia, incapaz de proveer servicios básicos de telefonía a la población y sin los recursos necesarios para brindar servicios de telecomunicaciones al mercado de negocios. El sindicato de la empresa también fue un factor de control y retraso en aquella época. En la actualidad, Telmex no sólo ha mejorado de manera significativa sus números, sino que adicionalmente ha implantado programas que lo han colocado como uno de los 20 operadores más eficientes del mundo. En contraste con esta desincorporación, la Ley Federal de Telecomunicaciones (LFT) fue publicada para hacer frente a los objetivos y retos que, en términos del marco regulatorio, enfrentaba México en aquel entonces. Sin embargo, ha faltado tiempo para reformarla y hoy el organismo ejecutor de la misma, la Comisión Federal de Telecomunicaciones (Cofetel), no cuenta con las articulaciones necesarias que le permitan actuar con prontitud y eficacia en un mercado desregulado. Por fortuna, todos los participantes de la industria (incluyendo al mismo gobierno) se han dado cuenta de que dichos elementos son indispensables para facilitar el desarrollo del sector. Empero, la publicación de la nueva LFT está empantanada por no reunir los consensos necesarios. El retraso y/o la no publicación de la nueva LFT repercutirá en los objetivos del gobierno por alcanzar los 25 millones de líneas fijas en el año 2006. Hay que dejar claro que existen otros grandes obstáculos que deben ser resueltos en paralelo para incrementar la teledensidad. Pobreza y aislamiento: Primero, hay que resolver el problema del bolsillo de los mexicanos que viven en las regiones apartadas. Enseguida, debemos facilitarles el acceso a medios de entretenimiento, en los que la televisión juega uno de los roles más importantes. Pero el nivel de penetración de la televisión tampoco está para presumir. Una vez resueltos los pendientes, entonces sí, los usuarios estarían en posibilidad de contratar H 12 . política digital . nueve servicios de valor agregado como el teléfono o conexiones móviles. Al respecto, podemos mencionar que la iniciativa del Sistema e-México puede funcionar como un gestor de centros comunitarios donde la gente pueda concurrir y tener acceso a un teléfono para realizar llamadas por medio de la red pública conmutada (PSTN) o a través de internet. La utilización de la red satelital para implantar la iniciativa permitirá economías de escala y acortará el tiempo de entrada. Concentración: El segundo problema a resolver tiene que ver con la concentración de las actividades productivas. México se ha caracterizado por concentrar en ciertas zonas urbanas las actividades manufacturera, económica y política. Por su parte, los inversionistas se han percatado de que el mercado potencial para servicios de telecomunicaciones en México se basa en la distribución actual de ingresos, derivada de la concentración productiva mencionada. De ahí que los interesados comprendan que alcanzar los niveles de teledensidad que tienen otras naciones desarrolladas es un camino cuesta arriba, a menos que dicho escenario cambie . La situación juega en contra de los proveedores de servicios, ya que el retorno de la inversión se verá en un lapso mayor y es probable que al final del día el mercado cobre su factura. Al mismo tiempo, la contracción actual de los mercados imposibilita ejecutar una acción para ejercer los recursos comprometidos. En este sentido, debemos tener claro que si bien los servicios de telecomunicaciones son una muestra del avance tecnológico y cultural de una nación, éstos no son catalizadores del desarrollo. En otras palabras, el gobierno debe incentivar la descentralización de las actividades productivas. Si logramos la incorporación de más ciudades al ciclo productivo, por la Ley de Newton, sus pobladores estarán demandando más servicios de telecomunicaciones. Líneas fijas vs. líneas móviles: La tercera, y última problemática, tiene que ver con aspectos más filosóficos. Debemos evaluar qué tanto vale la pena seguir invirtiendo esfuerzos para incrementar la teledensidad de líneas fijas, cuando hemos observado que el número de líneas móviles ha rebasado el nivel de penetración de las primeras. El gran reto para el gobierno, los proveedores de servicios y los fabricantes de equipo es crear alternativas de acceso reales y económicas para toda la población e impulsar la participación entusiasta de todos los protagonistas del sector sobre una base más realista del tamaño del mercado. ¤ Luis Balderas es gerente de Telecom en la empesa IDC. lbalderas@idc.com Una iniciativa formidable Diplomado en Gobierno Electrónico La perspectiva que ofrece la academia es, siempre, el mejor pr etexto para volver a mirar lo que estamos haciendo. La Universi dad Virtual del Tecnológico de Monter rey, en conjunto con el Instituto del Banco Mundial, ofrecerán en breve un diplomado en gobierno electrónico. por Andrés Hofmann L a iniciativa es relevante porque ofrece la oportunidad para que varios cientos de informáticos, administradores públicos y políticos involucrados en la modernización de sus gobiernos adquieran más y mejores conocimientos, y aprendan de experiencias prácticas. Para conocer más de este diplomado, conversamos con Víctor Vergara, líder del programa de Finanzas Públicas y Descentralización del Instituto del Banco Mundial. Hace cuatro años, Víctor Vergara ayudó a la Dirección de Desarrollo para Funcionarios Públicos de la Universidad Virtual del Tecnológico de Monterrey organizando el primer curso a distancia de gestión pública en América Latina. Desde entonces, y siempre de la mano del Tec de Monterrey, ha colaborado desarrollando diversos diplomados orientados a mejorar la calidad de los gobiernos en América Latina. Para este diplo mado, su papel es asegurar que refleje el estado actual del conocimiento en materia de gobierno electrónico. La tecnología no es el elemento principal para mejorar la gestión pública, es una condición necesaria pero no suficiente. ¿Por qué decidieron hacer este diplomado? El diplomado responde a solicitudes que hemos recibido en programas de capacitación anteriores. La alianza entre el Banco Mundial y el Tec de Monterrey ha ofrecido cursos y seminarios mediante educación a distancia sobre gestión municipal, finanzas públicas, anticorrupción y un programa de inducción a funcionarios públicos. Es la oferta educativa a distancia para funcionarios públicos mas grande en América Latina. Han participado más de 14 mil personas en 15 países. En estos cursos hemos tenido módulos que tratan el tema de gobierno electrónico que ahora transformaremos en un programa completo. 14 . política digital . nueve ¿Cuál es el objetivo, la meta final de este diplomado? Son varios. El primer objetivo es fijar un concepto común de lo que es gobierno electrónico. ¿Qué significa eso? Uno de los grandes impedimentos que vemos para modernizar la gestión pública es que hay una asimetría de conocimientos. Tenemos a la industria privada con conocimiento de los desarrollos tecnológicos, luego tenemos a los funcionarios públicos de los gobiernos federal, estatal o municipal, que necesitan adquirir estos conocimientos pero con otro enfoque, y luego tenemos a los ciudadanos cuyos conocimientos sobre estos temas son muy limitados. Lo que queremos, entonces, es establecer un común denominador, un vocabulario común, entre los grupos de gestión municipal, estatal y federal, con la industria de proveedores y con los ciudadanos. Hablabas de varios objetivos... Otro es crear un conocimiento de alto nivel que permita a todos los participantes formar parte de una comunidad de gobierno electrónico. Partimos por la demanda, esto es, por entender el punto de vista del ciudadano: ¿Qué puede esperar el ciudadano de un sistema como éste? Y queremos que los funcionarios públicos entiendan los límites y el potencial del gobierno electrónico. Por otra parte, hemos detectado que hay una gran necesidad de contar con conocimientos objetivos e imparciales sobre gobierno electrónico, y universidades como el Tec de Monterrey pueden ofrecer este tipo de conocimiento para la formación de líderes de cambio comprometidos con sus comunidades. ¿Insinúas que los proveedores de har dware y software son los que transmiten conocimiento a los tomadores de deci siones del sector público? Los proveedores son una gran fuente —y muy positiva— de conocimiento. Debemos reconocer el papel que desempeñan en este proceso. Pero también es importante que existan instituciones que puedan presentar varias plataformas tecnológicas, varias formas de solucionar problemas de gobierno elec- trónico, y no sólo una. Esa es la ventaja que tiene la oferta de aprendizaje universitario, que tiende, por su propia naturaleza, a la objetividad. El personal que está implementando gobierno electrónico tiene conocimiento acerca de lo que la tecnología ofrece. Pero muchas veces andan de bomberazo en bomberaz o, o se tientan con la tecnología de punta, por lo que pierden ¿Qué cosa distinta puede entregar este diplomado de lo su visión estratégica. No es fácil obligarse a que cada pa que pueden ofrecer los pro veedores? so que se dé esté en la dirección estratégica predefinida, y El interés aquí es complementar, de una forma objetiva, lo que ese es un problema de gestión, no es un problema de cono pueden dar los proveedores. Ellos tienen un papel legítimo y cimiento tecnológico. fundamental que consiste en difundir sus innovaciones. NosoAsí es, en este curso estaremos entregando her ramientas para tros aspiramos a que los participantes del curso se sientan toque nuestros participantes puedan tomar decisiones estratégitalmente cómodos para tomar decisiones sobre su estrategia cas y también decisiones día a día para que los gobiernos se pode gobierno electrónico, sin importar cuál tecnología aplican. sicionen ante la sociedad de mejor manera. Estas fallas que Lo que nos importa asegurar es que los participantes tengan la mencionas las vemos reiteradamente desde el Banco Mundial, capacidad para dialogar y tomar decisiones funcionales y eses un error pensar que se tiene que adquirir el último equipo tratégicas en el uso de tecnología. para ser mejores. Antes hay que tener conciencia de que es preciso optimizar los sistemas existentes. Primero hay que enSegún esto, habría una carencia bastante fuerte de cono tender lo que tenemos, y luego pensar en mejorar. Esta es una cimiento “independiente” y “objeti vo”. lección no sólo en materia tecnológica, sino también en mateEs una carencia no porque lo pensemos nosotros, sino porque ria de políticas públicas. nos lo han indicado los participantes de cursos anteriores. Y muchas veces estas mejoras se pueden hacer sin tecno¿Este es un problema privativo de México? logía. Este vacío de conocimiento referido al uso de tecnología para la Absolutamente. Sin embargo, la tecnología nos abre horizontes gestión pública existe en todo el mundo, no sólo en México. Sin de lo que puede ser posible; aquello que antes soñaban hacer, embargo, esto es una ventaja porque estamos a tiempo para cahoy es posible hacerlo, especialmente en lo que se refiere a conpitalizar lecciones que se han aprendido de los grandes errores troles internos, rendición de cuentas o consulta ciudadana. cometidos en otros países. México está a la vanguardia en el uso de tecnología en muchos aspectos como, por ejemplo, el ComVa a ser un diplomado con énfasis en la pranet, sin embargo, hay mucho que hacer en este campo. relación que tienen las instituciones públicas Según veo, este no va a ser un diplomado con énfasis en la tecnología. Va a ser un diplomado con énfasis en la relación que tienen las instituciones públicas y sus funcionarios, los ciudadanos y las empresas con la tecnología; el diplomado proporcionará la habilidad de desarrollar un plan estratégico de gobierno electrónico para las instituciones, que contribuya a mejorar la calidad de sus procesos y servicios. No es un diplomado que aspire a que los participantes generen habilidades técnicas. y sus funcionarios, los ciudadanos y las empresas, con la tecnología. Para la casa ¿Qué es lo que te gustaría que los participantes de este -di plomado se llevaran a casa como tema central? Lo importante para el Banco Mundial y para el Tecnológico de Monterrey es la acción en el campo de la gestión pública. Lo que nos importa es tener impacto en la práctica. Ese es nuestro sueño. Queremos que del curso se lleven conocimientos estratégicos para poder planear y comprender cómo aplicar la tecSiempre he dicho que los aspectos tecnológicos aplicados nología en su contexto laboral. Nos gustaría que se lleven a caal gobierno electrónico son el último pelo de la cola del sa una serie de ideas de cómo resolver, en la práctica, situacioanimal, y que los aspectos culturales y de capacitación, nes que consumen mucho de su tiempo en el trabajo. Esto con los de gestión del cambio organizacional, y los de manala idea de que provoquen mejoras inmediatas, resultados megement, propiamente como tales, son los centrales. dibles y sostenibles en el tiempo. Todo esto dentro del principal Sí, estoy de acuerdo con tu percepción, porque vemos fallas compromiso del Instituto del Banco Mundial, que es la reduccuando la tecnología direcciona a la gestión pública. Debe de ción de la pobreza. En muchos aspectos el uso de tecnología ser al revés. Yo creo que, en primera instancia, el gobierno puede facilitar que los gobiernos sean más eficientes, transpaelectrónico es simplemente una plataforma para agilizar buerentes y equitativos. Eso ayuda a reducir la pobreza. nos procesos de gestión pública. Queremos que los participantes reciban herramientas de trabajo, más allá de la tecnología, ¿Alguna cosa que se haya quedado en el tintero? que puedan usar para mejorar sus procesos continuamente. Un aspecto fundamental de la alianza que el Instituto del BanLa tecnología no es el elemento principal para mejorar la gesco Mundial tiene con la Universidad Virtual del Tec de Montetión pública, es una condición necesaria pero no suficiente. rrey ha sido el intercambio de ideas entre los participantes. Eso nueve . política digital . 15 es realmente lo que estamos tratando de forjar: comunidades de aprendizaje, que es un aspecto fundamental de lo que estaremos buscando. ¿Qué significa armar una “comunidad de aprendizaje”? En primer lugar, dentro de los cursos tenemos preguntas y respuestas que se plantean. Todas ellas se codifican y se hacen disponibles en las páginas de internet de los cursos. Actualmente, tenemos un catálogo de más de dos mil preguntas y respuestas. Lo que también se da es que los participantes tienen diálogos muy productivos entre ellos. Buscamos intercambio de ideas entre los participantes durante el curso, y al terminarlo los participantes preparan un proyecto final con una propuesta de acción. El proyecto es leído por un revisor del Banco Mundial en el Tec de Monterrey. Cada proyecto recibe comen tarios por escrito. Al mismo tiempo, se graban comentarios para que puedan ser compartidos. Luego haremos una selección de los mejores proyectos que serán usados para otros cursos y se les dará difusión a nivel global; y, cuando tenemos la oportunidad, invitamos a los participantes a conferencias internacionales, como será el caso este año para la Conferencia Bianual de Transparencia Internacional sobre Anticorrupción, que se realizará en Corea. Como se aprecia, la comunidad de aprendizaje no es un momento único para los participantes, sino un proceso continuo de reflexión y acción. munes. Lo mismo se puede hacer con servicios como la gestión tecnológica de un ayuntamiento o un gobierno estatal. No hay que tenerle miedo a las nuevas formas de colaboración con la iniciativa privada. Los gobiernos no se pueden limitar a sus propios talentos, porque hay otros talentos, fuera del gobierno, que pueden ayudar. Estos se concebían como consultorías eventuales, pero ¿por qué no pensar una alianza permanente entre estas dos partes de la sociedad? Lo que te podrían contestar, de inmediato, sería: “los de la iniciativa privada no conocen nuestros problemas ni nuestro funcionamiento, entonces no puedo entregarle al sector privado el manejo, por ejemplo, de la reno vación de licencias para manejar”. Sí, es un proceso que llevará décadas. No es un problema que se vaya a resolver de inmediato. Pero ya hay ejemplos de aquellos que asumieron riesgos y ahora cosechan beneficios. Un ejemplo es el ayuntamiento de Ciudad Victoria, Tamaulipas. Allí hay asesores del ayuntamiento que tienen gran conocimiento de gestión pública. Los funcionarios del ayuntamiento han contratado a estos asesores para definir muchos aspectos de su gestión estratégica. Y esto lo empezamos a ver también en otros municipios. Es una relación que esta madurando. Otro ejemplo que estamos siguiendo es la creación de institutos paramunicipales, o paraestatales, como el caso del Institu- Es necesario que el sector privado tenga una nueva forma de trabajar con el sector público, con mayor imaginación, con mayor innovación. Y lo mismo ocur re con el sector público. Por eso, cuando hablamos de este tipo de ar reglos nos referimos a nuevas alianzas entre el sector público y el sector privado. Confianza entre el sector público y el privado Me gustaría conocer tu opinión acerca de la confianza en tre el sector público y privado a la hora de hacer transacciones. ¿Hay confianza? ¿Sientes que entre los ejecuti vos de las empresas tecnológicas y servidores públicos ha y culturas de trabajo distintas? Creo que son culturas que han sido históricamente opuestas pero que están convergiendo. Creo que esto mejora día con día en todo el mundo. En algunos casos observamos las filosofías tecnológicas y del sector privado integradas al sector público. Las grandes ciudades de Brasil, por ejemplo, que son goberna das por partidos populares, tienen un vínculo con el sector privado que se acerca a lo óptimo. En contraste, hay ciudades y gobiernos que han replicado todo del sector privado, pero que no han tenido éxito. Por lo tanto, el sector público tiene que tener mucha confianza en sí mismo para incorporar habilidades del sector privado. Es un proceso de absorción de unos con otros. Sí, debe darse un proceso donde las ventajas comparativas del sector privado sean reconocidas por el sector público. Es lo que se ha venido haciendo en los últimos 20 años. Las concesiones de transporte público al sector privado, o las concesiones de servicios para recolección de basura, son algunos ejemplos co- 16 . política digital . nueve to de Planeación e Investigación de Desarrollo Urbano de Ciudad Juárez, que es ejemplar. En ese instituto se cuenta con tecnología muy avanzada para la planeación del tráfico vehicular, planeación física, catastro y planeación industrial. Este tipo de gestión tecnológica de la función pública se puede realizar dentro de nuevas estructuras, más ágiles y eficientes, y que no se vean afectadas por cambios políticos. No se trata únicamente de hacer mejor uso de la experiencia que proviene del sector privado, sino también de redefinir al sector público. Las empresas tecnológicas deberían ser más inno vadoras en cuanto a las propuestas de negocio que in ventan para trabajar con los gobiernos.Y, por otro lado, los gobiernos deberían ser más innovadores en cuanto a descentralizar y desincorporar zonas de su quehacer tecnológico . Sí, comparto tu apreciación completamente. Es necesario que el sector privado tenga una nueva forma de trabajar con el sector público, con mayor imaginación, con mayor innovación. Y lo mismo ocurre con el sector público. Por eso, cuando hablamos de este tipo de arreglos nos referimos a nuevas alianzas entre el sector público y el sector privado. No hablamos de privatización, que es lo tradicional. Tenemos que hablar de nuevas formas de trabajar juntos. Para esto es esencial que el sector público esté muy bien capacitado y siempre actualizado. ¤ El principio del fin de la tramitología excesiva por Juan Antonio Oseguera U n empresario poblano decidió montar un local de comida rápida. Se decidió por una pizzería. Obtuvo la franquicia en dos días, el dinero y el local en cinco. ¿El permiso del uso de suelo? Tardó y tardó. Pasaron siete meses hasta que finalmente pudo abrir. Antes de este tiempo le pidieron dos mil pesos, pero se negó a cometer un acto de corrupción. Todo indicaba que para abrir una pizzería en la ciudad de Puebla, había que esperar a que bajaran los ángeles. No de balde esta ciudad ocupaba, a nivel nacional, el lugar vigésimo noveno en cuanto a mejoras regulatorias. El año pasado en Tijuana, Baja California, lanzaron su sitio en internet. A través de un convenio con Telnor y cafés internet, el ayuntamiento ayuda a equipar a los establecimientos que ofrecen la conexión a la web. En estos establecimientos el compromiso es contratar personal que sir va como “ventanilla de gobierno”. Es decir, el empleado ayuda al visitante a realizar una búsqueda o el trámite completo en el portal de la municipalidad (www.tijuana.gob.mx). Los dependientes son conocedores en la información que maneja el portal. El usuario/comensal paga una comisión por imprimir formatos de gobierno que le ayudarán a realizar su trámite y por la asesoría que ofrece el empleado. Muro de los lamentos Después de detectar que en Puebla había diversos esfuerzos por modernizarse, pero todos de manera aislada, los informáticos de la ciudad se apersonaron con la Comisión Federal de Mejoras Regulatorias (Cofemer) para resolver esta situación. Para no depender de la buena voluntad de la Comisión ni del gobierno del estado, hace tres años Víctor Díaz, director general 24 . política digital . nueve Según el estudio The regulation of entry, del National Bureau of Economic Research, en México se requier e cumplir con 115 trámites (federales, estatales y municipales), cubrir un costo aproximado de 24 mil pesos y esperar 112 días para abrir un negocio. La federación ya tiene nuevas cifras para contrar restar esta información. de la Comisión Estatal de Mejora Regulatoria, firmó un convenio con la Cofemer para agilizar los trámites en su administración. Así, en 2001 se creó la Unidad de Mejora Regulatoria en Puebla, dependiente de la Secretaría de Desarrollo Económico. Con un sesgo eminentemente económico, la unidad atendía y analizaba las regulaciones que impactan en la regulación económica. Para ello trabajaba estrechamente con las cámaras industriales y de servicios, pero sin tener la fortaleza de poder concretar algo. “Eramos el muro de los lamentos de estos organismos empresariales —dice Víctor Díaz—. Acudían a nosotros, se quejaban y lo único que podíamos decirles era, pues sí, tienes razón”. El año pasado generaron con el Congreso del estado un proyecto de Ley de Mejora Regulatoria. El 28 de noviembre se publica la ley —por cierto, la primera a nivel nacional—. “Con esto le dimos dientes a nuestra unidad y podemos hacer presión en las dependencias”, cuenta Díaz. De esta ley emerge un organismo autónomo, que ya no depende de la Secretaría de Desarrollo Económico y cuyo ámbito no sólo será el económico, sino que atenderá cualquier trámite. En la actualidad, la Comisión Estatal trabaja con todas las dependencias del estado y con los municipios con los que han firmado convenios. ¿Las primeras acciones? Diseñar e instrumentar el Sistema de Apertura Rápida de Empresas (SARE). Y los resultados no se hicieron esperar. Hoy, Puebla ocupa el tercer sitio, según estadística nacional, en el ramo de mejoras regulatorias. “Y vamos por el primer sitio”, dice entusiasta Víctor Díaz. “En la medida en que se faciliten y liberen las trabas, en ese sentido se detecta un crecimiento de la actividad económica. Entre menos cargas, más empresas”, comenta Díaz después de la experiencia de tres años en la trinchera. (Ver recuadro Pue bla, antes y después del SARE .) Regulador de trámites Gran parte de los resultados obtenidos en Puebla, reconocidos por Díaz, se los deben al apoyo que les brindó la Cofemer. La Cofemer es un órgano administrativo desconcentrado de la Secretaría de Economía que tiene el mandato de promover un marco regulatorio transparente, eliminando obstáculos y costos innecesarios, impuestos por la normatividad federal caduca o inadecuada. La Comisión revisa todo lo que el gobierno emite como normatividad con implicaciones hacia el ciudadano. Es decir, tiene la facultad de verificar las propuestas de anteproyectos legislativos, administrativos y programas para mejorar la regulación en actividades o sectores económicos específicos de la federación con sus respectivas manifestaciones de impacto regulatorio, conocidas como MIR. Las MIR permiten conocer a los interesados las razones por las que se propone la normatividad correspondiente, las alternativas consideradas en su diseño, los esquemas de implementación y aplicación previstos, las consultas llevadas a cabo, así como los costos y beneficios po tenciales. Por ejemplo, si se va a legislar sobre biotecnología, la Cofemer recaba las opiniones de los interesados (laboratorios, asociaciones industriales, entre otros) y considera la posición de éstos y cómo se verían afectados con dicha regulación. Censo de gestiones La Comisión se creó en el 2000. Los antecedentes de la Cofemer residen en la Unidad de Desregulación, creada en el salinato. Desde 1995, esta dependencia tiene un repositorio de registro Puebla, antes y después del SARE Para abrir una empresa de bajo impacto ecológico en la ciudad de Puebla, lograron reducir de 27 trámites a sólo seis y la respuesta definitiva también se redujo de 60 a dos días hábiles. Así, el año pasado abrieron sus puertas firmas como Wal-Mart y una distribuidora Ford bajo el SARE. Según datos de Víctor Díaz, director general de la Comisión Estatal de Mejora Regulatoria, llevan creadas dos mil 300 nuevas empresas, y más de siete mil empleos directos desde hace tres años. “Abrir un negocio en este país es un acto heroico. Y si se ponen trabas es no tener conciencia del progreso”, dice Díaz. De hecho, el SARE ya amplió sus alcances. Además de cubrir el área metropolitana de Puebla, ya se suman otros municipios: San Andrés y San Pedro Cholula, San Martín Texmelucan, Teziutlán y Tehuacán. En los módulos del SARE se da el maridaje entre tecnología y servicio a la ciudadanía. Se digitalizó la carta urbana, la cual se imprimió en un gran formato y se distribuyó en los módulos del SARE en Puebla. En estos grandes mapas, los interesados en abrir un negocio pueden consultar si el predio deseado tiene licencia de uso de suelo o alguna restricción que les impida trabajar. El siguiente paso será tener esta información en línea. Díaz y sus metas no tienen freno, quiere tener en un mismo espacio físico a la Secretaría de Hacienda y al IMSS, para que cuando el empresario quiera abrir un negocio, empiece por el Registro Federal de Contribuyentes ante Hacienda y termine dando de alta a sus empleados ante el Seguro Social. Todo el proceso en no más de cinco horas. Estas metas están respaldadas por un mecanismo desarrollado con la Cofemer. A VANCES TANGIBLES — En enero de 2003, la ciudad de Puebla registró la apertura de 145 empresas. El año pasado no fueron más de 60, y en el 2001 no más de 50. Díaz estima que este año se abran tres mil nuevos negocios en la ciudad y área metropolitana, y diez mil en todo el estado. — Puebla tiene 106 trámites revisados y publicados en internet, de los cuales sólo 16 son electrónicos, que van desde pago de tenencia, pago de impuestos estatales, pagos de hospedaje, el impuesto sobre la nómina (www.puebla.gob.mx). nueve . política digital . 25 ¿Q UÉ TANTO AYUDÓ TRABAJAR CON C OFEMER ? “Muchísimo”, asegura Víctor Díaz. “Si no existe un referente, es muy difícil empezar. La mayoría de los proyectos se basan en metodología Cofemer. La ventaja es que no hay que inventar el hilo negro. Para qué desaprovechar la plataforma. Lo que hicimos en Puebla fue tomar los modelos y tuvimos la oportunidad de hacer algunas modificaciones“. Actualmente, en la entidad están trabajando sobre tres ejes: SARE (por cada peso que metió el gobierno del estado, el gobierno federal puso otro y el municipio uno más), M IR y trámites electrónicos. de trámites ante gobierno. Por ejemplo, cómo colocar un anuncio en una zona federal, cómo pedir una copia del título profesional, cómo tener los programas de capacitación e higiene en la empresa, cómo entra al país un inmigrante, hasta cómo visitar a un interno en algún Centro de Rehabilitación Social. El objetivo de la Comisión es que los trámites sean mejorados y conocidos por la población. Actualmente, la Comisión crea el Registro Federal de Trámites y Servicios (RFTyS), un censo de gestiones donde el ciudadano encontrará los requisitos de presentación y plazos de los trámites y servicios, así como de sus formatos, que son responsabilidad de las dependencias federales, sus órganos desconcentrados y los organismos descentralizados que actúan como autoridad (por ejemplo, Profeco) y prestan servicios de manera exclusiva (como Pemex). La Comisión tiene hasta mayo de este año para registrar todos los trámites que existen. Se calcula que habrá entre dos mil 500 y dos mil 700 registrados (hasta abril llevaban dos mil). Trámite que no se registre no será tomado en cuenta como válido. Es decir, los ciudadanos podrán oponerse legalmente a una gestión si ésta no fue inscrita en el RFTyS. Esto no quiere 26 . política digital . nueve decir que no se vayan a seguir captando trámites, sólo se está levantando un censo y, paulatinamente, se irán sumando las nuevas diligencias. Una vez levantado el RFTyS, el ciudadano podrá saber cuál es el monto de un servicio, tiempos de respuesta y lugar para quejarse. De tal forma que se evite el coyotaje o la corrupción. “Antes, los ciudadanos no sabían dónde encontrar esta información. Ya no podrán sorprenderlo pidiéndole el acta de nacimiento de su abuelita para completar alguna gestión”, cuenta Raúl Sosa, director de Comunicación de la Cofemer. Menos trabas T OP TRES EN TRÁMITES La Cofemer está íntimamente ligada con tres secretarías, básicamente: SeLos trámites más socorridos son: cretaría de Economía, SEP y Semar• Importación y exportación nat. ¿Por qué?: según estudios, son • Título de la S EP los sitios en internet y dependencias • Pasaporte que mayor número de consultas reciben. De hecho, es tal la relación de trabajo que cuando alguna de las dependencias realiza un cambio en algún trámite o servicio, inmediatamente se refleja en la página web de la Comisión. Con los estados, la Cofemer también trabaja. No están enlazadas las páginas web, como ocurre con las secretarías, porque la injerencia de la Comisión es meramente de asesoría. “No imponemos ningún método desregulatorio a los estados”, dice Raúl Sosa. La labor principal de la Comisión es bajar el número de trámites y los que existen, o van a existir, sean mejorados sustancialmente. Por ejemplo, con la Secretaría de Relaciones Exteriores se logró eliminar, para la obtención del pasaporte, el requisito de presentar la cartilla militar. Se trataba de una petición sin razón alguna. “Ahora es cuestión de la Defensa que consiga que los muchachos realicen su servicio militar”, dice Erik Gómez, director del RFTyS. El SARE Además del RFTyS, la Comisión realiza otro esfuerzo, el SARE, el Sistema de Apertura Rápida de Empresas, que involucra un trabajo de interdependencias para agilizar los trámites básicos para abrir una empresa. La Cofemer asesora a otros estados en cuestiones de eliminación de trámites. Les evita picar piedra en la agilización de servicios para el ciudadano. Aunque ya tienen más de 20 convenios firmados con estados de la República, son dos casos específicos los que destacan particularmente con SARE: Puebla, Puebla, y Los Cabos, Baja California Sur. El Foro Económico Mundial, a través de su reporte Global Compe titiveness Report, dice que “las reformas a nivel macro (estabilidad política y macroeconómica) son necesarias, mas no suficientes para el desarrollo económico de un país. Dichas reformas deben ir acompañadas de mejoras en las bases microeconómicas, tales como el entorno regulatorio para las empresas. Sin reformas a nivel microeconómico, el crecimiento económico de un país no es sostenible”. La Cofemer está consciente de ello y ya hizo la tarea y aplicó cambios y reordenamientos hasta donde se lo permite la ley. Ahora esperan que regrese el reconocido National Bureau of Economic Research y repita el estudio. ¤ L OS PROBLEMAS En 2002, la Comisión tuvo que lidiar para capacitar a casi mil empleados enseñándoles qué es un trámite, qué es un requisito, qué es un servicio. La rotación de personal en el gobierno retrasa el avance y obliga a la capacitación constante. En 2001, el primer ejercicio fue la captura de datos regulatorios. A través de una clave las dependencias capturaban sus proyectos. Este año ya están trabajando con las dependencias para captura de trámites en línea, es una herramienta con la que se pueden capturar los trámites perfectamente identificados. En esta labor ayudó la capacitación al personal, lo que hizo la tarea menos complicada. nueve . política digital . 27 Chats en el INEGI Este chat es el primero de una serie que organiza el INEGI, a través de su sitio en inter net Ciberhábitat. Se trata de un ser que procura contactar a los usuarios del sitio con expertos. Este año, el enfoque será hacia la Seguridad Informática. vicio E l pasado 27 de febrero, entre las 16:00 y las 17:10 horas, se conectaron 105 usuarios al sitio Ciberhábitat, Ciudad de la Informática, en www.ciberhabitat.gob.mx/cafe/chat/chat.htm para chatear sobre temas de seguridad con el doctor Guillermo Mallén Fullerton, experto en el tema. Al doctor se le hicieron 68 preguntas. Reproducimos aquí algunas de sus respuestas. ¿Cuál es el mejor de los métodos criptográficos actuales? ¿Qué pasa si hackean mi computadora? ¿Pueden llegar a tener toda mi información? Buenas tardes, quiero preguntar si me puede explicar para qué sirven las honey nets. ¿Cuáles son los mejores antivirus en el mercado? Hola, ¿qué opina de PGP? ¿Pueden existir ataques usando una trama de ethernet? ¿Cuál es el esquema de seguridad en el que usted confía? ¿Cuál es el número de ataques que se pueden registrar y qué tan complejos son? Doctor Mallén, ¿cuál sería el mejor procedimiento para diseñar un password? ¿Es cierto que Linux es más inseguro que Windows? ¿Qué son los script-kiddies y los crakers? ¿En qué situación se encuentra México con respecto a la seguridad informática? Hay criptografía simétrica y asimétrica. En la simétrica el algoritmo más común es el triple DES, y en la asimétrica es el RSA. Desde luego que sí, y además pueden usar tu computadora para atacar otras computadoras y echarte la culpa. Son una especie de atrapamoscas. Se trata de simular un sitio o una red completa que sea apetitosa para provocar a los atacantes. La honey net está muy bien vigilada de manera que los atacantes puedan ser estudiados y rastreados. Todos son más o menos la misma cosa. En lo personal uso el FPROT, que está disponible en www.simtel.net Es el mejor programa de criptografía que se haya hecho para el común de los mortales. Lástima que esté descontinuado. Ahora puedes usar el GPG, que está disponible en www.gnu.org. Las redes de ethernet son usadas con mucha frecuencia para realizar ataques. Esto se debe a que es muy fácil que una máquina escuche todo lo que envían y reciben las otras máquinas. Ningún esquema es totalmente seguro. Lo que hago es cerrar todos los puertos que no necesito en la computadora y verificar con mucha frecuencia que no haya alteraciones en los programas de archi vo de configuración, además de tener un detector de intrusos conectado en la misma red. Obviamente, no ejecuto ningún programa que no esté seguro que no tiene virus. A veces la gente se molesta porque me manda algún programa por correo electrónico y lo borro sin siquiera ejecutarlo. No hay ninguna estadística y es muy difícil construirla. En mi experiencia tenemos la misma exposición que países como Estados Unidos, y los ataques que recibimos son igual de sofisticados. Se necesita que la contraseña no sea ninguna palabra, fecha o iniciales. Personalmente uso la primera o segunda letra de cada palabra de una línea de un verso o canción que me gusta y le intercalo algunos números. Has visto demasiada propaganda comercial. Linux es mucho más robusto que Windows y el Freebsd es todavía más robusto que Linux. Los script-kiddies son aprendices de hacker que usan herramientas desarrolladas por los verdaderos hackers. Los crackers son personas que se meten a equipos ajenos. La situación es bastante mala, básicamente porque hay muy poca gente preparada y un enorme número de irresponsables. Poco a poco estamos cambiando esto. Por ejemplo, hay un excelente diplomado en seguridad informática en el Centro de Estudios Multidisciplinarios de Polanco, que depende de la DGSCA de la UNAM. El doctor Guillermo Mallén Fullerton es consultor en Seguridad Informática y profesor titular en la Universidad Iberoamericana. También imparte el diplomado en Seguridad Informática en la UNAM. En 1994 publicó el libro Virus computacionales, un enfoque objetivo, editado por el Conacyt. 28 . política digital . nueve Excavaciones petroleras a bajo costo Treinta millones de dólares era el costo de excavación de un pozo petrolero, lo que en ocasiones representaba que el boquete r esultara más caro que el crudo que se hallaba. Pemex incorpora ahora tecnología de punta para ahorrar y ganar en precisión en sus excavaciones. Hace un año, en Pemex tardaba entre 12 y 14 meses la determinación de perforar un pozo. Con la nueva tecnología han reducido hasta en 30% este periodo. Un er ror puede costar 30 millones de dólares en tierra y hasta 70 millones cuando es en el mar. Con los nuevos estudios sólo se gasta una centésima parte de lo que cuesta la perforación. 30 . política digital . nueve P ara encontrar petróleo, en Pemex abandonaron el pico y la pala y los sustituyeron por ondas ultrasónicas y computadoras. Los ingenieros geofísicos se quitaron el casco y se sentaron frente a un monitor antes de empezar cualquier excavación. La empresa paraestatal encargada del crudo y de su extracción cuenta con tecnología y aplicaciones especiales para poder detectar mantos subterráneos en los cuales se encuentra el hidrocarburo, sin tener que dragar ni despilfarrar tiempo o dinero en ello. Es el Centro Nacional de Procesado Sismológico (CNPS) el responsable de proporcionar información sismológica tridimensional a las áreas de interpretación y estrategia de Pemex Exploración y Producción. En este sitio se obtienen datos del subsuelo, se capturan y se analizan con ayuda de la computadora más grande de América Latina —un cluster de máquinas IBM con mil 24 procesadores Pentium III—, corriendo sobre el sistema operativo Linux Red Hat. Ahor ros cuantiosos El CNPS ha aumentado su capacidad de procesamiento, reduciendo los costos (cifras no medidas aún) y el tiempo de procesado (hasta en un 30%). Este centro se creó en 1997 con el objetivo de apoyar las actividades de exploración mediante la aplicación de técnicas de mejoramiento de las imágenes del subsuelo, para así reducir el riesgo exploratorio y añadir valor a los proyectos de inversión. Esta actividad es de vital importancia para la paraestatal si se considera que la perforación de un pozo tiene un costo aproximado de 30 millones de dólares. El estudio puede evitar que se realicen perforaciones equivocadas y determinar con mayor claridad la ubicación exacta del yacimiento. Las tareas del CNPS implican el enorme reto de almacenar y procesar grandes volúmenes de información, para lo cual el Centro requería de una infraestructura tecnológica escalable, flexible, capaz de desempeñarse a alta velocidad e integrar nuevo software y aplicaciones. Y, sobre todo, la implementación debía realizarse en tan sólo unos días. De hecho, la puesta en marcha se realizó en un mes. Este procesamiento de información permite a los especialistas hacer estimaciones y predicciones en cuanto a los recursos disponibles en los yacimientos, además de procesar los datos para construir de manera ágil imágenes de cortes en la superficie terrestre en dos o tres dimensiones, que ilustran los puntos óptimos de extracción y la ubicación exacta de los mantos de hidrocarburos. Las imágenes digitales pueden emplearse en el auditorio del Centro de Vi- I NVERSIÓN sualización que está equipado con butacas, la pantalla para proyección en tercera dimensión más grande de Latinoamérica y proyectores, cuya principal virtud es su sincronización con gafas especiales que el usuario se coloca para poder observar las gráficas en tercera dimensión y que crean la ilusión de maquetas que brotan de la pantalla. Geólogos y computadoras Este sistema sir ve como fuente de información confidencial para explotación de petróleo para Pemex, pero también permite obtener datos comerciales e incluso es posible emplearlos con fines científicos, entre otros, la obtención de información sobre las condiciones del subsuelo o incluso la exploración arqueológica, como lo hace la UNAM. La información tridimensional que se genera de las ondas ultrasónicas consiste en un sistema similar al ultrasonido que, a través de pequeñas detonaciones en el suelo, registra ondas sónicas con las cuales se obtienen imágenes. Estas, conseguidas tanto en tierra como en mar, se graban en cintas magnéticas y se envían al CNPS para su interpretación y procesamiento. Con este proceso se depuran y se convierten en gráficas tridimensionales para realizar el estudio por parte de ingenieros y técnicos especializados en el Centro de Visualización de Pemex. INTELIGENTE Arturo Pérez Aldana, gerente del CNPS, anota que la principal demanda que tenían era aumentar su capacidad de procesamiento, pues su responsabilidad se basa en interpretar las imágenes del subsuelo y así localizar hidrocarburos, todo esto evitando grandes inversiones económicas al hacer perforaciones erróneas. Además, al contar con un modelo detallado de la tierra por excavar, se minimiza el tiempo de exploración, lo que se refleja en menos gastos. La ventaja de utilizar Linux también repercute en el ahorro de pagos de licencias. Los directivos del CNPS no ponen en duda la fiabilidad y seguridad de la plataforma de software. Por su parte, Fernando Fiorentino, coordinador operativo del CNPS, señala la importancia de tener un cluster como el de IBM: “Con esta capacidad de cómputo tenemos un mejor manejo en el costo, su rendimiento y escalabilidad, así como bajo costo de mantenimiento al tener la mayoría de sus sistemas en outsourcing por un periodo de tres años, y fácil uso”. LA COMPUTADORA Pemex explora el subsuelo con una supercomputadora de IBM con Linux y la pantalla en 3D más grandes de Latinoamérica. El procesamiento de información permite a los especialistas hacer estimaciones y predicciones en cuanto a los recursos disponibles en los yacimientos. Anteriormente, en el CNPS trabajaban únicamente ingenieros en geofísica y geólogos, pero ahora se incorporó también personal experto en el uso e interpretación de la información e ingenieros en sistemas. Para poder tener más datos, agilizar este proceso y almacenar la información, Pemex se alió con la Compañía Mexicana de Geofísica (CMG) y adquirió equipo de IBM. Adicionalmente al equipo que posee en Villahermosa, Pemex Exploración y Producción suma servidores web, bases de almacenamiento de datos y procesadores de video. ¤ (JAO) MÁS GRANDE DE A MÉRICA L ATINA IBM y sus socios de negocios —Compañía Mexicana de Geofísica (CMG) y Tecnoprogramación Humana Especializada en Sistemas Operativos (THEOS)— ofrecieron a Pemex un cluster de mil 24 procesadores Intel Pentium III a 1.4 ghz, instalados en 16 racks de 512 nodos cada uno. La capacidad de almacenamiento en disco es de 18 terabytes y el sistema operativo seleccionado fue Linux RedHat 7.1. Con un sistema como éste se pueden evitar errores que podrían costarles 30 millones de dólares en tierra y hasta 70 millones cuando es en el mar. También con tecnología como ésta y estudios de campo como los que hacen en Pemex Exploración y Producción sólo se gasta una centésima parte de lo que cuesta la perforación. nueve . política digital . 31 El Hongo Penal inteligente E l Pueblito tuvo fama mundial no por ser una cárcel ejemplar, sino una rara combinación de paraíso/infierno penitenciario. En el Centro de Readaptación Social (Cereso) de La Mesa, en Tijuana, Baja California, vivían alrededor de seis mil 400 reos, aunque su capacidad era de sólo dos mil, y se movían diariamente 80 mil dólares en drogas, comida y alquiler de viviendas lujosas. Se calcula que 70% de los reos eran adictos. Según el periódico Zeta, también circulaban 100 mil dólares mensuales que eran distribuidos entre comandantes, custodios y demás funcionarios encargados de ocultar lo que en realidad sucedía adentro. En los patios se habían construido “carracas” o apartamentos que contaban con lujos y comodidades y que eran alquilados a algunos prisioneros. Muchos vivían ahí con sus familias e incluso pasaba un camión todos los días para llevar a los niños a la escuela. Tampoco eran raras las visitas de mariachis para celebrar alguna fiesta. Todo terminó en agosto de 2002. Carlos Lugo Félix, alcaide del centro, renunció a su puesto y días después la Policía Federal Preventiva (PFP) lanzó el Operativo Trueno, un ataque re lámpago para intervenir El Pueblito. Trasladaron a dos mil 215 reos al penal de El Hongo, en el municipio de Tecate, y se colocó en vuelos especiales a cerca de 32 . política digital . nueve El Pueblito se convirtió en una ver güenza nacional que expuso las debilidades del sistema penitenciario mexicano. El Hongo es la contraparte, el primer paso para reivindicar los Centros de Readaptación Social, y la tecnología desempeña aquí un rol protagónico. 50 criminales, varios de ellos ligados al cártel de Tijuana, que fungían como caciques de El Pueblito y los reubicó en otras cárceles. También fueron desalojadas 300 mujeres y niños que vivían ahí, aunque no habían cometido ningún delito. Fueron suspendidos 53 guardias por corrupción y en los próximos dos años está previsto repartir tres mil presos más en cárceles de Mexicali, Ensenada y Tecate para restablecer por completo el orden. Bienvenido a El Hongo A una hora de Mexicali, tras un camino por momentos tortuoso que atraviesa La Rumorosa —una vasta extensión de desierto—, está El Hongo, una gran construcción que se avista desde la carretera. Lo nuevo se ve desde lejos. El visitante no lo sabe, pero conforme se acerca por la carretera una cámara de circuito cerrado lo está monitoreando. En esta zona del municipio de Tecate hace frío, al menos para aquellos que están acostumbrados al calor extremo del norte. Este penal alberga a dos mil 930 internos. Si El Pueblito se caracterizó por el caos, El Hongo se distingue por el control, a pesar de ser una cárcel de mediana seguridad. Este nuevo Cereso está totalmente automatizado, digamos que es el primer penal inteligente de México. Ubicación según el delito cometido Julián Leyzaola, director de El Hongo, explicó cómo opera el centro. Cuando ingresa un nuevo interno primero pasa a un área de identificación y clasificación; durante un mes se le realizan todo tipo de exámenes médicos y psicológicos. Esto sirve para iniciar su expediente y clasificarlo según sus rasgos físicos y psicológicos. En otros penales todos los delincuentes conviven por igual, sean asesinos o criminales de cuello blanco, jóvenes o viejos. En El Hongo están separados por bloques, según el delito que cometieron, y nunca tienen contacto unos con otros. Además, se crea un programa de actividades según su perfil, en el que se define si estudiará, trabajará, etcétera, y según la condena se diseña una especie de proyecto de vida dentro de la cárcel, en la que el reo debe cumplir con ciertos objetivos —ya sea acabar la preparatoria, la secundaria, etcétera— como parte de su rehabilitación. Para ello, el centro cuenta con naves industriales donde los internos trabajan. Como pago se da dinero a los familiares y otra parte se guarda para ser entregado al interno cuando salga del penal, para que no inicie desde cero. El grillete: un brazalete con código de barras Ya con el expediente completo en el sistema digitalizado y un bloque asignado, al reo se le coloca un brazalete plástico —el material es resistente al uso rudo y no puede ser utilizado como arma— en el que está impresa su fotografía, su nombre y un código de barras. El código de barras es el que controla todo lo que el interno puede o no hacer. Si alguien se quita el brazalete es sujeto a una sanción, además que no puede hacer nada sin él. Leyzaola señaló que uno de los principales objetivos de la automatización es reducir al mínimo el contacto entre internos y custodios, con el fin de prevenir la corrupción. “Lo principal es evitar el empleo masivo de seguridad. Entre más humano sea el sistema, el margen de error es más grande. Queremos que el interno se maneje solo. También buscamos evitar, en la medida de lo posible, que el personal se maneje por criterios propios”. Por ello, se ha establecido una responsabilidad en el propio convicto. El sabe bien dónde tiene que estar y a qué hora. Aquí se terminó la libertad de circular por todo el Cereso. Con este nuevo esquema sólo se requieren cinco custodios para manejar un edificio con mil reos. Cada día está planeado a detalle y en un programa de cómputo se llena la agenda de cada interno, quien ya conoce sus actividades del día. Entonces, él solo, sin que nadie lo lleve, debe dirigirse al lugar donde debe estar. Para pasar de un área a otra existen puestos de monitoreo, donde hay un custodio. Para pasar, el reo debe poner su brazalete en un lector óptico; si tiene autorizado el acceso para realizar su actividad, entonces la puerta se abre. En el lector aparece el nombre y la fotografía, para que el custodio confirme que coincida con la persona que está ingresando. Existen aproximadamente dos mil 150 visitantes regulares, de los cuales mil 500 ya tienen su credencial, que contiene los datos genéricos de la persona y su fotografía. Para que los convictos compren artículos de primera necesidad habitualmente se llevaba un sistema de vales, todavía vigente en los otros Ceresos. Los familiares los compraban y se los entregaban a los internos, para que éstos los utilizaran en las tiendas del penal. Por supuesto, este sistema se prestaba a todo tipo de ilícitos, como robo, chantaje y falsificación. En El Hongo esto ya no es posible. El sistema es totalmente virtual. Sólo se pueden depositar 50 pesos diarios, que cuando son pagados se cargan al sistema, de manera que el interno puede comprar en la tienda con su brazalete. También, en el comedor se utiliza el brazalete para entregar la comida, lo que resuelve el problema de reos que no recibían su comida a menos que pagaran. Leyzaola destacó la importancia de la comida, que es preparada por cinco chefs, y que él supervisa personalmente todos los días. La razón es que ayuda y anima mucho a la persona cuando está en proceso de dejar la droga, si es el caso. Además, reos y empleados tienen el mismo menú, las únicas excepciones son aquellas personas que por prescripción médica requieren consumir un menú muy específico. Controles rigurosos a visitas y empleados Estas medidas también significan que a las visitas ya no se les permite llevar nada a los familiares encarcelados, además de que son revisadas minuciosamente antes de ingresar al área de visitas. Todos los empleados tienen credenciales que les dan acceso sólo a las áreas permitidas para que lleven a cabo su trabajo. Además, en las zonas consideradas de alta seguridad los filtros se hacen más cerrados. Allí, además de la credencial, se utilizan lectores de huellas digitales para garantizar que sólo la persona autorizada acceda a dicho lugar. Sólo Julián Leyzaola tiene acceso a todo el penal. Por cierto, en caso de que existiera algún problema técnico, todos los procedimientos tienen consideradas alternativas manuales, de manera que el penal podría seguir operando de manera convencional sin mayor problema si se cayera el sistema. 34 . política digital . nueve De igual manera, se está terminando el proceso de credencialización de los visitantes, que no tiene costo, a menos que se trate de una reposición. Existen aproximadamente dos mil 150 visitantes regulares, de los cuales mil 500 ya tienen su credencial, que contiene los datos genéricos de la persona y su fotografía. Al ingresar al área de visitas o salir, el sistema lo registra en los puestos de monitoreo. El resultado de todo este control es que si se requiere encontrar a cualquier persona dentro de este penal sólo basta revisar el sistema. El Hongo, un laboratorio Juan Carlos Mariscal, director general de Centros Penitenciarios del estado, quien inició apenas este año en el cargo, declaró que toda esta infraestructura tecnológica y la forma en que está construido el penal —por bloques, totalmente separados unos de otros—, “impide que suceda algo similar a El Pueblito”. También se está capacitando en la Academia Estatal de Policía a los custodios y agentes que laboran en el penal. “Queremos que se sientan tomados en cuenta y que vean que se les reconoce su trabajo”. El funcionario explicó que, como parte de la rehabilitación, los convictos no tienen televisión ni radio, mientras que al patio sólo salen dos días sí y uno no. La intención es que los internos resientan la falta de libertad y añoren lo que hay afuera. En este sentido, Mariscal aseguró que la reincidencia delictiva en el estado se encuentra en el rango del 10%, aproximadamente. El funcionario aseguró que El Hongo se ha convertido en el laboratorio para crear un nuevo modelo de penales, más seguros y más orientados hacia la rehabilitación del convicto y no sólo a su reclusión. Ya existen proyectos para hacer trabajos similares en otros Ceresos, sin embargo, no todos tienen condiciones tan idóneas como El Hongo, que empezó de cero. Simplemente, en Mexicali el penal está en medio de la ciudad y sus instalaciones no son tan modernas. El modelo está ahí, pero también el reto de replicarlo en condiciones más difíciles. ¤ (MGC) Para pasar, el reo debe poner su brazalete en un lector óptico; si tiene autorizado el acceso para realizar su actividad, entonces la puerta se abre. Hidalgo: eficiencia en el cobro de impuestos Depender al 97% de los recursos que envía la federación no es redituable para el esta do de Hidalgo. La necesidad de allegarse más recursos, hacerlo expeditamente y con eficiencia era el reto. E - n 1999 había mil contribuyentes (personas morales) inscritos en el padrón del Imde la Coordinación Operativa para el puesto Sobre la Nómina (ISN) del estado de Hidalgo. Sin embargo, esto no era lo Sistema Estatal e-Hidalgo, decidieron regrave. Sólo 200 pagaban puntualmente sus obligaciones fiscales. Este tampoco era el solver la problemática en la Subdirecproblema más severo. En la Secretaría de Finanzas no sabían, con celeridad y exactitud, ción de Ingresos y Control Financiero. quiénes y cuándo pagaban y, sobre todo, quiénes eran los contribuyentes morosos. Que las bases de datos no compartieLa desvinculación entre las diferentes bases de datos, la información aislada y cusran información complicaba el cruce de todiada con recelo, y la carencia de manuales de procedimiento agotaron la paciendatos para analizar la situación fiscal de cia de los contribuyentes, que nada polos contribuyentes. Además, los infordían hacer más que quejarse. Los funciomes más importantes no estaban dispoHIDALGO EN LÍNEA narios del gobierno, comandados moralnibles a todos los niveles para la toma de Los servicios que ofrece a través de intermente por el maestro Raúl Gómez Yáñez, decisiones. net la Subsecretaría de Ingresos son: • Revisión de declaraciones del ejercicio El SIT permite analizar, rediseñar y automatizar fiscal desde 2001. • Realización de la declaración en línea. los procesos administrativos internos de la • Consulta de saldo de tenencia. Subsecretaría de Ingresos, además de los procesos • Pago de ISN. • Pago ISH. de atención ciudadana. 36 . política digital . nueve C ONTRIBUYENTES EN AUMENTO Paulatinamente, el número de contribuyentes a la base de datos ha ido creciendo. Además de agilizar y hacer más eficiente el cobro y pago de impuestos, la Subsecretaría de Ingresos se propuso incrementar la base de recaudación fiscal. Desde 1989 y hasta 1999 había mil contribuyentes registrados. De 1999 a 2003 había cinco mil. Para el 2004 esperan tener 90 mil. Los rezagos en la depen dencia eran desastrosos. Para otorgar a un contribu yente su estado de cuenta fiscal tardaban de 15 días a tres meses. Para resolver estos vericuetos de la administración se planeó integrar las bases de datos y un programa llamado Sistema Integral Tributario (SIT), con el fin de integrar y modernizar los procesos estratégicos de las distintas áreas. Todo este esquema sustentado en un sistema institucional para la administración tributaria de la dependencia, con la finalidad de integrar información que respaldara la toma de decisiones, reflejadas en una atención de calidad al contribuyente. Entre otras tareas, el S I Tp e rmite analizar, rediseñar y automatizar los procesos administrativos internos de la Subsecretaría de Ingresos, además de los procesos de atención ciudadana. Dividido en tres etapas se hizo el plan para conformar el SIT (ver diagrama). Primero la gente En la Subsecretaría de Ingresos trabajan 300 personas y a todas ellas tuvieron que aplicarles entrevistas y cursos de capacitación para que el proceso de reingeniería llegara a todos los niveles. No corrieron a nadie. De hecho, el proceso corrió con las tres centenas de empleados. Se involucró a todo mundo. “Incluso se sumó al personal de intendencia”, dice Pablo Armando Angeles Cornejo, coordinador general para el Sistema Estatal e-Hidalgo. Se revisaron cada uno de los pasos del proceso: los operativos y los directivos. Esta etapa de modernización corrió durante siete meses en la Subsecretaría de Ingresos. No era una labor sencilla. Los rezagos en la dependencia eran desastrosos. Para otorgar a un contribuyente su estado de cuenta fiscal tardaban de 15 días a tres meses. Encarrerados en la reingeniería, y paralelamente a este proceso, se decidió la creación de un formato único para pagos de impuestos estatales y de derechos. Este método para el control de ingresos fue instrumentado para controlar y reportar a la Dirección de Presupuesto y Contabilidad los recursos producto de la recaudación vía dicho formato. Además, con este formato se evitaban los actos corruptos y las actividades de coyotaje fuera de la dependencia. Por su parte, para la implantación del SIT hubo que convencer a la gente de trabajar más tiempo a cambio de compensaciones: días de vacaciones o un bono a fin de año, entre otras cosas. “De otra manera la participación iba a ser escasa o nula”, dice Angeles. Los resultados Después de siete meses de reingeniería se palparon los primeros resultados: • Actualmente un contribuyente puede obtener su adeudo de tenencias en tan sólo media hora. • En la pasada entrega de placas el sistema se agilizó y sorprendió a los habitantes de Pachuca. La entrega de placas se hizo tipo McDonald’s: sin bajarse del automóvil, se canjeó el juego de láminas en la ventanilla del coche. En el resto del estado se enviaron a domicilio. • Antes se hacían 11 mil verificaciones al año y a domicilio del Registro Federal de Contribuyentes y del ISN. Hoy se realizan 25 mil. Para esta labor no se requirió de ninguna contratación extra. nueve . política digital . 37 • En la base de datos del ISN, el listado ya asciende a cinco mil personas morales. Obviamente, para alcanzar este número tuvo que ocurrir una adecuación a la ley fiscal, que se logró con celeridad. • Gracias al formato único y al pago de impuestos y de derechos en los bancos, se evita la corrupción, se ahorran dinero en el manejo de efectivo, se ahorran gastos de operación (contabilizados hasta hoy en 22%, aunque esperan llegar a 33%). • Hoy el cobro de impuestos se realiza E TAPAS DEL SIT Etapa 1: Modelar la forma actual de trabajo. Esquematizar la forma en la que operan las áreas en la dependencia con la finalidad de detectar procesos estratégicos y analizar su correcto funcionamiento y acoplamiento a la modernidad administrativa. Etapa 2: Analizar y rediseñar procesos estratégicos. Etapa 3: Incorporar la tecnología de la información a los procesos rediseñados. también vía internet. Para abrir boca la Subsecretaría de Finanzas inició con el ISN, que es el más importante para el estado, ya que es su principal fuente de ingresos. De esta manera, en la dependencia se llevan al día los ingresos a las arcas del estado y pueden planear con suficiente anticipación cualquier obra pública o destinar con prontitud los recursos ingresados. Para tener al momento la información se invirtió, también, en infraestructura de redes. El SIT, en su parte tecnológica, conectó a 12 centros regionales de operación fiscal (donde se recaudan los impuestos) a la misma red de voz y datos. A través de estos enlaces el envío de información es inmediato (se evita el envío de disquetes y las conexiones fallidas a través de módem). • El impuesto al hospedaje (IH), creado para promover turísticamente al estado, ya también se paga en el banco a tr avés de un formato único de pago y desde internet. • Actualmente, la Subsecretaría de Ingresos posee un padrón único de contribu- 38 . política digital . nueve Para la implantación del SIT hubo que convencer a la gente de trabajar más tiempo a cambio de compensaciones: días de vacaciones o un bono a fin de año yentes. Lo cual les permite hacer cruces de información y tener depurada su base de datos. La Subsecretaría ya puso el ejemplo. Actualmente la administración tiene un censo de todos los trámites que existen (calculan 500). La finalidad es revisarlos y ponerlos en el portal del gobierno del estado (www.hidalgo.gob.mx) para que la gente sepa con certeza qué requisitos debe cumplir. Más adelante pensarán en hacer la totalidad de estas gestiones desde internet. ¤ (JAO) Telefonía Yucatán: del desorden al ahor ro Fr ente a un gasto excesivo en telecomunicaciones y un extraordinario caos administrativo, el gobierno de Yucatán optó por una red inalámbrica. Y para elegir al proveedor se hicieron de un instr umen to que les ayudó a tomar decisiones. E n 2001, con el inicio del actual gobierno del estado de Yucatán, los especialistas en informática se encontraron con que el gasto mensual en el rubro de telecomunicaciones —especialmente en lo relativo al teléfono— ascendía a cerca de 1.15 millones de pesos. Primero fue el caos Al realizar un levantamiento del equipo y revisar la facturación se pudo descubrir que había más de 600 líneas telefónicas contratadas de forma independiente por diferentes oficinas. Muchas de ellas, incluso, solicitaban los servicios digitales, como identificador de llamadas o buzón de voz, a pesar de que no los utilizaban. Y si algún departamento requería conexión a internet, se contrataba una cuenta de Prodigy y listo. A ello habría que agregar las llamadas a teléfonos celulares con duraciones de hasta 80 minutos, las votaciones relacionadas con el programa Big Brother o las llamadas personales de larga distancia a las dos de la madrugada. Pero el caos iba más allá. No había políticas y procedimientos para la compra de equipo o para la contratación de líneas. “Cada quien hacía lo que quería y no había quien dijera que no. La ausencia de control representaba 30% del gasto”, declaró Oscar Brito, director de Soporte y Servicios Informáticos de la Oficialía Mayor del gobierno del estado. 40 . política digital . nueve Su equipo de trabajo descubrió la existencia de 22 enlaces dedicados, de los cuales sólo se utilizaban tres. Tan deficiente era su instalación y uso que los encontraron por vía de la facturación y no por su ubicación en las instalaciones. “Se pagaban unos enlaces carísimos para usarlos como módem”. Y es que, en vez de transmitir datos en tiempo real, al final del día se transmitía la información a la base de datos central. El estado gastaba alrededor de 79 mil pesos mensuales en esos enlaces inútiles, que en la mayoría de los casos conectaban a otras poblaciones. Oliver Valle, subdirector de Redes y Comunicaciones, comentó: “Suponemos que los utilizaban para el pago de la tenencia, pero no había ningún tipo de registro de los enlaces”. En pocas palabras, había un desconocimiento total de los recursos con que se contaba. Por su parte, Brito agregó: “No había una infraestructura que permitiera entregar servicios. En la red existente sólo podía correrse la aplicación del pago de tenencias, pero ninguna de tipo administrativo”. Además, el Palacio de Gobierno tenía dos conmutadores, mientras que ninguna de las ocho redes locales que se encontraron estaba construida de forma adecuada. Ni siquiera había canaletas para proteger los cables, muchos de los cuales estaban simplemente pegados a la pared. Sin duda, uno de los problemas fundamentales es que no existía un departamento central que coordinara la informática. Tres posibilidades Brito se planteó como objetivo remediar el problema de la telefonía y la infraestructura de red, así como bajar los costos de comunicación de los cuatro mil 600 empleados administrativos en las dependencias centrales del gobierno del estado. Lo primero fue reubicar los enlaces desaprovechados, especialmente para conectar poblaciones, y establecer un servidor de correo electrónico para el personal que así lo requiriera por sus labores. Simultáneamente, se exploraron soluciones y se encontraron tres posibilidades, todas alrededor de la misma idea de montar una red que soportara la transmisión de voz para hacer telefonía IP entre las dependencias: 1) arrendar equipos de voz y datos, y rentar los enlaces de comunicación; 2) comprar los equipos de voz y datos, pero rentar los enla ces de comunicación, o 3) comprar los equipos de voz y datos, así como los enlaces de comunicación inalámbricos. La primera y segunda opciones fueron ofertadas por Red Uno de Telmex y por Avantel. La tercera era de Estratel, firma especializada en enlaces inalámbricos. En el aspecto económico, las propuestas quedaron así: Propuesta Costo Tiempo Arrendamiento de equipo de voz y datos $22.535.766.35 5 años Compra de computadoras y renta de enlaces $21,786,724.98 5 años Infraestructura inalámbrica $16,981,851.82 Inversión única Gasto en telecomunicacione s sin infraestructura de red $68,985,231.00 5 años Como es evidente, cualquiera de las tres alternativas era mejor que mantener la situación que prevalecía en las distintas dependencias. “El cambio se autofinancia simplemente por el ahorro. Este proyecto es viable únicamente por la telefonía, más allá de los otros beneficios, como manejo de datos y video, que representan un tremendo valor agregado”, opinó Brito. Aún así, había que convencer a los políticos, quienes tenían otras prioridades. Manos a la obra en banda libr e El diseño de la red supuso un doble anillo, para transmitir tanto datos como voz. Se creó un backbone con cinco edificios es tratégicos (por su importancia y ubicación), a los que se enlazaron otros. En total, 21 inmuebles en Mérida están conectados en esta red de manera inalámbrica. Además, a cada nodo de backbone se le puso una conexión a internet Infinitum, de UNA MATRIZ PARA LA TOMA DE DECISIONES Los especialistas en informática crearon una matriz que les ayudó a evaluar las propuestas de los proveedores, y tomar la decisión más adecuada. Eligieron 13 aspectos económicos que ponderaron en un 60%, y 23 aspectos técnicos a los que les dieron un valor de 40%. Y a cada item le asignaron una calificación de 0, 0.5 o 1, según su prioridad. A través de este ejercicio se demostró que la mejor opción fue montar una red inalámbrica propia. 512 Kbs, con un costo de 800 pesos. En el edificio de Hacienda, el enlace es de 2 MB, debido a que ahí está instalado el servidor de correo y reside la página de internet del estado. Para prevención de desastres se dejaron como respaldo 85 líneas telefónicas análogas. En cada edificio se instaló un conmutador Alcatel, que tiene la capacidad de cambiar de telefonía IP a análoga de forma transparente, de acuerdo con las necesidades y sin que el usuario se entere. Uno de los posibles problemas de hacer telefonía IP es que la calidad de la voz puede no ser buena, y en tal caso “los usuarios dejan de usar el servicio”. Para asegurar que la transmisión de la voz de un punto a otro de la red fuera transparente se utilizaron enlaces síncronos, lo que significa que la información viaja de forma constante sin retraso de los paquetes. Mientras, para la transmisión de datos se utilizaron enlaces asíncronos. Uno de los puntos más innovadores de esta red es que corre en la banda libre, es decir, que el gobierno de Yucatán no tiene que pagar una renta por el uso de la frecuencia. Por cuestiones de seguridad, todo el tráfico está encriptado a 128 bits. Bajo control Además de la reducción de 600 a 85 líneas telefónicas y de que ya nadie puede contratar una línea sin autorización de la Oficialía, existen otros mecanismos de control. A los empleados autorizados para hacer llamadas de larga distancia o a teléfonos celulares se les entrega una clave. Pueden utilizar cualquier teléfono de la red, y un tarificador registra en tiempo real el tipo y duración de la llamada. Con este esquema, a cada persona se le manda automáticamente un reporte. Mediante esta clase de control es muy sencillo saber quién está abusando de los recursos del gobierno. Para controlar las llamadas a celulares se está utilizando un aparato conocido como telular, que es un troncal celular de Telcel, el cual evita que las llamadas pasen primero por la central de Telmex. Con este esquema, asimismo , Telcel proporciona tarifas preferenciales. En total, esto representa un ahorro de 44% en el costo de las llamadas, y en vista de este beneficio se espera instalar 54 telulares a lo largo de 2003. El gobierno de Yucatán lleva más de dos meses trabajando sobre la red en voz y, según aseguró Oscar Brito, su capacidad todavía está sobrada. Aunque el objetivo principal era reducir los costos de telefonía, esta red permite pensar en la posibilidad de ofrecer servicios de calidad a la ciudadanía. En dicho lapso, la red tuvo problemas en una ocasión. Fue cuando el huracán Isidoro azotó la ciudad de Mérida y algunas antenas sufrieron daños. Sin embargo, la dificultad se resolvió de forma adecuada y sin suspender el servicio. Para evitar que se repita una situación de esta naturaleza se cambiaron las especificaciones de las antenas, que ahora son más resistentes. Por último, para dentro de tres años existe el plan de aprovechar las antenas del C4 que tiene la Secretaría de Seguridad Pública, con la finalidad de establecer una red de voz que cubra todo la entidad para hacer telefonía sobre IP. ¤ (MGC) nueve . política digital . 41 Querétar o El difícil acer camiento a la ciudadanía El ayuntamiento de Querétar o está en pleno proceso de implantación de un CRM, pero el gobierno “se va” en septiembre del 2003, por lo que la resistencia del personal se convirtió en un obstáculo. R R ESISTIR EL CAMBIO , HAST A QUE LLEGUE EL PRÓXIMO Muchos empleados creen que los nuevos procesos se acabarán con la gestión del actual gobierno, que concluye en septiembre de 2003, y que el nuevo gobierno no les dará continuidad . 42 . política digital . nueve olando García, presidente municipal de Querétaro, es un convencido de la tecnología. Su informe de gobierno fue diferente: no hizo el típico discurso político porque, entre otras cosas, montó una “expo-informe” para mostrar los avances de su último año de gobierno. Basado en tres líneas estratégicas de acción —participación ciudadana, planeación de ciudad y rediseño de la función gubernamental—, su gobierno entró en un proceso de modernización. Dentro de la línea de rediseño de la función gubernamental llamó la atención el proyecto del Sistema Integral de Atención Ciudadana, que busca brindar un servicio eficiente y de calidad al públco. Para este propósito hace seis meses se decidió instalar un CRM. El seleccionado fue Fidelis, una adaptación para gobierno que hizo el Grupo Qualita del CRM de Siebel Systems. El proyecto inició de manera modesta con el objetivo de integrar a las dependencias que tenían un mayor número de peticiones ciudadanas, sin embargo, debido al potencial de la herramienta, se decidió incorporar al sistema el funcionamiento de las ventanillas municipales utilizando su work flow para dar seguimiento a todos los trámites y servicios que realiza la ciudadanía. Raúl Avila, encargado del proyecto, explicó que ya contaban con un sistema de atención ciudadana, “pero era difícil explotar la información porque no podíamos enviarla a las dependencias correspondientes. Sólo nos servía para almacenar datos”. Este nuevo sistema de atención ciudadana manejará nueve canales de atención, siendo los más importantes la atención personalizada, internet y un call center. El plan del ayuntamiento es utilizar esta aplicación para enlazar todas las PC que tengan relación con la atención ciudadana conectándose a través de la intranet, donde centralizarán la información de todas las dependencias del municipio. La meta final será tener todos los trámites del ayuntamiento disponibles en línea. El ayuntamiento tiene sus dependencias repartidas en 24 inmuebles, pero está a punto de mudarse a un solo edificio con tecnología de punta que está “pensado para los ciudadanos y no para las dependencias”. Allí se modernizará toda la plataforma tecnológica con equipos de voz y datos. Sin embargo, para Avila lo más importante es que se están automatizando los procesos de trabajo en paralelo: se atiende a los ciudadanos de forma tradicional, mientras se implanta el CRM y se realizan pruebas para asegurar que no tenga fallas. Avila espera reducir los tiempos de atención ciudadana en un 15% durante el primer año y 30% al siguiente. Combatir la resistencia En el proceso de implantación el ayuntamiento ha tenido dos problemas principales. El primero es el de la normatividad; existen trámites que necesitan ser revisados y simplificados, pero por ahora esto no es posible. “Debemos buscar la forma de quitar esos cuellos de botella, pero no podemos detenernos y tenemos que aprender a trabajar con ellos”. El otro problema es la resistencia al cambio. Existen cerca de 750 usuarios del sistema que en un momento dado interven- drán en la operación de éste. “La resistencia al cambio se manifiesta en algunas actitudes de rechazo. Los queremos capacitar, pero hay falta de interés de su parte”, comentó Avila, quien dijo que muchos tienen la idea de que es algo que se terminará con la gestión del actual presidente municipal, que concluye en septiembre de 2003. Creen que el sistema desaparecerá cuando entre el nuevo gobierno. Avila cree que la mejor forma de contrarrestar esta situación es informar e invitar a los empleados municipales a que prueben y utilicen el sistema. “Es como una onda expansiva. Los que hacen esto se convencen poco a poco y contagian al resto”, asegura. Además, se ha buscado hacer un cambio no tan radical. “No queremos que esto termine en un fracaso, así que estamos haciendo las cosas poco a poco, así la gente se adapta mejor y es más eficiente”. Por ello, el proyecto durará dos o tres años para alcanzar una funcionalidad del 100%. ¤ (MGC) nueve . política digital . 43 León controla el combate contra la delincuencia En delitos como robo de vehículos, en León, Guanajuato, han logrado una reducción del 30% en un año. En asaltos a bancos y secuestros están prácticamente en cero incidentes. ¿La solución? Comunicación e información compartida entre dependencias de justicia. E n la Central de Emergencias de la ciudad de León, Guanajuato, se reporta una riña. La telefonista atiende la llamada, realiza el registro en el sistema de cómputo, que identifica a nombre de quién está la línea y desde dónde se llama. Al mismo tiempo en el monitor, en un mapa digital, se localiza el lugar del incidente y, simultáneamente, se graba la conversación. Además, se activa el equipo del radio operador que recibe el reporte, y envía a la patrulla más cercana. En tanto, la telefonista pide más datos: número de personas involucradas, vehículos, se mantiene el contacto con el ciudadano hasta que es atendido, y se le indica el número de la unidad que llegará. De las 12 cámaras de video, ubicadas en las calles de la ciudad, las más cercanas graban el suceso. En caso de que haya personas arrestadas, la central de emergencias se enlaza con el sistema de control de detenidos, y la patrulla, por radio, se reporta antes de llegar a la delegación. En barandilla, se completa el registro que ya tenía la Central de Emergencias, y se confirman algunos datos: el motivo de la detención, nombre, edad y dirección del arrestado. Al examinar al inculpado, el médico cuenta con el reporte del suceso y agrega los resultados de su revisión. Toda la información anterior es consultada por el árbitro, quien también interroga a la persona y determina si permanece arrestado, recibe una multa o sólo es amonestado. Si se dictamina multa, se envía la información a la caja. En la delegación todo el proceso es grabado con cámaras de audio y video. “El reto es poner controles para detectar la corrupción”, afirma el subsecretario de Seguridad Pública de León, Alvar Cabeza de Vaca Appendini. Todos los equipos están en red, y se concentra la información en un servidor ubicado en la Presidencia Municipal. Antes, el policía tenía que llenar un registro en papel, también el médico. Ahora el tiempo en que se atiende a un detenido es de 10 minutos máximo. 44 . política digital . nueve Central de Emergencia León tiene 1.2 millones de habitantes y está por alcanzar el parámetro mundial de un policía por cada mil personas, asegura Cabeza de Vaca. El número de arrestos que realiza la policía municipal al mes es de 11mil personas: 80% tiene que ver con faltas administrativas y 20% con delitos probables, que se dejan a disposición del Ministerio Público, sea fuero federal o común. El índice de reincidencia es del 35% y el 65% son personas que por primera vez son detenidas. El sistema de emergencia arrancó el 20 de enero. Desde entonces ha recibido 10 mil llamadas, pero se espera que se incremente el número de solicitudes de atención, porque ahora es sólo un número. De este teléfono se canalizarán peticiones, no sólo a la policía, sino también a bomberos, tránsito y Cruz Roja, explica el subsecretario. Se calcula que de cada 10 llamadas, dos son emergencia y las demás números equivocados o bromas. Al momento que entra la llamada, si todas las telefonistas están ocupadas, se mantiene en espera, no se pierde. En la central existen tres turnos de ocho personas, para atender las 24 horas del día, todos los días del año, agrega Cabeza de Vaca. Antes se triangulaban las solicitudes, de la policía se canalizaban a las demás corporaciones, Cruz Roja o tránsito, ahora se despacha a las dependencias involucradas al mismo tiempo. León, para fines de seguridad, se dividió en cinco delegaciones, que a su vez se clasifican en sectores. Según los requerimientos de cada zona, se distribuyen los recursos, patrullas y policías. Así, se busca que la unidad asignada a un suceso llegue en un tiempo menor a cuatro minutos, en promedio, explica el secretario del ayuntamiento, Felipe de Jesús López Gómez. Durante los dos años anteriores se han invertido más de siete millones de pesos en infraestructura y equipo para la seguridad. “El objetivo, señala el secretario del ayuntamiento, es reducir faltas administrativas y delitos a través de campañas de prevención y la profesionalización de los cuerpos de seguridad. Así, es de gran valor el análisis que permite la información obtenida del sistema de cómputo”. Los datos se pueden presentar en tres formas: reportes clásicos, gráficas y geográficos. Es posible cruzar información y presentarla para identificar en qué colonia se reciben más llamadas y el motivo más recurrente, o ubicar geográficamente en dónde viven las personas que cometen delitos. El sistema de control de detenidos se inició en 1997. “La información que genera nos permite saber quiénes son reincidentes. Antes, todo se registraba en papel, eran archivos enormes, ahora en segundos podemos tener los datos que necesitamos”, explica Cabeza de Vaca. En delitos como el robo de vehículos, agrega Jesús López, “hemos logrado una reducción del 30% en un año, en bancos y secuestros estamos casi en cero incidentes”. Al sistema de control de detenidos se suma la Central de Emergencia, y está por integrarse el sistema de control de tráfico, que cuenta con la digitalización de los semáforos de la ciudad y la vigilancia, vía cámara de video en las calles. El sistema usa una base de datos y he- CONTRA LAS FECHORÍAS Módulos principales: emergencias y control de detenidos Ciudadano. Realiza la denuncia Recepción de llamada. La telefonista registra la llamada. Interviene el sistema de telefonía, la base de datos de teléfonos; el GIS, sistema de información geográfica, y el software que permite realizar el registro. Radio operador. El sistema lo mantiene en contacto al radio operador al reportarse una llamada. El GIS le permite ubicar el suceso, a la vez se graba la llamada, y las cámaras de video cercanas a la zona del incidente tratan de seguirlo. Unidad. La patrulla más cercana se desplaza al lugar indicado al recibir instrucciones por radio. Se reportan los resultados también vía radio, si hay detenidos se dirige a la delegación. Barandilla. El sistema ya tiene un prerregistro de lo sucedido, según el reporte de la paControl de detenidos En cada etapa del sistema se genera un conjunto de reportes. La información puede tener fines operativos, administrativos o estadísticos. La primera sirve para evaluar el desempeño de telefonistas o radio operadores; la administrativa para llevar un control del proceso, y la estadística permite realizar análisis de la información. trulla realizado antes de llegar a la delegación. Se complementa el registro. Médico. El sistema le proporciona el registro del detenido, a su vez, el médico se encarga de capturar los resultados de su examen . Arbitro. Con todos los datos anteriores, el árbitro interroga a la persona arrestada para decidir si se le multa o es detenida, y toda la información se captura en la computadora. Los datos van directo a la caja en caso de levantar una multa. rramientas de desarrollo Oracle, consta de una red con cerca de 44 computadoras y un servidor. Para Dora I. Terrazas, directiva de Promad, la empresa que desarrolló la solución llamada Alerta 06, que abarca al módulo de control de detenidos y Central de Emergencia, “este tipo de sistemas es una lucha frontal contra la inseguridad, ya que ayuda a encontrar las soluciones a problemas sociales. Y también se le pega a la corrupción”. Además, “no se trata sólo de llegar a tiempo, sino de prevenir”, concluye Ernesto Cano Salas, también directivo de Promad. ¤ (JAO) nueve . política digital . 45 Tablero ejecutivo decisiones inteligentes El ayuntamiento de Tlalnepantla implemen tó un Sistema de Indicado res de Gestión que utiliza la presidencia municipal para eva luar el rumbo de su administración y tomar decisiones. E l concepto es simple: información es poder, y poder es tener la capacidad para cambiar. En el gobierno lo ideal es terminar con control y fomentar el cambio, pero nadie ha de extrañarse si los funcionarios públicos se adueñen de la información para mantenerse en el puesto. Con la tecnología se puede construir una red de información que rompa con prácticas perversas y fomente la toma de decisiones inteligentes e informadas. Lograrlo no es sencillo, requiere reorganizar la institución a fondo: más que una meta, es el resultado de actividades previas. Tlalnepantla puso en marcha, a mediados de febrero, su Sistema de Indicadores de Gestión, que es la herramienta para que el presidente municipal evalúe el funcionamiento de su administración y tome decisiones informadas según los patrones que observe. La ventaja, claro, es que ya no depende de la información que le entrega cada área en papeles o tarjetas. En un solo tablero el presidente puede ver la información en tiempo real, ya que la aplicación está conectada directamente a la base de datos. La plataforma es de Brio Software, sin embargo, el diseño y el desarrollo lo hace el propio ayuntamiento de acuerdo con sus necesidades, exigencias y capacidades. Así, en cualquier momento el presidente puede acceder al sistema que le indica los ingresos que tiene, proyectado contra lo que en realidad se está ingresando. Si desea profundizar, puede ver los detalles, con todos los datos desglosados. Así sabe, por ejemplo, qué impuestos o servicios no están funcionando y cuáles sí. También puede ver la nómina: ¿cuánta gente hay y cuánto le cuesta? ¿Quién es personal sindicalizado y quién no? Si por alguna razón desea encontrar a un empleado, tiene un buscador y puede ver la información del individuo. Lo mismo sucede con cualquier tipo de egreso. Al momento sabe en qué ha gastado cada área y cómo ha ejercido su presupuesto. Otro ejemplo interesante es que puede ver un informe con 46 . política digital . nueve las 10 colonias —de las 240 existentes— que más servicios solicitan y de qué tipo. De esta forma, el presidente municipal puede reasignar presupuestos para reforzar aquellos servicios más solicitados o descuidados. También puede medir el desempeño por áreas y realizar comparativos de todo tipo. Además, la aplicación tiene un sistema de semaforización, es decir, una herramienta que indica de manera gráfica y sencilla qué va bien y qué va mal. Para los parámetros fundamentales, si se considera necesario, se puede programar el sistema para que envíe alertas a correos electrónicos, radiolocalizadores o teléfonos celulares, avisando que determinado parámetro alcanzó un nivel crítico, por ejemplo. Sólo el presidente municipal tiene acceso a toda la información, mientras que los directores sólo pueden ver el área que les corresponde. Por supuesto, la única manera en que un sistema de este tipo puede funcionar es con información confiable. Para garantizar esto, el ayuntamiento certificó sus procesos en ISO 9001 versión 2000. Además, tiene empleados cuya única labor es capturar en el sistema la información. Ya que estas personas no son las que reportan la información ni conocen a los funcionarios responsables de hacerlo, no tienen motivos para alterar la información o no capturarla. Detrás de una decisión… El camino de Tlalnepantla para llegar a este nivel no fue sencillo. De hecho, fue la consecuencia de un trabajo previo de modernización. Cuando entró en operaciones la actual administración en el año 2000, cada área tenía su propia dirección de sistemas. Sin una dirección clara ni procedimientos uniformes, el desorden mandaba y la cultura de la posesión de los datos estaba en su apogeo. El primer paso fue crear una sola dirección de sistemas en todo el ayuntamiento, que centralizara todas las decisiones de informática. Teresa Garduño, directora general de Sistemas, quedó a cargo. El siguiente paso fue “hacer una fuerte inversión en infraestructura… 90 millones de pesos”, que sirvieron para unificar la información en una base de datos centralizada y estandarizar los sistemas. Se reestructuró la red, apenas incipiente, para dar servicio a 420 usuarios, por medio de nueve enlaces remotos, que conectaron también a las oficinas de gobierno distribuidas por el ayuntamiento. De 350 computadoras pasaron a más de 700, y 300 impresoras. También se invirtió en comunicaciones. Se compraron 30 equipos móvil access, a través de los cuáles los funcionarios pueden recibir y contestar su correo electrónico en cualquier momento. También se equipó a 200 personas con radios Nextel, para estar en constante comunicación. Con la base de datos centralizada y la implementación de un GRP, Tlalnepantla se adueñó de la información, quitándo le el título de propiedad a los funcionarios. Uno de los mayores beneficios fue el control presupuestal, ya que para las adquisiciones el sistema lleva de la mano al empleado público desde que hace la requisición hasta que se autoriza. Esto implica que el sistema registra todo, y si no hay presupuesto asignado para un gasto determinado, el sistema lo rechaza automáticamente. “Con este control se logra una nueva cultura del trabajo”, aseveró Garduño. Esa cultura está regida por una dinámica en que la información es siempre visible para el presidente municipal en tiempo real y para el ciudadano en un plazo de cuatro días, dentro del portal de gobierno. También se publica toda la información sobre las obras públicas. Con la infraestructura básica lista, se diseñó Tlanetel (Política digital, número 4, junio-julio 2002, “Respuestas eficientes“, página 28), que ofrece varios canales de comunicación entre gobierno y ciudadano. También se estableció una ventanilla única, conocida como Centro de Atención Empresarial Tlalnepantla (CAET), que en laza a todas las dependencias con la ciudadanía, con las empresas y entre ellas mismas. Esto significa que el ciudadano es atendido por una sola oficina y sólo ve una cara. Con estas implementaciones, los tiempos se aceleran y la corrupción se hace más difícil. Además, en el portal de Tlalnepantla se muestran las fotografías de todos los policías en activo y dados de baja, para que el ciudadano pueda identificar con facilidad a los elementos corruptos. Lo mismo sucede con los bomberos y todos los empleados que dan la cara al ciudadano en las oficinas de gobierno. Trámites expeditos, la meta Respecto de la eficiencia, Garduño expresó que la meta es resolver los trámites en un máximo de 15 minutos, aunque los tiempos dependen de la complejidad de cada uno. Por ejemplo, se tiene el récord de una empresa de bajo impacto que obtuvo su licencia de apertura en cuatro minutos. Sin embargo, el tiempo promedio de una empresa más grande se lleva de 72 horas a tres semanas. Para el sistema de emisión de licencias antes se utilizaba equipo del estado, ya obsoleto. Por ello, el ayuntamiento adquirió su propio equipo para mejorar el servicio. Con el cambio se incrementó en 56% la expedición de licencias y a los nueve meses ya se había pagado la inversión. Existen cuatro puntos fijos para expedición de licencias y dos unidades móviles, las cuales incluso ayudan a otros municipios. Por internet se pueden renovar las licencias expedidas a partir de 2001, sin poner un pie en la calle. Se teclean los datos, se paga. También existe la opción de consultar el saldo del agua y el predial y realizar los pagos vía internet. La tecnología supone una ayuda fundamental que liga toda la información y, obviamente, entre más servicios y procesos en línea o sistematizados existan, más control habrá, pero la parte más importante continúa siendo el lado humano, porque es la gente la que pone la información en el sistema y la que evalúa los datos. ¤ (MGC) nueve . política digital . 47 Agenda Eventos 2003 Foro de gobierno electrónico Logros, retos y soluciones para la transformación Ciudad de México, 15 y 16 de mayo 8:00 9:00 9:10 10:10 11:00 11:30 Registro 15 de mayo Bienvenida y apertura (Javier Cordero Torres. Presidente y director general Oracle México) E-Mexico. Perspectivas, avances y nuevos retos (Dr. Julio César Margáin. Coordinador general del Sistema e-México) Visión e-Gobierno de la presidencia de la República Ing. Abraham Sotelo. Asesor de la Oficina de la Presidencia para la Innovación Gubernamental Break Track 1 e-Municipio Track 2 e-Estado Track 3 e-Gobierno El e-Municipio Hoy El e-Estado Hoy El e-Gobierno Hoy Presidente de la Asociación Mexicana de Municipios A.C. 12:00 12:45 13:30 15:00 15:30 16:00 16:30 Presidente del Comité de Informática de la Administración Pública Estatal y Municipal Presidente de la Federación de Asociaciones Mexicanas de Informática Caso municipio de Chihuahua Caso de la ciudad de Valencia (España) Caso Gobierno del estado de Querétaro Caso Procuraduría Federal del Consumidor Caso Departamento de Córdoba, Argentina Caso Ministerio de Finanzas de Perú Comida Track 1 Track 2 Track 3 Track 4 Mejores servicios Mejora de la gestión interna Optimización de las adquisicione s Infraestructura tecnológica Gestión de la atención ciudadana Gestión gubernamental Gestión de las adquisicione s Seguridad informática Seguridad pública Gestión del capital humano Gestión de proyectos Alta disponibilidad de obra pública de la infraestructura de TI Recaudación y contribuyente s Inteligencia gubernamental Licitaciones electrónicas Colaboración El servicio como una nueva Eficiencia y cambio cultural Certificaciones y transaccione s Tecnología orientada cultura hacia el ciudadano en la gestión gubernamental electrónicas a la eficiencia Instituto Mexicano de Telemarketing Secretaría de la Contraloría y Desarrollo Administrativo Grupo de Usuarios Oracle Mexico 17:00 17:30 18:45 20:00 20:15 8:00 Break Panorama latinoamericano del gobierno electrónico (Esther Kaufman. Coordinador del proyecto e-Gobierno, FLACSO. Argentina) Panel: “Financiamiento para el Sector Gubernamental” Organismos nacionales y multilaterales (Nafin, BID, Banco Mundial ) Clausura Coctel Registro 16 de mayo Talleres de trabajo Rondas de negocio 9:00 Conectando ciudadanos Administración de Gestión estratégica Instituciones de Oracle, HP, con servicios los nuevos retos financiamiento BearingPoint Taller en el que se trabajará en identificar las metas (servicios, trámites, etc.) y las guías para identificar las soluciones adecuadas. 13:00 14:30 15:00 18:00 Taller en el que se identifica rán los principales retos y pasos a seguir para lograr la transformación de cada entidad. Taller en el que se ofrecerán las guías para efectuar un autodiagnóstico de la entidad, establecer objetivos y desarrollar las metas que lleven a una gestión efectiva. Reuniones particulares con la entidad financiera elegida (Nafin, Banco Mundial, Banco Interamericano de Desa rrollo) Reuniones particulares para consultoría de proyectos. Almuerzo Salida para visita al Centro de Manejo de Alcantarillado de la ciudad de México Llegada al Centro de Manejo de Alcantarillado de la ciudad de México. Salida al hotel Reservaciones en www.oracle.com/start y digite la palabra egobierno. O envíe un correo electrónico a clientes_mx@oracle.com O llame a los teléfonos: 5250-2993 o 01-800-221-6809. 48 . política digital . nueve Kioscos multimedia Para el gobierno electrónico los kioscos multimedia son una herramienta ideal porque: • Son oficinas virtuales donde varias dependencias gubernamentales convergen en una ventanilla única y virtual que ofrece información y servicios al ciudadano. • Estas oficinas virtuales entregan información y servicios en tiempo real mediante el uso de medios electrónicos como videos, gráficas, diagramas, mapas, audio y texto. • Permite la comunicación bidireccional entre ciudadanos y gobierno, • Se inspira en la lógica de una sola vi sita para obtener información, recibir servicios y solucionar problemas. por Gilberto Muñoz Cornejo Los kioscos multimedia son estaciones de cóm puto diseñadas para su uso en áreas públicas. Su objetivo es ofrecer información y servicios en tiempo real a través de la interacción entr e usuario y sistema. Son el medio más atractivo, útil e innovador para la población que no tiene acceso a una computadora. 50 . política digital . nueve l potencial de los kioscos multimedia en la administración pública se comenzó a analizar a principios de los años noventa en los Estados Unidos y la Unión Europea. Su propósito fue crear un medio innovador de comunicación directa entre los ciudadanos y el gobierno a través de un instrumento de comunicación e información universal, esto es, accesible a toda la población, independientemente de su ubicación geográfica o nivel socioeconómico. Fue así como se inventó un sistema moderno de telecomunicaciones tecnológico con un fuerte sentido social. Los kioscos electrónicos ofrecen ventajas comparativas inigualables para los gobiernos cuyas políticas públicas pretenden abarcar a grandes segmentos de ciudadanos, pues proporcionan servicios personalizados a los usuarios. Se trata, también, de un instrumento muy eficiente en términos económicos, ya que provoca importantes reducciones de costos en la atención al público. E Los kioscos son atractivos para el ciudadano no sólo porque proveen una amplia gama de servicios e información sino, además, porque su operación y ejecución se presenta de manera amigable y accesible, permitiendo ejecutar transacciones cómodamente las 24 horas del día. El número de personas que utilizan estos servicios en todo el mundo crece constantemente. Por otra parte, la demanda por ampliar la gama de servicios que ofrece también crece exponencialmente en aquellos países donde más se utilizan. Tecnología y localización El principio tecnológico de los kioscos multimedia es ofrecer una interfase intuitiva, amigable y adaptable al usuario, realizando un diálogo directo usuariomáquina altamente interactivo con un texto dedicado de aplicación específica. El sistema utiliza información multimedia intensivamente, que incluye software y hardware sumamente tolerables a errores del usuario. Asimismo, ofrece protección eficiente contra vandalismo y entorno climático. La tecnología multimedia presenta información y entrega servicios por diferentes medios, que incluyen texto, soni do, imagen y video. La base de datos que contiene esta información puede estar almacenada en servidores de datos en sitios remotos o en un disco óptico dentro del mismo kiosco. La tecnología en los kioscos multimedia varía en grados de control y distribución. Los grados de control tienen como variable la autorización que los usuarios del sistema obtienen para modificar o ejecutar funciones. Las funciones están diseñadas para diferentes tipos de servicios, que van desde los más elementales, que se utilizan para obtener información turística o geográfica, por ejemplo, hasta los más sofisticados, que procesan información personal en una red remota. La arquitectura de distribución de los kioscos electrónicos opera como un sistema local, o como un sistema de servicio distribuido. En los sistemas locales o autónomos la operación de datos e información es proporcionada y almacenada por un disco duro o por un CD- ROM, careciendo de comunicación con un servidor de datos remoto o exterior. Las arquitectura de sistema de servicio distribuido incluye una avanzada red de comunicación entre las diferentes terminales y los servidores centrales, que están conectados a una red local extendida a través del internet o a una red privada. La información es alimentada durante 24 horas los 365 días del año por un servidor de base de datos central, el cual opera a través de una línea dedicada a actualizar, recopilar y almacenar datos e información. Los kioscos multimedia comúnmente operan con una pantalla digital de alta resolución para el soporte de gráficas, de imágenes. Es a través de esta pantalla que el usuario interacciona con el kiosco. Algunos contienen teclados, y otros lectores ópticos de tarjetas. Componentes de un sistema distribuido La localización geográfica de estos kioscos es un aspecto central para una adecuada realización de sus funciones, y también para su éxito. Tradicionalmente se instalan en lugares con alto tráfico de personas, donde además éstas suelen contar con tiempo disponible. Las g randes tiendas departamentales, centros comerciales, supermercados, plazas de las ciudades, aeropuertos, estaciones de metro o terminales de autobuses son los lugares más adecuados. El alcance de los kioscos multimedia Un kiosco multimedia puede constituirse como un módulo que cuenta con varias computadoras para que las personas puedan interactuar con el gobierno de manera simultánea. Las pocas experiencias que existen en México, como es el caso del gobierno del estado de Colima, cuentan con módulos integrados por varios equipos más una persona que asiste a los usuarios. De este modo, un ciudadano que jamás ha utilizado una computadora podrá acercarse a estos módulos para buscar información, hacer un trámite o recibir un servicio. En países con poca penetración de internet, como México, estos instrumentos son fundamentales para dar servicio a quienes no cuentan con computadoras o no tienen acceso a internet. De esta forma, los gobiernos pueden ampliar su cobertura de información y servicios a usuarios de menores recursos económicos. Por otra parte, el uso cada vez más intensivo de estos kioscos multimedia familiarizará al usuario con la nueva tecnología, con lo que se estarán sumando personas a la nueva cultura digital. ¤ Gilberto Muñoz Cornejo es representante de Política digital en Washington, D.C. Es candidato a doctor en sistemas de seguridad digital por la Universidad de John Hopkins. gmc1@jhu.edu REFERENCIAS: 1. Cox, K., User Interface Design, segunda edición, Prentice Hall, Singapore, 1993. 2. Hagen, M., Kubicek, H., One-stop-go vernment in Europe: Results of 11 National Surveys, University of Bremer, 2002. 3. Hix, D., Hartson, H., Developing User In terfaces, John Wiley & Sons, USA, 1993. 4. Neilsen, J., Interactive User Interface De sign. Computer, pp. 32-41, 1993. 5. Wimmer, M., Traunmuller, R., Lenk, K., Electronic Business Invading the Public Sec tor: Considerations on Change and Design, trabajo presentado en la 34 th Hawaii International Conference on Systems Sciences (HICSS-34), Hawaii, 2001. nueve . política digital . 51 Kioscos contra desastres El estado de Colima fue el más afectado por el sismo del 21 de enero de este año, cientos de personas perdieron sus hogares. El gobierno armó una base de datos con la información de todas las construcciones afectadas y dispuso sus kioscos de servicios en línea para apurar la ayuda a los damnificados. as principales víctimas del sismo del 21 de enero fueron los habitantes del estado de Colima, en cuyas costas se originó el movimiento telúrico de 7.6 grados en la escala de Richter. Hubo 18 muertos y graves daños materiales, miles de personas perdieron sus hogares. Más allá de los rescates y En el kiosco los programas de emergencia, para restaurar el orden tras las damnificados pueden primeras horas del desastre, el imprimir de manera gobierno del estado preparó una logística de apoyo a damgratuita una ficha con nificados. El objetivo princitodos los datos que le pal: contar con información sirven para compr o- confiable sobre los daños en las viviendas para decidir cóbar su estatus ante mo, y con qué prioridad, ayulas diferentes instan - dar a los damnificados. El gobierno de Colima, en cias de apoyo. coordinación con la Oficialía Mayor, estableció el Programa Emergente de Vivienda. Lo primero fue realizar un levantamiento con estudios socioeconómicos y de diagnóstico técnico sobre las condiciones de las construcciones afectadas. Se elaboró una cédula con la información de cada caso, que incluye los datos generales del afectado y de su vivienda, el número de habitantes de la misma y el tipo de daño que presentó el inmueble —es decir, si fue grave o no. La información captada en esa base de datos se publicó en el portal de gobierno www.colima-estado.col.gob.mx, en la sección Programa de Ayuda a Damnificados. Su utilidad fue doble: ayudar al gobierno a tomar decisiones e informar al publico. L 52 . política digital . nueve Diez días después del sismo se habilitó un servicio de consulta en los kioscos de servicios en línea del gobierno para que las personas tuvieran acceso eficiente a la información que necesitaban para solicitar el apoyo del gobierno, ya que se publicó toda la información levantada, junto con la dependencia u organismo descentralizado encargado de apoyar a esa persona en específico. Esta opción fue de gran ayuda, ya que los kioscos operan todos los días de nueve de la mañana a nueve de la noche y evitó que los ciudadanos se concentraran en pocos puntos de atención con horarios limitados en las diversas dependencias sólo para obtener información. En el kiosco los afectados pueden imprimir de manera gratuita una ficha con todos los datos que le sirven para comprobar su estatus ante las diferentes instancias —federales y estatales— de apoyo y hacer efectivos los diversos descuentos por pago de servicios e impuestos que ofrecen algunas dependencias descentralizadas. Para fomentar el uso de los kioscos entre los damnificados, para la consulta de información, se elaboró un intenso programa de difusión a través de los medios de comunicación en el estado. La solución fue rápida y sencilla. No se tuvo que realizar ninguna adecuación a los kioscos que ya utilizaba el estado para otros servicios, como la expedición de actas de nacimiento, ni requirió una inversión extra, simplemente se utilizaron los equipos asignados para el servicio de internet. Tampoco fue necesario suspender los otros servicios, los cuales siguieron operando de manera habitual. Los kioscos continuarán apoyando el Programa Emergente de Reconstrucción de manera permanente, mientras sea necesario y se normaliza la situación de las familias afectadas. ¤ (MGC) Para fomentar el uso de los kioscos entr los damnificados, se elaboró un intenso programa de difusión a través de los medios de comunicación en el estado. e Hacia un gobierno virtual Los temas relacionados al e-gobierno son el objeto de investigaciones académicas de alto vuelo. Estos estudios ayudan a en tender mejor el trabajo práctico que rea lizan los gobiernos. Sigue un ensayo que reseña una serie de ideas importantes que fueron generadas por la academia. L as tecnologías de información se extienden por todo el mundo portando una promesa de mayor eficiencia y eficacia en la gestión pública. Pero, a pesar de que los gobiernos incorporan la informática, el internet y múltiples aplicaciones, la expectativa no se ha hecho realidad: según un estudio reciente de la Universidad de Harvard, uno de cada siete proyectos alcanza los resultados dentro de los plazos y presupuestos previstos (Osorio, 2002). Esta situación se debe a la falta de comprensión de las condiciones que hacen posible una adecuada incorporación de las tecnologías de información a la modernización de la gestión pública, a un exagerado “optimismo tecnológico”, y a la dificultad para entender la profundidad de los cambios organizacionales y culturales requeridos para incorporar estas tecnologías a la gestión gubernamental. Tecnología habilitante Para entender este fenómeno, Jane Fountain, profesora de la Universidad de Harvard, desarrolló el concepto tecnología habilitante que se esquematiza en el gráfico 1. 54 . política digital . nueve por Eugenio Rivera Urrutia - Tecnologías de información objetivas: Es la capacidad y funcionalidad del hardware y software que tienen las telecomunicaciones y artefactos digitales. Estas tecnologías cuentan con un reducido valor práctico hasta que un agente las utiliza. La distinción es relevante, ya que es muy común que individuos y organizaciones casi no utilicen las capacidades de los sistemas de información porque no conocen la potencialidad de la tecnología. Enacted technology: Individuos y organizaciones usan las TI según el modo en que las perciben e interpretan, según su diseño, según el modo en que fueron implementadas en la organización, o el uso que hacen de ellas. Así, el uso de las TI dependerá de factores como el conocimiento, la cultura, la estructura organizacional y/o la política. Autores como Herbert Simon o Douglas North utilizan este concepto para subrayar que los individuos seleccionan usos diversos de las TI según los estímulos que reciban de su entorno, las restricciones de conocimiento y las de tipo social. Esto explica los rezagos en la productividad que muestran las empresas, los gobiernos y la economía en general, pese a que las TI están disponibles en el mercado desde hace años. Es por ello que resulta inconducente, por ejemplo, pretender medir el grado de uso de las tecnologías por el mero hecho de poseerlas. Resultados: Este enfoque permite analizar cómo los individuos y las instituciones tienden a usar las nuevas tecnologías para reproducir reglas, rutinas, normas y relaciones de poder ya existentes, cuando no hay alternativas claras para utilizar la tecnología de otra manera. Todo este sistema lleva a resul tados indeterminados, múltiples y no anticipados, que a veces modifican la estructura organizacional. La ruta hacia el e-gobierno Una preocupación similar a la de Fountain, es la de una red de científicos europeos que han desarrollado un proyecto denominado one stop government (gobierno de parada única), que se refiere a la creación de un acceso único —un solo punto— a todos los servicios electrónicos que ofrece un gobierno. Wimmer, Traunmüller y Lenk (2001) sostienen que para lograr este cometido es nece- Estratos de aplicación del concepto e-gobierno Wimmer (2001) sario desarrollar un enfoque global que dé cuenta tanto de la naturaleza de la innovación que se persigue, como de las restricciones existentes, en el contexto de los objetivos que persigue la administración pública. Proponen tres acciones generales: 1. Observación o monitoreo: Se refiere a reunir información sobre los individuos, la sociedad y el estado del medio ambiente natural. Esta información constituye el principal activo para reflexionar y actuar en torno a lo que se persigue. 2. Reflexión: Esta función alude a la construcción de políticas públicas y a la formulación de estrategias, pero también a la toma de decisiones operativas (public management). 3. Acción: Apunta no sólo a proveer y distribuir servicios, sino también a la conducción y regulación de la sociedad a través de la aplicación de diversos instrumentos de política y redistribución financiera bajo el entendido, claro está, de que la administración pública está subordinada al cuerpo político cuya tarea es inter venir en la sociedad para es- tabilizar o cambiar las relaciones sociales y monitorear la actividad de sus principales actores (Wimmer et al., 2001). La figura 2 esquematiza este concepto según distintos niveles de abstracción y puntos de vista. Dimensión política: Las ideas y visiones de la modernización se desarrollan y deciden en el ámbito de la política y las decisiones estratégicas. Ejemplos de estas decisiones son utilizar o no TI; utilización de nuevas formas de trabajo buscando la cooperación pública / privada; externalización del trabajo administrativo (outsourcing); proveer mejores servicios para los ciudadanos y la iniciativa privada a través de un one stop shop. Implementación: Esta fase sigue reflejando un punto de vista conceptual. Pero aquí el e-gobierno se refiere a la reingeniería, a la readecuación de estructuras organizacionales y a procesos de negocios. Operación: Desde la perspectiva operativa, el e-gobierno alude al uso intensivo de medios electrónicos como el internet y otros equipos de telecomunica- ciones para facilitar y sostener la administración virtual (Wimmer, 2002). Es así como los servicios del e-gobierno apuntan a un mejoramiento de los servicios al ciudadano y a los negocios privados ofreciendo servicios las 24 horas del día y accesibles desde cualquier lugar y por diferentes medios. El concepto subraya la activa participación ciudadana en el gobierno y la democracia. De este modo, la infraestructura de telecomunicaciones y las tecnologías de información proveen los medios básicos para la cooperación sostenida y a distancia a los ciudadanos, las empresas privadas y la administración pública. Una visión integral El one stop government es una aproximación rica en conceptos. El modelo requiere la interconexión entre autoridades y dependencias y que el usuario pueda acceder a los servicios públicos en un solo punto, sin importar quién provee los servicios —que pueden ser instituciones públicas o privadas—. Ello requiere, además, que el usuario acceda a servicios bien estructurados, de fácil entendimiento y capaces de satisfacer sus necesidades sin que sea necesario conocer la fragmentación funcional del sector público. Es un gran error creer que el e-gobierno es un proceso básicamente técnico. Lo central son las personas y los procesos de trabajo que se deben abordar de manera comprensiva. De esta manera, un determinado proceso, que tiene un objetivo específico, se desarrolla por una combinación de personas y artefactos que actúan sobre objetos materiales y abstractos donde las leyes y las restricciones se deben tomar en consideración. De este modo, los ciudadanos, funcionarios gubernamentales, ejecutivos de las empresas privadas que participan en los procesos del e-gobierno, contribuyen con sus conocimientos y requerimientos específicos en el desarrollo del sistema. De lo que no se trata es que las personas deban adaptarse al sistema técnico. nueve . política digital . 55 El enfoque integral de la figura 3 permite entender los servicios públicos desde un punto de vista multidimensional, con diversos niveles de abstracción que van desde el estratégico hasta el técnico. El esquema analítico se desarrolla del siguiente modo: miento de los especialistas en tecnologías de información y en el manejo de los datos. De este modo, se investigan los flujos de información y las interfaces entre diferentes conceptos, a saber, personas, datos e información, procesos y fundamentos legales. 2. Fase contractual: El usuario conoce lo que necesita hacer, puede llenar el formulario en línea o bajarlo para hacerlo. Pueden surgir negociaciones para determinar las obligaciones de cada parte, aun cuando, en general, la aplicación determina las condiciones. En todo Modelo integral de e-gobierno Wimmer (2002) En primer lugar, distingue cuatro niveles de abstracción: 1. El marco estratégico: Dirige la atención a los requerimientos organizacionales básicos como la estrategia, los ro les fundamentales, las decisiones estratégicas y las restricciones. 2. Servicios públicos, procesos y flujos de trabajo: Aquí se le da contenido específico a las estrategias y roles: es el nivel donde se especifican los servicios que requiere el ciudadano; los procesos y flujos de trabajo que se necesitan refor mular; sigue la definición de los diferentes roles y la colaboración requerida, los pasos del proceso, la coordinación de los insumos, de los productos intermedios y de los resultados, así como la adaptación del marco legal. 3. Interacción: Aquí la atención se concentra en el desempeño del servicio, en la integración de los modelos de servicio, en los procesos, en el involucra- 56 . política digital . nueve 4. Tecnologías de información: Este nivel se refiere a la implementación técnica de los componentes del proyecto, formatos estándares de intercambio de información, la comunicación, la infraestructura de transacción y transporte con sus interfaces. En segundo lugar, el plano diagonal diagrama las cuatro fases por las que atraviesa la entrega de servicios electrónicos: 1. Información y creación de necesidades: Esta se refiere a la posibilidad de informarse acerca de la existencia de un servicio: cómo postular, con quién contactarse y obtener información más detallada, y cuáles son los requisitos para recibir un servicio. Se provee información sobre las diferentes maneras de hacer una transacción en línea, como por ejemplo, bajar un formulario para enviarlo por correo ordinario o llevarlo personalmente a alguna ventanilla pública, etcétera. caso, esto se puede hacer por diferentes medios; si se hace en forma electrónica, se debe prestar atención a los temas de autenticación. Lo importante es destacar que el usuario activa con esta acción un proceso administrativo: la aplicación pasa desde el mostrador (front office) a las oficinas (back office). 3. Pago y entrega del servicio: Es la más complicada, pues exige diferentes tipos de procesos, desde los más rutinarios —generalmente bien estructurados— hasta los que implican negociar y tomar decisiones —generalmente no muy bien estructurados. 4. Seguimiento: Esta fase, que es posterior a la prestación del servicio, plantea la necesidad de sostener la relación con el usuario y sus eventuales reclamos, traspaso de información al interior de la red de las instituciones públicas, y operaciones que se deben repetir en el tiempo. Con el objeto de identificar los requeri- mientos para el desarrollo del proyecto, se distingue, en el plano vertical, los distintos puntos de vistas involucrados: la perspectiva del servicio —centrada en el servicio público, en los procesos, en la funcionalidad requerida y en el flujo de trabajo que demanda cada servicio—; el punto de vista técnico, que se aboca a la implementación técnica del sistema; la perspectiva de los usuarios, que incluye ciudadanos, el sector privado y los funcionarios de la administración pública; los aspectos de seguridad; los legales; los organizacionales, tales como la fragmentación estructural de la administración pública, su división en dominios, competencia y responsabilidades; los aspectos sociopolíticos y, finalmente, el manejo de los datos y la información. De la dependencia virtual al gobierno virtual Las dependencias virtuales son organizaciones conectadas por computadoras que están en red y que se vinculan a través de la pantalla por medio de interfaces basadas en la web que presentan una imagen sin fisuras. El término dependencia virtual, siguiendo a Fountain, describe al menos cuatro formas diferentes de operar internet y las tecnologías relacionadas por parte de las dependencias gubernamentales. 1. Portales individuales: Dependencias que han producido portales individuales y que ponen a disposición de cualquier persona en el mundo información gubernamental a través de una conexión de internet y un web browser. En general, estos sitios tienen poco impacto en la estructura interna, la cultura y la estructura de poder de la dependencia. 2. Portales interdependencias: Son los que han sido desarrollados por grupos de dependencias que se vinculan entre sí porque tienen usuarios comunes. Estas dependencias virtuales usan la conectividad de la web para co-localizar la información y las transacciones de varias dependencias en un solo sitio web. La integración de información entre dependencias centra su atención en el diseño del sitio. Se facilita la ubicación de la información sin importar su localiza- 58 . política digital . nueve ción efectiva y sin que se modifique o integren los back channels, sus procedimientos o culturas. 3. Intranet: El tercer tipo de sitio es la intranet dentro de una dependencia pública; más complicada que el caso anterior, pues requiere integrar programas de desempeño y otros arreglos estructurales. 4. Dependencia virtual: Se compone de una serie de departamentos que integran algunas de sus actividades tanto en la web como detrás de ella. En este nivel, internet es el facilitador del proceso de reestructuración de la dependencia, de sus sistemas de información y de los procedimientos para alcanzar una integración parcial, en la red, de los departamentos involucrados. Este nivel requiere mucho cambio operacional, político e institucional, y suele poner en evidencia las trabas institucionales para cumplir con este cometido. La virtualidad remite a la posibilidad de aparecer en una pantalla sin fisuras, gracias a la capacidad guber namental para transferir y compartir pr ocesos de trabajo entre varias unidades y dependencias. Es así como, en los términos de Fountain, el gobierno virtual es una institución que se organiza crecientemente en forma de dependencias virtuales, redes entre dependencias y redes público-privadas cuya estructura y capacidad dependen de internet y la web. Se puede hablar de gobierno virtual en la medida que el Estado se vaya estructurando en red a través de sistemas de información, ajustes interinstitucionales, asociaciones público–privadas, acuerdos intergubernamentales que vinculan actores federales, estatales y municipales, organizaciones sin fines de lucro y servicios diversos basados en la web. De esta forma, el flujo de información, comunicación y servicios tiene lugar cada vez más a través de la web en lugar de los canales burocráticos. En consecuencia, el gobierno virtual consiste en dependencias virtua- les superpuestas a la estructura burocrática formal. La virtualidad remite a la posibilidad de aparecer en una pantalla sin fisuras, gracias a la capacidad gubernamental para transferir y compartir procesos de trabajo entre varias unidades y dependencias. La virtualidad es una función de la integración de diferentes partes, jurisdiccionalmente separadas y con frecuencia dispersas geográficamente. La reestructuración de los servicios e información de las dependencias en portales no le permite saber a los ciudadanos con quién están operando. Más aún, la distinción entre gobierno y sector privado se desdibuja en la red, pues tanto el sector público como el privado pueden entregar servicios de gobierno a través de los mismos portales. ¤ BIBLIOGRAFÍA • Fountain, Jane (2001), Building the Virtual State. Information Technology and Institutional Change, The Brookings Institutions. • Osorio, Carlos (2002), ¿Hacia un Estado digital? Potencial, beneficios y problemas del gobierno electrónico, presentado en el Segundo Encuentro de Periodistas Digitales, Santiago, Chile, 9 de mayo 2002. • Wimmer, M., Traunmüller, R., y Lenk, K. (2001), Electronic Business Invading the Public Sector: Considerations on Change and Design Proceedings presentado en la 34th Annual Hawaii International Conference on System Sciences, Institute of Electrical and Electronics Engineers, Inc. (http://dlib2.computer.org/conferen/hicss/0981/pdf/09815006.pdf • Wimmer, M. (2002), “Integrated Service Modeling for Online one-stop Government“, en The International Journal of Electronic Commerce & Business Media, agosto. Eugenio Rivera Urrutia es doctor en Ciencias Económicas y Sociales por la Universidad Libre de Berlín. Investigador asociado de FLACSO, sede Académica Chile, y del Programa de Telecomunicaciones del CIDE y consultor de CEPAL- México. Es autor del libro Nueva economía, gobierno electrónico y reforma del Estado (FLACSO-Editorial Universitaria, Santiago, Chile, abril 2003) y de “Competencia y regulación de las telecomunicaciones en Chile”, publicado en Muñoz, Oscar (2003) Políticas públicas para el desarrollo de la competitividad (FLACSO-Editorial Universitaria, Santiago, Chile, marzo 2003). eugeniorivera@prodigy.net.mx TIC y gobierno Tendencias y perspectivas E n el cuarto trimestre de 2002, un jugador importante para la industria de tecnologías de información y comunicaciones (TIC) fue, sin duda, el gobierno, que en ese periodo lanzó una cantidad importante de convocatorias para concursos, los cuales favorecieron a la mayoría de los mercados. Es importante mencionar que la Secretaría de Educación Pública (SEP) tiene proyectos tanto de tecnificación de centros comunitarios como de acercamiento de la tecnología a los maestros. Por este concepto se prevén mayores ingresos para la industria, principalmente en lo que se refiere a equipo. Asimismo, se estima que habrá compras por parte del gobierno durante todo 2003, con la finalidad de reactivar la economía del país. Los sectores de educación y salud se vislumbran como los más activos durante este año. Más equipo A continuación, sigue un breve análisis de los diferentes mercados que integran la industria de TIC en lo relacionado con el gobierno. Servidores. En el último trimestre del año pasado, este mercado presentó mejores resultados que en los trimestres anteriores. Los concursos gubernamentales jugaron un papel importante y, de hecho, abarcaron una gran parte de los proyectos que contribuyeron con el resultado total de este mercado. El trabajo de la cuenta con anticipación ofreció una probabilidad muy alta de ganar, siempre y cuando otro jugador no ofreciera un precio mucho menor. En consecuencia, el principal acelerador percibido por parte de los fabricantes y los canales fue la combinación gobierno-precio, ya que las licitaciones representaron la mayoría de los proyectos cerrados para el cierre de año, y el precio fue el factor determinante para ganar o perder el negocio. Software. Hacia el primer semestre de 2002, el gobierno comenzó a dar señales muy alentadoras con respecto a un incremento de su inversión en tecnología. Gracias tanto a este sector como al financiero, las bases de datos también tuvieron un repunte el año pasado. Y lo mismo puede decirse del software de seguridad, que mantuvo un excelente comportamiento durante dicho periodo. La fiebre desatada en Estados Unidos después de los ataques del 11 de septiembre de 2001 fue contagiada al resto del mundo, y México no fue la excepción. Junto con las empresas privadas —multinacionales y mexicanas—, el gobierno comenzó a sentirse vulnerable, por lo que se dio a la tarea de adoptar diferentes soluciones de seguridad. El software de almacenamiento, que va muy de la mano de éste, también registró un incremento luego de los atentados. Computadoras personales. Las licitaciones ligadas al proyecto e-México fueron las que demandaron una cantidad importante de equipos (35 mil computadoras, aproximadamente). Sin embargo, los recortes al presupuesto, especialmente en el segundo semestre, impidieron que se presentaran más licitaciones al cierre del año. Estos recortes afectaron directamente el desempeño de la caja blanca y dieron como resultado un comportamiento negativo en embarques y valor mercado. En el ánimo de dar cierta dinámica a la economía del país, el gobierno tratará de realizar compras durante todo este año. Se esperan algunas adquisiciones de equipo de cómputo, sobre todo para los sectores educación y salud. De igual forma, las diferentes entidades federativas erogarán parte de los presupuestos, lo cual traerá una mayor cantidad de proyectos en todo el país. Impresoras de escritorio. Al cierre de 2002 se registraron montos menores a los de periodos anteriores con respecto a las licitaciones. Esta tendencia se vio particularmente en el mercado de impresión. Canales de distribución. Desde el punto de vista del distribuidor, los resultados no fueron tan positivos como se había esperado. Los concursos por parte del gobierno estuvieron enfocados en la adquisición de equipos de marca, por lo que la caja blanca no fue considerada. Esto ocasionó que sólo algunos distribuidores pudieran entrar y obtener beneficios de estos proyectos. ¤ Información proporcionada por la empresa Select 60 . política digital . nueve En el análisis de la industria de tecnologías de informa ción y comunicaciones es fundamental considerar el papel que desempeña el sector público que, visto en su conjunto, es el cliente número uno de la industria tecnológica en México. ¿Cómo fue la participación de este cliente el año pasado y qué se espera para el 2003? Licenciatura en informática y computación ¿Cuántos somos? Para conocer la cantidad de profesionistas en informática con que cuenta el país, los autores procesaron los anua rios estadísticos de la Aso ciación Nacional de Universi dades e Institutos de Educa ción Superior. Siguen algu nos resultados preliminares de esta investigación. - por Sergio Ellerbracke Román y Elba Lomelí Mijes En el 2001, se registraron en el país más de 181 mil estudiantes inscritos en 822 programas de licenciatura en informática o computación. 62 . política digital . nueve DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA Y PROYECCION DE PROFESIONALES ¿Dónde se concentran estos profesionistas? Se observan volúmenes de profesionistas, principalmente en la ciudad de México, Monterrey, Guadalajara, Puebla, Tampico, Chihuahua, Mexicali, Torreón, Ciudad Victoria, Pachuca, Xalapa, Saltillo y Culiacán, aunque habrá más de mil profesionistas en 50 ciudades del país. Se esperan egresados en 198 ciudades, pero de las ciudades antes mencionadas habrán egresado el 56% del total . Es posible consultar un reporte extenso de esta investigación en el portal oficial de la Industria de Software en México: www.software.net.mx, en el apartado Academia. n los últimos años, se ha insistido en la necesidad de establecer una industria de desarrollo de software en México, capaz de competir en el mercado global. Se trata de una industria que requiere grandes cantidades de profesionistas, por lo que es imperativo contar con estadísticas que nos muestren la masa crítica de profesionistas, así como su distribución geográfica. Con este propósito se realizó una investigación que incluye el procesamiento de la totalidad de información pertinente de los anuarios estadísticos de ANUIES (Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior), desde 1971. En el 2001, se registraron en el país más de 181 mil estudiantes inscritos en 822 programas de licenciatura en informática o computación. En este año se abrieron casi cien programas, lo que es una referencia del crecimiento de la profesión. Al observar la gráfica del egreso de licenciatura, se ve que en México el número de egresados ha crecido en forma sostenida. Actualmente egresan en México la mitad de profesionistas que en Estados Unidos, aunque sólo tenemos el 20% de licenciados con respecto a ese país. Además, en México sólo hay 5,194 egresados de maestrías, mientras que Estados Unidos tiene más de 212 mil. En cuanto a los egresados de doctorado, no cabe la comparación: 15,141 contra 61. E Actualmente egresan en México la mitad de profesionistas que en Estados Unidos, aunque sólo tenemos el 20% de licenciados con respecto a ese país. L A E FICIENCIA T ERMINAL DE E GRESO La ANIEI (Asociación Nacional de Instituciones de Educación en Informática) establece cuatro perfiles profesionales en estas materias: Licenciado en Informática (LI), Ingeniero en Sistemas Computacionales ( ISC), Ingeniero en Computación (IC) y Licenciado en Ciencias de la Computación (LCC). La Eficiencia Terminal de Egreso (ETE) se calcula dividiendo el ingreso de un año, con el egreso cuatro años después. Cada perfil de la ANIEI tiene el siguiente ETE, que en México cuenta con una tendencia creciente. • 57.2% para Ingeniero en Computación . • 55% para Licenciado en Informática. • 51.6% para Licenciado en Ciencias de la Computación. • 43.5% para Ingeniero en Sistemas Computacionales. México cuenta con una cantidad respetable de licenciados e ingenieros, aunque carece de una masa crítica de profesionistas con maestría, y se tiene una ausencia casi absoluta de profesionales competentes para la investigación y el desarrollo de nuevas tecnologías. REFERENCIAS ANIEI (1997), Modelos curriculares nivel licenciatura Informática Compu tación, tercera edición, INEGI, Aguascalientes, Ags. 96 pp. Anuarios Estadísticos de ANUIES, de licenciatura y posgrado, de 1971 a 2001. Hill, S.T. (2002), Science and Enginee ring Degrees:1966-2000, National Science Foundation, Division of Science Resources Studies, Arlington, VA. Sergio Ellerbracke es director del Departamento de Sistemas Computacionales de la Universidad del Valle de Atemajac. sergio.ellerbracke@univa.mx Elba Lomelí es profesor-investigador del Departamento de Geografía y Ordenación Territorial de la Universidad de Guadalajara. elbalomeli@hotmail.com nueve . política digital . 63 Desde la trinchera La mira puesta por Lourdes Baltazar en la estrategia La autora ha vivido todo tipo de experien cias que van desde una desbordada pa sión por la última moda tecnológica, a ocupar roles gerenciales que laobligaron a enfriar su cabeza y centrar la atención en proyectos estratégicos. Sigue el rela to de algunas de sus experiencias. C uando estás en un área técnica y te apasiona la vertiginosa evolución del ambiente en el que te desenvuelves, rara vez te tomas el tiempo de recapitular las experiencias vividas. ¡Los cambios son tan rápidos! Apenas estás logrando que tu plataforma de base de datos migre a la versión 8 cuando el fabricante ya anunció la 9; tus programadores te dicen que la máquina que se adquirió hace apenas seis meses no soporta la última versión de tu herramienta de desarrollo, y todos los días los usuarios deciden que la política del sistema que acaban de implementar hace dos meses no funciona y que quieren dejarla como la tenían cuatro meses antes. Y ello sin mencionar la incontable cantidad de proyectos nuevos que se gestan a diario. V isiones de largo plazo Me tocó entrar en el sector público hace ya más de 12 años, cuando las computadoras personales (PC) no llegaban ni a 20 en todo el go- 64 . política digital . nueve - - bierno y la operación se basaba, principalmente, en una infraestructura de mainframe. El entonces director de Informática se planteó una visión de largo plazo. No pensó en los seis años durante los cuales ocuparía el puesto. Se propuso, en cambio, metas de largo alcance y compartió esa visión con nosotros. Empezó a crear los cimientos para una transformación tecnológica basada siempre en el principio de que cada decisión no sólo resolviera el problema inmediato, sino que permitiera un desarrollo sustentable a futuro. Eso nos ha permitido contar el día de hoy con una infraestructura sólida, sobre la cual se han podido ir incorporando nuevos servicios al ritmo que la sociedad demanda. Descentralización de proyectos En el caso del gobierno de Baja California, la Dirección General de Informática —que depende directamente del gobernador— tiene un papel normativo en todo el poder ejecutivo. En estas condiciones hubiese sido muy fácil centralizar todos los esfuerzos y marcar la pauta de crecimiento y desarrollo en ma teria tecnológica. Sin embargo, nuestra posición ha sido la siguiente: si bien los esfuerzos se enmarcan en un Programa Estatal de Informática, y éste a su vez en el Plan Estatal de Desarrollo, cada una de las áreas define sus proyectos con base en las prioridades de su sector. Nosotros los apoyamos en el sentido de buscar sinergia con otras áreas afines. Sumamos recursos y “vendemos” sus logros a funcionarios de primer nivel. Las áreas con una mayor madurez tecnológica, las que van delante de todas las demás en el tipo de servicios que se ofrecen a la ciudadanía, se muestran en la mejor disposición de apoyarnos y de compartir sus experiencias y hasta sus recursos. Usuarios superexigentes Existe una tendencia a diferenciar a los “usuarios” de los “clientes”. La verdad es que el usuario de gobierno es más complejo. Para empezar, las áreas de informática atendíamos tradicionalmente a usuarios internos (las otras dependencias), que a su vez daban la cara a la ciudadanía. Sin embargo, en el caso de los servicios que se ofrecen vía internet, por ejemplo, los cambios tecnológicos nos han llevado muchas veces a tener contacto directo con el ciudadano. Y quizás por eso ahora entendemos mejor a nuestros usuarios internos. Como clientes son exigentes. Esperan que entendamos sus necesidades y que conozcamos su “negocio”. Entre más apalancados en la tecnología estén los procesos de gobierno, más exigentes serán con el área de informática. Si sumamos a esto los servicios “en línea”, nos encontramos en un área de 7 x 24 (las 24 horas de los siete días de la semana) y cuyos usuarios esperan un nivel de servicio de 99.99%. Mesas intersecretariales En consecuencia, para romper el esquema según el cual el ciudadano le exige a nuestro usuario y éste a nosotros, hemos creado mesas de trabajo intersecretariales. Evaluamos todos los aspectos involucrados en la prestación del servicio, siempre con el objetivo de ofrecer la mejor atención al ciudadano. De esta forma, todos los involucrados nos vemos como parte de un mismo fin. El área de informática entiende mejor a sus “clientes”, quienes toman conciencia de que el equipo y los sistemas son una pieza que requiere de otros en la “cadena de valor” que conduce al ciudadano. Desar rollo de habilidades gerenciales Dicen que el gobierno es el negocio de nadie y, por lo tanto, es donde más se dificulta que se den los princi- Desde la trinchera pios de lealtad, compañerismo y traer la camiseta puesta. Paradójicamente, en el gobierno es donde estos factores son más importantes. Si faltan, es fácil caer en el desánimo y la mediocridad. Del apasionamiento técnico hay que pasar a una visión de servicio y mostrar siempre el reconocimiento al trabajo, que no necesariamente tiene que ser económico. Quizás otro aspecto importante es que ahora algunos de nosotros desempeñamos una función más gerencial que técnica. Los principios de administración nos parecen básicos y fácilmente aplicables. A pesar de ello, suele ocurrir que la mayoría de nuestro personal no tuvo esa formación, y nos desesperamos porque los empleados van a juntas y salen sin acuerdos; no elaboran el informe correctamente o no incluyen todas las actividades necesarias en el plan de trabajo. Muchas veces los proyectos no coinciden con lo planeado por falta de una administración adecuada, más que por detalles técnicos. Estamos convencidos de que vale la pena invertir en el desarrollo de estas habilidades en nuestra gente. Lo hemos hecho durante los últimos años y hemos podido constatar cómo crece tanto la capacidad y efectividad de acción de cada uno como su motivación. Después de la pasión tecnológica Reitero que cuando se es un apasionado de los adelantos tecnológicos se cae en la tentación de la última moda. Queremos trabajar con obje tos, usar Java, tener kioscos interactivos, servicios vía internet, contestadores automáticos... ¿Para qué? Es frecuente que no sepamos responder a esta pregunta. Decimos: “hay que tener kioscos”, y luego andamos buscando en qué aplicarlos. Como no enfocamos esta decisión en una visión integral, ajustamos la solución a la primer área de oportunidad que creemos la justifica. Ya en operación, y frente al panorama completo, a veces lo que adquirimos no cumple con las expectativas relacionadas con el soporte de nuevos servicios. Hemos vivido algunas de estas historias. Hoy nos cuestionamos más las cosas. Sabemos que no podemos rezagarnos con respecto a la evolución tecnológica, pero medimos más los alcances y los recursos y, sobre todo, siempre nos preguntamos para qué. ¿Qué valor agregado le voy a dar a la ciudadanía? ¿El nuevo servicio realmente significará un mejoramiento en la calidad? ¿Lo hará de manera más rápida, más eficiente, menos burocrática, más transparente? Si estas preguntas no se contestan afirmativamente, el proyecto no es estratégico y no tiene probabilidades de éxito en el mediano plazo. La informática es el oxí geno del sector público Esta simple frase, que parece un aliciente para nuestra actividad, es en realidad una desventaja. Se la escuché a mi antecesor en la Dirección de Informática. En una ocasión, mientras batallábamos para conseguir los recursos de un proyecto, me dijo: “La informática es como el oxígeno. Mientras está ahí, nadie se da cuenta, nadie la percibe. No tienen idea de lo que cuesta mantener esa infraestructura, y cualquier inversión la ven como un gasto innecesario ‘Si está operando y estamos bien, ¿para qué gastar?’, argumentan. Sin embargo, basta que falle unos minutos en un servicio de atención al ciudadano para que, entonces sí, haya crisis. “La informática es como el oxígeno. Mientras está ahí, nadie se da cuenta, nadie la percibe. No tienen idea de lo que cuesta mantener esa infraestructura, y cualquier inversión la ven como un gasto innecesario ‘Si está operando y estamos bien, ¿para qué gastar?’, argumentan. Sin embargo, basta que falle unos minutos en un servicio de atención al ciudadano para que, entonces sí, haya crisis. Y el er ror será de nosotros, por no prevenir”. Y el error será de nosotros, por no prevenir”. Dada la situación económica de nuestro país y la cultura informática que existe, no lograremos cambiar del todo esta visión en el corto plazo. Los compromisos, medida del éxito Pero algo que nos ha ayudado a que los proyectos que iniciamos lleguen a buen término es asegurar siempre el compromiso de los más altos niveles de la dependencia que será beneficiada directamente con el proyecto. Y este compromiso no es sólo de palabra, incluye tiempo, recursos y personal. El responsable general del proyecto es el coordinador por parte de cada dependencia. Debe ser una persona que le reporte directamente al titular y con la suficiente autoridad para influir en la gente y decidir sobre los recursos. De esta forma, quienes se involucran de lleno en los procesos de rediseño y sistematización se dan cuenta de que, por lo general, los procesos, las reformas legales, las adecuaciones al marco normativo, la reubicación de personal y la inversión en equipo, sistemas y capacitación, conllevan cambios. Después de compartir un proceso así, ambas partes terminamos realmente comprometidas, y no sólo con la implementación del nuevo servicio, sino con su resultado en el largo plazo. ¤ Lourdes Baltazar, es directora general de Informática del estado de Baja California. lbaltazar@baja.gob.mx nueve . política digital . 65