Mejores Prácticas Figura 2 Grupos de acción para la seguridad Cómo Dirigir un Cambio Organizacional con la Seguridad Por Joe Wheatley L os cambios organizacionales suelen estar impulsados por el deseo de optimizar las operaciones o aumentar los ingresos, lo cual es bueno para el negocio y para mantener el empleo. No obstante, en el sector de los trabajos industriales, hay otro agente de cambio aún más convincente. La buena noticia es que las lesiones y muertes ocupacionales han mostrado una tendencia a la baja durante la última década. La mala noticia es que esta baja no se está dando lo suficientemente rápido para una empresa donde la seguridad no es solo una de las preocupaciones principales, sino que un valor central que va de la mano de la excelencia y el respeto, y cuyo propósito declarado es “permitir la liberación total de las posibilidades humanas”. La seguridad está en primer lugar porque sin ella es imposible lograr la excelencia, y la preocupación por los compañeros de trabajo es la expresión máxima del respeto que se tiene por ellos. Además, es imposible que alguien pueda realizar todo su potencial cuando está marginado a causa de una lesión, o peor, por una discapacidad que ha alterado su vida. Imagínese trabajando para una empresa donde cada empleado tiene un compromiso personal y público con la seguridad, y ha firmado la siguiente promesa: Me comprometo a participar personalmente en la creación de un lugar de trabajo libre de lesiones. Mi dedicación al cumplimiento de este compromiso estará demostrado de forma absoluta y clara a través de mis acciones. Esta es mi empresa, EnPro Industries Inc., un fabricante diversificado de productos de ingeniería patentados para aplicaciones críticas, que ofrece tecnologías de sellado, rodamientos, componentes de compresores, motores y otras soluciones para las industrias de todo el mundo. Cuando nos independizamos en 2002 de nuestra empresa matriz, Goodrich Corp., se nos dio la oportunidad de empezar de nuevo y trabajar correctamente por la seguridad. Desde entonces, EnPro ha experimentado una transformación organizacional, donde ha pasado a ser una empresa con un doble propósito que da igual importancia al desempeño financiero y al desarrollo de los empleados. Esta iniciativa refleja el compromiso de nuestro liderazgo para crear un ambiente que fomente el empoderamiento de los empleados y promueva el intercambio de conocimientos y habilidades. Como parte de esta transformación, la empresa ha desarrollado un plan de seguridad e implementado un sistema que funciona tan bien que otras empresas lo han solicitado (Figura 1). Dos veces catalogada como una de las empresas más seguras de EE. UU., EnPro ha desarrollado un conjunto de mejores prácticas que se han probado en sus plantas de fabricación pesada para llevar a la organización hacia las cero lesiones. Nuestros tutores de seguridad han ayudado a más de 100 grandes y pequeñas empresas a implementar un sistema de seguridad eficaz. A partir de una evaluación del sistema actual de una empresa, adaptamos cada plan de implementación a las necesidades de la organización, basándonos en la cultura y el sistema existentes. Buscamos oportunidades para obtener un valor comercial del sistema de seguridad, como el ahorro y evitación Figura 1 Plan de seguridad EnPro 28 ProfessionalSafety de costos, mayor eficiencia y confiabilidad, menos duplicaciones y conflictos, mejores comunicaciones y una cultura de la seguridad más sólida. El proceso de 12 etapas toma dos años en completarse, incluida la auditoría y sostenibilidad. El sistema EnPro está basado en el principio fundamental de que una lesión ya es demasiado. El programa SafetyFirst de la empresa ayuda a identificar oportunidades específicas para estar más seguros, apoyándose en la sensibilización de los empleados y ayudándose mutuamente a poner la seguridad ante todo. El programa promueve cuatro comportamientos generales: trabajar a un ritmo seguro, permanecer enfocado, controlar las emociones y prepararse para la tarea que se tiene en el momento. Son cuatro los factores desencadenantes principales que ayudan a los empleados a centrarse en las lesiones relacionadas con el trabajo (y el hogar) más comunes: laceraciones/cortes, torceduras/esguinces, resbalones/ tropiezos/caídas y lesiones causadas por no estar familiarizado con las nuevas tareas/trabajos. Y cuatro frases nemotécnicas ayudan a tener en mente a estos desencadenantes: •”No sienta el acero” para fomentar el uso de los guantes protectores; •”No sienta rigidez al levantarse”; •”Si no se sujeta, se puede resbalar”; •”Si hace algo nuevo, asegúrese de revisarlo”. Al reconocer la dificultad que conlleva el cambiar la conducta de los empleados, el objetivo ahora es inculcar hábitos de seguridad. La naturaleza de las operaciones de la empresa plantea numerosos riesgos de lesión, por lo que se ha pedido a cada unidad de negocio que identifique y cree mayor conciencia en torno al riesgo específico de sus instalaciones. Para ello, creamos estos lemas, más que para obligar a los empleados a “ser cuidadosos”, lo cual es una forma inespecífica y, por ende, ineficaz de fomentar conductas seguras. Los empleados participan en sesiones activas para que sean más conscientes de los peligros presentes en el lugar de trabajo, en el hogar y en los trayectos. Aprenden de los demás y de los retos de seguridad que enfrentan cada día. Responsabilidad compartida Otro fundamento importante del sistema son los grupos de acción para la seguridad que promueven la responsabilidad compartida en lugar de depender de los esfuerzos de un solo comité de seguridad (Figura 2). Estos equipos se centran en la educación y formación, salud y medioambiente, investigación de incidentes, mantenimiento, incendios y emergencias, inspecciones y auditorías, normas y procedimientos, y otras actividades relacionadas con la seguridad, las que generalmente incluyen el seguimiento inicial y de mitad de año de los eventos de seguridad, organizando los AUGUST 2015 www.asse.org sistemas de recompensas de los empleados para premiar los esfuerzos proactivos, y llevando a cabo investigaciones de incidentes que se centran en cuasiaccidentes y casos de primeros auxilios. En algunas plantas, cada empleado es parte de un equipo o comité relacionado con la seguridad, fomentando, de este modo, el compromiso, la responsabilidad compartida y un enfoque más proactivo. Este enfoque también promueve un sentido de pertenencia, ya que las personas tienden a apoyar las cosas que ayudan a crear. También es fundamental para una cultura de la seguridad el compromiso de la alta gerencia, porque la cultura corporativa es esencialmente una propuesta descendente hasta que es aceptada por toda la organización. Por definición, ofrece la oportunidad de utilizar la seguridad para propiciar un cambio organizacional mediante el establecimiento de metas e indicadores de logro, lo que incluye la presentación de informes las 24 horas sobre cuasiaccidentes y oportunidades de seguridad, tiempo perdido, tratamientos médicos y primeros auxilios. Si no se puede medir, no se puede manejar. Por lo tanto, la administración debe asumir la responsabilidad con respecto al logro de los objetivos de seguridad de la misma manera en que lo hace para los objetivos operacionales y financieros. Asimismo, los programas de reconocimiento/incentivos subrayan la importancia de la seguridad, premian a aquellos que se comprometen con ella y la promueven en el trabajo y en el hogar, e invitan a los demás a hacer lo mismo. Cada empleado es reconocido por adoptar medidas concretas para evitar lesiones, en vez del reconocimiento impersonal del desempeño de seguridad de una planta. La jerarquía de reconocimiento de la seguridad (Figura 3) muestra la evolución de las mejores prácticas, desde la planta y los diferentes departamentos y equipos, hasta cada empleado. A nivel de planta, el reconocimiento es reactivo y se centra en los casos de tiempo perdido y tratamientos médicos. A nivel de departamento y equipo, es transicional y enfatiza la administración de primeros auxilios y las correcciones de los cuasiaccidentes. En el nivel deseado del empleado, el reconocimiento refleja las acciones predictivas, donde se incluye la participación del comité, capacitaciones/auditorías y la identificación de oportunidades de seguridad. EnPro se encuentra aplicando un plan de seguridad integrado que contempla cómo lograr el cambio organizacional. Entre las herramientas y prácticas empleadas, están las capacitaciones de liderazgo en seguridad, las capacitaciones de empleados basadas en la conducta, procedimientos formalizados de seguridad, el sistema de seguridad basado en comités, mejores prácticas, centros de comunicaciones, renuncias y llamados para Figura 3 Jerarquía de reconocimiento de seguridad puestos críticos. Además, se pide a todos los trabajadores que firmen una promesa de seguridad, realicen eventos de seguridad familiares una vez al año e implementen un modelo organizacional de OSH impulsado por empleados que promueva la responsabilidad compartida por la seguridad. El personal de OSH rotativo y regional desarrolla, organiza y coordina las actividades de seguridad. El modelo los libera de la “tiranía de lo urgente” del día a día para abordar asuntos más importantes y llevar a cabo trabajos relacionados con los programas emergentes que son más significativos y que se basan en la ausencia de actividad. Enfoque integral El desafío es cómo implementar un sistema de seguridad que funcione. Como guía, la empresa se refirió a la Teoría Integral de Wilber (2003): El término integral significa completo, inclusivo, que no margina y que abarca todo. Los enfoques integrales en cualquier campo intentan ser exactamente www.asse.org AUGUST 2015 ProfessionalSafety 29 Mejores Prácticas Figura 4 Modelo organizacional de EnPro eso: incluir la mayor cantidad posible de perspectivas, estilos y metodologías dentro de una visión coherente del tema. En cierto sentido, los enfoques integrales son “metaparadigmas” o formas de agrupar un número ya existente de paradigmas en una red interrelacionada de enfoques que se enriquecen mutuamente. La teoría de Wilber incorpora los estudios culturales, antropología, teoría de los sistemas, psicología, biología y espiritualidad. Se ha aplicado en campos tan diversos como la educación, negocios, medicina, política, deportes y arte. EnPro ha adoptado este enfoque en el establecimiento de su cultura de la seguridad (Figura 4). Los cuatro cuadrantes del modelo organizacional de la Figura 4 muestran los factores internos y externos de los aspectos del individuo y la comunidad en una organización. En este enfoque, el cuadrante del individuo que está en la parte superior izquierda se refiere a factores intencionales, como el compromiso de la dirección ejecutiva, Safety MyVoice y las capacitaciones en seguridad. El cuadrante del individuo que está en la parte superior derecha hace referencia a factores conductuales, como la seguridad ante todo, reconocimiento/incentivos y responsabilidad de la administración. El cuadrante de la comunidad en la parte inferior izquierda se refiere a los factores culturales, como los días de la seguridad/puestas en marcha, la promesa de seguridad, las oportunidades de 30 ProfessionalSafety AUGUST 2015 cuasiaccidentes/seguridad, la seguridad basada en comités y el modelo organizacional. En la parte inferior derecha está el cuadrante de la comunidad que hace referencia a los factores del sistema, como los procedimientos formalizados, gestión de la salud, seguridad basada en comités, centro de comunicaciones de seguridad, métricas/metas/ resultados y modelo organizacional. La interrelación entre y dentro estos cuadrantes da a la cultura de la seguridad el dinamismo que ningún factor por sí solo podría alcanzar. Las normas y reglamentos sin compromiso solo llevan a una compañía hasta la búsqueda de un desempeño de clase mundial para la seguridad, lo que requiere una profunda convicción personal sobre el valor de las personas. El inicio y mantenimiento de ese compromiso da lugar a un liderazgo eficaz en la seguridad. Al establecer esta cultura, nos dimos cuenta de que el liderazgo que se genera de forma interna y la afirmación pública del compromiso de los empleados con la seguridad serían elementos fundamentales de su éxito. Creemos que hay una jerarquía de liderazgo en seguridad encabezada por los visionarios, aquellas personas que desean saber más y que están motivados para innovar y servir a los demás (Figura 5). Debajo de los visionarios se encuentran los campeones o defensores, cuya propia ética de la seguridad los obliga a liderar, sirviendo como modelos para una ética corporativa y motivando al resto. Después de los campeones están los colaboradores que entienden la importancia de la seguridad y creen en invertir tiempo y recursos. Y como anclaje de la jerarquía están los “cumplidores”, o aquellos que cumplen con los mínimos requisitos de su empleador o de las agencias reguladoras como la OSHA. A pesar de que la empresa tenía numerosos campeones de la seguridad, sabíamos que debíamos ser visionarios para establecer una cultura sostenible de la seguridad. También sabíamos que esto iba a requerir conocer a fondo el comportamiento humano para así comprender lo que impulsa a las personas a ponerse en riesgo. Los aspectos culturales y conductuales de www.asse.org Figura 5 la seguridad han demostrado ser los más difíciles. Factores conductuales La mayoría de los sistemas de seguridad no abordan la concientización con respecto a la seguridad ni el desarrollo personal, esos elementos del capital humano que conducen a los resultados superiores. En The Fifth Discipline, (La Quinta Disciplina), Senge (2010) escribe: Una cosa que todos los gerentes saben es que la mayoría de las mejores ideas nunca se lleva a la práctica. Las estrategias brillantes no se traducen en acción. Las perspectivas sistémicas nunca encuentran su camino en las políticas de operación. Un experimento piloto podría sondear para la satisfacción de todos si un nuevo enfoque lleva a mejores resultados, pero la adopción generalizada del enfoque nunca ocurre. La mejor idea suele no implementarse nunca porque las “nuevas perspectivas no se llevan a la práctica debido a que entran en conflicto con imágenes profundamente arraigadas de cómo funciona el mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar”, sostiene Senge (2010). Solo un liderazgo eficaz puede prevalecer sobre tales modelos mentales obstaculizados y la inercia organizacional. En el desarrollo de este liderazgo, debemos definir qué se necesita para ser un buen líder. En The Leadership Challenge (El Desafío del Liderazgo), los autores Jim Kouzes y Barry Posner identifican cinco prácticas de liderazgo ejemplar. Estas incluyen tratar a las personas con respeto y establecer objetivos para ellos; inspirarlos al creer que pueden marcar una diferencia; desafiar el status quo; fomentar la colaboración y el espíritu de equipo; y proporcionar el coraje necesario para lograr cosas extraordinarias. La investigación sugiere que más o menos un tercio de las cualidades de liderazgo son innatas, y que dos tercios se desarrollan. En la experiencia del autor, lo mismo aplica para los líderes de seguridad cuya preocupación natural por los otros tiende a hacerlos exitosos dondequiera que estén, independientemente de la industria, ubicación, puesto, instalación o si es miembro o no de sindicato. Safety MyVoice El ejercicio llamado Safety MyVoice es una demostración pública de los sentimientos fundamentales de una persona con respecto a la seguridad. Las normas solo nos llevan hasta cierto punto, por lo que destinamos lo que algunos podrían considerar una cantidad excesiva de tiempo a hablar con nosotros mismos sobre nuestras propias perspectivas en cuanto a la seguridad. Este es un proceso crítico del desarrollo personal, al que la mayoría de las empresas no dedica el tiempo suficiente. Debido a que la autenticidad de expresión puede ser un desafío, Safety MyVoice hace que esta mejore a medida que se va practicando. El poder del ejercicio proviene de las conexiones personales entre y dentro de aquellos que discuten abiertamente sus sentimientos en torno a la seguridad. Estos sentimientos suelen tener distintos matices según las propias experiencias con compañeros de trabajo, familiares y otras personas. Mientras más reflexiones sobre seguridad se analizan, estas más se desarrollan, ayudando de este modo a los participantes a evolucionar a niveles superiores de la jerarquía de liderazgo. Se pide a los trabajadores que establezcan su propio nivel de compromiso dentro de esta jerarquía, aceptando que la seguridad es tan importante como la calidad y la producción. Los colaboradores creen que es incluso más importante que la calidad y la producción. Los campeones se dedican a crear un lugar de trabajo libre de lesiones y participan personalmente de esto; y los visionarios se empeñan en crear el lugar de trabajo más seguro del mundo. Como la discusión es la forma más eficaz de acelerar el proceso de concientización y compromiso con la seguridad, practicamos Safety MyVoice de forma regular. Para facilitar este proceso, los empleados deben contestar cuatro conjuntos de preguntas: 1) ¿En algún momento la seguridad no fue importante para usted? ¿Cómo se vería frente a un observador externo? ¿Hubo consecuencias directas de su creencia? 2) ¿A quiénes valora más en este mundo? ¿Alguna vez los ha puesto en peligro? ¿Alguna vez los ha ayudado a sanar? 3) ¿Alguna vez ha participado de un acto peligroso? ¿Cómo fue? ¿Fue algo menor o grande? ¿Cuáles fueron las consecuencias? 4) ¿Cuándo comenzó a creer que la seguridad es la prioridad más alta? ¿Cómo un observador externo se podría enterar de su creencia? ¿Su nueva creencia ha tenido alguna consecuencia directa? Estas preguntas no tienen respuestas incorrectas, en la medida que uno hable desde el corazón. Las únicas reglas para Safety MyVoice es que los participantes compartan sus historias personales y que utilicen declaraciones en primera persona (yo) para que sean personales. Los empleados son invitados a utilizar esta práctica con regularidad para recordarles a sus compañeros continuamente su dedicación a la seguridad. Además, se les anima a menudo a inspeccionar y desafiar sus modelos mentales sobre la seguridad, incluso el grado de riesgo que están dispuestos a tomar para ellos y para los demás. La lesión de un compañero debe considerarse como algo inaceptable incluso si el Jerarquía de liderazgo de seguridad desempeño de la seguridad de la empresa es mejor al promedio de la industria. Cuando se tiene por objetivo una seguridad de nivel superior, los líderes deben demostrar a sus colegas que sienten un profundo afecto por ellos y cuánto desean su bienestar. Si el objetivo del liderazgo es mejorar la seguridad o mantenerse por debajo de cierto índice, el mensaje es mucho más diferente al que se entrega cuando se desea alcanzar la perfección. Cambiar una organización es una tarea difícil cuando solo se utilizan los parámetros de desempeño (p. ej., mejores ventas, mejores tiempos de entrega). Sin embargo, el cambio se puede realizar demostrando un valor inalterable (como una gran preocupación por cada empleado), en lugar de una prioridad que puede variar. Por ejemplo, EnPro adquirió una empresa fabricante de frenos en Georgia que tenía un registro lamentable de incidentes, donde cada año uno de cada tres empleados requería tratamiento médico por una lesión ocupacional. No había una preocupación profunda por los empleados que fabricaban los frenos, ni tampoco nadie consideraba que esto fuese un problema. El primer día en que fue oficialmente propietario de esta empresa, EnPro cerró la prensa más grande debido a los problemas de seguridad y nunca la volvió a poner en funcionamiento. Esta acción básicamente detuvo las operaciones de los meses subsiguientes hasta que se desarrollaron formas más seguras de producir los frenos. Esto envió un mensaje a toda la organización de que los empleados están primero y que nada es más importante que el bienestar de cada persona. Hoy, esa operación tiene uno o dos casos de tratamiento médico por cada 100 empleados. Si bien no es algo perfecto, el cambio organizacional ha sido notable. Hay un profundo sentido de preocupación por el otro, y sus cuasiaccidentes y oportunidades de seguridad son consideradas como una forma de protección ante las lesiones ocupacionales o algo peor. Estas son algunas maneras de efectuar un cambio organizacional con un liderazgo visionario que constantemente busca llevar la seguridad hacia el siguiente nivel y que desafía lo que es aceptable. Referencias Kouzes, J.M. y Posner, B.Z. (2012). The leadership challenge: How to make extraordinary things happen in organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Senge, P.M. (2010). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Nueva York, NY: Crown Publishing Group. Wilber, K. (2003). Foreword. In F. Visser (Ed.), Thought as passion (pp. xii-xiii). Albany, NY: SUNY Press. Joe Wheatley es director corporativo de EnPro Learning System en EnPro Industries Inc., Charlotte, NC, un fabricante diversificado de productos de ingeniería patentados para aplicaciones críticas. www.asse.org AUGUST 2015 ProfessionalSafety 31