Desarrollo del programa Revisado por pares Intervenciones de Seguridad Estrategias para un Diseño Eficaz Por Earl Blair Earl Blair, Ed.D., CSP, enseña en el Departamento de Administración de Protección, Seguridad y Emergencia de la Eastern Kentucky University en Richmond, KY. Ha trabajado como profesional de la seguridad en diversos sectores y es el exdirector del programa de administración de seguridad de la Indiana University. Blair realiza investigaciones y educa a profesionales de la seguridad en administración, liderazgo y medición de seguridad. Es miembro profesional del Capítulo de Louisville de la ASSE y miembro de la Especialidad de Prácticas Académicas de la Sociedad. 50 ProfessionalSafety NOVEMBER 2014 www.asse.org a) eliminación; b) substitución de materiales, procesos, operaciones o equipos menos peligrosos; c) controles de ingeniería; d) advertencias; e) controles administrativos; f) Equipo de protección personal. Estos controles sugieren diversas maneras de intervenir y se clasifican en orden de su eficacia percibida. En algunos casos, los problemas pueden ser complejos y puede ser un desafío determinar los mejores controles o soluciones que sean factibles. condiciones peligrosos y se prefieren por sobre los controles contingentes siempre que sea posible. La mejoría cae en la clasificación de intervención de no aprendizaje de Stolovitch y Keeps (2004). Los controles administrativos, la capacitación y el equipo de protección personal son intervenciones contingentes que caen en la categoría de intervención de aprendizaje. Dado que estas intervenciones son contingentes respecto del comportamiento de cumplimiento, están más abajo en la jerarquía y a menudo son menos deseables para un rendimiento de seguridad óptimo de largo plazo. Estrategias para intervenciones de seguridad Merriam-Webster’s define “intervenir” como “interferir con el resultado o el curso especialmente de una condición o de un proceso (a fin de evitar daño o mejorar el funcionamiento)”. Stolovitch y Keeps (2004) hacen algunas distinciones prácticas sobre las intervenciones: En palabras simples, una intervención es algo diseñado específicamente para salvar la distancia entre el estado de rendimiento actual y el deseado. Puede estar completa por sí sola o ser parte de una canasta de intervenciones. Es un acto o sistema concebido deliberadamente que se aplica de manera estratégica para producir los resultados de rendimiento esperados (pág. 110). Separan las intervenciones en dos categorías: 1) intervenciones de aprendizaje, que implican alteraciones en estructuras mentales o cambio de comportamiento, e 2) intervenciones de no aprendizaje, que son acciones o eventos diseñados para cambiar las condiciones que faciliten la consecución del rendimiento. Según se observa, las intervenciones incluyen el elemento de estrategia. Robson, Shannon, Goldenhar et al. (2001) ofrecen esta sencilla explicación de una intervención de seguridad: “Un intento por cambiar cómo se hacen las cosas a fin de mejorar el rendimiento de seguridad”. Podría ser un programa, una práctica o una iniciativa nuevos. Algunas intervenciones son más eficaces que otras. Los profesionales de la seguridad adeptos a identificar las intervenciones que más probablemente tengan un efecto positivo en el rendimiento de la seguridad pueden agregar valor a sus organizaciones. De esta manera, comprender lo que hace eficaces las intervenciones de seguridad no solo mejora la organización, sino que también ayuda a un profesional a avanzar en su carrera. En esta jerarquía de controles de seguridad, las intervenciones se pueden clasificar como de mejoría o contingentes (Manuele, 2008). Los controles de sustitución, eliminación e ingeniería son intervenciones que generalmente mejoran las ©istockphoto.com/mikhail mishchenko L as organizaciones a menudo deciden intervenir cuando se identifica un problema relativo a seguridad. La intervención podría iniciarse en respuesta a un evento no deseado o bien podría planificarse de manera proactiva. Hay infinitas maneras de intervenir, de manera que es importante que los profesionales de la salud, en su calidad de asesores de sus organizaciones, entreguen consejo respecto a qué tipo de intervención sería la más eficaz. Algunas veces, puede que una intervención específica no sea factible para la organización, lo cual los profesionales de la seguridad deben considerar a la hora de ofrecer orientación. Las intervenciones pueden tomar muchas formas. Las organizaciones a veces asumen un enfoque de bajo perfil y emplean intervenciones de seguridad que son bastante poco eficaces. Por ejemplo, es posible que implementen correcciones temporales en lugar de soluciones permanentes o que seleccionen intervenciones EN RESUMEN contingentes en relación con una conducta en •En este artículo, se exploran los lugar de eliminar el peligro existente. Sin embargo, conceptos percibidos para que aunque las modificaciones de ingeniería suelen ser las intervenciones de seguridad óptimas, algunas organizaciones pueden consean más eficaces. siderarlas demasiado costosas. •Se revisan varios métodos de Dos conceptos que son similares a las intervenintervención para ayudar a los ciones de seguridad son las acciones correctivas y profesionales de la seguridad los controles de seguridad. Una acción correctiva a desarrollar estrategias como se define en la norma Z10-2012 del ANSI/ASSE, asesores y consultores de sus Health and Safety Management Systems (Sistemas constituyentes. de Administración de Salud y Seguridad), como •Se explican las distinciones una “medida que se toma para eliminar o mitigar entre intervenciones de correcla causa de una deficiencia, un peligro o un riesgo ción suave e intervenciones de del sistema (por ejemplo, corregir un problema corrección compleja, y se preexistente)”. Las intervenciones pueden incluir essentan sugerencias y ejemplos tos tipos de acciones, así como correcciones de de diseño y ejecución exitosos. comportamiento en algunos casos. La norma Z10 también describe los controles de seguridad. Esta norma responsabiliza a las organizaciones de establecer un proceso para la reducción de un posible riesgo así como controles de rangos en orden de preferencia, en la Sección 5.1.2, Jerarquía de Controles (pág. 53). El orden preferido de los controles es el siguiente: Distancia entre las causas y el evento de lesión Las intervenciones de seguridad se pueden centrar en abordar causas proximales de lesiones o, por el contrario, identificar factores de causa distales (situados lejos del punto de lesión en tiempo o ubicación) para la intervención. Las causas proximales, como el comportamiento que precedió inmediatamente a la lesión, son generalmente síntomas de una enfermedad más profunda, mientras que las causas distales a menudo están en la categoría de causas principales o raíz. Aunque las causas distales generalmente son más importantes de abordar en las intervenciones, a menudo son menos evidentes, ya que tienden a enterrarse en el sistema de administración o a ser reforzadas por la cultura no escrita de la organización. ¿Cuán eficaz es centrarse en las intervenciones proximales frente a las intervenciones distales? Abordar las causas proximales tiende a ser más sencillo, pero sus efectos son menos permanentes y de menor alcance. En opinión del autor, centrarse en las causas distales de las lesiones a menudo es difícil, sin embargo, hacerlo lleva a una corrección más permanente con mayor alcance. La experiencia del autor también sugiere que muchas organizaciones prefieren una corrección rápida e intervienen a nivel proximal-distal, lo cual es una ruta de mejora más obvia pero menos eficaz. ¿Por qué podría ser este el caso? Es posible que se base en la manera en que la administración de la seguridad se ha llevado a cabo (por ejemplo, enfoque en actos poco seguros). O quizás abordar las causas distales probaría no solo ser más difícil sino también costoso y demoroso. Abordar las causas distales puede parecer más desagradable o incómodo para la administración, ya que estos problemas, a menudo, son sistémicos y se encuentran incrustados dentro del propio sistema. Con esos antecedentes, examinemos las intervenciones de corrección suave, las intervenciones de corrección compleja y las estrategias para hacer recomendaciones eficaces para intervenciones de seguridad. Intervenciones de corrección suave: Soluciones contingentes y de aprendizaje que aumentan el comportamiento seguro Komaki, Barwick y Scott (1978) proporcionan un estudio de caso que demuestra una intervención de proceso conductual eficaz. El proyecto implicaba precisar y reforzar un comportamiento seguro (o deseable) en una planta de fabricación de alimentos. Se esperaba que la administración de la planta analizara el proceso de seguridad con los supervisores (al menos) semanalmente. Se pidió a los supervisores que ayudaran a determinar qué comportamientos deben estar en la lista de verificación y proporcionar refuerzo cuando los empleados trabajaran de manera segura. La métrica principal fue un comportamiento seguro porcentual, con una línea de base inicial 67 % segura y con un objetivo de 90 % seguro. Una diferencia entre este estudio y los enfoques de seguridad típicos basados en comportamiento (BBS) es que las observaciones fueron realizadas por estudiantes y psicólogos involucrados en el proyecto en lugar de colegas de trabajo. Los siguientes resultados se informaron luego de un año: •Las tasas de lesiones disminuyeron más de un 80 %. •El rendimiento de seguridad de la obra mejoró de último lugar a primer lugar en la empresa. •La instalación recibió un premio a la seguridad de parte de la empresa principal. •Luego de completado el estudio, la instalación mantuvo el proceso y las lesiones continuaron declinando. Aunque este estudio ocurrió hace muchos años, las lecciones aprendidas aún se aplican hoy en día. El proyecto de Komaki, et al. (1978), involucró a los empleados en el proceso de seguridad de maneras sencillas. Se preguntó su opinión a los empleados cuando se establecieron los comportamientos precisados y también cuando se determinaron los objetivos de rendimiento o las metas de seguridad clave. Cuando los empleados se involucran en el proceso de seguridad, es más www.asse.org NOVEMBER 2014 Los profesionales de la seguridad adeptos a identificar las intervenciones que más probablemente tengan un efecto positivo en el rendimiento de la seguridad pueden agregar valor a sus organizaciones. ProfessionalSafety 51 probable que participen de los esfuerzos de seguridad. Es más probable que las metas se logren cuando los empleados están comprometidos y se sienten entusiasmados en relación con la seguridad ocupacional. Otra estrategia fue mantener las listas de verificación cortas y simples (complejidad baja). Dichas listas de verificación se personalizaron para cada área o unidad. Los comportamientos enumerados se obtuvieron de 35 comportamientos en obra identificados como los más importantes para reducir lesiones y mejorar el rendimiento de la seguridad. Esta simplicidad y brevedad permitieron que la organización sustentara el proceso después de finalizado el proyecto. Además, frecuentemente se ofrecieron comentarios sobre el progreso de la intervención de seguridad (tres o cuatro veces por semana). Dado que los comentarios indican a un equipo cómo le va respecto de una meta establecida (por ejemplo, comportamiento 90% seguro), las metas se recalcaron gráfica y verbalmente. Esta lección sugiere que los comentarios actuales y frecuentes son un elemento clave en la eficacia de la intervención. En la experiencia del autor, muchos esfuerzos de seguridad tradicionales se centran en medidas posteriores negativas como lesiones, incidentes y fallas. Las medidas posteriores generalmente proporcionan poca orientación a los empleados acerca de sus roles y responsabilidades específicos respecto de la seguridad. En la intervención de Komaki, et al. (1978), el centro estuvo en lo positivo con una orientación clara y reforzada proporcionada a los empleados a través de comportamientos establecidos y responsabilidades de seguridad específicas. Entre las distinciones/lecciones adicionales aprendidas del estudio de caso Komaki, et al. (1978), se incluyen: •Las metas son eficaces a la hora de mejorar el rendimiento de seguridad solo si son aceptadas por los empleados. •Todos los empleados deben tener roles y responsabilidades de seguridad precisos, e involucrarse de lleno en el proceso de seguridad. •Al parecer los comentarios acompañados de alabanzas son superiores a los comentarios solos. Debe observarse que el éxito en este estudio de caso se debió a las estrategias de intervención específicas que se implementaron de una manera eficaz y no simplemente porque se trató de una iniciativa estilo BBS. Se espera que cualquier organización pueda beneficiarse del uso eficaz y sistemático del compromiso de los empleados, de métricas dirigidas sencillas, así como de comentarios frecuentes y específicos sobre el proceso de seguridad. La capacitación en seguridad es otra intervención importante contingente al comportamiento del empleado. Lamentablemente, a veces la capacitación se ve como una corrección rápida a muchos problemas. Los profesionales de la seguridad deben resistirse a concluir que la capacitación es la respuesta a un problema de seguridad, a menos que una evaluación indique la necesidad de capacitación. Sobre la base de una encuesta informal por parte del autor, algunas organizaciones no llevan a cabo evaluaciones de necesidades antes de concluir que la capacitación es la solución. De acuerdo con la jerarquía de controles, la capacitación en seguridad debe ser una de las últimas consideraciones a la hora se resolver problemas de rendimiento, ya que su éxito es contingente al comportamiento resultante. Dicho esto, si existe una deficiencia obvia en las habilidades o el conocimiento del trabajo por parte de los empleados, entonces la capacitación es necesaria. Conviene entender que la capacitación en sí no es rendimiento. Tal como explican Stolovitch y Keeps (2004, la capacitación corresponde a “actividades estructuradas 52 ProfessionalSafety NOVEMBER 2014 www.asse.org centradas en lograr que las personas reproduzcan comportamientos de manera consistente sin variación y con mayor eficacia bajo diversas condiciones” (pág. 5). Ellos definen el rendimiento como “una función tanto del comportamiento como del logro de una persona o un grupo de personas” (pág. 8). Las organizaciones que han tratado la capacitación como un evento aislado deben considerar verla y tratarla como un proceso constante. Tal proceso debe englobar la evaluación de las necesidades, la entrega de capacitación, aprendizaje, transferencia del aprendizaje al lugar de trabajo y sostener las nuevas habilidades y comportamientos en el tiempo (Blair y Seo, 2007). La investigación indica que a fin de que la capacitación sea lo más eficaz posible, los participantes deben involucrarse con el contenido. Burke, Sarpy, Smith-Crowe, et al. (2006), llevaron a cabo un meta-análisis de 95 estudios que abarcan más de 30 años de capacitación en seguridad en 15 países. Sus descubrimientos sugieren que la capacitación en seguridad y salud alcanza su máxima eficacia cuando los empleados se encuentran altamente comprometidos. En esencia, la capacitación altamente cautivadora se lleva a cabo como una conversación o un diálogo. El diálogo y un pensamiento reflexivo, frente a simples comentarios, son una forma de compromiso que parece arrojar mayor adquisición de conocimientos y mejor rendimiento de seguridad. Los descubrimientos de Burke, et al. (2006), sugieren que “los métodos más llamativos de capacitación en seguridad son, en promedio, aproximadamente tres veces más eficaces que el menos llamativo de ellos a la hora de promover la adquisición de conocimientos y habilidades” (Burke, et al., según se cita en Blair y Seo, 2007). En resumen, las intervenciones de corrección suave pueden ser eficaces si los líderes comprenden cómo funcionan y luego se aseguran de que se implementen de manera meticulosa y sistemática. Dado que las correcciones suaves dependen del comportamiento, siempre es posible que los nuevos enfoques se olviden o se pasen por alto con el tiempo, o que la organización pueda simplemente desviarse de la intención original de tales correcciones. Intervenciones de corrección compleja: Soluciones fundamentales de mejoramiento que qransforman los sistemas y reducen el error Conforme la seguridad ha evolucionado, sus partidarios se han vuelto más conscientes de la importancia de centrarse en el contexto frente a centrarse en las personas. Bush (2012) observa que la normalización de la desviación es un problema común de las organizaciones. Normalización de la desviación significa que una organización ha estado haciendo algo de determinada manera (no de la manera estándar) por tanto tiempo que se ha vuelto estándar. Centrarse en el contexto que influye en el comportamiento desviado simplemente explica el comportamiento; no lo justifica. En la búsqueda de soluciones al error humano, un enfoque pragmático puede ser dañino, porque solo explica lo que pasó, pero no por qué pasó. Para abordar errores humanos que afectan el rendimiento de la seguridad, es importante comprender por qué ocurren los errores. Las organizaciones a menudo reaccionan de manera emocional y a nivel de superficie frente a comportamientos desviados. Dekker (2006) señala, “Las reacciones a la falla interfieren con su comprensión de la falla; mientras más se reacciona, menos se comprende” (pág. 22). En su lugar, recomienda: “Intercambie indignación por explicación; elija: indígnese o haga algo con sentido” (pág. 47). Manuele (2008) anima a los profesionales de la seguridad a involucrarse más en reducir el error humano, sobre todo aquellos errores que ocurren por sobre el nivel del trabajador. “Llame la atención hacia los errores humanos que derivan de las deficiencias en: •culturas de seguridad organizacionales; •sistemas de administración de seguridad; •toma de decisiones de diseño e ingeniería; •operaciones que provocan error” (pág. 68). El motivo para etiquetar estas como intervenciones de corrección compleja es porque involucran sistemas y generalmente requieren un mayor esfuerzo para comprenderlas e implementarlas. Dado que las soluciones de corrección compleja son más demorosas y costosas, pueden ser más difíciles de que el profesional de seguridad convenza a la administración de implementarlas frente a recomendaciones que se detienen en culpar al operador. Sin embargo, una corrección compleja tiene mayor impacto en el rendimiento de seguridad que es más permanente y sólido. Dekker (2006) sugiere que los esfuerzos por comprender el error humano deben en definitiva señalar los cambios que eliminarán verdaderamente el potencial de error de un sistema, lo cual pone en primer plano las recomendaciones significativas. Dekker (2006) también sugiere ver las recomendaciones como predicciones o hipótesis, a las cuales se refiere como recomendaciones de calidad superior o calidad inferior. Una recomendación de calidad inferior es similar al concepto de una corrección suave y es un lugar de partida común para las intervenciones. Las recomendaciones de calidad inferior incluyen procedimientos de ajuste, recapacitación, reprimendas, disciplina y término. Las recomendaciones de calidad superior apuntan a decisiones estructurales en relación con los recursos, las tecnologías y las presiones que se encuentran en el lugar de trabajo. El autor cree que la afirmación siguiente es una evaluación acertada aunque desafiante respecto de hacer recomendaciones a fin de reducir el error humano: La facilidad de implementación y la eficacia de una recomendación implementada generalmente funcionan en direcciones opuestas ... mientras más fácil se pueda vender e implementar la recomendación, menos eficaz será; después de la implementación [de calidad inferior], el potencial para el mismo problema persiste. El error está casi garantizado que se repita de alguna forma o de algún modo ... Las recomendaciones de calidad inferior realmente tratan con los síntomas, no con las causas. Después de su implementación, el sistema como un todo no se ha hecho ni más sabio ni mejor (Dekker, 2006, pág. 175). Esta comprensión de las recomendaciones significativas es esencial para los profesionales de la seguridad que buscan agregar valor a sus organizaciones al reducir las lesiones. Dekker (2006) sugiere que la capacidad de generar recomendaciones estructurales que apunten alto en la cadena causal es una “reflexión de la calidad y la profundidad de su comprensión del error humano” (pág. 179). En resumen, las intervenciones de corrección compleja suelen ser más desafiantes, difíciles y costosas de implementar. Sin embargo, muchas de estas intervenciones implican un control de nivel más alto, como eliminación e ingeniería. Por lo tanto, es más probable que tales soluciones eliminen el problema porque la reducción exitosa a la exposición a peligros no es contingente (o es mucho menos contingente) en relación con un comportamiento futuro. Recomendación de intervenciones de seguridad: Estrategias que predicen un efecto positivo en el rendimiento A continuación, verá una serie de estrategias para diseñar intervenciones de seguridad eficaces. Aunque se trata de conceptos relativamente sencillos, no siempre son fáciles de ejecutar. Estrategia de prevención: Recomiende una intervención temprana a través de la búsqueda de problemas y una implementación oportuna Las organizaciones de seguridad líderes son proactivas y persiguen intervenciones tempranas. De acuerdo con Roberto (2009), los grandes líderes no solucionan problemas, sino que los encuentran. Ofrece así ejemplos de métodos de intervención temprana, así como estrategias específicas que permiten que uno pueda detectar problemas más fácilmente. Comparte una historia de intervención sobre cómo varios hospitales han desarrollado equipos de respuesta rápida (RRT) para asistir proactivamente a un paciente inmediatamente antes de un inminente ataque al corazón. Este es un intento en una intervención temprana frente a responder reactivamente a un código azul. Aunque los ataques al corazón no pueden predecirse con un 100 % de precisión, el impacto de los RRT ha sido tan drástico que “la innovación se ha esparcido como un incendio”. Estos extractos de la historia de RRT (Roberto, 2009), reflejan el éxito: Cuando la enfermera llama por buscador a un RRT, el equipo llega a la cama del paciente dentro de unos cuantos minutos y comienza su diagnóstico y posible intervención ... Para ayudar a las enfermeras y a otros miembros del equipo a detectar problemas antes de una crisis, los hospitales crearon una lista de “desencadentes” que pueden predecir un paro cardiaco y los publicaron en todas las unidades. Una intervención de corrección compleja tiene mayor impacto en el rendimiento de seguridad que es más permanente y sólido. La intervención de los equipos RRT arrojaron resultados sorprendentes en Australia. La innovación pronto se esparció a EE. UU. Las enfermeras informaron ... que se sentían mucho más cómodas al llamar por ayuda, sobre todo dado que los RRT estaban entrenados para no criticar ni castigar a nadie por una “falsa alarma”. Un médico explicó por qué los equipos RRT demostraron tener éxito. “La clave de este proceso es el tiempo. Mientras más pronto se identifique el problema, más probable será que evite una situación peligrosa”. Un estudio reciente publicado en el Journal of the American Medical Association descubrió una reducción del 71% en las incidencias de “código azul” y una reducción del 18% en la tasa de mortalidad después de la implementación de un RTT en un hospital pediátrico. ¿Cuál es la moraleja de esta historia? Los problemas pequeños a menudo preceden catástrofes. De hecho, la mayoría de fallas a gran escala nacen de una serie de errores y fallas pequeños, en lugar de una causa raíz única. Estos problemas pequeños a menudo caen en cascada hasta crear una catástrofe. En la atención de salud, los equipos de código azul están encargados de combatir los incendios. La labor del equipo RRT se trata de detectar humo (Roberto, 2009). Estas descripciones captan la esencia de lo que significa ser proactivo en seguridad. www.asse.org NOVEMBER 2014 ProfessionalSafety 53 Estrategia de impacto permanente: Recomiende intervenciones con un impacto amplio y duradero Considere aplicar el concepto de poka-yoke (solucionar los problemas de seguridad de una vez por todas). Un ejemplo es diseñar conexiones de manera que se puedan unir de una sola manera, por lo tanto se reduce el riesgo. Es un diseño a prueba de fallos. Manuele (2008) denomina al poka-yoke un concepto importante pero a menudo olvidado con respecto a la seguridad de los empleados y de los productos. Los críticos a menudo sugieren que la BBS no aborda problemas del sistema. Sin embargo, se puede usar un proceso de BBS para iniciar correcciones más permanentes si una organización aprovecha toda la gama de métodos que se encuentran en un proceso bien planificado y bien ejecutado. Una táctica sencilla es seguir comentarios detallados que se registran como parte del proceso de entrenamiento en seguridad y comentarios. Para lograrlo: 1) Aliente y espere que los empleados escriban comentarios detallados y de alta calidad de manera que el comité o el departamento de seguridad pueda identificar problemas específicos. Estos comentarios pueden surgir del entrenamiento en seguridad que incluye un diálogo bidireccional a la hora de descubrir las barreras para trabajar de manera segura. 2) Haga un seguimiento de los comentarios al buscar una solución permanente (corrección compleja) frente a una solución conductual (corrección suave). 3) La finalidad del seguimiento es reducir las exposiciones y habilitar/facilitar un trabajo seguro. En opinión del autor, esto es lo que las organizaciones deben luchar por lograr con la BBS a corto plazo y establecer un objetivo a largo plazo para producir cambios de comportamiento que desarrollen la cultura de la seguridad. Análisis de caso: Uso de la herramienta incorrecta Considere un escenario representado de tres maneras diferentes que ilustre cómo podrían funcionar esos tres pasos. Estos escenarios se basan en ejemplos de problemas de seguridad que suelen ocultarse de la administración. Esto demuestra cómo una simple distinción en la calidad de los comentarios puede alterar la eficacia de una intervención, al suponer que la organización hace un seguimiento de los comentarios pertinentes. 1) Un empleado observa un grupo de trabajo y se da cuenta de que un miembro está usando la herramienta incorrecta para el trabajo. En la sección de comentarios de la lista de verificación de observación, escribe: “herramienta incorrecta usada”. Este tipo de comentario no proporciona información suficiente para buscar una solución sistémica. 2) Misma situación, salvo que esta vez el observador escribe: “Se usó una barra de palanca en lugar de la llave del tamaño correcto”. Ahora el comité de seguridad tiene un poco más de información que en el primer ejemplo. Las barras de palanca suelen ser un tubo corto y hueco que se puede deslizar sobre la manija de una llave para proporcionar una extensión para hacer palanca durante proyectos de mantenimiento. Este es un comportamiento riesgoso que arroja lesiones relativamente frecuentes. 3) Misma situación, salvo que el observador (quien ha recibido una intervención “capacitar al capacitador”) escribe: “Se usó una barra de palanca porque en el cuarto de herramientas no quedaban llaves del tamaño correcto”. ¿Puede la organización solucionar el problema con esta información? Sí. Las llaves del tamaño correcto se pueden pedir, se puede poner a cargo a alguna persona para que mantenga el suministro y se puede establecer un sistema que monitoree el inventario. Resumen de estos tres escenarios: Si una organización re- 54 ProfessionalSafety NOVEMBER 2014 www.asse.org cibe comentarios vagos como “se usó la herramienta incorrecta”, entonces el problema de fondo no se resolverá. El tercer escenario demuestra el enfoque más eficaz: La organización trabaja activamente para habilitar y facilitar el comportamiento seguro. Esta distinción aparentemente menor respecto a la calidad de los comentarios puede ser la diferencia entre una intervención eficaz y una ineficaz. Corregir el problema frente a corregir la culpa: Dirija la interfaz de trabajo a fin de reducir y eliminar los peligros y las exposiciones Krause y Hidley (2005) definen la interfaz de trabajo como “la configuración de equipo, instalaciones, sistemas y comportamientos que definen la interacción del trabajador con la tecnología. Existen peligros en esta configuración” (pág. 10). También señalan: “Las organizaciones de seguridad de alto funcionamiento han ido más allá de los enredos de culpar y reconocer que entender correctamente la seguridad significa diseñar e influir en sistemas que reduzcan y eliminen la exposición” (pág. 11). La moraleja clave es la importancia de tener una estrategia eficaz para la mejora de la seguridad. Sin una estrategia de largo alcance para la mejora de la seguridad, el diseño y la ejecución de las intervenciones es muy probable que se vean en peligro. Tal como escriben Krause y Hidley (2005), “Ante la ausencia de una estrategia claramente articulada, bien comprendida y apoyada en su totalidad por el equipo de liderazgo, la probabilidad de una ejecución exitosa se ve ampliamente reducida” (pág. 164). Ellos recomiendan que el plan estratégico para la mejora de la seguridad incluya cinco elementos. El tercer elemento tiene que ver con “un plan de intervención que aborda las distancias y nombra las responsabilidades” (pág. 164). Una gran parte del liderazgo es definir la visión específica para el rendimiento de la seguridad, al evaluar el estado actual de la seguridad y salvar la distancia entre la visión y el estado actual. Los líderes deben asumir la responsabilidad de eliminar los peligros allí donde el trabajador y la tecnología interactúan (es decir, la interfaz de trabajo). El liderazgo crea una cultura de seguridad de la organización, la cual regula la interfaz de trabajo. Los profesionales de la seguridad puede que no tengan la autoridad para tomar estas decisiones, pero pueden hacer las recomendaciones adecuadas para ayudar al liderazgo a mantener su responsabilidad de reducir y eliminar los peligros. Los profesionales de la seguridad deben ganar participación y apoyo continuos de la administración para implementar intervenciones de seguridad. Rondas de liderazgo: Un precursor a hacer recomendaciones de intervención eficaces El concepto de rondas de liderazgo, también conocido como “liderazgo dándose vueltas” (Blair, 2013), puede ser una manera eficaz de influir en la cultura de la seguridad. Sus beneficios incluyen ayudar a los trabajadores a lograr todo su potencial; aumentar los niveles de confianza entre la administración y la mano de obra; e identificar las circunstancias que provocan errores humanos. Usadas en algunos segmentos del sector de la atención de salud, se informa que las rondas de liderazgo mejoran las operaciones, conectan con los pacientes y reducen los errores. Más allá de estos beneficios, su práctica puede llevar a una toma de decisiones informada y mejorada. No hay sustituto para que los líderes vean con sus propios ojos, de manera regular, el verdadero contexto de trabajo. Las rondas de liderazgo se deben conducir de manera sistemática con un seguimiento rápido de los problemas informados y los datos recopilados. Cada líder debe: •observar y monitorear conscientemente el verdadero trabajo que se lleva a cabo; •escuchar activamente a los trabajadores (o pacientes); •demostrar cuidado y preocupación por la seguridad de los trabajadores; •ofrecer apoyo para los problemas relacionados con la seguridad; •intentar solucionar los problemas antes de que escalen; •hacer un seguimiento según se requiere de los descubrimientos hechos en las rondas. Con rondas constantes, el líder ahora sabe lo que no sabía antes de realizarlas (Roberto, 2009). Esto proporciona una base sólida para una toma de decisiones informada. El líder ha observado de manera sistemática y constante el trabajo, ha escuchado a los empleados o a los pacientes, y ha analizado las situaciones que nacen de los peligros o las exposiciones riesgosas. La solución podría ser una corrección suave, o quizás se requiere un orden de trabajo. Tal vez se necesita una intervención de corrección compleja, como una solución de ingeniería, para que el entorno de trabajo sea más seguro. Otros factores que mejoran la eficacia de la intervención Las siguientes acciones pueden influir en la eficacia de la intervención: 1) Establecer un mecanismo para supervisar y reforzar la implementación exitosa de la intervención. Considere ver la finalización de la intervención como un indicador líder del rendimiento de la seguridad. Los profesionales de la seguridad deben considerar recomendar que la organización implemente una medida respecto de la finalización oportuna de las intervenciones de seguridad que tienen el potencial de reducir lesiones graves. 2) Medir el retorno de la inversión para ilustrar el valor de la intervención en el tiempo. Generalmente suele ser mejor ver la seguridad como un proceso a largo plazo. La mayoría de las soluciones de corrección compleja cuestan dinero, pero un análisis puede predecir un buen retorno de la inversión en un período de 2 a 3 años. 3) Mantener un sentido de urgencia y enfoque en recomendaciones de intervención importantes. Establecer plazos para las correcciones es una manera de lograr esto. Otro método común es nombrar a una persona responsable de la intervención. 4) Reconocer oportunidades. Use los problemas conductuales y los problemas de error humano para descubrir y corregir los problemas sistémicos más grandes. Los errores humanos y los problemas humanos son síntomas de causas raíz más profundas. Estos esfuerzos pueden ser complejos y demorosos, pero la mayoría de los problemas no tienen una corrección rápida. Los profesionales de la seguridad aumentan su valor al investigar más allá las causas y los síntomas proximales obvios para abordar los problemas organizacionales más complejos. Las rondas de liderazgo son un método eficaz para lograr esto. Conclusión Algunas intervenciones son más eficaces que otras. Los profesionales de la seguridad adeptos a identificar las intervenciones que más probablemente tengan un efecto positivo en el rendimiento de la seguridad pueden agregar valor a sus organizaciones. De esta manera, comprender lo que hace eficaces las intervenciones de seguridad no solo mejora la organización, sino que también ayuda a un profesional a avanzar en su carrera. PS Referencias Blair, E.H. (2013, Nov.). Building safety culture: Three practical strategies. Professional Safety, 58(11), 59-65. Blair, E.H. y Seo, D.C. (2007, Oct.). Safety training: Making the connection to high performance. Professional Safety, 52(10), 42-48. Burke, M.J., Sarpy, S.A., Smith-Crowe, K., et al. (2006). Relative effectiveness of worker safety and health training methods. American Journal of Public Health, 96(2), 315-324. Bush, T.S. (2012). Predicting errors using human performance measurement tools. Presentation at ASSE SeminarFest, Las Vegas, NV. Dekker, S. (2006). The field guide to understanding human error. Burlington, VT: Ashgate Publishing. Gawande, A. (2007, Dec. 10). The checklist. The New Yorker. Extraído de www.newyorker.com/magazine/­2007/12/10/ the-checklist Geller, E.S. (1996). The psychology of safety: How to improve behaviors and attitudes on the job. Radnor, PA: Chilton. Imai, M. (1997). Gemba Kaizen: A common-sense, low-cost approach to management. New York: NY: McGraw-Hill. Komaki, J., Barwick, K.D. y Scott, L.R. (1978). A behavioral approach to occupational safety: Pinpointing and reinforcing safety performance in a food manufacturing plant. Journal of Applied Psychology, 63, 434-445. Krause, T.R. y Hidley, J. (2005). Leading with safety. Nueva York, NY: John Wiley & Sons. Manuele, F.A. (2008). Advanced safety management: Focusing on ANSI Z10 and serious injury prevention. Nueva York, NY: John Wiley & Sons. Mathis, T.L. y Galloway, S. (2013). Steps to safety culture excellence. Nueva York, NY: John Wiley & Sons. Petersen, D. (1996). Human error reduction and safety management (3a. ed.). New York, NY: Van Nostrand Reinhold. Pfeffer, J. y Sutton, R.I. (2000). The knowing-doing gap: How smart companies turn knowledge into action. Cambridge, MA: Harvard Business School Press. Reason, J. (1990). Human error. London, U.K.: Cambridge University Press. Roberto, M.A. (2009). Know what you don’t know: How great leaders prevent problems before they happen. Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing. Robson, L.S., Shannon, H.S., Goldenhar, L.M., et al. (2001). Guide to evaluating the effectiveness of strategies for preventing work injuries: How to show whether a safety intervention really works. Extraído de www .cdc.gov/niosh/docs/2001-119/pdfs/2001-119.pdf Spitzer, D.R. (2007). Transforming performance measurement: Rethinking the way we measure and drive organizational success. Nueva York, NY: AMACOM. Stolovitch, H. y Keeps, E. (2004). Training ain’t performance. Alexandria, VA: American Society of Training and Development. www.asse.org NOVEMBER 2014 Los profesionales de la seguridad aumentan su valor al investigar más allá las causas y los síntomas proximales obvios para abordar los problemas organizacionales más complejos. ProfessionalSafety 55