C mo incorporar a la fuerza laboral complementaria para lograr un desempe o positivo en la seguridad Por Thomas L. Bayer

Mejores prácticas
Cómo incorporar a la fuerza laboral complementaria
para lograr un desempeño positivo en la seguridad Por Thomas L. Bayer
P
or casi 20 años, el autor ha participado
en la supervisión del desempeño en
seguridad de trabajadores complementarios, ayudándolos en los lugares de
trabajo de clientes o bien administrándolos directamente. En todos los casos, al
proporcionar un control ya sea como cliente o contratista, el mayor obstáculo para
desarrollar un desempeño positivo en la
seguridad ha sido el nivel de participación.
En la experiencia del autor, generalmente la gran pregunta para la gerencia
—cliente y/o contratista— ha sido cómo
lograr la participación de los trabajadores
en el proceso. ¿Cómo lograr que los
trabajadores se hagan cargo de su propia
seguridad? ¿Cómo se cambia o mejora
la cultura de seguridad actual? ¿Cómo
logramos la participación de la gente?
Si bien es importante considerar estas
preguntas en cuanto a la participación de los
trabajadores individuales, es igualmente importante que los propietarios y contratistas
desarrollen una sólida base para la participación al principio del proceso de establecimiento de una nueva relación contractual.
Otorgamiento/movilización del contrato
Lograr la participación de la fuerza laboral
complementaria comienza antes de que se
contrate al primer trabajador. La participación comienza en casa. Las declaraciones
de valores de la organización que ponen
la seguridad en el primer lugar de la lista
marcan la pauta e identifican claramente las
expectativas del liderazgo ejecutivo.
De tal modo, la participación se integra
en el proceso de licitación. Al comienzo de
este proceso, el contratista comenzará a
buscar personal y supervisores que asignar
si es que se le otorga el contrato. A este
paso fundamental no se le suele prestar
mucha atención. El gerente de SSyMA asignado al proyecto debe conocer y comprender el equipo de operaciones que tendrá la
asignación de ejecutar el trabajo en la planta
del cliente. Identificar a los participantes
clave en el proceso facilitará la transición
tras la adjudicación del contrato.
Las personalidades individuales no son
el tema central en este momento. Lo que es
clave es que exista una comunicación abierta
y franca entre los grupos de apoyo (por ejemplo, SSyMA, calidad) y el equipo de operaciones. Ellos deben trabajar en conjunto para
desarrollar un plan de movilización detallado
y decidir sobre la división de labores a fin de
crear un esfuerzo bien organizado. Esto es
de especial importancia cuando el contrato
cubre múltiples lugares o ubicaciones.
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NOVIEMBRE DE 2013
Tras la adjudicación satisfactoria de un
contrato y antes de que comience la obra, el
gerente de SSyMA asignado debe hacer los
contactos iniciales con el equipo de gestión de
SSyMA del cliente. Si bien este contacto inicial
suele ser una introducción general, se deben
identificar algunos elementos fundamentales:
1) Contactos del cliente, que incluya
nombres, números de contacto y cargos.
2) La comunicación al cliente de la filosofía de seguridad de la empresa debe
ser un mensaje constante y uniforme.
3) Políticas y procedimientos de seguridad
del cliente. Incluso si el contrato establece
qué políticas (del cliente o del contratista) se
deberán cumplir, suelen existir conflictos. Se
debe realizar una evaluación de las brechas
para identificar los conflictos de procesos/
procedimientos y sus resoluciones. Esto se
debe informar al equipo de operaciones lo
antes posible durante el proceso.
4) Instalaciones disponibles.
5) Los recursos que ha de suministrar
el cliente o el subcontratista.
6) La identificación de instalaciones
de tratamiento locales. Este es un buen
momento para consultarle al cliente sobre
su experiencia con estas instalaciones.
7) Servicios de respaldo de higiene
industrial.
Los pies sobre la tierra
Una vez que el equipo pisa el terreno,
comienza el trabajo propiamente tal. En
este momento, el gerente de SSyMA y
el equipo de operaciones generalmente
tienen sus primeras oportunidades
frente a frente con el nuevo cliente. Este es el siguiente paso fundamental
para incorporar a la fuerza laboral complementaria: construir relaciones entre el
cliente y el contratista. Ambos equipos
deben trabajar en conjunto, desarrollar una
vía de comunicación, y cerciorarse de que
comprenden los términos del contrato y de
que trabajan en la misma dirección.
En este momento, el gerente de SSyMA
debe tener toda la información y recursos disponibles a fin de desarrollar una
orientación de seguridad sólida para usar
a medida que se contraten trabajadores
complementarios o que sigan trabajando
quienes se desempeñaban con el contratista anterior. Se debe intentar evitar a toda
costa el enfoque de “nueva autoridad en el
pueblo” para movilizar el trabajo.
Desarrollo del personal de base
Ya sea si se trata de un contrato en un
solo lugar o varios, el personal de SSyMA
es fundamental. Para conformar un equipo
sólido, se necesita el compromiso del
cliente interno (el equipo de operaciones) y
www.asse.org
del cliente externo. Las personas seleccionadas para ocupar los cargos de SSyMA en
el lugar deben ser capaces de desarrollar
relaciones con usted, con el equipo de
gestión, con el cliente y con el personal.
Incluso la persona más educada, certificada
y calificada tal vez no sea la más idónea
para un contrato en particular o un lugar
específico, dependiendo de las circunstancias. El gerente de SSyMA debe determinar
cuáles de las siguientes cualidades son las
más fundamentales para el éxito:
1) educación o títulos avanzados;
2) certificación profesional;
3) habilidades de comunicación,
incluida la capacidad de escuchar;
4) una persona con carácter en terreno;
5) alguien analítico por naturaleza;
6) alguien que se lleve bien con los demás.
Generación de relaciones
El profesional en terreno de SSyMA
debe ser capaz de desarrollar relaciones
de trabajo con sus clientes internos. Esto
no significa que el departamento de seguridad y las operaciones deban coincidir
todo el tiempo. La comunicación abierta y
franca es fundamental. La uniformidad es
crucial. La confianza debe ser absoluta.
El profesional de SSyMA también
debe desarrollar buenas relaciones
laborales con los clientes externos para
garantizar el éxito. Esto incluye:
1) personal de SSyMA del cliente;
2) gestión del lugar del cliente;
3) otros contratistas;
4) personal de tratamiento médico;
5) personal de indemnizaciones de los
trabajadores.
Cómo captar la participación del personal
Claramente, muchos aspectos de la
participación se deben abordar antes de
contratar al personal. Desde el principio del
proceso a este punto, pueden pasar semanas o incluso meses. Es en este momento
en que se producen los grandes desafíos.
En muchos casos, el nuevo contratista
simplemente traspasará a los trabajadores
de una nómina a otra. Esta es la primera oportunidad para comprometer al
personal. Pero también es un momento
difícil para pasar por una transición, dependiendo del tamaño de la fuerza laboral.
Los problemas en el proceso de nómina
tendrán un alto impacto en el estado de
ánimo y la motivación de los trabajadores.
¿Cómo se gestiona este cambio?
Primero, hay que comprender que los
trabajadores enfrentarán una gran cuota de
incertidumbre. Si bien esta es simplemente
una oportunidad comercial para el contratista, puede tratarse de un evento clave en
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la vida de un trabajador individual. Tenga
claro cuánto tiempo llevan los trabajadores
en este lugar, ya sea con el último contratista o con varios otros anteriores. En un
principio, habrá problemas de confianza,
lo cual puede afectar el desempeño en seguridad. Es fundamental que el contratista
tenga la confianza de la fuerza laboral. Puede que surjan otros obstáculos. Las
actitudes entre los miembros de la fuerza
laboral tales como, “Nosotros seguiremos
aquí cuando usted se vaya” y “Siempre lo
hemos hecho así” son difíciles de abordar.
Las diferencias geográficas también
pueden representar un desafío. ¿Cuál es
la cultura local? ¿Hay acentos locales o
regionales o patrones de habla?
Hay muchas cosas que se pueden
hacer para facilitar la transición y ganarse la confianza de los trabajadores:
1) Desarrollar capacitación y programas específicos para las necesidades
de la planta.
2) Utilizar a los trabajadores complementarios como observadores de seguridad.
3) Realizar capacitación especializada
para identificar la conducta necesaria,
como por ejemplo capacitación sobre el
análisis de seguridad laboral específico para
la empresa o bien capacitación sobre la
observación de conductas. Por ejemplo, el
autor trabajó con su equipo para desarrollar un programa de capacitación titulado,
“The Way That It’s Always Been—Why It
Can’t Be” (Así es como siempre ha sido—y
por qué ya no puede seguir así).
4) Desarrollar un programa de encargados o líderes de seguridad, o algo
similar, para lograr la participación de
los empleados en tal proceso.
5) Desarrollar un programa de reconocimiento y recompensa para identificar
a aquellos grupos o personas que escojan
conductas seguras en vez de un programa
de incentivos de seguridad basado en la denuncia o el mantenimiento de expedientes.
6) Establecer normas mínimas y hacerlas
cumplir de manera uniforme y constante.
Cómo trabajar en conjunto en pos del éxito
Algunas claves para lograr la participación de la fuerza laboral complementaria guardan directa relación con qué tan
bien el contratista y el cliente desarrollaron
relaciones de cooperación. Aquí toman
importancia los términos socio y sociedad.
Estos términos implican unidad e inclusión
y ayudan a fijar el tono con la mano de
obra. También es importante que tanto el
cliente como el contratista tengan las mismas razones para trabajar y que lo hagan
en conjunto para resolver los desafíos. Esta
Intente evitar a toda costa el enfoque de “nueva
autoridad en el pueblo”
para movilizar el trabajo.
actitud es ventajosa para ambas organizaciones y envía señales positivas a la
fuerza laboral de primera línea.
Algunos conceptos clave a tener en cuenta:
1) El contratista tiene que satisfacer a
dos entidades, a su propia organización
y al cliente. Esto crea desafíos para la
participación en todos los niveles.
2) El contratista aporta una vasta
experiencia en la industria:
a) conocimientos de primera mano
sobre las mejores prácticas;
b) comparte lecciones aprendidas en
toda la industria.
3) El contratista y los equipos de SSyMA del cliente deben trabajar en conjunto
y ser vistos interactuando en terreno.
4) Si bien el éxito (o fracaso) del
contratista generalmente se juzga por las
cifras (por ejemplo, las tasas de OSHA o
de DART), lo más importante es recordar
que cada estadística representa a personas
reales experimentando lesiones verdaderas.
Conclusión
Lograr el compromiso de la fuerza
laboral complementaria va mucho más
allá de hacer que los trabajadores participen en el proceso de seguridad, y generar
interés implica mucho más que programas
mensuales pasajeros. El contratista debe
desarrollar buenas relaciones laborales
tanto con los clientes internos como con
los externos. Para proporcionar la mejor
oportunidad para el éxito, se debe prestar
consideración en los comienzos del proceso
a la identificación de las personas correctas
que ocuparán los cargos de SSyMA.
El cliente y el personal de SSyMA del
contratista deben trabajar en conjunto por
el bien común, ser vistos por los trabajadores interactuando en terreno y colaborar para identificar las brechas e instaurar
capacitación de largo plazo y mejoramientos en el proceso que logren la participación
del personal en el proceso de seguridad. El
desarrollo de indicadores adelantados que
midan las conductas y el cumplimiento de
los procesos ayudará a identificar brechas
o debilidades y a evitar confiar exclusivamente en los indicadores desfasados.
La participación debe comenzar antes
de la adjudicación del contrato y continuar
mientras éste dure. Los enfoques instintivos
hacia los problemas emergentes generalmente no logran identificar un cambio
significativo de largo plazo, pueden generar
problemas de costos y desviar el foco de
otras iniciativas cruciales. Lo que se necesita
son intervenciones de gestión oportunas y
bien pensadas para adoptar medidas con
respecto a aquellas brechas identificadas
por los indicadores adelantados. La participación comienza en casa.
Debido a la naturaleza técnica de la información presentada en
estos artículos, puede que haya imprecisiones en las traducciones
del inglés. ASSE no garantiza estas traducciones y se desliga de las
responsabilidades e implicancias legales, incluyendo daños reales
o consecuentes causados por posibles traducciones inexactas.
Thomas L. Bayer, CSP, es gerente principal, EH&S en Day & Zimmermann., con sede en Chattanooga,
TN. Ha sido miembro profesional de ASSE desde 1997 y ha pertenecido a las especialidades prácticas
de Construcción y Servicios Públicos, es también miembro asociado de la Asociación de Seguridad
y Salud Industrial Nuclear (Nuclear Industrial Safety and Health Association). Bayer ha trabajado en
centrales eléctricas comerciales desde 1984 como funcionario de seguridad nuclear y profesional de
SSyMA, como empleado de planta y como contratista. Tiene un Bachillerato en Administración Pública en Dyke College y el título de A.A.S. en Administración de Seguridad en el Cuyahoga Community
College. También tiene más de 20 años de experiencia como bombero y paramédico en departamentos de bomberos voluntarios (y parcialmente remunerados) en Ohio y en Pensilvania.
www.asse.org
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