El impacto de la crisis Una respuesta estratégica
Anuncio
El impacto de la crisis sobre la salud de las marcas de Unilever. Una respuesta estratégica Autores: Lic. Vanina Gruart, Unilever de Argentina S.A. Lic. Viviana Barcesat, ID/Millward Brown Presentado en: Congreso de SAIMO (Sociedad Argentina de Investigadores de Mercado y Opinión), realizado el 21 y 22 de abril del 2005 en Buenos Aires. Este trabajo obtuvo el Premio al Mejor Trabajo del Congreso 1- Introducción Unilever hace el seguimiento de la imagen de sus marcas y el efecto que producen en los consumidores con las herramientas de ID/Millward Brown, básicamente a través de su tracking publicitario continuo. Algunos de estos estudios cuentan ya con 10 años de registro. La información que queremos compartir en este Congreso es el aporte que hizo esta metodología para el seguimiento de las marcas de Unilever durante la última crisis y post-crisis de la Argentina –años 2001 a 2004. Vamos a mostrar cómo se fue modificando la estructura de la imagen de las marcas de esta compañía, y qué estrategias se delinearon a partir de la información recibida para poder mantener saludables a las marcas en medio de semejante cambio. 2- El análisis de las marcas de Unilever Unilever es una compañía con una amplia cartera de marcas correspondiente a dos divisiones: Alimentos por un lado, y Cuidado personal/del hogar por el otro. El presente trabajo estará especialmente dedicado a las marcas principales de Cuidado Personal y del Hogar. Veremos los resultados como se hace habitualmente en la compañía, que es agrupando a las marcas por “tiers” -o segmentos de precio: un primer tier de marcas Premium -Skip, Dove, Cif; un segundo tier de marcas masivas -las “cornerstones” de cada categoría-, caracterizadas por su buena ecuación precio-calidad: Ala, Sedal, Lux, Vivere, Rexona, Axe. Y por último el tercer tier de marcas económicas, devenidas nuevas primeras marcas durante la crisis: Drive, Suave y Patrichs. Es importante destacar que esta forma de clasificación de las marcas ha ayudado mucho a la comprensión de lo sucedido durante la crisis y a operar en el mercado, porque el análisis de la evolución de cada estrato dio como resultado que las marcas de cada tier se comportaban de manera muy similar a las otras de su mismo tier –aunque pertenecían a categorías muy distintas-, y así se pudieron aprovechar acciones exitosas realizadas en una marca capitalizándolas para el resto del tier. Por eso decimos que el análisis crosscategory de las imágenes marcarias, iniciado a partir de la crisis, nos ayudó a tener una comprensión mucho más amplia y relevante del mercado. Tomaremos como punto de partida para analizar el comportamiento de las marcas durante la crisis, el momento previo a lo que hemos llamado “la caída de bruces”; nuestro parámetro de comparación o “benchmark” precrisis será entonces el primer semestre del 2001. Sabemos que la crisis comienza antes, con la recesión iniciada en 1998, pero lo que es importante señalar en relación al objetivo central de este trabajo es que el momento de ruptura más fuerte e identificable en lo que hace a imagen marcaria -y que marca claramente un antes y un después-, es diciembre del 2001. Sabemos que las crisis son procesos indefectiblemente coyunturales, que generan gran incertidumbre. Pero también sabemos que si superamos los cambios, tratamos de interpretarlos correctamente y nos adaptamos, la crisis puede abrir un espacio de operacionalidad interesante en el cual encontrar oportunidades de crecimiento. El desafío ante la crisis es no quedarse paralizado y, frente a ella, poder proponer ideas, estrategias a partir de información que nos ayude a operar en tal situación. Pero en este punto es necesario hacer una aclaración: ante el estallido de la crisis como “momentum”, nuestra pregunta era si la herramienta desarrollada por Millward Brown en forma global y con parámetros de países de economía estable, iba a ser lo suficientemente sensible para captar los cambios en medio de semejante explosión. Por ejemplo una semana antes del comienzo del “corralito”, ID/Millward Brown recibió la aprobación desde el exterior de un estudio similar para entidades financieras; en este caso el equipo de la consultora tuvo la convicción de que era impensable hablar de equity de bancos en ese momento por lo cual el estudio fue suspendido. Retornando a nuestro tema y a la pregunta de si nuestra investigación iba a ser sensible a los cambios de las marcas de Unilever, la respuesta fue sí. El Brand Health Check reflejó en forma rápida la reacción de los consumidores; funcionó como un claro termómetro y permitió brindar mayor conocimiento a la empresa cliente para delinear acciones correctivas. La información de la investigación de mercado funcionó como una brújula en medio de la “tormenta de la crisis” Observamos modificaciones generales en el vínculo con las marcas como las siguientes: - En algunas marcas se daba primero un retroceso del vínculo emocional y luego perdían diferenciales funcionales. - Aparecían nuevas marcas en el escenario, y esto se traducía en un mayor set de marcas en la mente de la gente, las cuales eran probadas. - A estas nuevas marcas se le empezaban a otorgar claros beneficios funcionales, empezaban a satisfacer sus necesidades - Las mujeres fueron más reactivas que los hombres al tema precio, antes y con más ímpetu señalaban que el precio era demasiado caro para lo que estaban dispuestas a pagar por un producto de ese tipo - Había categorías que empezaban a desaparecer, eran un artículo de lujo ante la realidad. En el mismo proceso, productos muy específicos podían ser reemplazados por otros más genéricos y por ende de menor precio. La información provista por esta investigación a un cliente que hace un altísimo uso de Investigación de Mercado, que tiene capacidad operacional para actuar con sus marcas, y que puede integrar información de otras fuentes –shares de mercado de CCR, inversión publicitaria de Initiative Media, etc.-, posibilita un trabajo conjunto cliente-agencia proveedora que refuerza lo que siempre ponderamos de los estudios continuos: más allá de la información táctica y estratégica que obtenemos en el día a día, esta herramienta permite el aprendizaje constante de ambos, cliente y proveedor de investigación. El diagnóstico aparecía en las distintas variables del mercado, el desafío era poder trascender el diagnóstico de la crisis, desde un lugar de consultores, basados en la información proveniente de la Investigación de Mercado. 3.1. Resultados en cada uno de los tiers Veremos entonces lo sucedido con las marcas de cada tier en el período bajo estudio, comenzando por el segmento Premium. 3.1.1- El primer: las marcas Premium Estas marcas fueron claramente castigadas por los consumidores. Su precio no se adecuaba a lo que estaba dispuesto a pagar el consumidor por ese producto. Las pirámides empezaron a parecer “agujas” en el período posterior al estallido. Pre Crisis 2do sem. 01 CRISIS 1er sem. 02 1er sem. 03 Recuperación 1er sem. 04 Quienes atravesaban la barrera del precio –es decir el segundo escalón de la pirámide-, lograban casi en su totalidad llegar al último nivel porque seguían muy convencidos de los valores a la marca, pero eran cada vez menos consumidores. Así como se había roto el contrato con las instituciones del país, con estas marcas se rompió primero el vínculo emocional –por el enojo-, y al alejarse de ellas por temas de precio, ya poco manifestaban los consumidores de los resultados que ellas daban en términos funcionales –tan ponderados antes de la crisis. Dentro de este grupo de marcas encontramos a: Cif, Skip, Dove dentro del portfolio Unilever. En este contexto la estrategia principal debía dirigirse a recordar los valores básicos que justificaban el valor diferencial de la marca, que es en lo que ancla su posicionamiento. Hubo tres momentos claros en el trabajo con estas marcas. Señalaremos aquí –ilustrando con fotografías- las acciones más icónicas que marcaron cada uno de estos momentos con el caso de Skip. La primer respuesta clara y rápida de Skip fue generar acciones que aseguraran la accesibilidad, para tentar a los que hubiesen dejado la marca –por precio-, completando el mix con tamaños más pequeños (eg 400 gr que hasta ese momento no existía), o facilitando la fidelidad para aquellos consumidores que las seguían eligiendo -más alternativas de tamaños grandes que economizan el precio por kg. Un segundo momento se caracterizó por comunicaciones con contenidos tendientes a reforzar credenciales funcionales –para reforzar su valor-, que en este caso fue la campaña “Premium” –que se mostrará en nuestra exposición oral en el Congreso. Y un tercer momento donde las acciones fueron pensadas para impulsar la salida de la crisis mediante la movilización del deseo de los consumidores, y provocar su retorno a la marca ya en un momento donde la situación económica estaba más estable y recompuesta al menos en los targets más afines a Skip. Así se lanzaron al mercado propuestas nuevas, verdaderas innovaciones, relevantes para el consumidor, que reconstruyeron el valor Premium de la marca. Ejemplo de esto es el lanzamiento de Skip Ultra Black, con acciones muy novedosas –Marketing 360: un local de la marca en Paseo Alcorta, mucha presencia en publicidad gráfica con notas de moda sobre el color negro auspiciadas por la variedad, una publiciad en TV que fue la de más alto impacto de los últimos tiempos, y el lanzamiento de un lavarropas de color negro de la marca Electrolux como acción de exhibición en locales de venta de electrodomésticos. 3.1.2- El segundo grupo: LAS MARCAS VALUE Este segundo tier es mucho más complejo porque constituye el “corazón” de los mercados. Son las llamadas marcas cornerstone de toda categoría, como Ala, Sedal, Rexona y Vívere en nuestro caso. Este segmento sufrió muchos movimientos en la estructura interna de su oferta, porque su precio percibido fue cambiando a lo largo del período, y esta variable -como hemos señaladofue sumamente central para decidir la compra. Además también fueron afectadas por la aparición y/o crecimiento de las marcas Economy (Tier 3) – nuevas o ya existentes- que empezaron a consolidarse como una alternativa. Lo que se observó como principal problema de este estrato es que disminuyeron las asignaciones de diferenciales tanto emocionales como racionales: se les seguía reconociendo su buena performance funcional –por su trayectoria-, pero se notó un alejamiento emocional por parte de los consumidores. Frente a este escenario y para reconstruir el vínculo emocional las marcas debían innovar y mostrar que sus diferenciales tuvieran una equidad entre lo que necesita el consumidor y aquello que debe pagar, es decir justificar su valor más que en el período “pre-crisis”. Pre Crisis 2do sem. 01 CRISIS 1er sem. 02 1er sem. 03 Recuperación 1er sem. 04 Además estas marcas debían cuidar que esta estrategia no las tornara demasiado aspiracionales, pero sí que acreditaran un claro diferencial con las B Brands o las llamadas “marcas crisis” para retener a su mercado y no seguir provocando un “tiering down”. Nuevamente hubo tres claros momentos: en principio primó la adaptación de las propuestas y el mix de producto a la realidad, facilitando la accesibilidad –a través de nuevos formatos-; ejemplificamos los movimientos en este tier a través del caso Rexona deos femenino. Luego, ya superado el momento más difícil, se retomaron los lanzamientos de productos, para mantener viva a la marca, y con comunicaciones mucho más agradables, divertidas, apelando al humor, como señal de que la marca tenía ganas de superar el mal momento que estábamos viviendo. Así fue con la campaña “Casamiento” de Rexona, y “Ridículos” de Ala, que se mostrarán en nuestra exposición oral en el Congreso. Y finalmente se buscó ampliar el consumo de desodorante a otros targets, aprovechando la salida de la crisis, como fue el caso de Rexona Teens; esta extensión renovó la imagen de la marca y le dio credenciales de actualidad e innovación; también en este caso la activación fue central para ubicar a la marca de la mejor manera posible, aprovechando el ánimo reconstituido de la sociedad –fuerte presencia en feria adolescente BOOMA, co-branding con otro producto de la compañía posicionado en el mismo target, charlas en colegios secundarios, etc. 3.1.3- El tercer grupo: las “marcas crisis” o ECONOMY El tercer grupo de marcas fue el de las Económicas. Un segmento que fue creciendo como producto de la crisis, siguiendo el ciclo típico de la vida de las marcas: comenzaron creciendo en presencia por prueba -forzada por la situación de bolsillo- y a medida que comprobaban su calidad se fueron incorporando al repertorio de los consumidores, quienes también les reconocían ventajas funcionales que justificaban su compra. Este proceso parecía responder a la lógica de “generar el racional”: No puedo decir que el producto que estoy comprando no cumple con las funciones básicas para las que lo compro. Pero, ¿qué pasó con estas marcas? Crecieron en los niveles inferiores de la pirámide: Conocimiento, Prueba y Satisfacción de necesidades de economía, pero los consumidores no llegaron a establecer un fuerte vínculo con ellas: no les otorgaban ventajas ni generaban lealtad. Entender este movimiento fue muy importante para nosotros, ya que esta incapacidad de las marcas crisis de generar lealtad era un aliciente en el sentido de que una vez que el escenario del país se estabilizase -y si se implementaba una adecuada estrategia- las marcas de los segmentos superiores tenían un espacio para volver. El consumidor no había “adoptado” a las marcas de este segmento económico como “sus marcas”. . Pre Crisis 2do sem. 01 1er sem. 02 CRISIS 1er sem. 03 Recuperación 1er sem. 04 Es claro que hoy continúan estando en las góndolas y la gente las conoce, las ha probado, y siguen siendo una alternativa. Pero empezamos a observar un cambio en la actualidad: paulatinamente se va registrando una pérdida de estas marcas en conocimiento espontáneo y prueba. El movimiento parece en este caso de “marcha atrás” en cámara lenta, de “Tiering Up” tanto en consumo como en presencia mental de las marcas de los tiers más altos. Ante esta situación, y con el aprendizaje de manejarse en un mercado fragmentado con oferta adecuada a cada segmento -que todos hemos “cursado” como materia obligatoria-, estas marcas están hoy redefiniendo su estrategia. Dentro de este grupo de marcas, siempre hablando de Unilever, están Drive, Patrichs y Suave. Claro que ni Drive ni Patrichs, marcas ya existentes en el mercado, tenían un posicionamiento economy en su origen. En ambos casos tenían una pequeña participación y hacía años que no se las apoyaba. Gracias a una adecuada estrategia de precio para llegar con una propuesta más adecuada al bolsillo resurgieron como una alternativa, con la ventaja de que tenían un stock de conocimiento y valores de trayectoria que les resultaron sumamente positivos. El caso de Suave es diferente, porque ya nació como una marca Smart Choice, la compra inteligente fue su bandera desde su lanzamiento. Y en cuanto a acciones desarrolladas para su reposicionamiento en general se manejaron variables de precio y góndola, más acciones promocionales, sin mucho apoyo de publicidad (salvo el caso de Suave). Ejemplificamos aquí con el caso Drive: Conclusiones: los aprendizajes y la estrategia Luego de vivir la experiencia, confirmamos lo que se escucha con mucha frecuencia: las épocas críticas son especiales para aprender; pero lo distintivo de estas situaciones es que se aprende de manera muy vertiginosa, y además se hace mientras se aprende. Así fue el ritmo de trabajo de las compañías durante el período de la crisis. Por eso queremos compartir nuestras ideas sobre lo que aprendimos en este proceso las dos compañías, que sin duda sientan precedente y nos dejan legado para seguir trabajando en la actualidad: - Fundamental no paralizarse ante la crisis: hacer buen uso de la información del consumidor, tomarla como termómetro de la situación para operar rápidamente en el mercado, con el objetivo de reforzar el vínculo con los consumidores. Porque vimos que sufrió en un principio, que los equities de marcas premium y value disminuyeron en el primer momento de la crisis, pero también pudimos operar rápidamente tomando inputs de la investigación para corregir y volver al mercado con propuestas que ciertamente reforzaron los mixes, los aggiornaron para satisfacer demandas nuevas, y se logró una recuperación de la imagen. - Trabajar en análisis crosscategory en la Argentina fragmentada: abrir la lente a otros mercados, tomar parámetros en otras categorías. En la Argentina fragmentada la forma de trabajar es necesariamente distinta al pasado. Tenemos “Un mismo país, pero dos realidades” y en este contexto importa más la lógica de “tiers”, de segmentos de precio, que de categoría; importa más saber trabajar bien arriba y abajo que querer tener siempre los productos más aspiracionales del mercado. Por eso se está accionando cada vez más la estrategia de la marca crosscategory, ícono de un segmento, de un tier, de un estrato socioeconómico, con valores afines a ese segmento y sin pretensiones de pertenecer a otro. Y finalmente una revisión de los datos y la estrategia implementada. Tres son los momentos que identificamos en el análisis y abordaje de la crisis. Esta periodización fue hecha en base a dos fuentes de información que fueron centrales para aplicar las acciones correctas: la evolución de las pirámides marcarias, que nos indicaron dónde estábamos parados en cada momento en relación al ánimo de la gente; y el descubrimiento de insights en base a análisis cualitativos de la población, que se hicieron para conocer sus deseos y las dificultades que estaban sufriendo, y poder así encarar acciones que acercaran nuevamente las marcas a los hogares: 1. Un primer momento de ruptura, la crisis en toda su dimensión; en este escenario la respuesta de las marcas fue tornarse ACCESIBLES. Por qué? Porque la gente nos decía: "Las marcas hablan de mi", funcionan como sostén de la identidad, y por eso siguieron siendo muy relevantes y deseadas aún en la crisis. Por eso pedían "Hechos, no palabras"; con un ánimo de alta desconfianza en todas las instituciones, clamaban por acción verdadera, y en nuestro caso por que les facilitáramos el acceso a las marcas a través de nuevos formatos y envases más económicos; no importaba mucho con qué materiales, porque fue una época donde lo que más se escuchaba era "Lo que importa es lo de adentro", el contenido más que el envase, la performance más que el aplicador -en el ejemplo de desodorantes. 2. Un segundo momento de mayor adaptación a la situación: la gente ya estaba más acostumbrada a los cambios –se había hecho ya de nuevas estrategias de ahorro y circuitos de compra más convenientes-, aunque aún incómoda y disconforme. Fue el momento de recordarles el valor de las marcas en términos funcionales, y el valor de su dinero en términos de rendimiento. Entendimos que la inversión en comunicación y en lanzamientos de nuevas variedades debía continuar para mantener vivas a las marcas, porque “Lo que no hacés hoy es pobreza para mañana”. 3. Un tercer momento, ya en el último tramo de la post-crisis: era tiempo de preparar la salida incentivando el consumo, porque “La tormenta ya pasó!”; el estado de ánimo de las personas estaba cambiando, ya no querían escuchar mensajes negativos. Después del encierro por la crisis, la gente quería conectarse, reconectarse, nutrirse, porque “La reacción natural de la gente es comenzar a estar bien” (“Me harté de llorar”). En la gente había ganas de volver, aunque el bolsillo aún no les daba demasiado, las ganas estaban. Tomando como lema lo que querían, “Desconectarse y recargar” , se comenzó a trabajar en contenidos comunicacionales con más humor, picardía, y en mixes más jugados. En línea con esto los productos y las comunicaciones se tornaron más lúdicos para satisfacer una máxima muy mencionada por las mujeres, las grandes superpoderosas de la crisis pero agotadas luego de tanto esfuerzo, “Disfrutá, te lo merecés!”.
