el caso del expatriado torpe - Depto.de Electrónica y Automática
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RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA (bioingeniería) RELACIONES HUMANAS Y DINÁMICA DE GRUPOS (Ingeniería Electrónica) Departamento de Electrónica y Automática - Facultad de Ingeniería - U.N.S.J. Los casos de HARVARD Las diferencias culturales constituyen – a veces – un background intransferible. Su opinión, en 20 líneas, nos interesa. ............................................................................................................................................. Bert Donaldson era un ejecutivo estrella en los Estados Unidos ¿Por qué las cosas no marchan bien en Europa? EL CASO DEL EXPATRIADO TORPE Por Gordón Adler En una calurosa y soleada tarde de Julio de 1995, a la 1:40 PM, Frank Waterhouse CEO de Argos Diesel – Europa, se retiró de su oficina del último piso de la Argos Tower, con vista panorámica de la ciudad de Zurich. Para calmar sus nervios, miró el reloj. En menos de media hora, Waterhouse debía ver cómo Bert Donaldson se enfrentaba a los gerentes europeos de la empresa, ejecutivos que Argos había contratado en los últimos dos años entre sus proveedores autopartistas. Donaldson debía dar un sello clave a la reunión de ejecutivos, organizada por el Departamento de Capacitación y Educación. El CEO Internacional y presidente de Argos, Bill Loun, lo había llamado por teléfono para decirle que le enviaba lo mejor. Dijo que Donaldson tenía mucho background internacional y que durante cinco años había sido profesor de estudios norteamericanos en El Cairo. Luego había vuelto a los Estados Unidos para trabajar en Argos. Había ayudado a crear equipos interdisciplinarios e intersectoriales que habían logrado reducciones de costos considerables y mejoras de calidad. Waterhouse estaba entusiasmado con la idea de que Donaldson lo ayudara a alcanzar la cima. Se había encontrado con él varias veces en Detroit y parecía carismático y tener una mente muy rápida. RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA (bioingeniería) RELACIONES HUMANAS Y DINÁMICA DE GRUPOS (Ingeniería Electrónica) Departamento de Electrónica y Automática - Facultad de Ingeniería - U.N.S.J. Pero ése no era el Donaldson que había llegado a Zurich, en agosto de 1994, con su mujer y sus dos hijas. No parecía ser un constructor de grupos. Aquí, su carisma parecía abrasivo. Su éxito en los Estados Unidos es genuino y realmente está preocupado por la tarea. Sin embargo, su trabajo no da resultados y no sabe cómo solucionar el problema ¿Qué puede hacer en los Estados Unidos si no tiene éxito en Europa? “Deja que Donaldson corra la pelota”, dijeron en Detroit. Pero eso no funcionaba. Waterhouse llegó a la sala de reuniones. Su asistente, Ursula Lindt, se asomó por el otro lado. Lindt pertenecía a una familia suiza muy rica. La mayoría del personal local iba a discutir con ella cualquier dificultad. A través de Lindt, se enteró de que todos pensaban que herr Director Donaldson tenía problemas en su casa. Si no, ¿por qué otro motivo trabaja hasta la medianoche? Waterhouse se sentó en la primera fila y trató de distraerse estudiando el horario del seminario. El título era el “Cambio Gerencial y Visión Creativa: Mejorar Argos con trabajo de equipo”, la visión que Donaldson tenía para la división europea. Ursula se acercó y comenzó a quejarse: “Algunos gerentes dicen que todo está muy mal organizado – dijo - y Sauras, el director español, llamó para protestar sobre el ajustado horario de las reuniones” – Su letanía de insultos continuó: “Maurizio, el director de Roma, vino hoy a mi oficina e hizo lobby para que removieran a Donaldson”. Si el CEO despide a Donaldson ahora, pierde cualquier progreso que haya podido hacerse. Lentamente, la sala se fue llenando de susurros y trajes oscuros. Los grupos se rompieron y se volvieron a formar. Waterhouse analizó a la multitud ¿Por qué Donaldson no está rumoreando? Escuchó un acento alemán: “Dos menos diez, Ja.Ja. Amerikanische RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA (bioingeniería) RELACIONES HUMANAS Y DINÁMICA DE GRUPOS (Ingeniería Electrónica) Departamento de Electrónica y Automática - Facultad de Ingeniería - U.N.S.J. Punktlichkeit” Puntualidad. A diferencia de Donaldson, Waterhouse comprendía y hablaba alemán. Se dio una señal y, cuando se encendieron las luces, las charlas disminuyeron. Donaldson se dirigió al podio y comenzó a hablar: “Como dijo el presidente Einsehower: tengo dos tipos de problemas, uno urgente y el otro importante. Lo urgente nunca es importante y lo importante nunca es urgente”. Se rió, pero el resto de las personas no lo hizo. Luego le cedió la palabra a Waterhouse, quien les aseguró que el resto del cronograma estaba intacto y pidió que se tomaran un recreo, antes de que comenzara la reunión de logística, a las cuatro de la tarde, conducida por el número uno de la división francesa. Los gerentes intercambiaron miradas y Waterhouse detectó una o dos sonrisas irónicas. Al retirarse, escuchó a alguien decir: “Al menos, la charla no se prolongó más de lo esperado”, Waterhouse se enojó. Lo estaban adiestrando para una posición top en los Estados Unidos. Lo último que necesitaba era un problema de esta naturaleza. Recordó cómo había reaccionado Detroit cuando, un mes atrás, elevó el tema del fracaso de Donaldson, con la idea de revertir la situación. Había escrito una carta a Bill Loun, sugiriendo que la misión de Donaldson estaba por encima de sus capacidades o que no era el momento indicado. El CEO le respondió inmediatamente: “Eso es basura, Frank”,-le dijo por teléfono. “Pediste ayuda para hacer que el plan funcione y, te hemos mandado lo mejor que teníamos. No puedes enviarlo de vuelta. Fue tu llamado, tú tienes la responsabilidad final. Pero espero que él sea parte de tu círculo interno. Le daré más tiempo, hazlo trabajar. Cuento contigo”. Para Waterhouse, tener más tiempo ya no era una opción. Donaldson se le acercó en el hall – “Envié una encuesta de múltiple choice a todos los gerentes. Uno de ellos mandó un ensayo de seis páginas”, dijo. Los despaché en Abril y, de 40 alemanes, sólo respondieron siete. Cada vez que llamo, contestan que lo están analizando. Uno de ellos me dijo que gente quería discutirlo en alemán. Los portugueses lo habrían respondido si se los hubiera entregado personalmente”. Waterhouse le pidió que se reunieran más tarde: “A las cinco en mi oficina”. RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA (bioingeniería) RELACIONES HUMANAS Y DINÁMICA DE GRUPOS (Ingeniería Electrónica) Departamento de Electrónica y Automática - Facultad de Ingeniería - U.N.S.J. Ursula Lindt lo siguió hasta el ascensor –“Herr Director. ¿escuchó cómo herr Donaldson llamó a frau Schwerl?”. Bettina Schwerl, que organizaba los programas de Donaldson, era su gerente. Hablaba cinco idiomas con fluidez y podía escribir tres con estilo. Lindt y Schwerl se conocían desde la infancia y almorzaban juntas todos los días. “Una secretaria”, dijo Lindt con exasperación. “Frau Schwerl, ¿una secretaria? No se puede creer. Ellos dijeron que Donaldson Es un arbeitstier. Literalmente, un “animal de trabajo”. En otro momento, Waterhouse comentó con Janssen – vicepresidente de Recursos Humanos de Argos Europa – sobre el trabajo de Donaldson. - Hubo algunos problemas con el work-shop.- señaló Paul. - ¿Problemas? - Bueno, uno de los managers de Noruega, creo que el Dr. Godal, hizo muchas preguntas durante la presentación de Bert y él se puso un poco irascible. - ¿Bert?, preguntó. - Sí, y uno de los entrenadores usaban un sweater de Mickey Mouse. - ¿Mickey Mouse?- Waterhouse se rió. - Un sweater con la figura de Mickey Mouse en el centro. - ¿Qué tiene eso que ver con Bert? - Bueno, Bert ofreció a los entrenadores un trabajo por dos años después de que frau Schwerl le había aconsejado que no lo hiciera. Aparentemente le dijo que estaba satisfecho con su desempeño y que no estaba interesado en sus hábitos personales ni en sus formas de vestir. - Sí, ¿y?. RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA (bioingeniería) RELACIONES HUMANAS Y DINÁMICA DE GRUPOS (Ingeniería Electrónica) Departamento de Electrónica y Automática - Facultad de Ingeniería - U.N.S.J. - Bueno, hubo quejas. - ¿Todas se canalizaron a través de frau Schwerl? - Uno de los gerentes dijo que los entrenadores daban demasiada información, se sintió que lo estaban despreciando. Un bombardeo de datos. Otros managers se quejaron de que Bert no daba demasiada información de background. Los ejecutivos franceses pensaban que la reunión no valía la pena. Pero Bert debe creer que, como su estilo funciona con un grupo, eso caerá bien a todos. Y todos estaban disconformes con el cronograma. Los entrenadores siempre se pasaban de hora y nunca había tiempo para los recreos y para hacer contactos con otros gerentes. Y por último, las tarjetas tenían los nombres y apellidos de los asistentes, pero no los cargos. - ¿Sin cargos? – dijo Waterhouse – Paul, hubiera deseado saber todo esto antes. - Pensé que no necesitabas escuchar esto. Has estado muy ocupado con los nuevos contratos. Acordaron encontrarse en el club y cortaron. Sonó el teléfono. Era Ursula Lindt: - Acaba de llamar frau Director Donaldson. Dice que esperaba a su esposo a las cuatro en su casa. Le dije que usted tenía una reunión con él a las cinco – hizo una pausa y Waterhouse se dio cuenta de que habías más cosas - ¿Qué más te dijo? –le preguntó. - Le pregunté acerca de su salud y dijo que está mal, aburrida y sin trabajo. Creyó que Zurich sería como una brisa después de El Cairo. Dijo que tenían serios problemas con su hija mayor. Este otoño, estará en el grado duodécimo en la escuela internacional. Se está preparando para la universidad, Frau Donaldson dijo que las recomendaciones de sus maestras británicas no son suficientes y que la mantendrán fuera de las mejores facultades. El reloj en la oficina de Waterhouse marcó las 4:45.¿Qué podía hacer acerca de Donaldson? ¿Dejarlo que siga cometiendo errores por un año más? Y esperar otros doce meses... ¿Enviarlo de vuelta? ¿Con los proyectos de Moscú, Ankara y Varsovia dando vueltas? No se puede enseñar sentido común cultural.
