TEO-Sales Force-V2 - Universidad del CEMA

UNIVERSIDAD DEL CEMA
MAESTRÍA EN FINANZAS
TEORÍA ECONÓMICA DE LAS
ORGANIZACIONES
ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL
TRABAJO DE CONSULTORIA
INTEGRANTES DEL GRUPO:
DIEGO MASSA
LEANDRO ORDOÑEZ
SANTIAGO V. REDONDO
WALTER SPAGNOLO
TEORÍA ECONÓMICA DE LAS ORGANIZACIONES
INDICE
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 3
2. SITUACIÓN GENERAL – COMPAÑÍA Y MERCADO ............................. 3
2.1. MEDIO AMBIENTE DE NEGOCIOS ........................................................ 3
2.2. ESTRATEGIA DE NEGOCIOS .................................................................. 4
3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................ 5
4. ANÁLISIS DE POTENCIALES CAUSAS ..................................................... 6
5. ANÁLISIS DE LA FUERZA DE VENTAS .................................................... 7
5.1. ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL .................................................. 7
5.1.1. ASIGNACIÓN DE AUTORIDAD .................................................... 8
5.1.2. POLÍTICA COMPENSATORIA ........................................................ 8
5.1.3. MEDICIÓN DE DESEMPEÑO .......................................................... 8
6. PROPUESTA DE MEJORA ............................................................................ 8
7. CONCLUSIÓN ................................................................................................ 11
2
TEORÍA ECONÓMICA DE LAS ORGANIZACIONES
1. INTRODUCCIÓN
El motivo del presente informe es analizar posibles modificaciones a introducir en la
Estructura Remunerativa de la Fuerza de Ventas de una Compañía Financiera
especializada en el segmento de Consumo Minorista, con la finalidad de incrementar su
productividad, repercutiendo esto en mayores ingresos para las partes y en la
satisfacción de los clientes.
En base a ello, se realiza a continuación una sucinta descripción de la situación general
de la Compañía y el Mercado, para luego enfocar de manera directa el problema,
entendiendo sus causas, delineando las potenciales soluciones y seleccionando el curso
de acción que emerja como más adecuado.
2. SITUACIÓN GENERAL – COMPAÑÍA Y MERCADO
La Compañía Financiera denominada PLCC S.A.1 es una empresa con presencia en 38
países alrededor del mundo, especializándose en la atención del Mercado Minorista.
En nuestro país el comienzo de las actividades se produjo hace escasos años,
concentrando en una primera etapa sus esfuerzos en la Administración de Programas de
Tarjetas de Crédito del tipo Privada en Comercios No Vinculados Accionariamente
(Hipermercados, Productos para el Hogar, etc.).
Para llevar adelante esta tarea, la Compañía cuenta con una basta Fuerza de Ventas (en
la actualidad ronda las 150 personas), las cuales operan en Stands de Crédito ubicados
en las Sucursales de los Comercios propietarios de las Marcas, sitos estos en Capital
Federal y Gran Buenos Aires. El personal aquí empleado tendrá como función la
captación de potenciales clientes que transiten en esos lugares, con la finalidad de
recoger sus datos y documentación relevante, la cual es enviada electrónicamente a
Casa Central, donde los Analistas de Riesgo Crediticio resolverán la solicitud dentro de
los 30 minutos, permitiendo al Cliente realizar su primer compra con la Tarjeta de
Crédito en el día.
2.1. Medio Ambiente de Negocios
Se detallan seguidamente los principales componentes del Medio Ambiente de
Negocios de la Compañía bajo análisis:
Tecnología. PLCC S.A. opera a través de modernos sistemas informáticos que le
permiten contar con una amplia red de comunicación y un conocimiento instantáneo de
las operaciones efectuadas.
Uno de sus puntos más destacables en este ámbito es la celeridad en el análisis y
aprobación de las solicitudes de crédito recibidas, permitiendo efectuar la primer
compra en aproximadamente 30 minutos luego de presentadas las mismas. Para ello
1
Por razones de confidencialidad de la información utilizada, el nombre real de la compañía no se expone
en el presente trabajo.
3
TEORÍA ECONÓMICA DE LAS ORGANIZACIONES
cuenta con un sistema de transmisión de imágenes electrónicas al área de Riesgo
Crediticio, la cual realizará los análisis y verificaciones necesarias.
Una vez cumplida esta etapa, automáticamente se habilita al cliente a efectuar su primer
compra.
Mercado. El producto financiero ofrecido apunta a un segmento de mercado con
dificultades para acceder a los productos bancarios tradicionales, dados los altos
requisitos mínimos establecidos para hacerlo. Así, los potenciales clientes se ubican en
las Clases Media Baja y Baja (Segmentos C & D).
En cuanto a la Competencia, si bien no existen otras empresas operando sistemas
similares en los mismos comercios, el Mercado se comparte con las diferentes Tarjetas
de Crédito que operan en el país, a lo que debe sumarse creciente penetración de las
operaciones con Tarjeta de Débito.
En este mercado se ha producido un fuerte relanzamiento pos crisis, presentando las
diferentes empresas administradoras Campañas muy agresivas, en las cuales es
preponderante el ofrecimiento de ventas en cuotas sin interés.
Igualmente, no debe olvidarse que el tipo de Clientes a los que apuntan estas empresas
difiere del Sector Social Objetivo de PLCC S.A., por lo cual el impacto de estas
campañas se encuentra dado más por la sensación de posibilidades a las que el potencial
Socio cree poder acceder que por las reales posibilidades de acceder a un producto que
ofrezca estos incentivos para la compra.
Respecto a los Proveedores de la Compañía, el principal es Argencard S.A., quien se
ocupa del procesamiento de las operaciones efectuadas por los clientes de las diferentes
Tarjetas de Crédito. De este modo, sus sistemas electrónicos serán los encargados, entre
otras cosas, de aprobar las transacciones, previa verificación de la habilitación para
efectuar compras y el control de la no superación del Límite de Compra Disponible, de
realizar los cálculos de los diferentes cargos a adicionar a los clientes y de la emisión de
los resúmenes de cuenta mensuales.
Regulaciones. PLCC S.A. no solo se encuentra regida por las normas impositivas y
societarias generales vigentes en la República Argentina, sino que también está regulada
por la Ley de Entidades Financieras, encontrándose por ello bajo la supervisión del
Banco Central de la República Argentina.
Asimismo, su operatoria se encuentra también regida por una importante cantidad de
normas internas establecidas por su Casa Matriz, la cual establece procedimientos y
parámetros que deben ser respetados por todas las Compañías ubicadas en los diferentes
países de operación.
2.2. Estrategia de Negocios
El objetivo de PLCC S.A. es la prestación de Servicios Financieros a personas con
dificultades para acceder al crédito bancario, ya sea por sus bajos ingresos como por su
falta de historia crediticia.
4
TEORÍA ECONÓMICA DE LAS ORGANIZACIONES
Para ello opera programas de Crédito por medio de Tarjetas de Crédito del Tipo
Privadas, las cuales son ofrecidas y solo pueden ser utilizadas en un comercio
específico.
El producto comercializado por la Compañía cuenta, entre otras características
relevantes, con las siguientes:
-
Habilitación para uso exclusivo en las Sucursales de los Comercios propietarios de
la Marca;
Alta Instantánea;
Opción de Compra al Contado, en Cuotas y Crédito Rotativo efectuando un Pago
Mínimo;
Cargos al Socio en concepto de intereses y servicios (Cargo de Resumen y
Franqueo, Cargo de Renovación Anual).
Dado el mayor riesgo inherente en el Mercado en que se opera, los costos asociados a
las operaciones con este producto financiero son superiores a los cobrados por otras
tarjetas bancarias. Sin embargo, del análisis de diversos Benchmark respecto a
productos apuntados a similar público, pudo notarse que las tasas y cargos ofrecidos
resultan altamente competitivos.
Las principales ventajas comparativas del producto ofrecido por la Compañía aparecen
en la atención a un mercado con escaso acceso al crédito y en la rápida respuesta a las
solicitudes cursadas, lo cual permite a sus clientes aprovechar determinadas
promociones ofrecidas por los Comercios o suplir circunstanciales faltantes de
disponible.
Es importante destacar que durante el período de crisis económica más aguda, PLCC
S.A. mantuvo una estrategia de repliegue prácticamente absoluto, conservando una
Fuerza de Ventas mínima en las Sucursales de los Comercios con los que opera solo con
la finalidad de cumplimentar las obligaciones contractuales adquiridas previamente,
pero sin una real intención de alentar la colocación de nuevas tarjetas y ventas con las
mismas.
Sin embargo, hace escasos meses se produjo el relanzamiento de los Programas de
Crédito vigentes, alentando la venta de los productos e incrementando el personal
afectado a esta tarea.
3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Si bien en los últimos meses se produjo el relanzamiento del producto y se incrementó
el número de vendedores en cada una de las Sucursales, los objetivos de Volumen
(Ventas con Tarjeta), Colocación (Altas de Nuevas Cuentas) y Penetración (Porcentajes
de Ventas con la Tarjeta Propia en las Ventas Totales del Comercio) no son cumplidos,
con el consiguiente impacto en la estructura toda de la Compañía.
5
TEORÍA ECONÓMICA DE LAS ORGANIZACIONES
VOLUMEN
9,000
4,500
8,000
4,000
7,000
3,500
6,000
3,000
5,000
2,500
4,000
2,000
3,000
1,500
2,000
1,000
1,000
NUEVAS CUENTAS
-
500
0
Ene04
Feb- Mar- Abr- May- Jun04
04
04
04
04
Volum en
Jul04
Ago- Sep04
04
Oct04
Nov04
Dic04
Ene- Feb- Mar- Abr- May- Jun- Jul- Ago- Sep- Oct- Nov- Dic04
04
04
04
04
04
04
04
04
04 04
04
Nuevas Cuentas
OP
OP
4. ANÁLISIS DE POTENCIALES CAUSAS
Ante la situación descripta, se procedió a analizar los potenciales orígenes de los
problemas, para así proceder a la búsqueda de las soluciones más adecuadas para los
mismos. De esa tarea de relevamiento se conformó la siguiente lista:
Producto. Según pudo verificarse por medio de Benchmarks periódicos realizados,
dentro del target de clientes a los que se apunta, el producto resulta altamente
competitivo. Además, la Compañía no suele recibir quejas de sus clientes actuales
respecto a los niveles de los intereses y demás cargos efectuados. Basado en estas
evidencias es posible inferir que la causa del problema no se encuentra en este ítem.
Mercado. La incipiente reactivación vivida en el país no se ha visto acompañada por un
relanzamiento acorde de los productos financieros a los que tiene acceso la mayor parte
de la población. La excepción a esto se encuentra dada por las Tarjetas de Crédito, las
cuales amplían su difusión diariamente. Si a ello sumamos la característica del producto
de la Compañía, apuntado a sectores con escaso acceso a los productos bancarios
típicos, el Mercado no aparece como un limitante para la expansión buscada.
Organización. Ante la conclusión sobre las adecuadas características del Producto para
operar en el Mercado actual, se acotó el ámbito de análisis a problemas que radiquen en
la Estructura misma de la Compañía.
Por ello se procedió a efectuar un relevamiento de la situación de las diferentes áreas
funcionales de la misma y su potencial impacto en la obtención de los objetivos
planteados.
Dado que no se detectaron mayores inconvenientes en las demás áreas, y el hecho de su
contacto diario con los clientes actuales y potenciales, consideramos que un cambio en
la Fuerza de Ventas sería el de mayor impacto hacia la obtención de los objetivos
organizacionales en base a las nuevas características imperantes en el mercado.
6
TEORÍA ECONÓMICA DE LAS ORGANIZACIONES
5. ANÁLISIS DE LA FUERZA DE VENTAS
Según diversos Benchmarks realizados en empresas con negocios similares, la
productividad de la Fuerza de Ventas de la Compañía es menor a la mitad de la
alcanzada por sus vendedores en situaciones similares.
También se ha notado una excesiva focalización de los Vendedores en la colocación de
Nuevas Cuentas, quitando trascendencia a determinadas tareas consideradas del tipo
“administrativas” (entrega de Plásticos definitivos, Atención a Clientes en busca de
asesoramiento, como consulta sobre saldos disponibles o promociones, etc.), las cuales
redundan en menores ventas e insatisfacción de los Socios existentes.
5.1. Arquitectura Organizacional
Una vez definido el ámbito de análisis, se procede a realizar una breve reseña de los
diferentes componentes de la Arquitectura Organizacional de la Fuerza de Ventas, con
la finalidad de conocer donde radican las falencias sobre las cuales concentrar el
esfuerzo de mejora.
5.1.1. Asignación de Autoridad
Las principales decisiones en el ámbito de la fuerza de venta están referidas a dos
temas:
-
Determinación del Volumen de Venta a alcanzar por cada Unidad de Negocio y
Estrategia de Venta a implementar. Aquí la autoridad se encuentra Centralizada en
el Gerente Comercial, quién determina el Volumen de Venta a ser alcanzado por
cada una de las Sucursales y establece los lineamientos de ejecución. Igualmente, y
con la finalidad de no perder el contacto con las características particulares de cada
Sucursal, cuenta en estas tareas con el asesoramiento de los diferentes Supervisores
Zonales.
- Aprobación de la Venta del Producto y asignación del Limite de Compra asociado.
En este caso la toma de decisiones se encuentra Centralizada en el Departamento de
Riesgo Crediticio ubicado en Casa Central, el cual analiza y aprueba, en caso de
corresponder, las solicitudes procesadas.
De acuerdo a lo detallado anteriormente, se demuestra que la asignación de autoridad se
encuentra Centralizada en la Compañía, lo cual resulta adecuado en base al nivel de
información que allí se maneja, la existencia de un solo producto comercializado, la
cercanía geográfica de todos los puntos de venta y a las características mismas del área
bajo análisis.
De este modo es posible concluir la inexistencia de problemas en la Asignación de
Autoridad.
7
TEORÍA ECONÓMICA DE LAS ORGANIZACIONES
5.1.2. Política Compensatoria
La Estructura Remunerativa de la Fuerza de Ventas se encuentra compuesta de dos
partes, una suma Fija y una Variable determinada en base a la cantidad de Nuevas
Cuentas originadas por la Sucursal en el mes, teniendo este último concepto un impacto
promedio de no más del 20% del sueldo total de cada vendedor.
De la comparación con otras empresas con equipos de ventas de similares características
pudo comprobarse que esta relación era excesivamente baja, pudiendo radicar aquí el
mayor problema de la baja productividad de la fuerza de ventas.
Adicionalmente, y a través del Benchmark realizado con empresas de similares
características, pudo determinarse que el salario promedio de los vendedores de PLCC
S.A. se encuentra por debajo de los niveles de mercado, lo cuál constituye otra potencial
causa de la baja de la productividad.
En resumen, el escaso impacto en el Salario de la concreción de un desempeño de alto
nivel sumado a los bajos salarios abonados en relación al resto del Mercado constituyen
incentivos contraproducentes para la Compañía, por lo cual se encuentra aquí un área de
potencial mejora.
5.1.3. Medición del Desempeño
En el área de Fuerza de Ventas, si bien existen ciertas mediciones objetivas, estas rara
vez son dadas a conocer. Las evaluaciones formales se realizan con una periodicidad
semestral siguiendo lineamientos subjetivos del Supervisor a cargo. Si bien este sistema
no ha recibido mayores criticas por parte de las personas involucradas, consideramos
que el mismo podría ser perfectible.
6. PROPUESTA DE MEJORA
Del análisis antedicho sobresale la necesidad de una importante reestructuración en la
Estructura Remunerativa del PLCC S.A., la cual debe ser acompañada por un
perfeccionamiento del proceso de Medición de Cumplimiento de los Objetivos,
permitiendo una justa administración de los premios y castigos.
En virtud de ello, y como primer medida, se propone establecer un Plan de Incentivos
que contemple de manera más fiel las necesidades de la Compañía y que permita el
crecimiento conjunto tanto de esta como de la remuneración de los vendedores.
Así, se recomienda establecer un Plan de Incentivos basado en cuatro variables
significativas, las cuales cambiarán su impacto en base al porcentaje de superación de
Objetivos. De este modo, el vendedor no se hará acreedor de remuneración variable
alguna en caso de no alcanzarlos, y al superarlos recibirá incentivos crecientes de
manera marginal a medida que se aumenta el porcentaje de superación.
8
TEORÍA ECONÓMICA DE LAS ORGANIZACIONES
Para la determinación de los objetivos a establecer se deberá buscar el punto de
equilibrio económico de la Compañía, el cual se alcanzará cuando las ganancias
generadas por el Vendedor sean iguales al monto del salario fijo, el cual ascenderá a $
700, mínimo legal establecido para los empleados afiliados al Sindicado de Comercio.
Igualmente este objetivo también podrá verse incrementado más allá del equilibrio
económico en aquellas Sucursales donde la circulación misma del Comercio llevaría a
alcanzarlos sin mayor esfuerzo.
Respecto a las variables a ser contempladas en el Plan de Incentivos, las mismas se
detallan a continuación:
• Nuevas Cuentas. Referida a la colocación mensual de Tarjetas de Crédito, esta
variable era la única contemplada en la Estructura Remunerativa preexistente. Si bien ya
no será el determinante exclusivo de la porción variable del salario, la misma conservará
un peso importante al momento de su cálculo, ya que corresponde a un punto
fundamental para el crecimiento de la Empresa, al incentivar la Búsqueda de Nuevos
Clientes.
• Cantidad de Compras con Tarjeta Provisoria. Corresponde a las compras
efectuadas por los nuevos clientes en el día en que se les aprobó la línea de crédito. Con
esta variable se busca que los vendedores alienten a los nuevos clientes a efectuar su
primer compra en el mismo día en que solicitan la Tarjeta, lo cual repercute en mayores
ingresos para la Compañía.
• Cantidad de Compras en los primeros días seis con la Tarjeta Definitiva. De
características similares a la variable anterior, aquí se adiciona la posibilidad de crear
valor a la vista del vendedor de aquellas tareas del tipo administrativo que si bien es
imprescindible realizar, dada la estructura remunerativa preexistente, son vistas como
contraproducentes respecto a la obtención del objetivo de colocación de Nuevas
Cuentas, al quitarle tiempo. Así, en cada oportunidad en que un cliente se acerque al
Stand de Crédito en busca de su Tarjeta Definitiva, el vendedor alentará al mismo a
realizar una compra, ya que esta le permitirá obtener un incremento en su salario.
Esta es la única variable que cuenta con método de cálculo diferente: debido a la
complejidad de determinar objetivos justos, ya que la entrega se encontrará supeditada
en parte de las Nuevas Cuentas del mes (básicamente las correspondientes a la primer
quincena, dado los plazos de emisión de los Plásticos) pero también a parte de las
correspondientes a meses anteriores, el pago del incentivo se establece como un monto
fijo por compra efectuada, sin mínimo de transacciones ni escalas donde varíe el
incentivo unitario.
• Volumen de Ventas en la Sucursal. Correspondiente al total de Ventas con la Tarjeta
de Crédito en el Comercio, no solo resulta fundamental para la Estructura Económica de
la Compañía, sino que también permite alentar otras tareas administrativas, como el
asesoramiento a los clientes que se acerquen al Stand de Crédito (Ej.: Consulta sobre
Disponible para efectuar compras). Igualmente, dado que el impacto de cada vendedor
no es absolutamente directo sobre esta variable, su ponderación en el total de
Comisiones ronda el 25%
9
TEORÍA ECONÓMICA DE LAS ORGANIZACIONES
Como referencia para demostrar la factibilidad de la implementación de esta
estructura de Comisiones Variables debe tenerse en cuenta un dato importante: en caso
de que el vendedor lograra la venta de una Tarjeta de Crédito e hiciera que esta
consumiera en el día y luego lo volviera a hacer al recibir el Plástico Definitivo, el costo
total a abonar por la Compañía sería prácticamente igual a la ganancia que obtendría por
facturar a ese cliente el primer Cargo de Resumen y Franqueo (Cargo por el envío del
Resumen), el cual se genera al realizar una compra. Esto lleva a que esta compensación
indefectiblemente quede nivelada a los ingresos básicos que genera.
Como complemento a este Plan se propone una nueva Estructura de Remuneración para
la línea de Supervisión, la cual se encuentra atada a iguales parámetros que los
establecidos a las Sucursales a su cargo.
Así, el Supervisor contará con un Salario Fijo de $ 1.400 y uno Variable determinado
según el nivel de obtención de los objetivos por parte de las Sucursales bajo su
responsabilidad.
Este último se constituirá de un 25% de los Incentivos totales cobrados por cada
variable por las Sucursales a su cargo, considerando estas unitariamente y no por sus
vendedores. Pero solo se podrá acceder al mismo en caso de que todas las Sucursales
hallan alcanzado el objetivo conjunto.
Así, a modo de ejemplo, en caso de que la suma del Volumen de Venta de las
Sucursales a su cargo supere a la suma del Volumen Objetivo de las mismas, el
Supervisor se hará acreedor a una Comisión Variable equivalente al 25% de sumatoria
de las Comisiones por Volumen cobradas por un vendedor de cada una de las
Sucursales en cuestión. En caso de que no se obtuviera el objetivo conjunto, el
Supervisor no recibirá comisión alguna por este concepto.
Como representación numérica de lo expuesto, el siguiente cuadro muestra el impacto y
la apertura del Salario Variable tomando como base Sucursales con distintos niveles de
performance.
APERTURA DEL SALARIO TOTAL
CONCEPTO
SUCURSAL
20% BAJO
OBJETIVOS
SUCURSAL
EN
OBJETIVOS
SUCURSAL
20% SOBRE
OBJETIVOS
SUCURSAL
40% SOBRE
OBJETIVOS
SUCURSAL 60%
SOBRE
OBJETIVOS
Salario Fijo
Comisión por Volumen
Comisión por Nuevas Cuentas - Por sobre Base
Comisión por Tarjeta Provisoria Utilizada
Comisión por Compra con Plástico Definitivo
96%
0%
0%
0%
4%
94%
0%
0%
0%
6%
61%
9%
15%
11%
5%
54%
11%
19%
11%
5%
44%
14%
25%
13%
5%
Salario Total (en Pesos)
732
742
1.152
1.306
1.599
SUCURSAL
20% BAJO
OBJETIVOS
SUCURSAL
EN
OBJETIVOS
SUCURSAL
20% SOBRE
OBJETIVOS
IMPACTO DE CADA VARIABLE SOBRE LA COMISIÓN TOTAL
CONCEPTO
Comisión por Volumen
Comisión por Nuevas Cuentas - Por sobre Base
Comisión por Tarjeta Provisoria Utilizada
Comisión por Compra con Plástico Definitivo
Comisión Variable Total (en Pesos)
SUCURSAL
40% SOBRE
OBJETIVOS
SUCURSAL 60%
SOBRE
OBJETIVOS
0%
0%
0%
100%
0%
0%
0%
100%
23%
38%
27%
12%
23%
41%
25%
11%
24%
45%
23%
8%
32
42
452
606
899
10
TEORÍA ECONÓMICA DE LAS ORGANIZACIONES
Respecto a las mediciones de lo que acontezca en la realidad, la información
disponible en la actualidad permite un inmediato y exacto conocimiento de las variables
medidas, logrando la determinación de los Incentivos y la toma de las medidas
necesarias en tiempo y forma.
Adicionalmente, y para comprender así las falencias detectadas en el aspecto
relacionado con la Medición de Desempeño, se propone un esquema de Premios y
Castigos que operará junto a un estrecho control por parte de la Línea de Supervisión.
De este modo, aquellos vendedores que cumplan una destacada performance durante
dos o más meses recibirán un reconocimiento público y un premio simbólico (Ej. Una
cena).
Opuesto a esto, quienes no cumplan los objetivos que se les establezcan mantendrán,
como primera instancia, una reunión formal con su Supervisor. Si a pesar de ello el
desempeño no mostrara cambios favorables en las dos semanas siguientes, el Jefe de
Ventas será el encargado de mantener un encuentro donde explicará la gravedad de la
situación. En caso de que en el mes siguiente no se revirtiera la tendencia, la expulsión
del vendedor será una alternativa a evaluar seriamente, analizándose los resultados
históricos de su trabajo, las evaluaciones que halla recibido de sus superiores y
contemplando situaciones particulares que pudieran haber afectado su desempeño en los
últimos meses.
7. CONCLUSIÓN
Como conclusión de nuestra tarea nos encontramos en condiciones de afirmar que la
instauración del nuevo Plan de Incentivos logrará un mayor involucramiento del
Vendedor en los resultados de la Compañía, ya que los mayores generadores de
ingresos para esta coincidirán con aquellos preponderantes en la determinación de su
propio salario.
Esto permitirá el crecimiento buscado por la Compañía sin que ello implique abonar
salarios que no se hallan generado por el correcto desempeño de sus propio vendedores.
11