LÍDERES Y SEGUIDORES José Enebral Formación y Consultoría, S.A. (FYCSA) Se dice que los líderes, más que cultivar el seguidismo, han de desarrollar el liderazgo entre sus seguidores: han de crear líderes. Pero lo cierto es que no hay liderazgo sin seguidores, y en este punto cabe preguntarse qué mueve a las personas a seguir a un líder. En el entorno empresarial podríamos respondernos que seguiríamos a cualquier directivo que nos inspirara confianza y adhesión por su visión del presente y del futuro, por su comportamiento ético y por su inteligencia cognitiva y emocional. Y puede hacerse la otra lectura: seguiríamos con poco entusiasmo a un directivo carente de los atributos apuntados. Sin duda, el directivo administra una dosis de poder, y la colaboración con él (o ella) ha de estar a la altura de nuestro compromiso. Como se sabe, éste —el compromiso— se presenta en diferentes grados y el ejercicio del liderazgo puede elevarlo: podríamos hablar de compromiso emocional. Ponemos la mente y el corazón al servicio de la causa cuando nos sentimos liderados. En el pasado, por cierto, poner el corazón en el trabajo resultaba casi siempre ingrato; pero ahora ya se habla del capital emocional de las empresas. Podemos preguntarnos qué ha de hacer el directivo para que nos sintamos liderados. Sin perjuicio de sus funciones de gestión, el directivo de hoy ha de transmitirnos una aspiración de futuro que nos cautive, un afán que nos movilice y una disciplina personal que nos sirva de referencia. En modo alguno estamos pensando en líderes carismáticos. Peter Drucker nos advierte que el carisma podría convencer a los líderes de ser infalibles, hacerles inflexibles e impedirles introducir los cambios necesarios. El directivo corre el riesgo de equivocarse, y tiene el deber de saberlo. Naturalmente apreciamos que posea confianza en sí mísmo, pero no hasta el punto de considerarse infalible. El directivo, en suma, no precisa ser carismático; lo que precisa es comunicarse bien con los demás. En realidad son muy diversas las habilidades que esperamos en el directivo actual. No estamos dispuestos a seguir a alguien simplemente porque pueda subirnos el sueldo: sólo estamos dispuestos a seguir a un líder. Sólo el liderazgo activa nuestra energía emocional. Relación líderes-seguidores Todos estamos dispuestos a asumir mayor compromiso y autonomía si nos sentimos liderados: entonces no necesitamos motivación extrínseca. Cubiertas determinadas necesidades, todos buscamos satisfacción profesional en el trabajo: que el trabajo nos satisfaga. El líder da sentido a nuestros esfuerzos, establece sinergias y nos permite sentirnos contribuyentes a la empresa; nos hace participar de una aspiración común de futuro. Por el contrario, un jefe emocionalmente hueco o vacío frustraría nuestras expectativas y desorientaría nuestra energía. Estamos hablando de una relación de adultos inteligentes. El líder es bien consciente de ello y no incurre en el grave error de considerar manipulable al seguidor. Si el seguidor se sintiera manipulado, dejaría de serlo —seguidor— para volver a ser mero trabajador y reducir su compromiso: algo que las empresas no pueden ya permitirse. El directivo, adermás de gestor, ha de ser líder; y el trabajador ha de hacer su trabajo asumiendo mayor responsabilidad y siguiendo al líder, es decir, tras una compartida aspiración de futuro. Hemos de estar de acuerdo en que la función directiva es cada día más compleja, y en que también se pide cada día más de los trabajadores. Pero unos y otros estamos dispuestos a dar más de nosotros mismos. Estudios rigurosos vienen a poner de manifiesto que, todavía hoy, directivos y trabajadores sienten desaprovechadas sus capacidades en las empresas. Pues se trata de eso: de desarrollar el potencial disponible en beneficio de todos. Tanto las habilidades cognitivas como las emocionales han de ser aprovechadas mejor. Los cambios culturales en las empresas han venido a subrayar la importancia de la inteligencia emocional. Puede decirse que el meollo de los cambios experimentados en las empresas se sitúa en las relaciones jefes-subordinados: ahora estas relaciones interpersonales han de impregnarse de inteligencia emocional. Todos necesitamos una buena dosis de autocrítica como primer paso hacia un desarrollo permanente de nuestras capacidades. Si ampliamos nuestro horizonte a todos los aspectos de nuestra vida, casi todos somos, a la vez, líderes y seguidores: en ambos papeles tenemos grandes posibilidades de mejorar. Como líderes, somos permanentemente observados y nuestro comportamiento ha de ser irreprochable; como seguidores responsables tenemos el compromiso personal de hacer buena la confianza que se nos deposita. En definitiva, la nueva relación jefes-colaboradores (o líderesseguidores) contempla una mayor perspectiva de futuro en los primeros y una mayor autonomía en los segundos. El objetivo del líder sería ser prescindible, pero mientras no lo sea, su papel, sea cual fuere el nivel jerárquico que ocupe en la organización, es esencial para la acertada andadura de la empresa. El día a día debe conducir al futuro deseado y a ningún otro lugar. Buenos líderes Siendo tan incuestionable la necesidad del liderazgo en las empresas, lo cierto es que padecemos una cierta escasez de líderes y cabría preguntarse por qué. Ser un buen jefe-líder es difícil pero posible: quizá en algunas organizaciones no se ha abordado el problema con suficiente acierto o valentía. Puede que todavía sea relativamente frecuente que las empresas promocionen a algunos trabajadores simplemente por ser buenos trabajadores, sin que estén bien preparados para ser jefes. Una parte de éstos acaban llegando a ser buenos jefes-líderes, pero otros manifiestan claramente su carencia de habilidades de liderazgo: denotan torpeza o mal disimulada altivez en la relación interpersonal con sus colaboradores. Obviamente no se trata sólo de tener buenas relaciones. Al líder le caracteriza, sobre todo, la consecución de resultados y la satisfacción profesional de sus colaboradores. Teniendo esto presente, resulta más sencillo dibujar el perfil del buen jefe-líder. Se trata, en efecto y sobre todo, de obtener, a corto y largo plazo, el mejor rendimiento de las personas y su satisfacción profesional. Para ello, el líder ha de tener una atractiva aspiración de futuro y ha de contagiarla a su equipo. Warren Bennis nos proporciona una definición de liderazgo: “La capacidad de crear una convincente visión del futuro deseado para la empresa, de traducirla a una actuación y de mantenerla”. Ya se ve que el líder debe ser un buen comunicador que inspire confianza en sus seguidores. Si afinamos en el perfil del buen líder, encontramos individuos competentes e íntegros de ejemplar comportamiento, que se conocen bien a sí mismos, auténticos, intuitivos, capaces de aprender continuamente, buenos dominadores de sus emociones, orientados a la consecución de resultados, empáticos, optimistas, con sentido del humor, eficientes, conscientes del valor y potencial de sus colaboradores, receptivos ante ellos, creadores de equipos de buen rendimiento, con ideas claras que expresan bien, perseverantes, seguros de sí mismos, comprometidos, con buena capacidad de análisis y síntesis, con una concepción sistémica de la empresa, interesados en el desarrollo de sus colaboradores, capaces de obtener lo mejor de ellos, dispuestos a ayudarlos en sus dificultades… Para estos individuos no es difícil encontrar otros que les sigan.