PERO, ¿EL HÁBITO HACE AL LÍDER
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PERO, ¿EL HÁBITO HACE AL LÍDER? Por Ing. José Enebral Fernández Publicado el Indexado en Liderazgo - Consulte todo el directorio temático Sin duda, el liderazgo es uno de los postulados de gestión empresarial a que hemos añadido más adjetivos (transformacional, transaccional, situacional, relacional, resonante, democrático, emocional, ético, responsable, de servicio, participativo, inspirador, capacitador, carismático, visionario…), y del que hacemos más diversas lecturas. Tal vez habría que cuestionarse su significado atendiendo al perfil de los nuevos seguidores: los trabajadores de la economía del conocimiento. Surgen, en efecto, nuevos modelos de liderazgo, aunque quizá seguimos pensando, en buena medida, en los trabajadores de la era industrial. El lector tendrá ocasión aquí de disentir o asentir cuanto desee, pero este articulista querría defender, de entrada, una interpretación del liderazgo que, sin descartar otras que también identificaremos, exigiera la sanción de los liderados: “Condición del líder percibida por los seguidores, que supone una relación satisfactoria, unas metas y compromisos compartidos, un despliegue de esfuerzos, y un impulso de voluntades y emociones positivas”. En su caso, el líder sería así un orientador de voluntades y esfuerzos, un catalizador de emociones positivas, dentro de un colectivo que como tal lo reconoce. Al llevar esta relación al marco empresarial, tenemos que pensar que los directivos-líderes tendrían que ganarse la adhesión cognitiva y emocional de sus colaboradores, tras metas u objetivos compartidos. Sin esta adhesión, podríamos hablar en las empresas de directivos, de jefes, de mandos…, pero quizá no tanto de líderes, a pesar del empeño que ponemos en ello. Y al hablar de ganarse la adhesión, no querría yo decir —ni entenderá el lector— que los trabajadores de hoy se hayan de poner al servicio ciego de personas concretas, sino, sobre todo, de metas compartidas. No obstante, quizá la relación entre directivos y trabajadores de la economía del conocimiento, no esté convenientemente reflejada en el modelo líderes-seguidores: esta reflexión les propongo. Creo, en efecto y aunque haya otras formas de verlo, que los nuevos trabajadores del saber (universitarios, o procedentes de la formación profesional u otras vías) —dícese que figura clave de la nueva economía— se manifiestan como profesionales en buena medida autoliderados (emerge un nuevo marco relacional entre empresas y trabajadores), y no parecen seguir en las empresas tanto a líderes (salvo connivencias o complicidades), como a metas u objetivos que atraen su interés, su atención y su energía psíquica. Pero, tras estas primeras formulaciones, deseo recordar también que el liderazgo se ha venido identificando con: § § § § § § § Posición a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc. Tarea del primer ejecutivo, típicamente en un proceso de cambio. Sistema, método o estilo de dirigir personas. Función de los directivos, complementaria a la de la gestión. Familia de habilidades interpersonales de los mejores directivos. Habilidad específica de guiar y energizar a los demás tras metas comunes. Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro colectivo. En realidad, en los tiempos que corren, más que hablar de líderes, este articulista preferiría hablar simplemente de nuevos directivos y nuevos trabajadores; pero, al someter a consideración estas reflexiones, cuento con que la nueva economía está todavía en camino o proceso, y con que continuaremos seguramente hablando de líderes, aunque también lo hagamos del emergente perfil — que con detalle nos dibujara Peter Drucker— de los nuevos trabajadores del saber: § § § § § § Visible grado de desarrollo personal y profesional. Destreza digital e informacional. Autonomía en el desempeño y el aprendizaje permanente. Capacidad creativa y actitud innovadora. Autotelia profesional y apego a la calidad. En suma, un valioso activo para la empresa. Drucker destacaba igualmente que estos trabajadores, cuya vinculación con la empresa está evolucionando, se muestran más leales a su profesión que a su organización…, pero no recuerdo haber leído nada sobre su lealtad a los grandes líderes, cuya frecuente codicia, por cierto, denunciaba el aclamado maestro en uno de sus últimos libros. Naturalmente, al hablar de codicia —o corrupción, narcisismo, culto al ego, etc.— no podemos generalizar, y además habría que distinguir entre poderosos altos directivos por un lado, y directivos o mandos intermedios, de renovado papel y reducido poder, por otro. Pero, dejando a un lado los desvelados abusos de algunos ejemplares líderes empresariales (sería injusto citar sólo a Welch), y enfocando a los directivos intermedios, hay que subrayar la transición de una tradicional autoridad jerárquica en las empresas a otra más basada en el conocimiento, y la de una función directiva de mando y supervisión a otra de apoyo y servicio. A mi juicio, estas tendencias ponen en cuestión algunos aspectos del tradicional modelo líderesseguidores. Pero paso ya a relatar mi experiencia de búsqueda de información electrónica sobre un reciente intento de redefinición del liderazgo en la empresa: la dirección por hábitos. El hecho de que una conocida consultora de formación, Fycsa (ahora integrada en “élogos”), utilice esta doctrina del profesor Fernández Aguado para predicar una nueva forma de ejercer el liderazgo, llamó mi atención en un momento de receptividad. Mi aproximación a la DpH Recién fallecido Peter Drucker en noviembre de 2005, y queriendo ver qué se decía ahora sobre la dirección por objetivos (50 años después de que el reconocido padre del management moderno perfilara este sistema profesional de gestión), me dispuse a buscar en Internet, donde además suelo hacer serendipitosos —interesantes y casuales— descubrimientos. Pronto encontré reparos al sistema, y di con la denominada “dirección por hábitos” (DpH), que parecía ser una evolución necesaria de la dirección por objetivos (DpO) y la dirección por valores (DpV). Vi luego también que un conocido proveedor español de e-learning, José Ignacio Díez (consejero delegado de la antigua Fycsa, ahora integrada en “élogos”), ofrecía la DpH como nuevo modelo de liderazgo, y lo ofrecía además como su producto estrella para 2006: debía ser una contribución enriquecedora a la dirección de personas en nuestro tiempo. Me interesó porque nunca había yo asociado especialmente la DpO al liderazgo, de modo que la DpH debía ser algo sensiblemente distinto: quizá menos relacionado con la gestión, y más con el liderazgo. ¿Vendría la DpH a encauzar acertadamente la dirección de personas en las empresas, y a predicar tal vez valores como la integridad o la subordinación a la colectividad? ¿Qué se entendería por hábitos? Ya cuando surgió la dirección por valores, me sorprendió que se la deseara relacionar con la dirección por objetivos, y que algunas personas la vieran como un sustituto para ésta: hablo de los años 90. Para mí la DpV no era una mala idea, y además me parecía necesario cultivar determinados valores en las empresas (más allá de proclamarlos en pósteres), pero no me parecía realista compararla con la doctrina de la DpO (que, si acaso y en mi opinión, se había ido adulterando en la aplicación). Había, a mi modo de ver, que seguir trabajando profesionalmente para conseguir importantes objetivos bien seleccionados y formulados, y había que hacerlo siendo competentes (ya se hablaba también de la gestión por competencias) y actuando, desde luego, en el marco cultural de la organización (creencias, valores, estilos…). En mi búsqueda de información sobre la dirección por hábitos (DpH), llegué a un estudio de Deloitte & Touche preparado por Miguel Ángel Alcalá, director general de la Asociación Internacional de Estudios sobre Management: “Los retos de la DpH son dos: definir cuáles son los hábitos que convienen a las personas, y mostrar los senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo consiste en que la persona conquiste la verdad de sí misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realización del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser”. Caramba, pensé yo; y seguí buscando. De Javier Fernández Aguado, uno de nuestros reconocidos expertos y padre de esta nueva doctrina, pude leer: “Los objetivos de la empresa pueden lograse por amenaza o por hábitos. Resulta peligroso exigir de manera desmedida: a corto plazo suele ser muy útil porque los empleados trabajan más durante un tiempo, pero cuando el jefe se ha ido, los trabajadores desconectan. Hay que saber conjugar dirección por amenaza con dirección por hábitos, que consiste en convocar los mejores deseos e intereses de cada persona en el trabajo que realiza". Me quedaba yo con que el nuevo líder debía convocar los mejores deseos e intereses de cada seguidor, y no deseaba interpretar como generalización lo de la desconexión cuando el jefe se va. También de Miguel Ángel Alcalá, pude leer: “Con la dirección por hábitos (DpH) se establece una consideración sistémica (global) del trabajo y de la persona que lo ejecuta. La DpH, junto a los frutos del trabajo, que diversos autores centroeuropeos denominan trabajo objetivo (los frutos externos del trabajo), trata de perfeccionar conjuntamente el trabajo subjetivo: aquello que queda en el hombre tras haber cumplido con su deber, lo que le sucede en su mismidad. Un idéntico trabajo objetivo puede implicar trabajos subjetivos incluso divergentes”. De nuevo me sentí sorprendido. De Isidro Fainé, director general de La Caixa: “De una fría Dirección por Instrucciones se pasó a una aséptica Dirección por Objetivos. Ahora, la Dirección por Valores (introducida en nuestro país por los profesores Dolan y García), procedente del pensamiento indio; y la Dirección por Hábitos (fruto del pensamiento del profesor Fernández Aguado), fundamentada en la cultura griega, se manifiestan como instrumentos de calidad para seguir trabajando en beneficio de cada miembro de las organizaciones en las que trabajamos. No se trata de sustituir la Dirección por Objetivos, como de plantear éstos en forma de Retos, y completar el gobierno señalando las vías adecuadas para que cada trabajador asuma esas nuevas competencias, que les permitan culminar la propuesta de Píndaro: Llega a ser lo que debes ser”. Estaba pensando ya en comprarme el libro de Fernández Aguado, de quien tengo otros, cuando accedí a una presentación de la empresa proveedora de e-learning a que me refería anteriormente, Fycsa (ahora “élogos”), preparada por Sandra Díaz para unas jornadas celebradas en Madrid (2005). No me estaba enterando bien de lo que significaba la dirección por hábitos, pero se había nutrido mi curiosidad y había finalmente accedido a información reciente y relacionada con el ejercicio del liderazgo. Pude leer en seguida: “Los hábitos, las tendencias a repetir un acto, pueden convertirse en virtudes o vicios. Los vicios son hábitos que no tienen un fin positivo para el hombre, por el contrario las virtudes tienen el fin de perfeccionar al hombre y por lo tanto implican actos positivos (Aristóteles, 2001). Analizando el concepto desde el punto de vista de la virtud, se puede decir que son hábitos adquiridos que facilitan la realización de actos buenos”. (Entendí que la cita se refiería a una versión moderna de Ética a Nicómaco, escrita por Fernández Aguado, y no a una reciente reencarnación del discípulo de Platón). Parece que, entre los hábitos-virtudes que se proponen para el directivo, figura la coherencia, y también la confianza en que cada colaborador aportará lo mejor de sí mismo… Pero también se acude a las virtudes fundamentales o cardinales, para renombrar a tres de ellas y postular la perspectiva (por la prudencia), la equidad (por la justicia), el equilibrio (por la templanza) y la fortaleza. Según el contenido de la presentación, Fycsa-élogos apuesta por el directivo-líder que hace visibles sus virtudes-hábitos, para servir de ejemplo a sus colaboradores: “La herramienta de gestión para implantar la DpH son las propias conductas de los directivos que servirán de ejemplo para lograr los hábitos de los colaboradores”. Asimismo, leí: “La DpH es el logro de la traducción de los valores de la empresa en acciones cotidianas buscando vencer la institucionalización que se puede provocar durante el proceso de maduración de una empresa y mantener la motivación en niveles convenientes, que resultará de la capacidad de personas y organizaciones de reinventarse, no de mimetizar comportamientos”. Y también: “El directivo debe atender a todos los aspectos de la persona de forma íntegra. El verdadero líder conquista la voluntad y las emociones de los colaboradores, no las manipula. Entiende sus deseos y sus decisiones. Trabaja la inteligencia, la voluntad y las emociones”. (Esto último me producía algunas reservas cuando me ponía en la piel del seguidor; yo preferiría leer que el líder ha de conquistar la confianza o la adhesión, tras metas estimulantes, y no tanto la inteligencia, la voluntad y las emociones; pero quizá leía ya con prevención). Vi igualmente en la presentación una figura en que la DpO se presentaba como un avance sobre la dirección por instrucciones (DpI) a la que sustituía, que la DpV se presentaba como un avance sobre la DpO, y que la DpH se presentaba como un avance sobre la DpV: el avance necesario para servir de doctrina a “líderes ejemplares”. Así como la dirección por instrucciones se identificaba con el término “jefes”, la DpH se identificaba, en efecto, con el término “líderes ejemplares”. Tendrá su opinión el lector, pero yo me resisto a cuestionar la vigencia de la DpO (aunque haya que cuidar más la formulación de objetivos), y a verla gráficamente superada o sustituida por la coherencia con unos valores proclamados, o por una predicación y cultivo de virtudes-hábitos. La DpO me parece un sólido método profesional de gestión de personas tras metas ambiciosas pero alcanzables, mientras que la DpV o la DpH me parecen más relacionadas con las actuaciones personales encaminadas a la eficacia, y con los estilos de actuación, o la cultura, de cada organización (que lógicamente formula sus propios valores o sus virtudes). Leí más cosas, pero creo que ya les he reproducido suficientes frases que nos hablan de la DpH, y sólo querría insistir en que, si me limito a la información electrónica recogida, se trata de contar con líderes virtuosos-ejemplares que trabajen la inteligencia, la voluntad y las emociones de los trabajadores, y cuya conducta servirá precisamente de ejemplo a los seguidores. Ésta debe ser una síntesis mía demasiado simple, porque Sandra Díaz apuntaba un complejo proceso de implantación que implicaba a: § § Equipo directivo. Equipo de diseño. § § § § § § Tutores internos. Equipo asesor externo. Coaches. Protagonistas del programa. Grupos de debate. Formadores y referentes. La doctrina de Javier Fernández Aguado debe ser lógicamente más amplia y profunda —él mismo me lo ha confirmado—, y se refiere tanto a hábitos técnicos (hard) como conductuales (soft); pero apunta en suma a la necesaria mejora de las conductas (más allá de la consecución de resultados), aunque esto parece depender de los hábitos y virtudes que se proclamen en cada caso, y de la fidelidad a los mismos, sin caer en la adulteración. Ciertamente creo que se ha de pedir a los profesionales resultados, y también conductas, si convenimos en que el fin no justifica los medios. Se ve que los hábitos de conducta de los directivos no eran suficientemente buenos, a pesar de los muchos seminarios que, sobre liderazgo, se han venido celebrando en las empresas en los últimos años; no es extraño que algunas grandes organizaciones se planteen un impulso al mismo, pero habría que asegurar su contribución —la del liderazgo— a la eficacia colectiva y a la calidad de vida en las empresas. Ojalá la conducta de todos, de directivos y trabajadores, fuera ejemplar; pero no estoy seguro de que los trabajadores deban guiar su conducta por la de los directivos, ni al revés; tal vez en algún caso específico fuera útil... Yo diría que estamos ante distintas tareas, distintas funciones, distintas exigencias, distintas responsabilidades..., que demandan diferentes prioridades en las actitudes, los valores, las creencias, los hábitos... Pero vayamos a la pregunta que me hacía: ¿hace el hábito al líder? Creo que el hábito (entendido como formas virtuosas de conducta) puede hacer al monje (que tampoco), pero no al líder. Yo someto a consideración del lector la creencia de que al líder lo hacen sus seguidores; parecería una mera forma de verlo, pero también es una forma de decir que las cualidades del líder vendrían determinadas por los seguidores… Pero, sobre todo, invito a la reflexión sobre la necesidad de revisar la relación líderes-seguidores, de cara a los cambios relacionales que parece traer la nueva economía. Qué les propongo Sin desestimar la mejora de nuestros hábitos, me atrevo a proponerles —volviendo sobre ello— que centremos nuestra atención en los nuevos trabajadores del saber. No deberíamos insistir en una elitización equivocada o exagerada de los líderes frente a los seguidores. En nombre del talento directivo, hemos consentido muchas cosas a muchos jóvenes “con potencial”, y hoy lo sabemos bien. En la economía del conocimiento y a medida que se vaya consolidando, lo que vale es, sobre todo, el saber; la gestión sigue siendo importante, pero el conocimiento, nutrido por el aprendizaje y desarrollo permanente, resulta vital, determinante. Dejemos de mimar en demasía a los directivos y etiquetándoles de líderes, para atender, desde la profesionalidad y la ética, al aprendizaje continuo, al conocimiento, a la innovación, a la productividad y a la competitividad de toda la organización. Digo que lo que vale es, en muy buena medida, el saber, porque hoy cualquier producto medianamente complejo cuenta con una materia prima esencial: el conocimiento. Muchos productos, sin referirme a los propios PC, están llenos de “inteligencia”, de ingeniería electrónica o mecatrónica: los automóviles, los electrodomésticos, los teléfonos, las tarjetas… Los trabajadores constituyen un activo para la empresa en la medida en que sepan, y en que puedan contribuir a la inexcusable innovación. Saben más que sus jefes y son conscientes de la importancia de su saber. Los trabajadores necesitan a las empresas, pero éstas también necesitan a los trabajadores del saber. Los trabajadores no piden que se les mime, pero sí que se les respete. (Creo que todo esto lo decía Drucker, con bastante claridad). Personalmente, de mi vida en una gran empresa, recuerdo que lo que más me molestaba era que me pidieran hacer chapuzas, que no me dejaran hacer las cosas bien; no es que yo fuera entonces un ejemplo de trabajador del conocimiento (que sin duda conocimiento para ello me faltaba), pero creo que eso les pasa a los trabajadores a que me estoy refiriendo: les gusta hacer las cosas bien sin que haya un departamento de calidad que se cuelgue sus medallas, y les gusta que respeten su conocimiento y su creatividad, sin que impere lo de que las mejores ideas son las del jefe. No les gusta que ningún líder se apropie del mérito de su aprendizaje y su desarrollo. No les gusta que la autoridad se imponga a la razón. Temo que no les gusta sentirse liderados por alguien que no han elegido, aunque sí deseen abrir espacio a sus emociones y sus intuiciones, acompañando sinérgicamente a sus conocimientos. El saber es, en verdad, valioso porque constituye capacidad para actuar; pero, más allá de ser capaces, hemos de hacerlo bien, con buenos resultados: hemos de ser competentes en todo el perfil competencial (conocimientos, habilidades técnicas, actitudes, fortalezas intrapersonales, habilidades sociales, creencias, valores, hábitos de conducta…) que se nos demanda, y hemos de dotarnos de las metacompetencias que aseguren la eficacia: entre ellas, una especie de protagonismo sobre nuestra actividad profesional, llámese —más allá de la iniciativa— autoliderazgo, o dominio de nosotros mismos. Puede que el término “autoliderazgo” parezca una reacción a un ejercicio quizá algo viciado del liderazgo, pero todos deberíamos, en efecto, ser los mayores protagonistas de nuestras vidas profesionales (por no hablar de la vida, en general). Este postulado —“asunción de mayor protagonismo por cada individuo, en su desempeño profesional”—, si están de acuerdo, sería de aplicación tanto a trabajadores como a directivos; si estos últimos, además de liderarse a sí mismos, hubieran de liderar a sus colaboradores, habrían de hacerlo de acuerdo con sus características —las de los colaboradores—, e incluso de diferente modo en diferentes momentos. Tomemos las buenas ideas de la DpH, y todas las buenas ideas en general, pero no perdamos de vista el emergente perfil del nuevo trabajador, permanente aprendedor, con visible dosis de autonomía, que la situación parece ir demandando. Quizá, en el fondo, bastaría con que fuéramos todos más profesionales, y más conscientes de nuestra dimensión de seres humanos: casi nada. Termino agradeciendo su atención al lector que haya pasado por aquí. Sólo añado que los consultores tenemos tendencia a agarrarnos a las palabras —buzzwords— y quizá empiece a sonar lo del autoliderazgo, e incluso se programen másteres en esta disciplina; para mí, el mismo se desplegaría en: § § § § § § § § § § § § § § § § § § Autoconocimiento y autocrítica. Aprendizaje permanente. Afán de logro. Autenticidad e integridad. Compromiso y responsabilidad. Autoconfianza. Objetividad para percibir las realidades. Gestión de la atención y la conciencia. Autocontrol y templanza. Autodisciplina e integridad. Creatividad e intuición. Dedicación autotélica al trabajo. Flexibilidad y adaptación a los cambios. Metas de contribución social. Pensamiento reflexivo. Capacidad de análisis y síntesis. Perspectiva sistémica y visión de futuro. Resistencia a la adversidad. Quizá puedan ustedes mismos mejorar este perfil que les propongo, pero yo creo que estos rasgos deberían estar presentes en todos los profesionales, sin distinguir niveles ni sectores. Y ahora me agradecerán seguramente que termine, y yo les agradezco su atención. Asintamos o disintamos ante lo que leemos, pero reflexionemos al respecto. Ing. José Enebral Fernández "Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso, QCalidad, etc.) y también en algunos portales de la Red". jenebral1@mi.madritel.es - Volver
