Al respecto Adair (1 980) afirma que la noción de liderazgo podría

“Calidad Total/Reingeniería en las instituciones educativas”
UNSA
mail:jcapell@pucp.edu.pe
Jorge Capella Riera
Profesor Principal Honorario de la
E-
Vivimos en un mundo de profundas contradicciones como lo demuestran los grandes
cambios producidos en los últimos años que escaparon a todo pronóstico, y al mismo tiempo
de altísima interdependencia. Una "gran aldea” sin derroteros claros que justifica plenamente
la aserción de Morin (1988): “En lugar del "fin de la historia" como sostiene una conocida
tesis, estamos asistiendo a lo contrario, "la incertidumbre se ha apoderado de la historia”.
El modelo de organización jerárquico tradicional de las instituciones educativas posee un
flujo vertical de información que se centra en eficiencia, control y prevención del fracaso;
posee por ello, múltiples niveles administrativos, contables y burocráticos. Actualmente se
postula un cambio del modelo hacia una organización en equipos, con nuevas funciones y
responsabilidades, constituyendo una arquitectura de organización modular, mas que una
estructura rígida, que opera como una red de funciones en las que se hace a la vez el papel
de cliente y de servidor de otros equipos internos y externos.
Estos equipos deben estar siempre listos para cambiar estrategias y productos, dar
respuestas rápidas, reunir a personas competentes en algo, eliminar las burocracias
tradicionales y prevenir otras. El trabajo es descentralizado y se organiza en forma de
proyectos.
Es así como surge la concepción de Calidad Total ante la que no es raro encontrar algunas
actitudes de resistencia se han combinado con visiones agoreras para insistir que la Calidad
Total es un "nicho acomodaticio' que disminuirá progresivamente a la manera de cualquier
moda. Asimismo, han aparecido ciertas poses vanguardistas que ya comienzan a proclamar
que hay opciones nuevas, diferentes y superiores a la Calidad Total. En algunos ambientes
se habla de un "después de la calidad” y de un “más allá de la calidad". Al respecto considero
que más que una superación de la esencia epistemológica de lo preexistente, lo que aflora es
el añadido de valores que expanden la percepción de la realidad. Los nuevos aportes y
valores no necesariamente acaban ni compiten con lo precedente, más bien se le añaden
para favorecer un registro más eficiente.
Para abordar este tema he creído conveniente partir de las premisas en que Guédez (1998),
cuyo pensamiento intento sintetizar en este estudio, basa sus planteamientos sobre la
relación educación, cultura y empresa; luego me refiero a la calidad en la gestión educativa,
analizo luego la calidad total; sigo enseguida el recorrido de esta modalidad de la gestión
hasta llegar a la reingeniería de negocios y finalmente hago unas reflexiones en torno a los
estilos de gestión propuestos.
Premisas.
Voy a partir de diez premisas que Guedez (2000) se plantea como telón de fondo a nuestras
reflexiones: Son básicamente diez las referidas premisas:
 La educación no es la suprema causa del desarrollo pero sí es su más profundo
fundamento.
 La educación no se agota en los procesos del sistema formal, en consecuencia reclama
un compromiso de sus actores reales y potenciales.
 La educación tiene que asumir un rol proactivo ante los requerimientos que proceden de
las nuevas realidades socioeconómicas, geopolíticas, tecnológicas, empresariales y
culturales.
 Las nuevas realidades hacen imperativo una estrecha vinculación entre la educación y el
sector productivo.
 El mundo empresarial avanza en una tecnología gerencial más abierta y eficiente que la
instrumentada en el sector educación.
 Los conceptos de calidad y productividad no se restringen a los bienes materiales y a los
servicios, también son aplicables a la creación de conocimientos y a los procesos
relacionados con su fomento y difusión.
 En el mundo empresarial existe una avidez de conocimiento, experimentación e
innovación proporcionalmente superior a las iniciativas que se obsevan en el sistema
educativo formal.
 Los esfuerzos de capacitación y desarrollo humano asumidos por las grandes empresas
se enfatizan progresivamente y tienden a explorar opciones distintas a las ofrecidas por
los sistemas formales de educación.
 La necesidad de legitimar una cultura centrada en los valores y promotora de conductas
éticas se ha convertido en una preocupación clave de las mayores
empresas de la actualidad, así como en los centros educativos de mayor excelencia.
 El sistema educativo formal debe robustecer su validez ante el mundo productivo, so pena
de ser relegado a lugares secundarios y hasta irrelevantes.
1. La calidad en la gestión educativa.
La aplicación de algunos principios y estrategias de la actividad empresarial no es reciente.
Según afirma Gento (1995), entre 1910 y 1935, y debido sobre todo a las aportaciones de
Gulick y Urwick, la gestión o gerencia escolar comienza a considerar las conclusiones del
análisis empresarial, con especial preocupación por su propia rentabilidad. Inlho pasa por ser
uno de los autores más representativos de esta tendencia, que se centra en los principios
siguientes: tras la definición de propósitos y objetivos, deben señalarse procedimientos y
recursos que resulten eficaces; se procederá igualmente a la distribución de tareas, así como
al establecimiento de fases y etapas que conduzcan a los fines propuestos.
Posteriormente (entre 1935 y 1950), destacan los estudios de Sperb, Wiles, Bradfield y
Douglas que, basándose en la relevancia de los factores personales, proponen una atención
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prioritaria a las relaciones entre quienes inciden en la propia escuela y en la necesidad de
fomentar la participación de todos ellos.
Actualmente, pese a que hay quienes defienden el principio de que la organización ha de
basarse sólo en principios pedagógicos y didácticos, la mayoría de instituciones educativas
desarrollan sus propias interpretaciones de la gestión estratégica, de la calidad total, de la
excelencia administrativa, de los aportes de la quinta disciplina, etc.
Para Gento, la gerencia educativa hace referencia a la dotación, organización y utilización de
los elementos precisos para el buen funcionamiento de las instituciones educativas.
Douglas, por su parte, afirma que debe atenderse a los principios siguientes:
 en primer lugar, el equipo y dotación precisa han de estar en función de los objetivos;
 se atenderá igualmente a la adecuada coordinación de los elementos de autoridad y
responsabilidad, dentro del contexto social específico;
 deberá, asimismo, reconocerse la incidencia de factores psicológicos.
Creo que al hablar de gestión o gerencia educativas hay que considerarla como un proceso
porque arranca de una materia prima a la cual se le aplican unos medios de transformación
para obtener un determinado producto. Gerenciar es tomar unas ideas, unas intuiciones,
unas iniciativas, unos sentimientos y convertirlos en propósitos, luego de aplicarles una serie
de recursos y de administrarlos a través de determinadas acciones organizacionales. Es
también favorecer la traducción de esos propósitos en bienes, servicios o conocimientos.
2. La Calidad Total.
Como vemos, la atmósfera histórica que produce cada época sugiere siempre una filosofía
gerencial, es decir, un enfoque de conducción identificado en las exigencias del momento.
Considero que la Calidad Total es uno de los estilos que mejor encarna el espíritu de nuestra
contemporaneidad.
Guédez (1998) asevera que este enfoque arrancó aproximadamente en la década de los
años cincuenta (con la asesoría de Deming al Japón de la postguerra) y que, posteriormente,
se especificó y sistematizó con las contribuciones provenientes de lshikawa, Crosby, Jurán,
Conway y otros.
2.1. Conceptos Básicos.
Las correspondencias entre las pautas de la época y la Calidad Total se perciben mejor
desde el propio enunciado de sus conceptos básicos. En efecto, propone un mejoramiento
continuo y una permanente dinámica de eliminación del desperdicio, y ello no es más que una
manera de asumir las ideas esenciales de 'una teoría abierta". También propone un control
de los procesos y un reiterado uso de especificaciones claras, y tales aspectos se inscriben
con exactitud en los paradigmas más representativos del momento actual. Asimismo, la
Calidad Total se apoya sobre las acepciones derivadas de la prevalencia de la eficacia y de la
acentuación de las ventajas competitivas, con lo cual asume las exigencias de apertura y
globalización que rigen al mundo contemporáneo. En fin, la Calidad Total es un enfoque
contextualizado en la esencia misma de las demandas epocales.
2.3. Alcances Fundamentales.
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Las definiciones son por esencia restrictivas ya que siempre representan un encerramiento
conceptual. Por eso, más que redondear una noción, lo que resulta importante es captar los
alcances fundamentales de un determinado enfoque. Con base en esta advertencia, Guédez
dice que la Calidad Total es una filosofía gerencial que busca el mejoramiento continuo de los
procesos de trabajo, mediante la identificación, eliminación y prevención del desperdicio.
Todo este esfuerzo se inspira en el propósito de favorecer la combinación de una alta
productividad con una suprema calidad.
La reseña anterior contiene una serie de expresiones que ameritan cierta ampliación.
Comencemos por explicar que hablar de "filosofía gerencial” significa subrayar que la Calidad
Total es un enfoque sistemático de todo el proceso de la gerencia y que, por lo tanto, cubre
desde la manera de asumir la planificación hasta la forma de asegurar el seguimiento de una
determinada gestión. No puede pensarse que la Calidad Total es sólo una actitud
circunscrita a la función de coordinar una institución, tampoco podría reducirse a un elemental
registro estadístico de resultados. Ella abarca todo el empeño gerencial y también contempla
toda la manera de ver, actuar y evaluar una gestión.
Otro dato fundamental que se recoge en la aludida descripción, se refiere al 'mejoramiento
continuo'. En efecto, esta iniciativa expresa el extracto básico de la Calidad Total. Tanto es
así que si se nos presionara para dar una visión escueta de asunto, diríamos que el
mejoramiento continuo es el origen, la naturaleza y el fundamento de la Calidad Total. Es su
origen porque significa, en última instancia, hacer las cosas bien desde el principio y
mejorarlas continuamente. También es su naturaleza porque la calidad se administra,
ejecuta y asegura mediante el mejoramiento sostenido y creciente de los procesos.
Finalmente, el mejoramiento continuo es el fundamento de la Calidad Total, porque la acción
de mejorar no se agota en ninguna conquista y su impulso requiere de un mantenimiento sin
límite. Para decirlo más explícitamente, ni el mejoramiento ni la calidad responden a una
imagen congelada o absoluta, ambas tienen un más allá y siempre admiten la prolongación
de un empeño. Las dos dimensiones resultan ser instancias estratégicas.
La figura del "desperdicio” es igualmente importante para comprender el alcance de la
Calidad Total. Realmente, esta idea está muy correlacionada con el sentido del mejoramiento
continuo, pues este último no es más que la manera de asegurar la progresiva proscripción
de los desperdicios. Dentro del léxico de la Calidad Total se entiende por desperdicio 'la
diferencia entre cómo están las cosas ahora y cómo deberían o podrían estar si todo
marchara correctamente'. También podría decirse que es todo aquello que sobra o que falta
para que un proceso sea eficaz, eficiente y efectivo. Ciertamente, entre el mejoramiento
continuo de los procesos se observan dos tipos de desperdicios: los triviales u obvios y los
sustantivos. Los primeros no requieren una especial cuantificación para su eliminación,
mientras que los segundos no se perciben con evidencia y requieren ser rastreados y
computados. La cuantificación de éstos responde a unas variaciones que ameritan un
manejo estadístico a fin de verificar su progresiva eliminación. En este contexto, hay que
recordar que los desperdicios pueden asociarse a materiales, equipos, tiempo, dinero,
información y a oportunidades desaprovechadas.
2.4. Características.
Con base en los alcances expuestos, dice Guédez, la característica general de la Calidad
Total reside en promover una complementación entre calidad y productividad. Estos dos
atributos siempre habían sido considerados como irreconciliables. Se pensaba que la
productividad se garantizaba a costa de la calidad y que ésta significaba un sacrificio de la
cantidad.
Pues bien, la Calidad Total ha demostrado que, además de no haber
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incompatibilidad, entre ambos atributos existe más bien una relación consustancial: la calidad
es causa y consecuencia de la productividad.
La característica general expuesta sirve de marco a otras características más específicas,
como son:
 el diseño de los productos o servicios a partir de las necesidades y expectativas de los
clientes;
 la incorporación de los suplidores al proceso de producción;
 la sustitución de los conceptos de control por los de seguimiento y mejoramiento;
 el énfasis en el desenvolvimiento de los procesos más que en la verificación de
resultados;
 el uso de la ingeniería industrial y de las herramientas estadísticas para garantizar una
acción sistemática sobre los procesos;
 el fomento del compromiso desde las más altas esferas gerenciales;
 la acentuación del adiestramiento y de desarrollo del personal; la institucionalización del
trabajo en equipo;
 el manejo de especificaciones claras, y finalmente, la insistencia en relaciones
interpersonales basadas en una comunicación efectiva y en un buen clima organizacional.
En última instancia, todo esto puede resumiese en hacer las cosas bien desde el principio, sin
dejar de mejorarlas continuamente y a plena satisfacción del cliente.
La desagregación de las características anotadas sugiere algo más que una filosofía.
Comprende también una disposición gerencial nueva así como una acción eficiente. Por eso,
la Calidad Total requiere de un estilo de conducción nutrido de sentido estratégico, de
compromiso institucional y de vocación axiológica. En definitiva, la Calidad Total necesita una
gerencia renovada por los valores del liderazgo, la motivación, la comunicación, la
participación y la cultura organizacional.
3. De la Calidad Total a la Ingeniería de Negocios.
La esencia de la Calidad Total, señala Guédez, mantiene la vigencia de sus enfoques. Los
aportes que se han concretado posteriormente, lejos de refutar sus postulados, lo que hacen
es nutrir la energía de sus propios recursos.
3.1. Secuencia histórica.
La secuencia que corrientemente suelen comentar los manuales al referirse al desarrollo de
la ciencia administrativa durante el siglo XX viene a ser ésta:
 La Administración Científica, en 1900-1920 (Taylor y Gilbreth)
 El Proceso Administrativo Funcional, en 1930 (Fayol y Parker)
El Relacionismo Humano, en 1940 (Mayo)
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 El Estructuralismo, en 1950 (Etzioni y Bamard)
 El Relacionismo Motivacional, en 1960 (McGregor, Maslow y Herzberg)
 El Desarrollo Organizacional en 1970, (Bennis y Beckhard)
 La Teoría Z, en 1970 (Ouchi)
 La Calidad Totaí, en 1950-1980 (Deming, lshikawa, Crosby, Juran y Conway)
 La Excelencia Administrativa, en 1980 (Peters y Waterman)
 La Quinta Disciplina, en 1990 (Peter Senge)
 La Reingeniería de Negocios 1990 (Hammer y Champy).
Con base en esta secuencia puede decirse que desde 1960 no podría hablarse de relaciones
de adversidad, superación o de contradicción entre las diferentes corrientes expuestas. Son
todas aproximaciones que contribuyen, desde sus respectivos dominios, a ver mejor los
desarrollos de la vida organizacional. El uso simultáneo de todos ellos no produce esenciales
alteraciones traumáticas ni fomenta peligrosos cruces epistemológicos; más bien, se
promueve un interesante rodeo que ilumina la realidad organizacional desde todos sus
bordes. Para decirlo con términos gráficos: lo que se produce es una ampliación de los
ángulos perceptivos y de los márgenes comprensivos de la dinámica gerencial.
Cuando la flexibilidad de dicha tesis se retorna en el marco de lo que ha ocurrido después de
la sedimentación teórica de la Calidad Total, surge un enunciado que, además de
contundente, resulta insoslayable: la Calidad Total es un enfoque abierto o deja de ser
Calidad Total. Esto significa que él consiste en una ruptura de poses rígidas y de patrones
dogmáticos.
En este estudio asumo que luego de la consolidación estructural del enfoque de calidad, se
han producido tres abordages esenciales, cuyos fundamentos son perfectamente compatibles
con los que postula la Calidad Total y por eso los analizo: “La Excelencia Administrativa”
sostenida por Peters y Waterman, "La Quinta Disciplina" planteada por Senge y “La
Reingeniería de Negocios” por Hammer y Champy.
3.2. La excelencia administrativa
La tesis de la Excelencia Administrativa propugna un esquema de siete variables y de ocho principios.
Las siete variables se expresan en lo que se ha llamado las '7S' o el 'átomo feliz'.
Peters y Waterman sostienen que, independientemente del ramo que manejen, las empresas
excelentes son aquéllas que ejercitan una constante innovación, un sustantivo énfasis en las
capacidades del personal y en el estilo de liderazgo que se asuma. El eje en tomo al cual se
precisan todos estos alcances está conformado por los valores compartidos que caracterizan
la cultura de una organización. A partir de esta apreciación, aparecen los ocho principios que
siguen:
 Enfasis en la Acción: Esto significa que sólo intentando algo es como se garantiza el
aprendizaje y se asegura el logro de resultados mejores. “Hágalo, arréglelo, inténtelo" es
el lema que obliga a explorar soluciones para acrecentar la calidad de los esfuerzos y
productos.
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 Cercanía al Cliente: Las empresas de todo tipo subsisten por sus clientes. Una
organización encuentra su razón de ser en la existencia de clientes que requieren
servicio, confiabilidad y calidad.
 Autonomía e Iniciativa: Es necesario ampliar los espacios y ajustar los estímulos que
permitan fomentar el 'sistema de campeones'. “El .campeón” es el creador infatigable que
se convierte en la fuerza impulsora de las innovaciones y del desarrollo empresarial.
Todos los trabajadores son campeones en potencia y, en consecuencia, cuando se les
proporciona el espacio para la autonomía y la iniciativa se crean las condiciones para la
repotenciación de toda la organización.
 Productividad contando con las Personas: Las empresas de calidad son la
explicita
expresión de tratar a las personas como socios que merecen respeto y confianza. La
motivación y el reconocimiento son indispensables para la productividad y la excelencia.
El personal es el activo más importante de una organización.
 Valores esclarecidos: Es fundamental establecer un sistema de valores que construya un
sólido conjunto de convicciones, normas y acciones. Los valores son más importantes
que los recursos tecnológicos o económicos de una empresa. Sobre ellos reposa la
garantía de la excelencia y del desarrollo de toda la organización.
 Concentración en el negocio que se domina: El acento se pone en el negocio que mejor
se domina, y cuando se requiere diversificación o la absorción de otro negocio, ello no
debe implicar un descuido de lo que constituye el negocio fundamental.
 Estructuras Sencillas: A pesar de que la organización crezca y se haga cada vez más
compleja, se requiere que su funcionamientos su estructura se mantengan sencillos y
resulten fluidos para quienes trabajan en ella. Para diseñar estructuras sencillas se
deberán mantener tres pilares básicos: estabilidad, sentido de equipo y erradicación de
viejos hábitos.
 Simultaneidad en estirar y aflojar: La paradoja de la administración de excelencia se
representa mediante una firme dirección que otorgue un máximo de autonomía. Esto
implica unas creencias y actitudes comunes, pues en el sistema del simultáneo estira y
afloja, las personas que no comparten los valores no tienen cabida.
Una rápida revisión de las siete variables y de los ocho principios del enfoque de la
Excelencia Administrativa revela que, en sus fundamentos esenciales, no se aprecia una
oposición a los criterios sostenidos por la Calidad Total, es decir, a todo lo relacionado con las
ideas de mejoramiento continuo, eliminación del desperdicio, atención al cliente,
especificaciones claras, control del proceso, prelación de la eficacia, determinación de misiónvisión-valores, acentuación de ventajas competitivas, gerencia situacional, sistema
meritocrático, modelaje en cascada y fomento de una cultura cuanti-cualitativa. Sobre estos
aspectos no vamos a añadir ningún comentario. Lo que sí tenemos que subrayar ahora es
que todos estos enunciados se complementan con una precisión bastante exacta a las
variables y principios transcritos más arriba. En este contexto, no resulta justo pensar que al
hablar de la Excelencia Administrativa se esté pensando en algo que está más adelante o por
encima de lo que constituye la esencia de la Calidad Total. Desde luego, también es justo
admitir que esta complementación funciona también en sentido contrario. Definitivamente,
los significados y alcances de la calidad y de la excelencia son consustanciales.
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3.3. La quinta disciplina.
El mismo argumento anterior es aplicable cuando comparamos la Calidad Total con las tesis
vinculadas a la Quinta Disciplina (o 'arte y ciencia de las organizaciones orientadas al
aprendizaje'). En efecto, aquí se aprecia también una complementación de mutuo
enriquecimiento que trasciende cualquier contradicción o enfrentamiento. Toquemos
rápidamente el asunto para legitimar la referida hipótesis.
En sus rasgos fundamentales, Senge arranca con una apreciación básica: los continuos
cambios del tiempo actual ameritan de organizaciones que ejerzan una acción de cambio que
sólo puede asegurarse por la capacidad para aprender. Esta es la única alternativa para
promover su expansión y para garantizar su capacidad para crear el futuro. En este orden de
ideas, aprender es algo muy por encima de la simple conjugación de informaciones, datos y
experiencias. Lo fundamental es el aprendizaje específico o pertinente, es decir, aquél que
fomenta la expansión de la capacidad para crear soluciones sintonizadas con la dinámica de
una realidad en permanente cambio. De esta manera, el concepto de aprendizaje
acumulador se sustituye por el de aprendizaje generador o prolífico.
De particular importancia resulta destacar que, así como hay personas que poseen
limitaciones para aprender, de igual manera existen organizaciones con incapacidades de
aprendizaje.
Estas restricciones u obstáculos, reconocidos como "incapacidades de
aprendizaje' son preocupantes en los niños y dramáticas en los adultos. Y algo análogo
ocurre con las organizaciones. Cuando esas incapacidades se ignoran, ocultan o subestiman
se promueven consecuencias negativas, en tanto que nos convierten en prisioneros de un
pensamiento encerrado. Así afloran testimonios como los siguientes: 'Yo soy mi posición'
(mis responsabilidades llegan sólo hasta donde se marcan las fronteras de mi posición). 'El
enemigo está afuera" (Yo no me considero parte del problema). 'Somos un gran equipo que
resolverá la situación' (equipos anclados en una aparente habilidad, la cual se desintegra en
condiciones de presión). Estas apreciaciones restringen severamente el aprendizaje creativo.
La superación de tales incapacidades reside en la ejercitación de las cinco disciplinas del
aprendizaje organizacional. Estas comprenden:
 Desarrollo de la Maestría Personal: Este no es un estado definitivo, por el contrario, es un
proceso permanente de aprendizaje prolífico que permite ampliar la habilidad para
producir resultados pertinentes. Este significado comprende dos alcances: percibir el
entorno con claridad y precisar lo que en cada momento resulta más importante.
 Manejo de Modelos Mentales: Este enunciado se asocia con un entrañable apego a la
verdad y con una apertura de espíritu. Tales disposiciones involucran un mejoramiento de
nuestras imágenes internas acerca de cómo funciona el mundo. Esto es fundamental
porque, frecuentemente, las ideas nuevas chocan con imágenes internas que actúan
como prejuicios limitantes.
 Construcción de la Visión Compartida: Una visión compartida es mucho más que una
idea. Ante todo, es la presencia de una fuerza en el corazón, o sea, una fuente de
impresionante energía. Esta fuerza se incrementa cuando es compartida por todo el
grupo que forma parte de una institución. La construcción de una visión compartida lleva
a la gente a conocer sus anhelos más elevados, y a oír los sueños de los otros dentro del
marco de una misma resonancia.
 Aprendizaje en Equipo: La primera idea que se vincula al equipo es el sentido de
alineación, es decir, a la posibilidad de establecer un todo en donde la potenciación del
grupo resulte de la potenciación de la persona, y donde la potenciación de la persona se
derive de la potenciación del grupo.
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 Pensamiento Sistémico: Las dos ideas básicas que se congregan en este
enunciado son, en primer lugar, el ver más las interrelaciones holísticas que las cadenas
lineales de causa-efecto y, en segundo lugar, el ver más los procesos de cambio que las
fotografías de situaciones.
Luego de esta panorámica relación sobre 'La Quinta Disciplina' surge de inmediato un
corolario: estos lineamientos, en sus aspectos esenciales, no contradicen ni tampoco apartan
a un lado los postulados de la Calidad Total. Son enfoques que amplían algunos aspectos y
que exploran otros, pero en ningún caso podría sostenerse que desmontan el andamiaje
axiológico y epistemológico de la Calidad Total. Más en propiedad, podría pensarse que aquí
también se pone de manifiesto la tesis de una complementación. Esto significa que un
empeño gerencial podría perfectamente combinar ambas perspectivas. En apoyo de esta
observación, cabe destacar que, entre la idea del “mejoramiento continuo” y la noción de
“aprendizaje organizacional", sólo resulta una diferencia enunciativa y verbal. En el fondo,
ambos propósitos convergen en el logro del desarrollo de la organización, a través de la
realización de la persona y, a la inversa: favorecer el desarrollo de la persona mediante el
crecimiento organizacional.
3.4. La reingeniería de negocios.
Hammer y Champy sostienen que la definición breve de la reigenieria de negocios se
puntualiza mediante la expresión: 'empezar de nuevo'. En este sentido, subrayan que su
propósito no se reduce a mejorar lo que existe ni a añadir algunos cambios que permitan una
continuación de las estructuras básicas. Implica, en definitiva, "volver a empezar e inventar
una manera mejor de hacer el trabajo". A partir de esta breve síntesis, proponen luego un
concepto más formal en donde se asevera que “reingenieria es la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". Los
referidos autores explican que las palabras clave de esta definición deben ser explícitamente
rescatadas. Son ellas: "fundamental", “radical”, “espectacular” y “procesos".
La palabra “fundamental" se explica por las preguntas con las cuales arranca la iniciativa de
la reingeniería: ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Y por qué lo hacemos en esa
forma? La reingeniería determina primero “qué" debe hacer una compañía, y luego se
plantea “cómo debe hacerlo". Se concreta en el deber ser y no acepta nada por sentado.
Por su parte, el término "radical" significa llegar hasta la raíz de las cosas, en lugar de
quedarse en los arreglos superficiales y en las medidas episódicas. En este orden, el vocablo
"espectacular” subraya que no se trata de mejoramientos marginales ni secuenciales, sino de
"dar saltos gigantescos en rendimiento", lo cual exige eliminar totalmente lo viejo, aunque ello
haya representado éxitos en el pasado. Finalmente, se encuentra la palabra más importante
de las cuatro: "procesos”. Esta conlleva a aceptar que -en lugar de centrar los enfoques en
tareas, oficios, personas o estructuras- los negocios deben estar orientados a los procesos.
Estos se entienden como un "conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea
un producto de valor para el cliente". La idea suprema es rediseñar o reconstruir los
procesos para hacer que ellos arranquen de cero.
La Reingeniería descarta los paso pequeños y los avances cautelosos: "es una cuestión de
todo o nada". En este sentido, el problema no consiste en hacer que la gente trabaje más,
sin en que trabaje de otra manera. Esto significa que, en lugar de fragmentar un trabajo en
tareas, operaciones y en trabajadores especializados, se rediseñen procesos al margen de
una secuencia divisoria. Intentar corregir las fallas en un determinado estado de un proceso
es la manera segura de mantener un mal rendimiento de la empresa. Se requiere superar
definitivamente la división del trabajo propuesta por Adam Smith. Ahora los oficios centrados
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en tareas están descartados. Las empresas deben organizarse en tomo a los procesos.
Estos procesos tienen que inspirarse en las "tres ces”: cliente, competencia y cambio. Ahora
los clientes les dicen a los proveedores lo que quieren, cuándo lo quieren y cuánto pagarán.
Por su parte, la competencia ahora es de muchas clases y se desglose en precio, selección,
calidad y servicio. Finalmente, sobre el cambio, hay que aceptar que él se ha vuelto
permanente y general.
El diagnóstico que hace la Reingeniería es relativamente sencillo: los procesos fragmentados
y las tareas organizacionales especializadas de las empresas, hacen que nadie se percate de
las inconsistencias y de las ineficacias. Tampoco permiten que se perciban las verdaderas
necesidades del cliente ni que se adopten las decisiones adecuadas a tiempo. En definitiva,
las organizaciones fragmentadas muestran "extraordinarias deseconomías de escala".
De acuerdo con la Reingeniería, cuando una compañía rediseña sus procesos se producen
los siguientes cambios:
 Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.
 Los oficios cambian: de tareas unidimensionales a trabajos multidimensionales.
 El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.
 La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.
 El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza de actividad
 a resultados.
 Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
 Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.
 Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.
 Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas.
 Los ejecutivos cambian: de anotadores de goles a líderes.
En el marco de la Reingeniería, no es suficiente rediseñar los procesos. Es necesario
vincularlos con los otros aspectos para evitar desviaciones y fracasos. Los enlaces entre
ellos son fundamentales: la forma en que se realice el trabajo condiciona la naturaleza de los
oficios, y también afecta la manera de agruparse a las personas que lo ejecutan. Asimismo,
las personas que asumen los oficios multidimensionales a través de los equipos, deberán ser
seleccionadas, evaluadas y pagadas por sistemas administrativos adecuados. Finalmente,
los valores constituyen el sustento del desempeño de los procesos.
Los términos y los énfasis con los cuales se presenta la alternativa de la Reingeniería de
Negocios producen inquietudes que no podemos disimular. Ciertamente, ante un entorno
altamente disruptivo, incierto y complejo resulta difícil admitir proposiciones tajantes e
inflexibles. Las ideas, hoy en día, deben absorber la modestia y la prudencia que aconsejan
los nuevos tiempos. Guédez cree que el trabajo de Hammer y Champy contiene algunas
expresiones que, por prepotentes, se hacen inflexibles además de descalificadoras de todo
aquello que no encaje con exactitud en sus puntualizaciones. Desde luego, esta actitud
establece también un alejamiento de todas las otras opciones que conforman el amplio
repertorio empresarial.
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Un rápido muestreo de las aludidas expresiones permite darle fundamento a nuestras
inquietudes. En efecto, entre otras cosas, aparecen las siguientes afirmaciones: "un conjunto
de principios sentados hace más de dos siglos ha dado forma a la estructura, la
administración y el desempeño de los negocios durante los siglos XIX y XX'. Realmente,
resulta exagerado -por decir lo menos- sostener que nada ha ocurrido durante todo ese
tiempo. El radicalismo y la autosuficiencia de la información genera una expectativa
desproporcionada en todos sus alcances.
"A las compañías les queda algún tiempo (aunque no mucho) para aplicar las lecciones a
sus propias organizaciones. Los problemas que la asedian son apremiantes. Las compañías
que actúan rápidamente sobre estas lecciones podrán competir con éxito en un mundo en
que la única constante previsible ha venido a ser el cambio rápido e inexorable". Ante esta
reflexión sólo cabe pensar en una arrogancia desporporcionada y hasta demagógica. La
dinámica del cambio actual es precisamente la mejor razón para erradicar el concepto de
'lecciones' definitivas y absolutas así como exclusivas y excluyentes.
4. Reflexiones en torno a los estilos de gestión propuestos.
Las actitudes de resistencia a estos planteamientos y estrategias tomados críticamente de la
organización empresarial y las poses vanguardistas que proclaman que hay opciones
nuevas, diferentes y superiores a la Calidad Total han motivado que Guédez haya hecho una
serie de comentarios de los que extraigo dos.
4.1. La estrella de la calidad excelente.
Guédez (1998) insiste en el sentido abierto y flexible de la calidad. Esta es una afirmación
que debe ser recurrente para despojar de cualquier inclinación sectaria hacia la filosofía
misma de la calidad. Una prueba de esta amplitud queremos darla mediante la explicación
de lo que hemos denominado la estrella de la calidad excelente. Esta no es más que una
imagen gráfica que pretende acercar, visual y conceptualmente, las ideas de la Calidad Total,
de la Excelencia Administrativa y de la Quinta Disciplina.
En un sentido apretado y genérico, podemos sostener que esos enfoques se extractan en los
siguientes puntos focales. La Calidad Total se levanta sobre el mejoramiento continuo, el
control de los procesos, la satisfacción del cliente y el desarrollo de la gente. Por su parte, la
Excelencia Administrativa se apoya en los valores como eje, el dominio del negocio, la
cercanía al cliente y la productividad contando con las personas. Finalmente, la Quinta
Disciplina enfatiza el aprendizaje generador, la visión compartida, la maestría personal y el
pensamiento sistémico. Realmente, en un sentido general, entre todos estos focos no se
aprecian contradicciones esenciales.
Más bien, se observan distintas maneras de
desagregar unas análogas expectativas.
Desde nuestro punto de vista, el núcleo y las puntas de la estrella recogen lo sustancial de los
enfoques referenciados. Esta conjugación, además, permite romper con rigideces y
promueve una percepción bastante completa de las exigencias que se le plantean a cualquier
tipo de organización, independientemente de que estén orientadas hacia la producción de
bienes de consumo o de servicios culturales. En efecto, cuando hablamos del 'proceso'
pensamos en su control y en su mejoramiento. El término 'gente' significa su desarrollo, así
como su motivación, reconocimiento, comprensión y confianza. Por su parte, el vocablo
"cliente” implica que su existencia es la causa de la sobrevivencia de la organización. La
“Misión" se refiere a la naturaleza y ámbito del negocio que se maneja. La 'Visión' es el
alcance y proyección que se le pretende asignar al esfuerzo organizacional. Los "Valores” se
vinculan con las energías axiológicas y con las intensidades de las convicciones con las
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cuales se participa de una organización. El 'aprendizaje" guarda correspondencia con la
necesaria relación con un entorno turbulento y cambiante. Por su parte, el “Iiderazgo"
expresa el peso máximo de conducción de toda la organización a fin de garantizar las
exigencias que se desprenden de todas las puntas de la estrella. Finalmente la 'estructura'
evoca la necesaria flexibilidad que debe pautar el funcionamiento de una organización.
De acuerdo con estos aspectos atomizados podemos intentar una aproximación más en
redondo a lo que significa una organización de calidad excelente: es aquélla que, a partir del
conocimiento y dominio de su negocio, así como de su insoslayable compromiso con el
cliente, es capaz de controlar y mejorar los procesos, como de estimular y favorecer la
realización personal de su gente. En función de todas estas exigencias, la organización de
calidad excelente arranca de un previo esclarecimiento de su misión y visión, de una
perseverante consolidación de sus valores y de un clima organizacional capaz de influir en la
gente y de obtener su compromiso. Lo anterior se asigna mediante sistemas estructurales
flexibles y sencillos.
Un corolario se desprende de lo anterior: más que proclamar la calidad de los productos y la
excelencia de los servicios, lo importante es lograr la definitiva implantación de una cultura de
la calidad excelente.
4.2. Riesgos y mitos de la calidad total.
Luego de las distintas relaciones que hemos establecido, pueda parecer de perogrullo
plantear los riesgos y mitos que existen en tomo de la calidad. Sin embargo, ellos son
bastante ilustrativos y expanden notablemente la captación de los límites que comprende
dicho enfoque.
Son básicamente diez los riesgos que pueden debilitar la legitimidad y operatividad de la
Calidad Total:
 La dogmatización. Para la Calidad Total así como para cualquier otro enfoque gerencial,
la adopción dogmática representa un riesgo de fuerte peligro. Asumir el bloque completo,
copiar sin calcular exigencias, adoptar recetas, tragar sin masticar o cualquier otra actitud
semejante conlleva a desajustes sectarios.
 El Esnobismo. Muy en correspondencia con el riesgo precedente se encuentra aquella
actitud que adapta el enfoque de calidad por la exclusiva razón de hacer lo que parece
estar de moda. Este sentido oportunista y acomodaticio, generalmente, está acompañado
por unas aplicaciones mecánicas que, en nada, se enraízan con el espíritu del enfoque.
De esta manera, el fracaso será más temprano que tarde.
 Poca capacitación. Ocurre muy a menudo que se implanta el enfoque pero sin las
necesarias acciones de capacitación. La Calidad Total no puede decretarse al margen de
un sistemático y adecuado proceso de adiestramiento e internalización. Aquí los
esfuerzos de educación deben ser antes y durante todas las etapas y, muy
especialmente, durante aquella que corresponde al establecimiento del enfoque.
Además, esta iniciativa debe cubrir la totalidad de las instancias organizacionales.
 Operacionalización Compulsiva. Dentro del mismo ámbito de lo anterior se encuentra
este riesgo. En efecto, las presiones y prepotencias, así como las aceleraciones y
ansiedades sólo logran atropellar la iniciativa y caricaturizar sus logros. Dentro de la
propia Calidad Total se encuentran las expresiones "justo a tiempo” y “tiempo justo", las
cuales pueden sugerir la prudencia necesaria ante un estilo susceptible de fuertes
resistencias.
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 La Disonancia Cognitiva. Esta figura consiste en el desdoblamiento que muchas veces se
observa en las altas instancias gerenciales entre lo que se es y lo que se cree que se es,
o entre lo que se dice y lo que se demuestra con la acción. Ante esta falta de coherencia
es muy seguro que se estrelle cualquier empeño por implantar la Calidad Total. Aquí el
modelaje en cascada es fundamental para establecer y consolidar el nuevo enfoque.
 La rigidez. La adopción de la Calidad Total a la manera de una secta que se encierra en
normas impenetrables y ortodoxas es una causa segura de fracaso. Ya lo hemos dicho, y
ahora lo repetimos en este contexto, que la calidad será flexible o no será gerencia de la
calidad. Es posible, además de legítimo, mezclar y combinar las pautas, enunciados y
orientaciones de la calidad con todas las demás que se ajusten a la cultura organizacional
de la correspondiente institución.
 La Cuantificación de la Cultura. Con esta expresión queremos llamar la atención respecto
al peligro de acentuar los aspectos cuantitativos de la cultura de la calidad so pena de
erradicar los aspectos cualitativos que también son consustanciales a la cultura de la
calidad. La Calidad Total no es una simple sumatoria de métodos estadísticos ni un
amplio repertorio de herramientas de ingeniería industrial. Es eso y mucho más: por
encima de todo es un clima organizacional fundado en la motivación y en el compromiso
de la gente.
 El Pragmatismo. Ocurre con alguna regularidad que se toma a la Calidad Total como una
práctica exclusivamente ajustada a los resultados útiles e inmediatos. Desde esta
perspectiva ella se asumirá en sus aspectos más formales y pragmáticos, con lo cual se
promoverá una rápida evaporación de sus fundamentos filosóficos y humanos. Este
aspecto lo hemos tocado, con cierta profundidad, en otros capítulos. Así que sólo
debemos ahora recordar que, desde nuestro punto de vista, la Calidad Total es la
traducción gerencial del espíritu que prevalece en nuestra época.
 La Hipercompetencia. En algunas ocasiones, la vocación de competitividad que es
inherente a la Calidad Total se exagera en grados peligrosos que llegan, incluso, a atentar
contra el propio desarrollo interno de las organizaciones en general, y de las personas en
particular. La esencia de la calidad es mejorar antes que ganar y, en consecuencia, hay
que evitar una inversión que socave la verdadera dimensión humana del enfoque. La
compefitividad debe ser entendida y asumida como consecuencia y no como causa de la
calidad.
 La Ausencia de Etica. Todo lo que se haga al margen de los principios éticos y de la
autenticidad de una convicción resulta efímero y superficial. Lo ético no sólo es un
problema de principios, sino que también se ha tomado un problema de inteligencia, pues
su desconocimiento, tarde o temprano, conduce al rechazo de la sociedad. No hay que
olvidar que cualquier triunfo sin dignidad es un estruendoso fracaso. Todas estas
aplicaciones funcionan con vehemencia en el ámbito de la Calidad Total.
Además de los riesgos descritos, la Calidad Total también ha estado rodeada de algunos
mitos o espejismos. Estar conscientes de ellos resulta útil para evitar las trampas derivadas
de su ignorancia. Algunos de esos mitos son los que siguen:
 La contratación de asesores externos es condición necesaria y suficiente para implantar y
consolidar la Calidad Total.
 La Calidad Total se implanta rápido y sus efectos son en plazo perentorio y en volúmenes
tangibles.
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 Solo el conocimiento y dominio del nivel gerencial es suficiente para asegurar el éxito de
la Calidad Total.
 Los enfoques de la Calidad Total están enraizados en culturas propicias que, como la
japonesa, responden a un sentimiento místico por el trabajo y poseen unas sensibilidades
así como unos valores muy particulares.
 La implantación de la Calidad Total es sencilla y fácil.
 Algunos fracasos específicos demuestran que la Calidad Total no se ajusta a nuestra
idiosincrasia.
 La Calidad Total es una fórmula administrativa que se aplica sin envolver nuestras
posiciones y apreciaciones personales.
 La Calidad Total es el fin de la organización.
Los distintos desajustes qué se desencadenaron en América Latina desde la década de los
80 han demostrado que la crisis, antes de ser una expresión coyuntural, es el reflejo del
agotamiento de un patrón de desarrollo, en donde la educación quizá no se enmarcaba de la
manera pertinente. Definitivamente, se ha aceptado la necesidad de replantear la vinculación
entre educación y sociedad, e igualmente se ha subrayado que el conocimiento es el factor
fundamental del crecimiento económico y de las dinámicas sociales. Estas actitudes se
convierten en la mejor justificación para profundizar en las interacciones entre educación y
empresa.
Referencias bibliográficas.
GENTO, S.
1995 Gerencia Escolar. En: Diccionario de las Ciencias de la educación. Madrid. Santillana.
GUÉDEZ, V.
1998 Gerencia, cultura y educación. Caracas. Tropykos/CLACDEC
MORIN, E.
1988 El Método: El Conocimiento del Conocimiento. Cátedra. Madrid.
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