A. Tarí: Reflexiones sobre la evaluación en los equipos

AREA 3. CUADERNOS DE TEMAS GRUPALES E INSTITUCIONALES
Nº 8 - Verano 2001
Esbozos de reflexiones sobre la evaluación en los equipos
Antonio Tarí1
El trabajo que sigue es una presentación realizada en uno de los Seminarios de trabajo que la
Asociación para el Estudio de Temas Grupales, Psicosociales e Institucionales viene organizando
regularmente. El texto, aunque revisado para su publicación, mantiene el tono coloquial y
esquemático propio de un escrito pensado para un espacio de discusión y debate.
“Una manera de asegurar el funcionamiento organizacional
es a través de la definición e imposición de una estructura racional”
Stan de Loach
....a pesar de esto recordar que para nosotros la problemática de los equipos ha de ser
contemplada desde una doble perspectiva, la de una mayor eficacia en nuestra tarea explícita
(rehabilitar, hacer psicoterapias, prevención, educar....) y una segunda desde la perspectiva de la
psicohigiene como apuntaba Bleger y que haría a la salud y desarrollo de los integrantes del
equipo.
Introducción
Desde una perspectiva desde luego muy limitada, me gustaría nombrar algunas situaciones
cotidianas en relación con los equipos:
- Existen equipos considerados más como una suma de profesionales, cuya tarea en común se
reduce a una repartición burocrática de la misma, a veces incluso realizada por instancias
administrativas (servicio de citaciones). En ellos se convierte la tarea asistencial compartida en
rutina repartida.
- Hay equipos que no se reúnen ni para poner las vacaciones
- Conocemos coordinadores, directores y jefes exclusivamente nominales.
- También conocemos profesionales preocupados por trabajar en una perspectiva de cambio, para
los cuales el equipo es considerado como una molestia inevitable y que en todo caso la
preocupación estaría en el cómo hacer para que moleste lo menos posible.
- Observo gestores que realizan discursos sobre la gestión "políticamente correctos", que sostienen
practicas contrarias no solo a los principios de la gestión sino al más puro sentido común, donde la
"irracionalidad" campa por doquier.
- Se dan también prácticas de equipos que se desarrollan, de coordinadores y gestores que
planifican....
El equipo como problema
1 Antonio Tarí es psiquiatra. Coordinador del Centro de Día Romareda. Zaragoza.
Para nosotros esta problemática surge unida a colocarnos como protagonistas de proyectos de
cambio asistencial, en una perspectiva instituyente frente a lo instituido, en las organizaciones en
las que intervenimos.
“La organización convocante conmueve. Nunca la persona establece una relación directa con una
organización, sino que la misma aparece mediatizada por una trama vincular en cuyo seno se
produce la representación de la organización” (Schwarstein, L).
Creemos que sería interesante establecer una tipología de situaciones en las que nos podemos
encontrar con profesionales en relación con los equipos, lo que va a dar lugar a una diversidad de
las implicaciones.
-a- Como profesionales llamados a intervenir en determinados equipos en tareas de supervisión o
de análisis institucional.
-b- Como integrantes de a pie que se quieren colocar de un modo instituyente con relación a su
tarea organizacional.
-c- Como encargados de la coordinación- dirección de los equipos.
¿Cuándo existe un equipo en una organización?
Trataremos de esbozar alguna respuesta, en términos bionianos existe un equipo en tanto en
cuanto alguien asume el liderazgo del grupo de trabajo. O esta otra un equipo sólo puede
constituirse como tal y desarrollarse si tiene un coordinador-director que asume las funciones de
organizar un conjunto de profesionales con vista a alcanzar los objetivos institucionales.
Cómo nos representamos el Equipo desde la C.O.G.
Un equipo ha de ser contemplado menos desde la perspectiva de un grupo y más como una
organización básica intergrupal. En general, en nuestras teorizaciones el equipo siempre se ha
abordado desde la perspectiva del grupo. En las distintas áreas asistenciales en que intervenimos
el equipo es siempre un equipo institucional, esto es una organización. Bauleo define la
organización como una relación intergrupal.
Tendríamos que establecer claramente las diferencias entre grupo y equipo.
El equipo como grupo plantea también la diferencia de roles como roles instituidos y no requeridos
solamente desde la tarea como plantea la COG, pero haría hincapié en la simetría y flexibilidad de
esos roles.
El equipo como relación intergrupal (como organización) subrayaría la diferencia de roles,
reconociendo la asimetría respecto al poder institucional que detentan y estableciendo fronteras
claras en el ejercicio de dichos roles.
Creo que existe una carencia de la C.O.G. respecto al concepto de institución. Así por ejemplo
cuando Bleger habla de los distintos ámbitos de observación de la conducta y de intervención
señala que las leyes que rigen los distintos ámbitos (psicosocial, sociodinámico, institucional y
comunitario) son diferentes, no quedando claro que diferentes leyes rigen los grupos de las
relaciones intergrupales. Creo que tampoco posteriormente se ha profundizado mucho, estando en
la base de la confusión respecto al tema del que hablamos.
Por otro lado parecería que la observación del equipo como grupo o como institución dependería
del nivel de implicación en el equipo del que escribe sobre ello.
La noción de intergrupo parece que delimita mejor, establece mejor las fronteras, especifica tareas.
Intergrupo, aunque a veces estos grupos estén formados por un solo integrante: diferentes
poderes, diferentes funciones, tareas específicas para cada grupo que solo pueden ser redefinidas
en una cierta medida... Esta manera de observar quizás aclararía algunos fenómenos que se dan
en los equipos y evitaría cierta confusión de conceptos a la hora de hablar de los equipos. Permite
una representación más clara a la hora de entender fenómenos, obstáculos o de clarificar
responsabilidades.
Otra cuestión hace a la realización de un diagnóstico de los equipos en el sentido de comprensión
de su funcionamiento. Para nosotros un buen equipo sería aquel que funciona como un equipo
operativo. Utilizando el Cono de Evaluación propuesto por Pichon-Rivière esquemáticamente
podríamos decir que un buen equipo es aquel en el que se da una buena pertenencia, cooperación,
pertinencia, comunicación, aprendizaje y una telé predominantemente positiva
entre sus
miembros. En términos bionianos, el buen funcionamiento de estos vectores caracterizaría el
funcionamiento del grupo de trabajo. Y un equipo insano o poco pertinente aquel en que estos
vectores son deficitarios.
En relación con el grupo operativo, Pichon plantea la utilización del cono invertido para el estudio
del acontecer grupal. Este sería una representación de este acontecer, en el cual dibuja una serie
de fuerzas-vectores que tiene un determinado sentido: convergencia hacia la tarea -el cambio o
hacia la pre-tarea - resistencia al cambio.
El cono invertido nos serviría como guía para la comprensión, intervención y evaluación de los
equipos, aplicándolo a las relaciones entre grupos que lo constituyen. El cono invertido es una
rejilla desde la cual podemos leer las conductas grupales, evaluar los equipos. Existiría la
posibilidad de utilizar esta rejilla para analizar la implicación desde las distintas situaciones
profesionales citadas anteriormente.
A modo de ejemplo podríamos preguntar utilizando el cono de evaluación a fin de obtener una
representación, bastante simplificada, del vínculo intergrupal dirección- integrantes del equipo:
- ¿El director se siente perteneciente a este equipo?
- ¿El director coopera desde la complementariedad o suple la cooperación entre ellos?.
- ¿El director es pertinente con relación a la tarea?.
- ¿Cómo es la comunicación desde la dirección y hacia la dirección? Espacios de comunicación
establecidos. Tipo de comunicación verbal y no verbal.Favorece la comunicación con el resto de
integrantes del equipo, y entre ellos o la dificulta?
- ¿Aprende? Puede modificar su conducta en función de su experiencia en este campo
- ¿Cómo son sus telés con los integrantes del equipo, o con los distintos subgrupos?.
“El Cono invertido es un constructo teórico, debido a Pichon-Rivière, mediante el cual es posible
explicar el acontecer grupal, así como establecer una evaluación del Grupo en un momento dado”
(Clínica y Análisis Grupal. Conceptos básicos). Las funciones del cono invertido serían:
- Comprender el comportamiento humano (Diagnóstico)
- Planificar una intervención. Proceso corrector (Intervención)
- Evaluar la eficacia y operatividad (Evaluación)
Los vectores serían una serie de factores o variables mediatizadas o mediatizadoras para el
desarrollo de la tarea. Son variables a tener en cuenta para la consecución del proyecto. “Son
parámetros básicos de la interacción que inciden directamente en su productividad” (Paolini). “Los
integrantes deben conocerlos y analizarlos sobre la base de un método para poder evaluar y dirigir
su accionar” (Paolini)
Algunas notas sobre dos de las situaciones profesionales arriba nombradas
-b- Como integrantes de a pie que se quieren colocar de un modo instituyente con
relación a su tarea organizacional.
Colocarse en una posición de transformación o cambio asistencial dentro de un equipo u
organización, implica “el intento de hacer prevalecer los mecanismos de asunción por sobre los de
adjudicación en el proceso de formación de roles”. Para ello es necesario conocer lo más
profundamente posible los procesos institucionales, ya que estos se pueden convertir en un
obstáculo tanto para el desarrollo de su función institucional, como para el propio "desempeño del
rol profesional de una manera evolutiva y creativa". Todo profesional debe contribuir a elaborar las
interrelaciones en el seno del equipo para que éste se organice y evolucione y por otro lado
apoyarse en una estrategia que contemple todo el equipo y la organización del que uno forma
parte. En los artículos que se describen experiencias grupales tendentes a un cambio asistencial,
no vemos habitualmente reflejado un pensamiento estratégico en relación con la instauración de
estos nuevos
-c- Como encargados de la coordinación - dirección de los equipos.
Las posibilidades de trabajo en equipo en una perspectiva de cambio son mayores cuando son
lideradas por personas que detentan mayor poder institucional. Relacionando esto con lo que
plantea Emilio Irazábal en dos artículos, “Los equipos en Salud Pública “ y “Psicología social de los
equipos de salud mental” sobre la existencia de dos encuadres en la organización de los equipos:
uno más institucional y administrativo constituido por los siguientes elementos, contrato de
trabajo, funciones a desempeñar, tipo de status, espacio físico, unas competencias determinadas y
la “consigna de trabajo en equipo”; y un segundo encuadre “más grupal, fruto de un proceso de
discusión colectiva y de un cierto conocimiento de los demás”. Motivado por el lugar de
coordinador de un equipo, me planteaba si no faltaba un tercer encuadre o este estaba implícito a
caballo entre el primero y el segundo. Me refiero al encuadre que a partir de lo dado administrativa
o institucionalmente, el coordinador establece desde su lugar de dirección, estando formado entre
otros por los siguientes elementos:
- Adecuar estratégicamente los recursos de que dispone para alcanzar los objetivos institucionales.
- Dimensionalización y adaptación de los objetivos institucionales, al aquí y al ahora y a este
equipo y la planificación para el logro de estos objetivos.
- Establecer con claridad la estructura organizacional, las fronteras, los roles y las tareas (Todos
ellos factores que inciden en el nivel de ansiedad de los grupos y equipos.
Definir la tarea prioritaria de cada profesional dentro del equipo, hacerla explícita y pública,
definiendo lo que queda dentro y lo que queda fuera de las actividades adjudicadas. Esta definición
inicial será renegociada a lo largo del tiempo con el equipo de profesionales. La pregunta por la
claridad de las tareas asignadas debe ser una constante en la función del coordinador. "Definir la
tarea es la responsabilidad de los directivos, pues es una actividad gerencial. La eficiencia con la
cual una persona puede hacer su tarea y así contribuir al logro de los objetivos institucionales
depende de su comprensión de la tarea..."
Bleger refiriéndose a la institución contenedora dice: “Conviene que se hallen bien delimitadas las
funciones, status, roles, vías de comunicación, calidad y frecuencia de las mismas, es necesario
que el equipo en su totalidad trabaje como grupo operativo”.
“De una forma sustancial, la definición adecuada y delimitadora de la tarea principal disminuye las
ansiedades irracionales que impiden el trabajo y la colaboración productiva. Suprime las
preocupaciones por asuntos ajenos a la tarea. En cambio si la tarea principal no está precisada,
cualquier mando, regaño o crítica por parte de los directores o supervisores parece arbitrario y
puede personalizarse y así estimular la ansiedad y el funcionamiento del grupo de suposición
básica”. (“El modelo Tavistock de la organización: los conceptos de tarea principal y las fronteras”
Stan de Loach en Management Today, abril 1990).
- Establecer claramente los objetivos de las reuniones, y la capacidad de decisión que tienen estas.
- Creación y mantenimiento de espacios para el saneamiento de tensiones, que como Bleger
planteaba “ha de ser una de las tareas fundamentales del equipo mismo”.
- Asumir un liderazgo democrático.
- Garantizar las funciones contenedoras de las reuniones de equipo favoreciendo la integración y
potenciando el esfuerzo continuo y consciente de mantenerse cohesionados, evitando la
fragmentación.
- Mantener una actitud de neutralidad hacia los profesionales, evitar las alianzas no explícitas, las
triangulaciones...
- Establecimiento de un método de trabajo.
- Clarificar los modos de tomar las decisiones y acuerdos