MKT1E3U5A1

1
SECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIOR
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CONKAL
INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN
MERCADOTECNIA 1
UNIDAD 5
ESTRATEGIAS MERCADOLÓGICAS
4° SEMESTRE
GRUPO “B”
ALCOCER ALCOCER ADOLFO
CUTZ POOT JUAN MANUEL
DOMENZAIN PECH AROLDO RENE
DZUL BOTE NOE ALFONSO
MTRO. CÁMARA VALLEGOS FRANCISCO JAVIER
22 DE MAYO DE 2012
2
ÍNDICE
PÁGINA
INTRODUCCIÓN
3
ESTRATEGIAS MERCADOLÓGICAS
4
CONCEPTOS DE LOS ELEMENTOS DE LA
MEZCLA DE MERCADOTECNIA
6
5
5.1
5.1.1 MERCADOTECNIA ESTRATÉGICA
5.2
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.2.4
5.2.5
11
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
ADMINISTRATIVAS ÚTILES EN MERCADEO.
12
OUTSOURCING
BENCHMARKING
JUSTO A TIEMPO
MEJORA CONTINUA
REINGENIERÍA
12
18
22
26
29
OTRAS TEORÍAS ACTUALES
32
5.3.1
GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO
32
5.3.2
5.3.3
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
34
ALMACÉN DE DATOS
37
CONCLUSIONES
46
REFERENCIAS
47
5.3
3
INTRODUCCIÓN
EN ESTE DOCUMENTO SE MENCIONA DEL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO
DEL CONSUMIDOR QUE UTILIZA CONOCIMIENTOS MULTIDISCIPLINARES DE
LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA (ECONOMÍA, PSICOLOGÍA, SOCIOLOGÍA)
ANÁLISIS DE DIMENSIONES COMO FUENTES DE INFORMACIÓN, CULTURA,
GRUPOS DE REFERENCIA Y PERTENENCIA, EXPERIENCIAS, MOTIVACIONES,
ETC.
ENFOQUES DEL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR:
ORIENTACIÓN PSICOSOCIOLÓGICA:
VARIABLES PSICOLÓGICAS (SATISFACCIÓN DE NECESIDADES
4
5. ESTRATEGIAS MERCADOLÓGICAS
(KOTLER, 2008) AUTOR DEL LIBRO FUNDAMENTOS DE MARKETING, LA
ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA ES "LA LÓGICA DE MERCADOTECNIA CON
EL QUE LA UNIDAD DE NEGOCIOS ESPERA ALCANZAR SUS OBJETIVOS DE
MERCADOTECNIA, Y CONSISTE EN ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS PARA MERCADOS
META, POSICIONAMIENTO, LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA Y LOS NIVELES DE
GASTOS EN MERCADOTECNIA".
(FISCHER
Y
ESPEJO
2004)
AUTORES
DEL
LIBRO
"MERCADOTECNIA",
LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA "COMPRENDE LA SELECCIÓN Y EL
ANÁLISIS DEL MERCADO, ES DECIR, LA ELECCIÓN Y EL ESTUDIO DEL GRUPO DE
PERSONAS A LAS QUE SE DESEA LLEGAR, ASÍ COMO LA CREACIÓN Y
PERMANENCIA DE LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA QUE LAS SATISFAGA".
ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA
ANALIZANDO LAS ANTERIORES DEFINICIONES, SE PUEDEN VISUALIZAR CUATRO
ELEMENTOS
"CLAVE"
QUE
COMPONEN
LA
ESTRUCTURA
BÁSICA
DE
LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA:
1. EL MERCADO META: SE REFIERE A UN GRUPO BASTANTE HOMOGÉNEO DE
CLIENTES A QUIENES UNA COMPAÑÍA DETERMINADA QUIERE ATRAER.
2. EL POSICIONAMIENTO: CONSISTE EN HACER QUE UN PRODUCTO OCUPE UN
LUGAR CLARO, DISTINTIVO Y DESEABLE, EN RELACIÓN CON LOS
PRODUCTOS
DE
LA
CONSUMIDORES META.
COMPETENCIA,
EN
LAS
MENTES
DE
LOS
5
3. LA COMBINACIÓN DE MERCADOTECNIA: SON LAS VARIABLES (PRODUCTO,
PLAZA, PRECIO Y PROMOCIÓN) QUE UNA EMPRESA COMBINA Y CONTROLA
PARA SATISFACER ESE MERCADO.
4. LA DETERMINACIÓN DE LOS NIVELES DE GASTOS EN MERCADOTECNIA:
INCLUYE UN PRESUPUESTO GENERAL QUE DA UNA IDEA GLOBAL ACERCA
DE CUÁNTO DINERO SE NECESITARÁ PARA IMPLEMENTAR EL PLAN DE
MERCADOTECNIA EN SU TOTALIDAD.
6
5.1. CONCEPTOS DE LOS ELEMENTOS DE LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA
(BELCH G. Y BELCH M. 2004) LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA SE LLEVA A CABO
CUANDO SE ELABORA UN PRODUCTO QUE CUMPLA CON LAS NECESIDADES Y
DESEOS DEL CONSUMIDOR EXAMINADAS CON DETENIMIENTO Y SE OFRECE A UN
PRECIO DETERMINADO, SE PONE A DISPONIBILIDAD EN LUGARES O CANALES DE
DISTRIBUCIÓN PARTICULARES Y SE LLEVA A CABO UN PLAN DE PROMOCIÓN O
COMUNICACIÓN QUE GENERE INTERÉS Y FACILITA LOS PROCESOS DE
INTERCAMBIO Y EL DESARROLLO DE RELACIONES. LOS CUATRO FACTORES DE
LOS
QUE
NOS
HABLAN
SON
LOS
ELEMENTOS
DE
LA
MEZCLA
DE
MERCADOTECNIA CONOCIDA COMO LAS “CUATRO PS” (EL PRODUCTO, EL
PRECIO, LA PLAZA Y LA PROMOCIÓN).
PRODUCTO
(LAMB, HAIR Y MCDANIEL 1998) LAS ESTRATEGIAS DE PRODUCTO, NO SÓLO
INCLUYEN AL PRODUCTO COMO TAL SINO QUE TAMBIÉN FORMAN PARTE DE
ELLAS EL EMPAQUE, GARANTÍA, SERVICIO POSTVENTA, MARCA, IMAGEN DE LA
COMPAÑÍA, VALOR Y MUCHOS OTROS FACTORES QUE VIENEN DE LA MANO CON
EL OBJETO (TANGIBLE O INTANGIBLE).
PRECIO
(LAMB ET AL., 1998) ESTE ES EL MÁS FLEXIBLE DE TODOS LOS ELEMENTOS Y ES
LO QUE EL COMPRADOR DA A CAMBIO DE LA OBTENCIÓN DE UN PRODUCTO.
ESTA ESTRATEGIA ES UN ARMA IMPORTANTE PARA LA COMPETITIVIDAD.
7
PLAZA
(LAMB ET AL. 1998)
DISTRIBUCIÓN
DESCRIBEN A LA PLAZA
PARA
QUE
EL
PRODUCTO
COMO LAS ESTRATEGIAS DE
SEA
ENCONTRADO
POR
EL
CONSUMIDOR EN EL LUGAR DONDE LO DESEEN, ES DECIR, ES LA DISTRIBUCIÓN
FÍSICA, DESDE EL ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE DE LAS MATERIAS PRIMAS
COMO DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS.
PROMOCIÓN
(LAMB ET AL., 1998, P.40)LA ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN SE DEFINE COMO:
VENTAS PERSONALES, PUBLICIDAD, PROMOCIÓN DE VENTAS Y RELACIONES
PÚBLICAS. EL PAPEL DE LA PROMOCIÓN EN LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA
CONSISTE EN FOMENTAR INTERCAMBIOS MUTUAMENTE SATISFACTORIOS CON
LOS MERCADOS META MEDIANTE LA INFORMACIÓN, EDUCACIÓN, PERSUASIÓN Y
RECUERDO DE LOS BENEFICIOS DE UNA COMPAÑÍA O PRODUCTO
SIN EMBARGO, BELCH G. Y BELCH M. (2004) AGREGAN A ÉSTOS CUATRO
ELEMENTOS
EL
MARKETING
DIRECTO
Y
EL
MARKETING
DE
INTERNET/INTERACTIVO, COMO LO MUESTRA LA FIGURA 5.1, YA QUE EL PAPEL
QUE AMBOS JUEGAN HOY POR HOY HA CRECIDO COMO EL PLUS QUE SE LE
BRINDA AL PRODUCTO DEBIDO A LOS AVANCES TECNOLÓGICOS Y A LA
CONFIANZA QUE BRINDA EL TRATO CARA A CARA.
8
FIGURA 5.1 ELEMENTOS DE LA MEZCLA PROMOCIONAL
MEZCLA
PROMOCIONAL
PUBLICIDAD
MARKETING
DIRECTO
MARKETING
DE INTERNET/
INTERACTIVO
PROMOCIÓN
DE VENTAS
PUBLICIDAD
NO
PAGADA/
RELACIONES
PÚBLICAS
VENTAS
PERSONALES
Fuente: (Belch G. y Belch M., 2004,) cap.1, p.16.
PUBLICIDAD: SEGÚN COLLEY PUBLICIDAD ES “COMUNICACIÓN EN MASA,
PAGADA, QUE TIENE COMO PROPÓSITO ÚLTIMO TRANSMITIR INFORMACIÓN,
CREAR UNA ACTITUD, O INDUCIR A UNA ACCIÓN BENEFICIOSA
PARA EL
ANUNCIANTE” (CITADO POR ALABARRÁN, 1983, P.16). BELCH G. Y
BELCH M.
(2004) CONSIDERAN A LA PUBLICIDAD COMO UNA COMUNICACIÓN IMPERSONAL,
YA QUE LOS MEDIOS MASIVOS, COMO LA TELEVISIÓN, RADIO,
REVISTAS Y
PERIÓDICOS, TRANSMITEN EL MENSAJE A GRANDES GRUPOS DE PERSONAS AL
MISMO TIEMPO.
9
MARKETING DIRECTO: EL OBJETIVO PRINCIPAL DE ESTA HERRAMIENTA ES
GENERAR RESPUESTA Y/O TRANSACCIÓN CON EL CONSUMIDOR, POR LO QUE ES
NECESARIO UNA COMUNICACIÓN DIRECTA. ALGUNAS DE LAS ACTIVIDADES DEL
MARKETING DIRECTO VAN MÁS ALLÁ DEL CORREO, TAMBIÉN ESTÁ LA
ADMINISTRACIÓN DE BASES DE DATOS, VENTA DIRECTA, MEDIOS DE DIFUSIÓN E
IMPRESOS, TELEMARKETING E INTERNET (BELCH G. Y BELCH M., 2005). LA
COMUNICACIÓN POR MEDIOS INTERACTIVOS HA CRECIDO ASOMBROSAMENTE.
MARKETING INTERACTIVO Y DE INTERNET: GRACIAS A LOS ADELANTOS
TECNOLÓGICOS LA COMUNICACIÓN POR MEDIOS INTERACTIVOS HA CRECIDO
ASOMBROSAMENTE.
ESTE TIPO DE HERRAMIENTA “PERMITE EL FLUJO BIDIRECCIONAL DE
INFORMACIÓN, EN EL QUE LOS USUARIOS PARTICIPAN Y MODIFICAN LA FORMA
Y CONTENIDO DE LA INFORMACIÓN QUE RECIBEN EN TIEMPO REAL” (BELCH G. Y
BELCH M., 2004, P.22), GRACIAS A SUS CARACTERÍSTICAS SIMPLIFICAN EL
TRABAJO DEL ANUNCIANTE Y DAN MÁS LIBERTAD E INFORMACIÓN AL
CONSUMIDOR.
SIN EMBARGO GODIN (2001), VICEPRESIDENTE DE YAHOO! NOS DICE QUE NO SE
PUEDE CONFIAR
TANTO EN EL WORLD
INVESTIGACIONES RECIENTES, EL GRAN
WIDE WEB,
YA
QUE
SEGÚN
NÚMERO DE SITIOS COMERCIALES
(CERCA DE DOS MILLONES EN EL 2001), NOS DAN COMO RESULTADO UN
APROXIMADO DE VEINTICINCO PERSONAS VISITANTES DE CADA SITIO, CIFRA
DESALENTADORA PARA CONSIDERARLO UN MEDIO MASIVO DE COMUNICACIÓN
Y ÉXITO SEGURO DE UNA CAMPAÑA.
10
PROMOCIÓN DE VENTAS: EXISTEN DIVERSOS TIPOS DE DEFINICIONES PARA
ÉSTA HERRAMIENTA, DESDE LA MÁS SENCILLA COMO NOS DICEN KOTLER Y
KELLER (2006) QUE SE REFIERE A LAS ACTIVIDADES
QUE “SIRVEN PARA
CONSEGUIR EFECTOS A CORTO PLAZO” (P.555), SIN EMBARGO, PARRA (CITADO
POR DE LA GARZA, 2001, P.18), PROFUNDIZA MÁS AL DECIRNOS QUE LA
PROMOCIÓN DE VENTAS ES:
CUALQUIER ACTIVIDAD TEMPORAL DE MERCADOTECNIA DIRIGIDA A VENDER
UN PRODUCTO O SERVICIO Y QUE NORMALMENTE EXCLUYE PUBLICIDAD,
RELACIONES PÚBLICAS Y VENTAS, COMPRENDE UN VERDADERO ABANICO DE
ACCIONES, COMO MUESTREOS, VALES DE DESCUENTOS, OFERTAS DE PRECIO,
FOLLETOS INFORMATIVOS, CONCURSOS, DEMOSTRACIONES, PATROCINIOS, ETC.
PUBLICIDAD
NO
PAGADA/
RELACIONES
PÚBLICAS:
COMUNICADOS
IMPERSONALES DE UNA ORGANIZACIÓN, PRODUCTO, SERVICIO O IDEA QUE NO
SE PAGA DIRECTAMENTE NI SE DIFUNDEN EN VIRTUD DE UN PATROCINIO
IDENTIFICADO”
(P.24).
NORMALMENTE
APARECEN
COMO
REPORTAJES,
EDITORIALES O ANUNCIOS SOBRE LA ORGANIZACIÓN Y SUS PRODUCTOS Y
SERVICIOS EN GENERAL. SIN EMBARGO, LAS RELACIONES PÚBLICAS MOORE Y
CANFIELD (1977) LAS DEFINEN COMO:
LA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA QUE EVALÚA LAS
IDENTIFICA
LAS
POLÍTICAS
Y
ACTITUDES DEL PÚBLICO,
PROCEDIMIENTOS
DEL
INDIVIDUO
U
ORGANIZACIÓN CON EL INTERÉS PÚBLICO, Y EJECUTA UN PROGRAMA DE
ACCIONES PARA CONSEGUIR LA COMPRESIÓN YACEPTACIÓN DEL PÚBLICO
(CITADOS POR BELCH G. Y BELCH M., 2004, P.25)
VENTAS PERSONALES: POR ÚLTIMO, LAS VENTAS PERSONALES SON UNA
FORMA DE “COMUNICACIÓN INTERPERSONAL EN LA
QUE EL VENDEDOR
INTENTA AYUDAR O CONVENCER A POSIBLES COMPRADORES
PARA QUE
ADQUIERAN EL PRODUCTO O SERVICIO DE LA COMPAÑÍA, O APOYEN UNA IDEA”
(BELCH G. Y BELCH M., 2004, P.26)
11
5.1.1. MERCADOTECNIA ESTRÁTEGICA
LA MERCADOTECNIA ESTRATÉGICA ES EL DESARROLLO SISTEMÁTICO DE UNA
VARIEDAD DE DIVERSOS PROGRAMAS DE MERCADO PARA LOS NUEVOS O
NUEVOS PRODUCTOS DE QUE SE TRATE. SE NECESITA, ADEMÁS, UN SISTEMA
VALORADOR DE ESTOS PROGRAMAS, SEGÚN SE CLASIFIQUEN DE CONFORMIDAD
CON LOS BENEFICIOS QUE REPRESENTAN, DEL MÁS AL MENOS LUCRATIVO.
EN EL SISTEMA MERCADOLÓGICO ESTRATÉGICO SE DESARROLLAN UNA GRAN
VARIEDAD DE PROCESOS COMERCIALES QUE PROPORCIONA LA REINGENIERÍA
PARA EL ACTUAL O NUEVO PRODUCTO. CADA UNO INCLUYE VALORES
DIFERENTES PARA LOS MISMOS ELEMENTOS COMERCIALES, COMO PUBLICIDAD
O DISTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO. EL VALOR DE CADA UNO DE ESTOS FACTORES
ESTÁ DETERMINADO DE TAL MANERA QUE LA EFICIENCIA TOTAL MEDIDA EN
FUNCIÓN DE LOS BENEFICIOS, SEA LA MAYOR POSIBLE.
MERCADOTECNIA ESTRATÉGICA ES NECESARIA TANTO PARA EL ESTUDIANTE,
COMO PARA EL PROFESIONISTA Y EMPRESARIO QUE CONTINUAMENTE TIENEN
QUE TOMAR DECISIONES COMERCIALES PARA EL BUEN DESEMPEÑO DEL
NEGOCIO.
12
5.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS ÚTILES EN MERCADEO
5.2.1 OUTSOURCING
LA SUBCONTRATACIÓN O TERCERIZACIÓN (DEL INGLÉS OUTSOURCING) ES EL
PROCESO ECONÓMICO EN EL CUAL UNA EMPRESA MUEVE O DESTINA LOS
RECURSOS ORIENTADOS A CUMPLIR CIERTAS TAREAS HACIA UNA EMPRESA
EXTERNA POR MEDIO DE UN CONTRATO. ESTO SE DA ESPECIALMENTE EN EL
CASO DE LA SUBCONTRATACIÓN DE EMPRESAS ESPECIALIZADAS. PARA ELLO,
PUEDEN CONTRATAR SOLO AL PERSONAL, CASO EN EL CUAL LOS RECURSOS LOS
APORTARÁ EL CLIENTE (INSTALACIONES, HARDWARE Y SOFTWARE), O
CONTRATAR TANTO EL PERSONAL COMO LOS RECURSOS. POR EJEMPLO, UNA
COMPAÑÍA DEDICADA A LAS DEMOLICIONES PUEDE SUBCONTRATAR A UNA
EMPRESA DEDICADA A LA EVACUACIÓN DE RESIDUOS PARA LA TAREA DE
DESHACERSE DE LOS ESCOMBROS DE LAS UNIDADES DEMOLIDAS, O UNA
EMPRESA DE TRANSPORTE DE BIENES PUEDE SUBCONTRATAR A UNA EMPRESA
ESPECIALIZADA EN LA IDENTIFICACIÓN O EMPAQUETACIÓN.
EL TÉRMINO SUBCONTRATACIÓN TRADUCE UNA MEJORA EN LOS SERVICIOS
DENTRO DE UNA ECONOMÍA EN BUSCA DE PROGRESO DENTRO DE LA APERTURA
ECONÓMICA
TRATANDO
DE
SER
COMPETENTES
EN
EL
COMERCIO
INTERNACIONAL.
LOS TÉRMINOS ASOCIADOS DESLOCALIZACIÓN Y FRONTERIZA IMPLICAN LA
TRASFERENCIA DE EMPLEOS A OTROS PAÍSES, SI ES QUE SE SUBCONTRATAN
SERVICIOS CON EMPRESAS EXTRANJERAS, O BIEN ESTABLECIENDO UNA BASE
EN SITIOS FUERA DEL PAÍS. LA DIFERENCIA SE ENCUENTRA EN LA RELATIVA
PROXIMIDAD
DEL
(DESLOCALIZACIÓN).
PAÍS
EN
CUESTIÓN
(FRONTERIZA)
O
SU
LEJANÍA
13
ANÁLISIS
POR SUBCONTRATACIÓN SE DEFINE LA GESTIÓN O EJECUCIÓN PERMANENTE DE
UNA FUNCIÓN EMPRESARIAL POR UN PROVEEDOR EXTERNO DE SERVICIOS. LA
EMPRESA SUBCONTRATANTE DEBERÁ TRANSFERIR PARTE DEL CONTROL
ADMINISTRATIVO Y OPERACIONAL A LA EMPRESA SUBCONTRATADA, DE MODO
QUE ÉSTA PUEDA REALIZAR SU TRABAJO APARTADA DE LA RELACIÓN NORMAL
DE LA EMPRESA SUBCONTRATANTE Y SUS CLIENTES. LA SUBCONTRATACIÓN
TAMBIÉN IMPLICA UN CONSIDERABLE GRADO DE INTERCAMBIO BIDIRECCIONAL
DE INFORMACIÓN, COORDINACIÓN Y CONFIANZA.
CONTRATAR
LOS
SERVICIOS
DE
UNA
EMPRESA
EXTERNA
NO
ES
NECESARIAMENTE SUBCONTRATACIÓN.
LAS ORGANIZACIONES QUE OFRECEN ESTOS SERVICIOS CREEN QUE LA
SUBCONTRATACIÓN
REQUIERE
LA
CESIÓN
DE
LA
RESPONSABILIDAD
CORPORATIVA PARA GESTIONAR UNA PORCIÓN DEL NEGOCIO. EN TEORÍA, ESTA
PORCIÓN NO DEBERÍA SER CRÍTICA PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA,
PERO LA PRÁCTICA INDICA LO CONTRARIO A MENUDO. MUCHAS COMPAÑÍAS
CONTRATAN A EMPRESAS ESPECIALIZADAS EN LA SUBCONTRATACIÓN PARA
ENCARGAR LA ADMINISTRACIÓN DE LAS ÁREAS MÁS PROPICIAS A ELLO. ENTRE
ÉSTAS SE PUEDEN ENCONTRAR LAS DE INFORMÁTICA, RECURSOS HUMANOS,
ADMINISTRACIÓN DE ACTIVOS E INMUEBLES Y CONTABILIDAD. MUCHAS
EMPRESAS TAMBIÉN SUBCONTRATAN EL SOPORTE TÉCNICO AL USUARIO Y LA
GESTIÓN DE LLAMADAS TELEFÓNICAS, MANUFACTURA E INGENIERÍA. EN
RESUMEN,
LA
SUBCONTRATACIÓN
ESPECIALIZACIÓN
NO
INTRÍNSECA
ESTÁ
AL
CARACTERIZADA
NÚCLEO
DE
LA
POR
LA
ORGANIZACIÓN
CONTRATANTE.
LOS COSTOS GENERALES DEL SERVICIO SON COMÚNMENTE MENORES SI SON
SUBCONTRATADOS, PERMITIENDO A MUCHAS EMPRESAS, DESDE LAS DE
SERVICIOS
A
LAS
DE
BIENES
DE
CONSUMO,
CERRAR
SUS
PROPIOS
14
DEPARTAMENTOS DE RELACIONES CON EL CLIENTE Y EXTERNALIZARLOS A
TERCERAS EMPRESAS. LA CONSECUENCIA LÓGICA DE ESTAS DECISIONES FUE LA
SUBCONTRATACIÓN
LABORALES,
DE
EMPRESAS
TENDENCIA
EN
PAÍSES
CON
MENORES
FRECUENTEMENTE
COSTES
DENOMINADA
(DESLOCALIZACIÓN). DEBIDO A ESTA DEMANDA, LOS CENTROS TELEFÓNICOS DE
ATENCIÓN AL CLIENTE SE HAN MULTIPLICADO EN INDIA, PAKISTÁN, FILIPINAS,
CHILE, URUGUAY, CANADÁ E INCLUSO EL CARIBE. MUCHAS COMPAÑÍAS, COMO
DELL Y AT&T WIRELESS, HAN CONSEGUIDO CIERTA MALA FAMA POR SUS
DECISIONES DE EMPLEAR RECURSOS EN INDIA Y PAKISTÁN PARA SUS SERVICIOS
TÉCNICOS Y DE ATENCIÓN AL CLIENTE: UNA DE LAS QUEJAS MÁS RECURRENTES
CONSISTE EN LOS POSIBLES PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN ENTRE LOS
CLIENTES Y LA PLANTILLA SUSTITUTA.
UN TÉRMINO RELACIONADO ES EL DE LA EXTERNALIZACIÓN DE TAREAS (OUTTASKING): DELEGAR UNA PORCIÓN ESTRICTAMENTE DELIMITADA DEL NEGOCIO
A OTRO NEGOCIO, TÍPICAMENTE MEDIANTE UN CONTRATO ANUAL O INCLUSO
DE MENOR DURACIÓN. ESTO NORMALMENTE IMPLICA UNA GESTIÓN CONTINUA
DIRECTA O INDIRECTA, DE LA TOMA DE DECISIONES, DEL CONTRATANTE.
LA PALABRA SUBCONTRATACIÓN EMPEZÓ A SER CONOCIDA AMPLIAMENTE
DEBIDO AL CRECIMIENTO DEL NÚMERO DE EMPRESAS DE TECNOLOGÍA EN LOS
PRIMEROS AÑOS 90 QUE NO ERAN LO SUFICIENTEMENTE GRANDES PARA
MANTENER DEPARTAMENTOS PROPIOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE. EN ALGUNOS
CASOS ESTAS COMPAÑÍAS HAN CONTRATADO ESCRITORES TÉCNICOS PARA
SIMPLIFICAR LAS INSTRUCCIONES DE USO DE SUS PRODUCTOS, ORDENAR LOS
PUNTOS CLAVE DE LA INFORMACIÓN; ADEMÁS, HAN CONTACTADO CON
EMPRESAS DE TRABAJO TEMPORAL PARA BUSCAR, FORMAR Y CONTRATAR A
TRABAJADORES POCO CUALIFICADOS QUE RESPONDAN LAS LLAMADAS. ESTOS
EMPLEADOS
TRABAJABAN
EN
CENTRALITAS
TELEFÓNICAS
DONDE
LA
INFORMACIÓN NECESARIA PARA ASISTIR A LOS CLIENTES ESTABA DISPONIBLE
EN UN SISTEMA INFORMÁTICO. EN MUCHAS OCASIONES, LOS TRABAJADORES NO
ESTABAN AUTORIZADOS PARA DECIRLE AL CLIENTE QUE NO TRABAJABAN
15
DIRECTAMENTE PARA LA COMPAÑÍA ORIGINAL. EN ALGUNOS CASOS, NI
SIQUIERA PODÍAN IDENTIFICARSE CON SU NOMBRE REAL.
CRÍTICAS RECIBIDAS
LAS OPINIONES EN CONTRA DE LA SUBCONTRATACIÓN ESTÁN BASADA EN TRES
PERCEPCIONES ECONÓMICAS FUNDAMENTALES:
•
LOS TRABAJADORES SUBCONTRATADOS NO SON EMPLEADOS PAGADOS
DE LA EMPRESA QUE DE HECHO PRESTA EL SERVICIO, POR LO CUAL NO TIENEN
UN INCENTIVO DE LEALTAD HACIA ÉSTA.
•
NORMALMENTE SE CONTRATA A LOS TRABAJADORES CON "CONTRATO DE
OBRA", A PESAR DE QUE LA TAREA REALIZADA SUELE SER CONTINUA. DADA LA
PRECARIEDAD TOTAL PRODUCIDA Y EL ABUSO QUE SE SUELE DAR DE ESTA
FIGURA
CONTRACTUAL,
A
VECES
INCLUSO
PARA
REALIZAR
DESPIDOS
ARBITRARIOS, ES NORMAL LA "HUIDA" DE LOS TRABAJADORES SI ENCUENTRAN
UN EMPLEO DE MAYOR CALIDAD, CON LO CUAL LA CALIDAD DEL SERVICIO SE
SUELE RESENTIR.
•
LA
SUBCONTRATACIÓN
(ESPECIALMENTE
SEGUIDA
DE
LA
EXTERNALIZACIÓN O LA DESLOCALIZACIÓN) ELIMINA PUESTOS DE TRABAJO.
VARIOS CASOS DE FRAUDE O ROBO DE IDENTIDAD POR PARTE DE EMPLEADOS
DE EMPRESAS SUBCONTRATADAS CONTRA CLIENTES DE LAS EMPRESAS
SUBCONTRATANTES (INTEL Y CITIBANK EN 2005) VIENEN A DAR APOYO AL
PRIMER PUNTO. ESTO ESTÁ AFIANZADO EN EL HECHO QUE NO HAY UN MOTIVO
REAL, MÁS ALLÁ DE LA ÉTICA EMPRESARIAL, POR EL CUAL UNA MISMA
EMPRESA NO PUEDA PRESTAR SERVICIOS A DOS EMPRESAS SUBCONTRATANTES,
RIVALES ENTRE SÍ, A LA VEZ. ESTO SE DA ESPECIALMENTE EN EL CASO DE
EMPRESAS QUE OPERAN EN UN MARCO LEGAL PRIVILEGIADO O EN UN
MONOPOLIO NATURAL (POR EJEMPLO, EL TRATAMIENTO DE BASURAS).
ES CIERTO QUE EN MUCHOS CASOS EL NIVEL DE LOS SERVICIOS PRESTADOS AL
SUBCONTRATAR SUFRE UNA FUERTE BAJA. LOS DEFENSORES DE ESTE MODELO
16
ARGUMENTAN QUE, SI ESTO FUERA CIERTO, EL SISTEMA DE MERCADO SE
ENCARGARÍA DE FORZAR A LA EMPRESA SUBCONTRATANTE A BUSCAR UNA
MEJOR ALTERNATIVA, PERO ESTE ARGUMENTO NO ES PROCEDENTE PUES NO
EXISTE UNA RELACIÓN DE CAUSA-EFECTO ENTRE LA EJECUCIÓN DE LOS
PROCESOS DE SOPORTE TÉCNICO PARA UN PRODUCTO ADQUIRIDO Y EL GRADO
DE SATISFACCIÓN DEL CONSUMIDOR AL MOMENTO DE LA COMPRA: EN
GENERAL LOS CONSUMIDORES NO PERCIBEN EL SOPORTE Y MANTENIMIENTO
COMO PARTE DEL COSTO FINAL DE UN PRODUCTO O SERVICIO. DESDE ESTE
PUNTO DE VISTA LA SUBCONTRATACIÓN EMPEORA LA SITUACIÓN DE LOS
CONSUMIDORES EN CUANDO A LA EXPECTATIVA DE ADQUIRIR UN PRODUCTO
(COMO LOS CASOS DEL SOPORTE TELEFÓNICO DE AT&T EN LOS ÚLTIMOS AÑOS).
LA SUBCONTRATACIÓN HACE MENOS DESEABLES LOS PUESTOS QUE SON
REEMPLAZADOS
Y
MENOS
VALIOSOS
ECONÓMICAMENTE
LOS
PUESTOS
SUBCONTRATADOS. CUANDO LA SUBCONTRATACIÓN ES PALIADA CON LA
RECONVERSIÓN DE EMPLEOS, POR EJEMPLO, ALGUNOS DE LOS TRABAJADORES
AFECTADOS TIENEN UN NIVEL EDUCATIVO ALTO Y PUEDEN TENER UN TÍTULO
UNIVERSITARIO Y MAESTRÍA. LA RECONVERSIÓN A OTRO CAMPO PUEDE NO SER
UNA OPCIÓN TRAS AÑOS DE ESTUDIO Y EL COSTE QUE ELLO HUBIERA
IMPLICADO. TAMBIÉN HAY POCOS INCENTIVOS YA QUE LOS PUESTOS DE
TRABAJO DESTINO PUEDEN SER SUSCEPTIBLES DE SUBCONTRATA.
ARGUMENTOS A FAVOR
LA OPINIÓN VERSADA A FAVOR DE LA SUBCONTRATACIÓN SE BASA EN UN SÓLO
OBJETIVO:
•
ABARATAR LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN.
DADO QUE LA SUBCONTRATACIÓN ES TAMBIÉN UNA FUENTE DE COMPETENCIA,
PERMITE A LAS EMPRESAS OBTENER MENORES COSTOS DE PRODUCCIÓN
SUBCONTRATANDO A EMPRESAS QUE OFREZCAN LA MEJOR CALIDAD A UN
MENOR PRECIO. EN PARTICULAR, LA SUBCONTRATACIÓN BAJO LICITACIÓN
PERMITE EXHIBIR Y EXPONER LAS MEJORAS DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
17
CUYA CADENA DE PRODUCCIÓN HA SIDO DESCENTRALIZADA. OTROS MEDIOS DE
SUBCONTRATACIÓN, COMO LA SUBCONTRATACIÓN DE PRIMERA OFERTA Y LA
SUBCONTRATACIÓN INMEDIATA (NO LICITADA) PUEDEN MEJORAR LA CALIDAD
DE LOS PRODUCTOS, YA QUE USUALMENTE ENLAZAN CON EMPRESAS
SUBCONTRATADAS DE RENOMBRE, PERO PUEDEN CONDUCIR A UN AUMENTO
DEL COSTO PARA EL CONSUMIDOR FINAL.
INCLUSO HOY EN DÍA MUCHAS MARCAS INFORMÁTICAS EN AMÉRICA LATINA,
UTILIZAN LA SUBCONTRATACIÓN PARA REDUCIR COSTOS DE LOS PRODUCTOS,
ASÍ LO HAN INDICADO LOS ESTUDIOS DE LA ONU EN SU COMISIÓN ECONÓMICA
PARA AMÉRICA LÁTINA (CEPAL)
GRAN PARTE DEL PODER DE LA SUBCONTRATACIÓN RADICA EN LIBERAR A LA
EMPRESA SUBCONTRATANTE DE UN COSTO DE DEPARTAMENTO, CONSIDERADO
COMO COSTO FIJO POR EJEMPLO, LA CAPACITACIÓN DE EMPLEADOS EN UN
ÁREA ESPECÍFICA), REEMPLAZÁNDOLO POR EL COSTO DE OPERAR CON UNA
EMPRESA DONDE ESTOS COSTOS YA SE HAN ASUMIDO: UNA EMPRESA QUE POR
ENDE ESTÁ MÁS ESPECIALIZADA EN ESTA ÁREA EN CUESTIÓN, Y QUE PARA
EFECTOS ECONÓMICOS OPERA COMO UN "DEPARTAMENTO" DENTRO DE LA
EMPRESA SUBCONTRATANTE. PARA LAS EMPRESAS SUBCONTRATADAS, ESTE
PODER SE TRADUCE EN AUMENTAR EL ALCANCE DE MERCADO Y LA
ESPECIALIZACIÓN EN LA TAREA A LA MANO. EN EL CORTO PLAZO ESTE NUEVO
ALCANCE DE MERCADO SUELE GENERAR NUEVOS EMPLEOS.
PARA TENER UN EJEMPLO CLARO DE LAS VENTAJAS DE LA EXTERNALIZACIÓN
DE LOS PROCESOS INTERNOS, ANALIZANDO LOS GASTOS TÍPICOS DE UNA
EMPRESA,
VEMOS
COMO
ACTUALMENTE
LAS
EMPRESAS
DEDICAN
APROXIMADAMENTE EL 3% DE LOS INGRESOS ANUALES A LA IMPRESIÓN Y
GESTIÓN DE DOCUMENTOS. A TRAVÉS DE UNA GESTIÓN COHERENTE, SE PUEDE
LLEGAR A AHORRAR EL 30% DE LOS ACTUALES COSTES DE IMPRESIÓN Y
GESTIÓN DE DOCUMENTOS.
18
SUBCONTRATAR
ESTE
TIPO
DE
ACTIVIDADES
RELATIVAS
AL PROCESO
DOCUMENTAL EN UNA EMPRESA (GESTIÓN, ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE
DOCUMENTOS) PUEDE LLEVAR A:
•
REDUCCIÓN DE LOS COSTES Y DEL CAPITAL INVERTIDO.
•
UTILIZACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS Y CONTINUA MEJORA DE LAS
MISMAS, GRACIAS A LA EXPERIENCIA DEL PROVEEDOR DEL SERVICIO
SUBCONTRATADO.
•
FLEXIBILIDAD
MÁXIMA
CON
CONSECUENTE
MEJORA
DE
LA
PRODUCTIVIDAD DEL NEGOCIO.
5.2.2 BENCHMARKING
EL BENCHMARKING ES UN ANGLICISMO QUE, EN LAS CIENCIAS DE LA
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, PUEDE DEFINIRSE COMO UN PROCESO
SISTEMÁTICO
Y
CONTINUO
PARA
EVALUAR
COMPARATIVAMENTE
LOS
PRODUCTOS, SERVICIOS Y PROCESOS DE TRABAJO EN ORGANIZACIONES.
CONSISTE EN TOMAR "COMPARADORES" O BENCHMARKS A AQUELLOS
PRODUCTOS, SERVICIOS Y PROCESOS DE TRABAJO QUE PERTENEZCAN A
ORGANIZACIONES QUE EVIDENCIEN LAS MEJORES PRÁCTICAS SOBRE EL ÁREA
DE INTERÉS, CON EL PROPÓSITO DE TRANSFERIR EL CONOCIMIENTO DE LAS
MEJORES PRÁCTICAS Y SU APLICACIÓN.
EN ECONOMÍA, TOMA SU ACEPCIÓN PARA LA REGULACIÓN: BENCHMARKING ES
UNA HERRAMIENTA DESTINADA A LOGRAR COMPORTAMIENTOS COMPETITIVOS
(EFICIENTES)
EN
LA
OFERTA
DE
LOS
MERCADOS
MONOPOLÍSTICOS,
CONSISTENTE EN LA COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LAS EMPRESAS, A
TRAVÉS DE LA MÉTRICA POR VARIABLES, INDICADORES Y COEFICIENTES. EN LA
19
PRÁCTICA,
SE
UTILIZAN
DIVERSOS
MECANISMOS
DE
INCENTIVOS
AL
COMPORTAMIENTO EFICIENTE, COMO SER LA PUBLICIDAD DE LOS RESULTADOS
DE LAS COMPARACIONES (NADIE QUIERE SER EL PEOR) O CON LA UTILIZACIÓN
DE MECANISMOS QUE TRANSFORMAN ESOS RESULTADOS COMPARATIVOS EN
PREMIOS O CASTIGOS SOBRE LOS INGRESOS DEL EMPRESARIO.
ORIGEN DEL TÉRMINO
EL TÉRMINO INGLÉS BENCHMARK PROVIENE DE LAS PALABRAS BENCH
(BANQUILLO, MESA) Y MARK (MARCA, SEÑAL). EN LA ACEPCIÓN ORIGINAL DEL
INGLÉS LA PALABRA COMPUESTA SIN EMBARGO PODRÍA TRADUCIRSE COMO
MEDIDA DE CALIDAD. EL USO DEL TÉRMINO PROVENDRÍA DE LA INGLATERRA
DEL SIGLO XIX, CUANDO LOS AGRIMENSORES HACÍAN UN CORTE O MARCA EN
UNA PIEDRA O EN UN MURO PARA MEDIR LA ALTURA O NIVEL DE UNA
EXTENSIÓN DE TIERRA. EL CORTE SERVÍA PARA ASEGURAR UN SOPORTE
LLAMADO BENCH, SOBRE EL CUAL LUEGO SE APOYABA EL INSTRUMENTO DE
MEDICIÓN, EN CONSECUENCIA, TODAS LAS MEDICIONES POSTERIORES ESTABAN
HECHAS CON BASE EN LA POSICIÓN Y ALTURA DE DICHA MARCA.
LA
UTILIZACIÓN
TRADICIONALMENTE
DEL
EN
BENCHMARKING
LAS
SE
ORGANIZACIONES
HA
CIRCUNSCRITO
EMPRESARIALES
PERO
ACTUALMENTE SE HA EXTENDIDO A DIFERENTES ÁMBITOS, CON LAS
CONSIGUIENTES MODIFICACIONES DE SU PUESTA EN PRÁCTICA. ÉSTE ES EL
CASO DE SU UTILIZACIÓN POR ADMINISTRACIONES PÚBLICAS Y AGENCIAS
GUBERNAMENTALES PARA MEJORAR SUS PROCESOS Y SISTEMAS DE GESTIÓN Y
EVALUAR LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ACTUACIONES POLÍTICAS, LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA DE UNA CIUDAD, ETC.
20
EL VALOR DEL BENCHMARKING
LA IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING NO SE ENCUENTRA EN LA DETALLADA
MECÁNICA DE LA COMPARACIÓN, SINO EN EL IMPACTO QUE PUEDEN TENER
ESTAS
COMPARACIONES
SOBRE
LOS
COMPORTAMIENTOS.
SE
PUEDE
CONSIDERAR COMO UN PROCESO ÚTIL DE CARA A LOGRAR EL IMPULSO
NECESARIO PARA REALIZAR MEJORAS Y CAMBIOS.
ESTE PROCESO CONTINUO DE COMPARAR ACTIVIDADES, TANTO EN LA MISMA
ORGANIZACIÓN COMO EN OTRAS EMPRESAS, LLEVA A ENCONTRAR LA MEJOR;
PARA LUEGO INTENTAR COPIAR ESTA ACTIVIDAD GENERANDO EL MAYOR
VALOR AGREGADO POSIBLE. HAY QUE MEJORAR LAS ACTIVIDADES QUE
GENERAN VALOR Y REASIGNAR LOS RECURSOS LIBERADOS AL ELIMINAR O
MEJORAR ACTIVIDADES QUE NO GENEREN VALOR (O NO SEA EL DESEADO).
EN
CONCLUSIÓN,
EL BENCHMARKING
ES
LA
CONSECUENCIA
DE
UNA
ADMINISTRACIÓN PARA LA CALIDAD, ADEMÁS DE SER UNA HERRAMIENTA EN
LA MEJORA DE PROCESOS.
21
MAPA CONCEPTUAL – BENCHMARKING
22
5.2.3 JUSTO A TIEMPO
EL MÉTODO JUSTO A TIEMPO (TRADUCCIÓN DEL INGLÉS JUST IN TIME) ES UN
SISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PARA LAS FÁBRICAS, DE
ORIGEN JAPONÉS. TAMBIÉN CONOCIDO COMO MÉTODO TOYOTA O JIT, PERMITE
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD. PERMITE REDUCIR EL COSTO DE LA GESTIÓN Y
POR PÉRDIDAS EN ALMACENES DEBIDO A ACCIONES INNECESARIAS. DE ESTA
FORMA, NO SE PRODUCE BAJO SUPOSICIONES, SINO SOBRE PEDIDOS REALES.
UNA DEFINICIÓN DEL OBJETIVO DEL JUSTO A TIEMPO SERÍA «PRODUCIR LOS
ELEMENTOS QUE SE NECESITAN, EN LAS CANTIDADES QUE SE NECESITAN, EN EL
MOMENTO EN QUE SE NECESITAN».
ORIGEN DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO
LA APARICIÓN DE LA PRODUCCIÓN JIT ES CONSECUENCIA LÓGICA DE ALGUNAS
CIRCUNSTANCIAS
QUE
DEFINÍAN
LA
SITUACIÓN
DE
LA
INDUSTRIA
AUTOMOVILÍSTICA JAPONESA EN LOS AÑOS 50. EL REDUCIDO VOLUMEN DE SUS
OPERACIONES NO PERMITÍA LA IMPLANTACIÓN EFICIENTE DE LOS SISTEMAS DE
PRODUCCIÓN MASIVA QUE FUNCIONABAN ÓPTIMAMENTE EN LOS ESTADOS
UNIDOS. ADEMÁS, TAMBIÉN EXISTÍA UNA GRAN ESCASEZ DE CAPITAL Y DE
ESPACIO DE ALMACENAMIENTO. EN ESTAS CIRCUNSTANCIAS, LOS ESFUERZOS
DE MEJORA SE CONCENTRARON EN UN ACTIVO QUE IMPLICA UN FUERTE
CONSUMO DE LOS DOS RECURSOS CITADOS: LOS INVENTARIOS. ES NOTABLE
QUE UN SISTEMA QUE SE DISEÑÓ ORIGINALMENTE PARA REDUCIR LOS NIVELES
DE EXISTENCIAS SE HAYA CONVERTIDO AL FINAL EN UNA VÍA PARA LA MEJORA
CONTINUA EN TODOS LOS ASPECTOS DE LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA.
SE SUELE ASOCIAR LA INVENCIÓN DEL SISTEMA JIT A TAIICHI OHNO Y SUS
OBSERVACIONES DE LOS SUPERMERCADOS DE ESTADOS UNIDOS EN 1956. LOS
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA (TPS, TOYOTA PRODUCTION SYSTEM)
SON EN SU MAYORÍA ACREDITADOS A OHNO, VICEPRESIDENTE DE TOYOTA,
QUIEN VIAJO A LOS ESTADOS UNIDOS EN 1956 PARA VISITAR LAS PLANTAS DE
23
AUTOMÓVILES. SU DESCUBRIMIENTO MÁS IMPORTANTE DURANTE SU VIAJE
FUERON
LOS
SUPERMERCADOS
ESTADOUNIDENSES.
ONHO
ESTABA
IMPRESIONADO EN CÓMO LOS CONSUMIDORES SELECCIONABAN QUÉ Y CUÁNTO
QUERÍAN. EL SUPERMERCADO DIO A OHNO LA IDEA PONER UN SISTEMA DE
PARTIDA, EN EL CUÁL CADA LÍNEA DE PRODUCCIÓN SE CONVIERTE EN UN
SUPERMERCADO PARA LA LÍNEA SUCESIVA. CADA LÍNEA REMPLAZARÍA SÓLO
LOS PUNTOS QUE LA SIGUIENTE LÍNEA SELECCIONARA. OHNO TAMBIÉN CREO EL
SISTEMA KANBAN PARA EL REEMPLAZO DE COMPONENTES.
SISTEMA "PULL" O "DE ARRANQUE"
UNO DE LOS GRANDES PROBLEMAS A LOS QUE SE ENFRENTAN LAS EMPRESAS,
PARTICULARMENTE LAS AUTOMOVILÍSTICAS, ES LA COORDINACIÓN ENTRE LA
PRODUCCIÓN Y ENTREGA DE MATERIALES Y PARTES CON LA ELABORACIÓN DE
ENSAMBLADOS PARCIALES Y LAS NECESIDADES DE LA CADENA DE MONTAJE.
TRADICIONALMENTE, LOS INVENTARIOS SE HAN EMPLEADO COMO ELEMENTO
AMORTIGUADOR DE LOS FALLOS DE COORDINACIÓN. LA RESPUESTA DE LA
PRODUCCIÓN JIT AL PROBLEMA FUE EL SISTEMA PULL O “DE ARRANQUE”.
ESTE
SISTEMA
REQUIERE
INVERTIR
EL
HABITUAL
FLUJO
PROCESO-
INFORMACIÓN, QUE CARACTERIZA AL TRADICIONAL SISTEMA PUSH O “DE
EMPUJE”. EN ESTE ÚLTIMO, SE ELABORA UN PROGRAMA QUE ESTABLECE LA
LABOR A REALIZAR PARA CADA UNA DE LAS ESTACIONES DE TRABAJO, CADA
UNA DE LAS CUALES “EMPUJA” POSTERIORMENTE EL TRABAJO YA REALIZADO
HASTA LA SIGUIENTE ETAPA. SIN EMBARGO, EN EL SISTEMA PULL LOS
TRABAJADORES RETROCEDEN HASTA LA ESTACIÓN ANTERIOR PARA RETIRAR
DE ELLA LOS MATERIALES Y PARTES QUE NECESITAN PARA PROCESARLOS
INMEDIATAMENTE. CUANDO SE RETIRA EL MATERIAL, LOS OPERARIOS DE LA
ESTACIÓN PREVIA SABEN QUE HA LLEGADO EL MOMENTO DE COMENZAR A
PRODUCIR PARA REEMPLAZAR LA PRODUCCIÓN RETIRADA POR LA SIGUIENTE
ESTACIÓN. SI LA PRODUCCIÓN NO SE RETIRA, LOS EMPLEADOS DE LA ESTACIÓN
PREVIA DETIENEN SU LABOR. DE ESTE MODO SE EVITA TANTO EL EXCESO COMO
EL DEFECTO EN LA PRODUCCIÓN. SE PRODUCE SÓLO LO NECESARIO,
24
ENTENDIENDO COMO TAL NO LO QUE VIENE ESTABLECIDO EN UN PLAN, SINO LO
QUE
LOS
CONSUMIDORES
DEMANDAN.
PARA
CONTROLAR
MEJOR
EL
FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA, SE CONSIDERÓ NECESARIO ESTABLECER UN
MECANISMO DE FORMALIZACIÓN, DENOMINADO SISTEMA DE KANBAN (EN
JAPONÉS, TARJETAS).
REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE FABRICACIÓN Y MINIMIZADO DE LOS
TIEMPOS DE ENTREGA
LOS PROBLEMAS COMERCIALES DE TOMA DE PEDIDOS DESAPARECEN CUANDO
SE CONOCE LA RESPUESTA DE FABRICACIÓN. NO SE ESCATIMA EN MAQUINARIA
DE PRODUCCIÓN. SE TRABAJA ACORDE A LOS TIEMPOS DE TRABAJO, NADA MÁS.
SE REDUCE EL TIEMPO DE TERMINACIÓN (LEAD TIME) DE UN PRODUCTO, EL
CUAL ESTÁ INTEGRADO POR CUATRO COMPONENTES:
•
EL TIEMPO DE MOVIMIENTO, QUE SE REDUCE ACERCANDO LAS
MÁQUINAS, SIMPLIFICANDO LOS DESPLAZAMIENTOS, ESTABLECIENDO RUTAS
MÁS RACIONALES O ELIMINANDO LA NECESIDAD DE DESPLAZAR MATERIALES.
•
EL TIEMPO DE ESPERA, QUE PUEDE MEJORARSE PROGRAMANDO MEJOR LA
PRODUCCIÓN E INSTALANDO MÁS CAPACIDAD.
•
EL TIEMPO DE ADAPTACIÓN DE LAS MÁQUINAS: ES CON FRECUENCIA EL
GRAN CUELLO DE BOTELLA AL QUE SE ENFRENTAN LAS EMPRESAS, Y SU
REDUCCIÓN CONSTITUYE UNO DE LOS ELEMENTOS VITALES DEL SISTEMA JIT.
•
EL TIEMPO DE PROCESAMIENTO, QUE PUEDE REDUCIRSE DISMINUYENDO
EL TAMAÑO DE LOS LOTES O INCREMENTANDO LA EFICIENCIA DE LA
MAQUINARIA O LOS OPERARIOS.
25
METODOLOGÍA 5 (S)
LA METODOLOGÍA 5S TIENE LA CREACIÓN DE LUGARES DE TRABAJO MÁS
ORGANIZADOS,
ORDENADOS,
CONOCIMIENTO
Y
APLICACIÓN
LIMPIOS
SE
Y
SEGUROS.
PRETENDE
CREAR
MEDIANTE
UNA
SU
CULTURA
EMPRESARIAL QUE FACILITE, POR UN LADO, EL MANEJO DE LOS RECURSOS DE
LA EMPRESA, Y POR OTRO, LA ORGANIZACIÓN DE LOS DIFERENTES AMBIENTES
LABORALES, CON EL PROPÓSITO DE GENERAR UN CAMBIO DE CONDUCTAS QUE
REPERCUTAN EN UN AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD. INCIDE DIRECTAMENTE
EN LA FORMA EN QUE LOS OBREROS REALIZAN SU TRABAJO. REPRESENTAN
PRINCIPIOS BÁSICOS JAPONESES, CUYOS NOMBRES EMPIEZAN CON LA LETRA S:
1- SEIRI (ORGANIZACIÓN) 2- SEITON (ORDEN) 3- SEISO (LIMPIEZA) 4- SEIKETSU
(ESMERO) 5- SHITSUKE (RIGOR)
ADAPTACIÓN RÁPIDA DE LA MAQUINARIA. SISTEMA SMED.
EL SISTEMA SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIES, SISTEMA DE TIEMPOS
CORTOS DE PREPARACIÓN) PERMITE REDUCIR EL TIEMPO DE CAMBIO DE
HERRAMIENTAS EN LAS MÁQUINAS APORTANDO VENTAJAS COMPETITIVAS
PARA LA EMPRESA. LOS PRINCIPIOS SOBRE LOS QUE SE BASA EL SISTEMA SON
LOS SIGUIENTES:
1.
SEPARAR LA ADAPTACIÓN INTERNA DE LA EXTERNA. LA INTERNA ES
AQUELLA QUE SE HA DE REALIZAR CUANDO LA MÁQUINA ESTÁ DETENIDA. LA
EXTERNA, AQUELLA QUE PUEDE REALIZARSE ANTICIPADAMENTE, MIENTRAS LA
MÁQUINA ESTÁ AÚN FUNCIONANDO. PARA CUANDO LA MÁQUINA HAYA
TERMINADO DE PROCESAR UN LOTE, ES NECESARIO QUE LOS OPERARIOS HAYAN
REALIZADO LA ADAPTACIÓN EXTERNA, Y ESTÉN PREPARADOS PARA LLEVAR A
CABO LA INTERNA. SÓLO ESTA IDEA PUEDE AHORRAR EL 30-50% DEL TIEMPO.
2.
CONVERTIR LA ADAPTACIÓN INTERNA EN EXTERNA. ELLO IMPLICA
ASEGURARSE DE QUE TODAS
LAS
CONDICIONES OPERATIVAS (REUNIR
26
HERRAMIENTAS, CALENTAR LOS MOLDES, ETC.) SE CUMPLEN ANTES DE
DETENER LA MAQUINARIA.
3.
SIMPLIFICAR
TODOS
LOS
ASPECTOS
DE
LA
ADAPTACIÓN.
LAS
ACTIVIDADES DE ADAPTACIÓN EXTERNA PUEDEN MEJORARSE ORGANIZANDO
ADECUADAMENTE EL LUGAR DE TRABAJO, SITUANDO LAS HERRAMIENTAS
CERCA DE LOS LUGARES DONDE SE EMPLEAN Y LLEVANDO A CABO LABORES DE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO SOBRE LA MAQUINARIA. LAS ACTIVIDADES DE
ADAPTACIÓN INTERNA PUEDEN REDUCIRSE SIMPLIFICANDO O ELIMINANDO LOS
AJUSTES.
4.
REALIZAR
LAS
ACTIVIDADES
DE
ADAPTACIÓN
EN
PARALELO,
O
ELIMINARLAS TOTALMENTE. AÑADIR UNA PERSONA EXTRA AL EQUIPO DE
ADAPTACIÓN PUEDE REDUCIR SENSIBLEMENTE EL TIEMPO DE CONFIGURACIÓN.
EN MUCHOS CASOS, EL TIEMPO QUE TARDAN DOS PERSONAS EN HACER UN
TRABAJO ES MUY INFERIOR A LA MITAD DE LO QUE TARDARÍA UNA SOLA.
5.2.4 MEJORA CONTINUA
EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA ES UN CONCEPTO QUE PRETENDE MEJORAR
LOS PRODUCTOS, SERVICIOS Y PROCESOS.
POSTULA QUE ES UNA ACTITUD GENERAL QUE DEBE SER LA BASE PARA
ASEGURAR LA ESTABILIZACIÓN DEL PROCESO Y LA POSIBILIDAD DE MEJORA.
CUANDO HAY CRECIMIENTO Y DESARROLLO EN UNA ORGANIZACIÓN O
COMUNIDAD, ES NECESARIA LA IDENTIFICACIÓN DE TODOS LOS PROCESOS Y EL
ANÁLISIS MENSURABLE DE CADA PASO LLEVADO A CABO. ALGUNAS DE LAS
HERRAMIENTAS
UTILIZADAS
INCLUYEN
LAS
ACCIONES
CORRECTIVAS,
PREVENTIVAS Y EL ANÁLISIS DE LA SATISFACCIÓN EN LOS MIEMBROS O
CLIENTES. SE TRATA DE LA FORMA MÁS EFECTIVA DE MEJORA DE LA CALIDAD Y
LA EFICIENCIA EN LAS ORGANIZACIONES.
27
EN EL CASO DE EMPRESAS, LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD, NORMAS
ISO Y SISTEMAS DE EVALUACIÓN AMBIENTAL, SE UTILIZAN PARA CONSEGUIR EL
OBJETIVO DE LA CALIDAD.
REQUISITOS
LA MEJORA CONTINUA REQUIERE:
•
APOYO EN LA GESTIÓN.
•
FEEDBACK (RETROALIMENTACION) Y REVISIÓN DE LOS PASOS EN CADA
PROCESO.
•
CLARIDAD EN LA RESPONSABILIDAD DE CADA ACTO REALIZADO.
•
PODER PARA EL TRABAJADOR.
•
FORMA TANGIBLE DE REALIZAR LAS MEDICIONES DE LOS RESULTADOS DE
CADA PROCESO
LA MEJORA CONTINUA PUEDE LLEVARSE A CABO COMO RESULTADO DE UN
ESCALAMIENTO EN LOS SERVICIOS O COMO UNA ACTIVIDAD PROACTIVA POR
PARTE DE ALGUIEN QUE LLEVA A CABO UN PROCESO.
ES MUY RECOMENDABLE QUE LA MEJORA CONTINUA SEA VISTA COMO UNA
ACTIVIDAD SOSTENIBLE EN EL TIEMPO Y REGULAR Y NO COMO UN ARREGLO
RÁPIDO FRENTE A UN PROBLEMA PUNTUAL
PARA
LA
MEJORA
DE
CUALQUIER
PROCESO
SE
DEBEN
DAR
VARIAS
CIRCUNSTANCIAS:
•
EL PROCESO ORIGINAL DEBE ESTAR BIEN DEFINIDO Y DOCUMENTADO.
•
DEBE HABER VARIOS EJEMPLOS DE PROCESOS PARECIDOS.
•
LOS RESPONSABLES DEL PROCESO DEBEN PODER PARTICIPAR EN
CUALQUIER DISCUSIÓN DE MEJORA.
28
•
UN AMBIENTE DE TRANSPARENCIA FAVORECE QUE FLUYAN LAS
RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA.
•
CUALQUIER
PROCESO
DEBE
SER
ACORDADO,
DOCUMENTADO,
COMUNICADO Y MEDIDO EN UN MARCO TEMPORAL QUE ASEGURE SU ÉXITO.
GENERALMENTE SE PUEDE CONSEGUIR UNA MEJORA CONTINUA REDUCIENDO
LA COMPLEJIDAD Y LOS PUNTOS POTENCIALES DE FRACASO MEJORANDO LA
COMUNICACIÓN, LA AUTOMATIZACIÓN Y LAS HERRAMIENTAS Y COLOCANDO
PUNTOS DE CONTROL Y SALVAGUARDAS PARA PROTEGER LA CALIDAD EN UN
PROCESO.
MANERAS PARA LA MEJORA CONTINUA
•
MANTÉNLO SIMPLE. (KEEP IT SIMPLE. KIS)
•
SI ENTRAN DATOS ERRÓNEOS, SALDRÁN DATOS ERRÓNEOS. (GARBAGE IN
GARBAGE OUT. GIGO)
•
CONFIAMOS EN ELLO, PERO VAMOS A VERIFICARLO. (TRUST, BUT VERIFY)
•
SI NO LO PUEDES MEDIR, NO LO PODRÁS GESTIONAR. (IF YOU CAN'T
MEASURE IT, YOU CAN'T MANAGE IT)
ALGUNAS METODOLOGÍAS
•
•
•
•
•
•
•
•
SCOR: SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE
LEAN MANUFACTURING
SIX SIGMA
RUTA DE CALIDAD
TEORÍA DE RESTRICCIONES
RED X
SISTEMAS SUAVES
MÉTODOLOGÍAS DE INNOVACIÓN
29
5.2.5 REINGENIERÍA
¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA DE PROCESOS? COMPRENDIENDO QUÉ ES UN
PROCESO Y CÓMO ESTE FORMA PARTE INTEGRAL DE LAS EMPRESAS E
INSTITUCIONES, CUALESQUIERA SEA SU NATURALEZA, ES POSIBLE ENTONCES
LLEGAR A UNA DEFINICIÓN.
HAMMER Y CHAMPY DEFINEN A LA REINGENIERÍA DE PROCESOS COMO “LA
RECONCEPCIÓN FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE LOS PROCESOS DE
NEGOCIOS PARA LOGRAR MEJORAS DRAMÁTICAS EN MEDIDAS DE DESEMPEÑO
TALES COMO EN COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ” (FUENTE: INSTITUTE
OF INDUSTRIAL ENGINEERS, "MÁS ALLÁ DE LA REINGENIERÍA", CECSA, MÉXICO,
1995, P.4)
POR LO TANTO SE TRATA DE UNA RECONCEPCIÓN FUNDAMENTAL Y UNA VISIÓN
HOLÍSTICA DE UNA ORGANIZACIÓN. PREGUNTAS COMO: ¿POR QUÉ HACEMOS LO
QUE HACEMOS? Y ¿POR QUÉ LO HACEMOS COMO LO HACEMOS?, LLEVAN A
INTERIORIZARSE EN LOS FUNDAMENTOS DE LOS PROCESOS DE TRABAJO.
LA REINGENIERÍA DE PROCESOS ES RADICAL HASTA CIERTO PUNTO, YA QUE
BUSCA LLEGAR A LA RAÍZ DE LAS COSAS, NO SE TRATA SOLAMENTE DE
MEJORAR LOS PROCESOS, SINO Y PRINCIPALMENTE, BUSCA REINVENTARLOS,
CON EL FIN DE CREAR VENTAJAS COMPETITIVAS OSADAS, CON BASE EN LOS
AVANCES TECNOLÓGICOS.
METODOLOGÍA ESQUEMÁTICA DE REINGENIERÍA DE PROCESOS
COMO EXTREMO IDEAL, SE PUEDE ESTABLECER UNA METODOLOGÍA DE "PAPEL
EN BLANCO", EN LA QUE SE REINVENTA TODA LA ESTRUCTURA Y
FUNCIONAMIENTO DEL PROCESO O DE LA ORGANIZACIÓN. SE MANTIENEN LOS
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS BÁSICAS DEL NEGOCIO, PERO SE ADOPTA UNA
LIBERTAD TOTAL DE IDEAS. ESTA METODOLOGÍA SE PUEDE RESTRINGIR
APROVECHANDO EN MAYOR O MENOR MEDIDA LOS PROCESOS YA EXISTENTES,
HACIÉNDOSE ASÍ UN REDISEÑO PARCIAL DEL PROCESO.
EN CUALQUIERA DE LOS CASOS, LA REINGENIERÍA DE PROCESOS CREA CAMBIOS
DIRECTOS Y RADICALES QUE REQUIEREN UNAS CIRCUNSTANCIAS EN LA
ORGANIZACIÓN PARA ADOPTARSE CON ÉXITO:
•
SENSIBILIZACIÓN AL CAMBIO.
•
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
•
AUTOMATIZACIÓN.
30
•
GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL.
•
REESTRUCTURACIÓN ORGANIZACIONAL.
•
MEJORA CONTINUA.
•
VALORES COMPARTIDOS.
•
PERSPECTIVA INDIVIDUAL.
•
COMPORTAMIENTO EN EL LUGAR DE TRABAJO.
•
RESULTADOS FINALES.
ETAPAS
LAS ETAPAS DE LA REINGENIERÍA PUEDEN SER LAS SIGUIENTES:
•
IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS Y OPERATIVOS
EXISTENTES O NECESARIOS, Y CREACIÓN DE UN MAPA (UN MODELO) DE DICHOS
PROCESOS.
•
JERARQUIZACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS PARA SU REDISEÑO, Y
DETERMINACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVE, AQUELLOS QUE SE ABORDARÁN
PRIMERO O CON MAYOR INTERÉS.
•
DESARROLLO DE LA VISIÓN DE LOS NUEVOS PROCESOS MEJORADOS.
•
REINGENIERÍA (CREACIÓN Y REDISEÑO) DE PROCESOS, REALIZADA POR
CONSULTORES EXTERNOS, ESPECIALISTAS INTERNOS, O UNA MEZCLA DE
AMBOS.
•
PREPARACIÓN Y PRUEBA DE LOS NUEVOS PROCESOS (PROCESOS PILOTOS).
•
PROCESOS POSTERIORES DE MEJORA CONTINÚA.
31
CUADRO SINÓPTICO – REINGENIERÍA
32
5.3. OTRAS TEORÍAS ACTUALES
5.3.1 GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO
ILUSTRACIÓN DEL MODELO DE CALIDAD DEL PROCESO DE GESTIÓN (SISTEMA
DE CIRCUITO CERRADO), INCLUYENDO EL CÍRCULO PDCA
SE LLAMA GESTIÓN O ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS DE NEGOCIO (BUSINESS
PROCESS MANAGEMENT O BPM EN INGLÉS) A LA METODOLOGÍA CORPORATIVA
CUYO OBJETIVO ES MEJORAR EL DESEMPEÑO (EFICIENCIA Y EFICACIA) DE LA
ORGANIZACIÓN A TRAVÉS DE LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO, QUE
SE DEBEN DISEÑAR, MODELAR, ORGANIZAR, DOCUMENTAR Y OPTIMIZAR DE
FORMA CONTINUA. EL MODELO DE ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS, SE
REFIERE AL CAMBIO OPERACIONAL DE LA EMPRESA AL MIGRAR DE UNA
OPERACIÓN FUNCIONAL A UNA OPERACIÓN DE ADMINISTRAR POR PROCESOS.
33
VENTAJAS DEL MODELADO
UN PROCESO SE PUEDE VER COMO UN CONJUNTO DE RECURSOS Y ACTIVIDADES
INTERRELACIONADOS QUE TRANSFORMAN ELEMENTOS DE ENTRADA EN
ELEMENTOS DE SALIDA. LOS RECURSOS PUEDEN INCLUIR PERSONAL, FINANZAS,
INSTALACIONES, EQUIPOS, TÉCNICAS Y MÉTODOS.
A TRAVÉS DEL MODELADO DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO, AL INTERIOR DE UNA
ORGANIZACIÓN,
PUEDE
OPERACIÓN
LA
DE
LOGRARSE
EMPRESA
Y
UN
MEJOR
MUCHAS
ENTENDIMIENTO
VECES
ESTO
DE
LA
PRESENTA
LA
OPORTUNIDAD DE MEJORAR LOS PROCESOS Y CON ELLO MEJORAR EL
DESEMPEÑO. LA ESTRUCTURACIÓN DE LOS PROCESOS REDUCE ERRORES,
ASEGURANDO QUE LOS PROCESOS SE COMPORTEN SIEMPRE DE LA MISMA
MANERA, REDUCIENDO EL MARGEN DE ERROR Y DANDO ELEMENTOS QUE
PERMITAN VISUALIZAR EL ESTADO DE LOS MISMOS DURANTE CADA ETAPA. LA
ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS PERMITE ASEGURAR QUE LOS MISMOS SE
EJECUTEN EFICIENTEMENTE, CUMPLIENDO CON ESTÁNDARES DE CALIDAD
PREVIAMENTE
ESTABLECIDOS,
Y
AYUDANDO
A
LA
OBTENCIÓN
DE
INFORMACIÓN QUE LUEGO PUEDE SER USADA PARA MEJORARLOS. ES A TRAVÉS
DE LA INFORMACIÓN QUE SE OBTIENE DE LA EJECUCIÓN DIARIA DE LOS
PROCESOS, QUE SE PUEDE IDENTIFICAR POSIBLES INEFICIENCIAS O FALLAS EN
LOS MISMOS, Y ACTUAR SOBRE ELLOS PARA OPTIMIZARLOS.
SOPORTE INFORMÁTICO
PARA SOPORTAR ESTA ESTRATEGIA ES NECESARIO CONTAR CON UN CONJUNTO
DE HERRAMIENTAS QUE DEN EL SOPORTE NECESARIO PARA CUMPLIR CON EL
CICLO DE VIDA DE BPM. ESTE CONJUNTO DE HERRAMIENTAS SON LLAMADAS
BUSINESS
PROCESS
MANAGEMENT
SYSTEM
(BPMS),
Y
CON
ELLAS
SE
CONSTRUYEN APLICACIONES BPM. NORMALMENTE SIGUEN UNA NOTACIÓN
COMÚN, DENOMINADA BUSINESS PROCESS MANAGEMENT NOTATION (BPMN).
34
RAZONES DE LA GESTIÓN DE PROCESOS
EXISTEN DIVERSOS MOTIVOS QUE MUEVEN LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS
DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN, ENTRE LOS CUALES SE ENCUENTRAN:
•
EXTENSIÓN DEL PROGRAMA INSTITUCIONAL DE CALIDAD
•
CUMPLIMIENTO DE LEGISLACIONES VIGENTES
•
CREAR NUEVOS Y MEJORES PROCESOS (MEJORAMIENTO CONTINUO)
•
ENTENDER QUÉ SE ESTÁ HACIENDO BIEN O MAL A TRAVÉS DE LA
COMPRENSIÓN DE LOS PROCESOS
•
DOCUMENTAR LOS PROCESOS PARA LA SUBCONTRATACIÓN Y LA
DEFINICIÓN DEL SERVICE LEVEL AGREEMENT (SLA)
•
AUTOMATIZACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LOS PROCESOS
•
CREAR Y MANTENER LA CADENA DE VALOR
5.3.2 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
CRM (DE LA SIGLA DEL TÉRMINO EN INGLÉS «CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT»), PUEDE POSEER VARIOS SIGNIFICADOS:
•
LA ADMINISTRACIÓN BASADA EN LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES. CRM
ES UN MODELO DE GESTIÓN DE TODA LA ORGANIZACIÓN, BASADA EN LA
ORIENTACIÓN AL CLIENTE (U ORIENTACIÓN AL MERCADO SEGÚN OTROS
AUTORES), EL CONCEPTO MÁS CERCANO ES MARKETING RELACIONAL (SEGÚN
SE USA EN ESPAÑA) Y TIENE MUCHA RELACIÓN CON OTROS CONCEPTOS COMO:
CLIENTING, MARKETING 1X1, MARKETING DIRECTO DE BASE DE DATOS,
ETCÉTERA.
•
SOFTWARE PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON LOS
CLIENTES. SISTEMAS INFORMÁTICOS DE APOYO A LA GESTIÓN DE LAS
RELACIONES CON LOS CLIENTES, A LA VENTA Y AL MARKETING. CON ESTE
SIGNIFICADO CRM SE REFIERE AL SISTEMA QUE ADMINISTRA UN DATA
WAREHOUSE (ALMACÉN DE DATOS) CON LA INFORMACIÓN DE LA GESTIÓN DE
VENTAS Y DE LOS CLIENTES DE LA EMPRESA.
35
CRM DE PAGO Y CRM GRATUITO
EN LA ACTUALIDAD HAY CRM DE PAGO, EL MAS POPULAR ES SALESFORCE DE
SALESFORCE.COM INC. Y OTROS COMO ORACLE CRM ON DEMAND, ORACLE
FUSION CRM, MICROSOFT DYNAMICS DE MICROSOFT CORPORATION Ó CRM DE
GESTAR WIKI CRM GESTAR Y ALTERNATIVAS OPEN SOURCE COMO CIVICRM O
HIPERGATE. COMO CASO PARTICULAR, SUGARCRM OFRECE SU VERSIÓN
COMMUNITY DE FORMA GRATUITA, MIENTRAS QUE EL RESTO DE VERSIONES
SON DE PAGO Y EN LA NUBE.
LA
VENTAJA
DE
LOS
CRM
ES
QUE
SE
PUEDEN
UTILIZAR
DIVERSAS
HERRAMIENTAS TALES COMO CLIENTES POTENCIALES, OPORTUNIDADES DE
VENTA, Y ESTABLECER PRIORIDADES DE ACUERDO A LAS NECESIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN O EMPRESA.CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT), EN
SU TRADUCCIÓN LITERAL, SE ENTIENDE COMO LA GESTIÓN SOBRE LA RELACIÓN
CON LOS CONSUMIDORES, PERO ES TAN GENÉRICO COMO TODA FRASE EN
INGLÉS TRADUCIDA AL ESPAÑOL. PARA SU MEJOR COMPRENSIÓN BÁSICAMENTE
SE REFIERE A UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS CENTRADA EN EL CLIENTE.
CRM SOCIAL
CRM ES UNA FORMA DE PENSAR LA ACTITUD DE LA EMPRESA HACIA LOS
CONSUMIDORES. A PARTIR DE LA FORMACIÓN DE GRANDES CORPORACIONES,
EL CONTACTO 1 A 1 SE VA PERDIENDO Y SE DESPERSONALIZA CUALQUIER
TRANSACCIÓN, DEJANDO DE LADO LA RELACIÓN DE LOS CLIENTES CON LA
MARCA.
EL CRM, Y ESPECIALMENTE EL CRM SOCIAL NACEN DE LA NECESIDAD DE
RECUPERAR LOS VÍNCULOS PERSONALES CON LOS CLIENTES, ESPECIALMENTE
EN LA ERA DE LAS REDES SOCIALES, EN DONDE CADA OPINIÓN SE MULTIPLICA
DE FORMA VIRAL Y AFECTA SIGNIFICATIVAMENTE LA IMAGEN DE LA MARCA. ES
POR ESO QUE EL SOCIAL CRM DIFIERE DEL TRADICIONAL AGREGANDO LA
POSIBILIDAD DE INTERCAMBIO Y CONVERSACIÓN CON LOS CLIENTES.
MEDIANTE LA CONEXIÓN CONSTANTE Y EL REGISTRO DE LA INFORMACIÓN DE
LA ACTIVIDAD, LA EMPRESA LLEVA UN SEGUIMIENTO DE CADA UNO DE SUS
36
CONTACTOS. SE LES PROVEE DE INFORMACIÓN Y SOPORTE, SE LES AVISA DE
NUEVAS ACTIVACIONES Y PROPUESTAS, Y SE LES RECOMPENSA POR PRODUCIR
CONTENIDO POSITIVO. ESTO CONDUCE A UN CONSTANTE FEEDBACK, PUES LOS
CLIENTES TIENEN LA POSIBILIDAD DE OPINAR Y COMPARTIR MEDIANTE REDES
SOCIALES COMO FACEBOOK Y TWITTER, QUE TAMBIÉN PERMITEN IDENTIFICAR
PROSPECTOS Y CONOCER SUS GUSTOS Y PREFERENCIAS. ASÍ LA PRODUCCIÓN DE
CONTENIDOS SE VUELVE CADA VEZ MÁS PERSONALIZADA Y RELEVANTE,
PROFUNDIZANDO LA RELACIÓN.
MODULO DE VENTAS
AUTOMATIZACION DE LA PARTE O ESLABON FINAL: ENTRE EL CLIENTE Y EL
PUNTO DE VENTA. UN MODULO DE VENTAS ES INCLUIDO EN LA MAYORIA DE
LOS CRM PARA PODER TOMAR ESTAS ACCIONES DENTRO DEL ALMACEN DE
DATOS. POR MEDIO DE ESTO SE ASIGNA OPORTUNIDADES POTENCIALES Y
TAREAS DE MANERA AUTOMÁTICA SEGÚN REGLAS PREDEFINIDAS ANALIZADAS
POR MEDIO DE LA INFORMACION RECAUDADA POR LOS PUNTOS DE VENTAS
AUTOMATIZADOS.
MODULO DE MERCADO
MARKETING OBTENGA UNA SOLUCIÓN DE MARKETING DE CRM QUE SEA
FLEXIBLE, FÁCIL DE USAR Y QUE ESTÉ DISEÑADA PARA SU EMPRESA.
TRANSFORME CADA PUNTO DE CONTACTO EN UNA OPORTUNIDAD DE
MARKETING Y APROVECHE EL POTENCIAL OCULTO DENTRO DE SU BASE DE
CLIENTES. CON LAS CAPACIDADES DE MARKETING FAMILIARES E INTELIGENTES
PUEDE COMERCIALIZAR SUS PRODUCTOS DE MANERA MÁS EFICAZ, MEJORAR SU
PRODUCTIVIDAD
Y
OBTENER
CONOCIMIENTOS
ACCIONABLES
EN
SUS
ESFUERZOS DE MARKETING.
SEÑALE SUS ESFUERZOS DE MARKETING. AMPLÍE LA CAPTURA DE PANTALLA.
USE CONSULTAS EN IDIOMA NATURAL PARA SEGMENTAR DE MANERA
INSTANTÁNEA CLIENTES O CLIENTES POTENCIALES. CREE LISTAS ALTAMENTE
DIRIGIDAS Y ASÓCIELAS CON CAMPAÑAS. CONFIGURE VISTAS PERSONALES O
37
PÚBLICAS PARA REUTILIZACIÓN. COMPARTA FÁCILMENTE LISTAS DIRIGIDAS
CON COLEGAS Y PROVEEDORES. EXPORTE LISTAS EN VARIOS FORMATOS PARA
COMUNICACIONES POR CORREO ELECTRÓNICO MASIVO O CORREO DIRECTO.
PLANEE ACTIVIDADES, TAREAS, PRESUPUESTOS Y DETALLES PARA CADA
ACTIVIDAD DE MARKETING, Y REALICE SU SEGUIMIENTO. COORDINE DE MEJOR
MANERA LAS VENTAS AL HACER UN SEGUIMIENTO DE LAS OPORTUNIDADES
POTENCIALES
EN
UN
SISTEMA
CENTRALIZADO.
ASIGNE
O
CLASIFIQUE
OPORTUNIDADES POTENCIALES DE MANERA AUTOMÁTICA SEGÚN FLUJOS DE
TRABAJO PREDEFINIDOS
5.3.3 ALMACÉN DE DATOS
DESCRIPCIÓN DE UN DATA WAREHOUSE.
EN EL CONTEXTO DE LA INFORMÁTICA, UN ALMACÉN DE DATOS (DEL INGLÉS
DATA WAREHOUSE) ES UNA COLECCIÓN DE DATOS ORIENTADA A UN
DETERMINADO ÁMBITO (EMPRESA, ORGANIZACIÓN, ETC.), INTEGRADO, NO
VOLÁTIL Y VARIABLE EN EL TIEMPO, QUE AYUDA A LA TOMA DE DECISIONES EN
LA ENTIDAD EN LA QUE SE UTILIZA. SE TRATA, SOBRE TODO, DE UN EXPEDIENTE
38
COMPLETO DE UNA ORGANIZACIÓN, MÁS ALLÁ DE LA INFORMACIÓN
TRANSACCIONAL Y OPERACIONAL, ALMACENADO EN UNA BASE DE DATOS
DISEÑADA PARA FAVORECER EL ANÁLISIS Y LA DIVULGACIÓN EFICIENTE DE
DATOS (ESPECIALMENTE OLAP, PROCESAMIENTO ANALÍTICO EN LÍNEA). EL
ALMACENAMIENTO DE LOS DATOS NO DEBE USARSE CON DATOS DE USO
ACTUAL. LOS ALMACENES DE DATOS CONTIENEN A MENUDO GRANDES
CANTIDADES DE INFORMACIÓN QUE SE SUBDIVIDEN A VECES EN UNIDADES
LÓGICAS MÁS PEQUEÑAS DEPENDIENDO DEL SUBSISTEMA DE LA ENTIDAD DEL
QUE PROCEDAN O PARA EL QUE SEAN NECESARIO.
o
4.3 Ejemplos
•
5 Elementos que integran un almacén de datos
o
5.1 Metadatos
o
5.2 Funciones ETL (extracción, transformación y carga)
o
5.3 Middleware
•
6 Diseño de un almacén de datos
•
7 Almacén de datos espacial
•
8 Ventajas e inconvenientes de los almacenes de datos
o
8.1 Ventajas
o
8.2 Inconvenientes
•
9 Véase también
•
10 Notas y referencias
•
11 Enlaces externos
DEFINICIONES DE ALMACÉN DE DATOS
DEFINICIÓN DE BILL INMON
BILL INMON1 FUE UNO DE LOS PRIMEROS AUTORES EN ESCRIBIR SOBRE EL TEMA
DE LOS ALMACENES DE DATOS, DEFINE UN DATA WAREHOUSE (ALMACÉN DE
DATOS) EN TÉRMINOS DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL REPOSITORIO DE DATOS:
•
ORIENTADO A TEMAS.- LOS DATOS EN LA BASE DE DATOS ESTÁN
ORGANIZADOS DE MANERA QUE TODOS LOS ELEMENTOS DE DATOS RELATIVOS
AL MISMO EVENTO U OBJETO DEL MUNDO REAL QUEDEN UNIDOS ENTRE SÍ.
39
•
VARIANTE EN EL TIEMPO.- LOS CAMBIOS PRODUCIDOS EN LOS DATOS A LO
LARGO DEL TIEMPO QUEDAN REGISTRADOS PARA QUE LOS INFORMES QUE SE
PUEDAN GENERAR REFLEJEN ESAS VARIACIONES.
•
NO VOLÁTIL.- LA INFORMACIÓN NO SE MODIFICA NI SE ELIMINA, UNA VEZ
ALMACENADO UN DATO, ÉSTE SE CONVIERTE EN INFORMACIÓN DE SÓLO
LECTURA, Y SE MANTIENE PARA FUTURAS CONSULTAS.
•
INTEGRADO.- LA BASE DE DATOS CONTIENE LOS DATOS DE TODOS LOS
SISTEMAS OPERACIONALES DE LA ORGANIZACIÓN, Y DICHOS DATOS DEBEN SER
CONSISTENTES.
INMON DEFIENDE UNA METODOLOGÍA DESCENDENTE (TOP-DOWN) A LA HORA
DE DISEÑAR UN ALMACÉN DE DATOS, YA QUE DE ESTA FORMA SE
CONSIDERARÁN
MEJOR
TODOS
LOS
DATOS
CORPORATIVOS.
EN
ESTA
METODOLOGÍA LOS DATA MARTS SE CREARÁN DESPUÉS DE HABER TERMINADO
EL DATA WAREHOUSE COMPLETO DE LA ORGANIZACIÓN.
DEFINICIÓN DE RALPH KIMBALL
RALPH KIMBALL2 ES OTRO CONOCIDO AUTOR EN EL TEMA DE LOS DATA
WAREHOUSE, DEFINE UN ALMACÉN DE DATOS COMO: "UNA COPIA DE LAS
TRANSACCIONES DE DATOS ESPECÍFICAMENTE ESTRUCTURADA PARA LA
CONSULTA Y EL ANÁLISIS". TAMBIÉN FUE KIMBALL QUIEN DETERMINÓ QUE UN
DATA WAREHOUSE NO ERA MÁS QUE: "LA UNIÓN DE TODOS LOS DATA MARTS
DE UNA ENTIDAD". DEFIENDE POR TANTO UNA METODOLOGÍA ASCENDENTE
(BOTTOM-UP) A LA HORA DE DISEÑAR UN ALMACÉN DE DATOS.
UNA DEFINICIÓN MÁS AMPLIA DE ALMACÉN DE DATOS
LAS DEFINICIONES ANTERIORES SE CENTRAN EN LOS DATOS EN SÍ MISMOS. SIN
EMBARGO, LOS MEDIOS PARA OBTENER Y ANALIZAR ESOS DATOS, PARA
EXTRAERLOS, TRANSFORMARLOS Y CARGARLOS, ASÍ COMO LAS DIFERENTES
FORMAS PARA REALIZAR LA GESTIÓN DE DATOS SON COMPONENTES
ESENCIALES DE UN ALMACÉN DE DATOS. MUCHAS REFERENCIAS A UN
ALMACÉN DE DATOS UTILIZAN ESTA DEFINICIÓN MÁS AMPLIA. POR LO TANTO,
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EN ESTA DEFINICIÓN SE INCLUYEN HERRAMIENTAS PARA LA INTELIGENCIA
EMPRESARIAL, HERRAMIENTAS PARA EXTRAER, TRANSFORMAR Y CARGAR
DATOS EN EL ALMACÉN DE DATOS, Y HERRAMIENTAS PARA GESTIONAR Y
RECUPERAR LOS METADATOS.
FUNCIÓN DE UN ALMACÉN DE DATOS
EN UN ALMACÉN DE DATOS LO QUE SE QUIERE ES CONTENER DATOS QUE SON
NECESARIOS O ÚTILES PARA UNA ORGANIZACIÓN, ES DECIR, QUE SE UTILIZA
COMO UN REPOSITORIO DE DATOS PARA POSTERIORMENTE TRANSFORMARLOS
EN INFORMACIÓN ÚTIL PARA EL USUARIO. UN ALMACÉN DE DATOS DEBE
ENTREGAR LA INFORMACIÓN CORRECTA A LA GENTE INDICADA EN EL
MOMENTO ÓPTIMO Y EN EL FORMATO ADECUADO. EL ALMACÉN DE DATOS DA
RESPUESTA A LAS NECESIDADES DE USUARIOS EXPERTOS, UTILIZANDO
SISTEMAS DE SOPORTE A DECISIONES (DSS), SISTEMAS DE INFORMACIÓN
EJECUTIVA (EIS) O HERRAMIENTAS PARA HACER CONSULTAS O INFORMES. LOS
USUARIOS FINALES PUEDEN HACER FÁCILMENTE CONSULTAS SOBRE SUS
ALMACENES DE DATOS SIN TOCAR O AFECTAR LA OPERACIÓN DEL SISTEMA.
EN EL FUNCIONAMIENTO DE UN ALMACÉN DE LOS DATOS SON MUY
IMPORTANTES LAS SIGUIENTES IDEAS:
•
INTEGRACIÓN DE LOS DATOS PROVENIENTES DE BASES DE DATOS
DISTRIBUIDAS POR LAS DIFERENTES UNIDADES DE LA ORGANIZACIÓN Y QUE
CON
FRECUENCIA
TENDRÁN
DIFERENTES
ESTRUCTURAS
(FUENTES
HETEROGÉNEAS). SE DEBE FACILITAR UNA DESCRIPCIÓN GLOBAL Y UN
ANÁLISIS COMPRENSIVO DE TODA LA ORGANIZACIÓN EN EL ALMACÉN DE
DATOS.
•
SEPARACIÓN DE LOS DATOS USADOS EN OPERACIONES DIARIAS DE LOS
DATOS USADOS EN EL ALMACÉN DE DATOS PARA LOS PROPÓSITOS DE
DIVULGACIÓN, DE AYUDA EN LA TOMA DE DECISIONES, PARA EL ANÁLISIS Y
PARA OPERACIONES DE CONTROL. AMBOS TIPOS DE DATOS NO DEBEN
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COINCIDIR EN LA MISMA BASE DE DATOS, YA QUE OBEDECEN A OBJETIVOS MUY
DISTINTOS Y PODRÍAN ENTORPECERSE ENTRE SÍ.
PERIÓDICAMENTE, SE IMPORTAN DATOS AL ALMACÉN DE DATOS DE LOS
DISTINTOS SISTEMAS DE PLANEAMIENTO DE RECURSOS DE LA ENTIDAD (ERP) Y
DE OTROS SISTEMAS DE SOFTWARE RELACIONADOS CON EL NEGOCIO PARA LA
TRANSFORMACIÓN POSTERIOR. ES PRÁCTICA COMÚN NORMALIZAR LOS DATOS
ANTES
DE
COMBINARLOS
EN
EL
ALMACÉN
DE
DATOS
MEDIANTE
HERRAMIENTAS DE EXTRACCIÓN, TRANSFORMACIÓN Y CARGA (ETL). ESTAS
HERRAMIENTAS LEEN LOS DATOS PRIMARIOS (A MENUDO BASES DE DATOS
OLTP DE UN NEGOCIO), REALIZAN EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN AL
ALMACÉN DE DATOS (FILTRACIÓN, ADAPTACIÓN, CAMBIOS DE FORMATO, ETC.)
Y ESCRIBEN EN EL ALMACÉN.
DATA MARTS
ARTÍCULO PRINCIPAL: DATA MART.
LOS DATA MARTS SON SUBCONJUNTOS DE DATOS DE UN DATA WAREHOUSE
PARA ÁREAS ESPECÍFICAS.
ENTRE LAS CARACTERÍSTICAS DE UN DATA MART DESTACAN:
•
USUARIOS LIMITADOS.
•
ÁREA ESPECÍFICA.
•
TIENE UN PROPÓSITO ESPECÍFICO.
•
TIENE UNA FUNCIÓN DE APOYO.
CUBOS DE INFORMACIÓN
ARTÍCULO PRINCIPAL: CUBO OLAP.
LOS CUBOS DE INFORMACIÓN O CUBOS OLAP FUNCIONAN COMO LOS CUBOS DE
ROMPECABEZAS EN LOS JUEGOS, EN EL JUEGO SE TRATA DE ARMAR LOS
COLORES Y EN EL DATA WAREHOUSE SE TRATA DE ORGANIZAR LOS DATOS POR
TABLAS O RELACIONES; LOS PRIMEROS (EL JUEGO) TIENEN 3 DIMENSIONES, LOS
CUBOS OLAP TIENEN UN NÚMERO INDEFINIDO DE DIMENSIONES, RAZÓN POR LA
CUAL TAMBIÉN RECIBEN EL NOMBRE DE HIPERCUBOS. UN CUBO OLAP
CONTENDRÁ DATOS DE UNA DETERMINADA VARIABLE QUE SE DESEA
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ANALIZAR, PROPORCIONANDO UNA VISTA LÓGICA DE LOS DATOS PROVISTOS
POR EL SISTEMA DE INFORMACIÓN HACIA EL DATA WAREHOUSE, ESTA VISTA
ESTARÁ
DISPUESTA
SEGÚN
UNAS
DIMENSIONES
Y
PODRÁ
CONTENER
INFORMACIÓN CALCULADA. EL ANÁLISIS DE LOS DATOS ESTÁ BASADO EN LAS
DIMENSIONES DEL HIPERCUBO, POR LO TANTO, SE TRATA DE UN ANÁLISIS
MULTIDIMENSIONAL.
A LA INFORMACIÓN DE UN CUBO PUEDE ACCEDER EL EJECUTIVO MEDIANTE
"TABLAS DINÁMICAS" EN UNA HOJA DE CÁLCULO O A TRAVÉS DE PROGRAMAS
PERSONALIZADOS. LAS TABLAS DINÁMICAS LE PERMITEN MANIPULAR LAS
VISTAS (CRUCES, FILTRADOS, ORGANIZACIÓN, TOTALES) DE LA INFORMACIÓN
CON MUCHA FACILIDAD. LAS DIFERENTES OPERACIONES QUE SE PUEDEN
REALIZAR CON CUBOS DE INFORMACIÓN SE PRODUCEN CON MUCHA RAPIDEZ.
LLEVANDO ESTOS CONCEPTOS A UN DATA WAREHOUSE, ÉSTE ES UNA
COLECCIÓN
DE
DATOS
QUE
ESTÁ
FORMADA
POR
«DIMENSIONES»
Y
«VARIABLES», ENTENDIENDO COMO DIMENSIONES A AQUELLOS ELEMENTOS
QUE PARTICIPAN EN EL ANÁLISIS Y VARIABLES A LOS VALORES QUE SE DESEAN
ANALIZAR.
ELEMENTOS QUE INTEGRAN UN ALMACÉN DE DATOS
METADATOS
ARTÍCULO PRINCIPAL: METADATO.
UNO DE LOS COMPONENTES MÁS IMPORTANTES DE LA ARQUITECTURA DE UN
ALMACÉN DE DATOS SON LOS METADATOS. SE DEFINE COMÚNMENTE COMO
"DATOS ACERCA DE LOS DATOS", EN EL SENTIDO DE QUE SE TRATA DE DATOS
QUE DESCRIBEN CUÁL ES LA ESTRUCTURA DE LOS DATOS QUE SE VAN A
ALMACENAR Y CÓMO SE RELACIONAN.
EL METADATO DOCUMENTA, ENTRE OTRAS COSAS, QUÉ TABLAS EXISTEN EN
UNA BASE DE DATOS, QUÉ COLUMNAS POSEE CADA UNA DE LAS TABLAS Y QUÉ
TIPO DE DATOS SE PUEDEN ALMACENAR. LOS DATOS SON DE INTERÉS PARA EL
USUARIO FINAL, EL METADATO ES DE INTERÉS PARA LOS PROGRAMAS QUE
TIENEN QUE MANEJAR ESTOS DATOS. SIN EMBARGO, EL ROL QUE CUMPLE EL
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METADATO EN UN ENTORNO DE ALMACÉN DE DATOS ES MUY DIFERENTE AL
ROL QUE CUMPLE EN LOS AMBIENTES OPERACIONALES. EN EL ÁMBITO DE LOS
DATA WAREHOUSE EL METADATO JUEGA UN PAPEL FUNDAMENTAL, SU
FUNCIÓN
CONSISTE
EN
RECOGER
TODAS
LAS
DEFINICIONES
DE
LA
ORGANIZACIÓN Y EL CONCEPTO DE LOS DATOS EN EL ALMACÉN DE DATOS,
DEBE CONTENER TODA LA INFORMACIÓN CONCERNIENTE A:
•
TABLAS
•
COLUMNAS DE TABLAS
•
RELACIONES ENTRE TABLAS
•
JERARQUÍAS Y DIMENSIONES DE DATOS
•
ENTIDADES Y RELACIONES
FUNCIONES ETL (EXTRACCIÓN, TRANSFORMACIÓN Y CARGA)
ARTÍCULO PRINCIPAL: EXTRACT, TRANSFORM AND LOAD.
LOS PROCESOS DE EXTRACCIÓN, TRANSFORMACIÓN Y CARGA (ETL) SON
IMPORTANTES YA QUE SON LA FORMA EN QUE LOS DATOS SE GUARDAN EN UN
ALMACÉN DE DATOS (O EN CUALQUIER BASE DE DATOS). IMPLICAN LAS
SIGUIENTES OPERACIONES:
•
EXTRACCIÓN. ACCIÓN DE OBTENER LA INFORMACIÓN DESEADA A PARTIR
DE LOS DATOS ALMACENADOS EN FUENTES EXTERNAS.
•
TRANSFORMACIÓN. CUALQUIER OPERACIÓN REALIZADA SOBRE LOS
DATOS PARA QUE PUEDAN SER CARGADOS EN EL DATA WAREHOUSE O SE
PUEDAN MIGRAR DE ÉSTE A OTRA BASE DE DATOS.
•
CARGA. CONSISTE EN ALMACENAR LOS DATOS EN LA BASE DE DATOS
FINAL, POR EJEMPLO EL ALMACÉN DE DATOS OBJETIVO NORMAL.
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MIDDLEWARE
ARTÍCULO PRINCIPAL: MIDDLEWARE.
MIDDLEWARE ES UN TÉRMINO GENÉRICO QUE SE UTILIZA PARA REFERIRSE A
TODO TIPO DE SOFTWARE DE CONECTIVIDAD QUE OFRECE SERVICIOS U
OPERACIONES QUE HACEN POSIBLE EL FUNCIONAMIENTO DE APLICACIONES
DISTRIBUIDAS
SOBRE
PLATAFORMAS
HETEROGÉNEAS.
ESTOS
SERVICIOS
FUNCIONAN COMO UNA CAPA DE ABSTRACCIÓN DE SOFTWARE DISTRIBUIDA,
QUE SE SITÚA ENTRE LAS CAPAS DE APLICACIONES Y LAS CAPAS INFERIORES
(SISTEMA OPERATIVO Y RED). EL MIDDLEWARE PUEDE VERSE COMO UNA CAPA
API, QUE SIRVE COMO BASE A LOS PROGRAMADORES PARA QUE PUEDAN
DESARROLLAR APLICACIONES QUE TRABAJEN EN DIFERENTES ENTORNOS SIN
PREOCUPARSE DE LOS PROTOCOLOS DE RED Y COMUNICACIONES EN QUE SE
EJECUTARÁN.
DE
ESTA
MANERA
SE
OFRECE
UNA
MEJOR
RELACIÓN
COSTO/RENDIMIENTO QUE PASA POR EL DESARROLLO DE APLICACIONES MÁS
COMPLEJAS, EN MENOS TIEMPO.
LA FUNCIÓN DEL MIDDLEWARE EN EL CONTEXTO DE LOS DATA WAREHOUSE ES
LA DE ASEGURAR LA CONECTIVIDAD ENTRE TODOS LOS COMPONENTES DE LA
ARQUITECTURA DE UN ALMACÉN DE DATOS.
DISEÑO DE UN ALMACÉN DE DATOS
PARA CONSTRUIR UN DATA WAREHOUSE SE NECESITAN HERRAMIENTAS PARA
AYUDAR A LA MIGRACIÓN Y A LA TRANSFORMACIÓN DE LOS DATOS HACIA EL
ALMACÉN. UNA VEZ CONSTRUIDO, SE REQUIEREN MEDIOS PARA MANEJAR
GRANDES VOLÚMENES DE INFORMACIÓN. SE DISEÑA SU ARQUITECTURA
DEPENDIENDO DE LA ESTRUCTURA INTERNA DE LOS DATOS DEL ALMACÉN Y
ESPECIALMENTE DEL TIPO DE CONSULTAS A REALIZAR. CON ESTE CRITERIO LOS
DATOS DEBEN SER REPARTIDOS ENTRE NUMEROSOS DATA MARTS. PARA
ABORDAR UN PROYECTO DE DATA WAREHOUSE ES NECESARIO HACER UN
ESTUDIO DE ALGUNOS TEMAS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN O EMPRESA,
LOS CUALES SE DESCRIBEN A CONTINUACIÓN:
45
•
SITUACIÓN ACTUAL DE PARTIDA.- CUALQUIER SOLUCIÓN PROPUESTA DE
DATA WAREHOUSE DEBE ESTAR MUY ORIENTADA POR LAS NECESIDADES DEL
NEGOCIO Y DEBE SER COMPATIBLE CON LA ARQUITECTURA TÉCNICA
EXISTENTE Y PLANEADA DE LA COMPAÑÍA.
•
TIPO Y CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIO.- ES INDISPENSABLE TENER EL
CONOCIMIENTO EXACTO SOBRE EL TIPO DE NEGOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN Y
EL SOPORTE QUE REPRESENTA LA INFORMACIÓN DENTRO DE TODO SU PROCESO
DE TOMA DE DECISIONES.
•
ENTORNO TÉCNICO.- SE DEBE INCLUIR TANTO EL ASPECTO DEL
HARDWARE (MAINFRAMES, SERVIDORES, REDES,...) ASÍ COMO APLICACIONES Y
HERRAMIENTAS. SE DARÁ ÉNFASIS A LOS SISTEMAS DE SOPORTE A DECISIONES
(DSS), SI EXISTEN EN LA ACTUALIDAD, CÓMO OPERAN, ETC.
•
EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS.- UN PROYECTO DE DATA WAREHOUSE
NO ES ÚNICAMENTE UN PROYECTO TECNOLÓGICO, ES UNA FORMA DE VIDA DE
LAS ORGANIZACIONES Y COMO TAL, TIENE QUE CONTAR CON EL APOYO DE
TODOS LOS USUARIOS Y SU CONVENCIMIENTO SOBRE SU BONDAD.
•
ETAPAS DE DESARROLLO.- CON EL CONOCIMIENTO PREVIO, YA SE ENTRA
EN EL DESARROLLO DE UN MODELO CONCEPTUAL PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL
DATA WAREHOUSE.
•
PROTOTIPO.- UN PROTOTIPO ES UN ESFUERZO DESIGNADO A SIMULAR
TANTO COMO SEA POSIBLE EL PRODUCTO FINAL QUE SERÁ ENTREGADO A LOS
USUARIOS.
•
PILOTO.- EL PILOTO DE UN DATA WAREHOUSE ES EL PRIMERO, O CADA
UNO DE LOS PRIMEROS RESULTADOS GENERADOS DE FORMA ITERATIVA QUE SE
HARÁN PARA LLEGAR A LA CONSTRUCCIÓN DEL PRODUCTO FINAL DESEADO.
•
PRUEBA DEL CONCEPTO TECNOLÓGICO.- ES UN PASO OPCIONAL QUE SE
PUEDE NECESITAR PARA DETERMINAR SI LA ARQUITECTURA ESPECIFICADA DEL
DATA WAREHOUSE FUNCIONARÁ FINALMENTE COMO SE ESPERA.
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CONCLUSIONES
DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL NOVEDOSA SIEMPRE HA
SIDO UNA DE LAS PRINCIPALES OBSESIONES DE LA MAYORÍA DE LAS
EMPRESAS, PERO CUANDO ESO PASA A CONVERTIRSE EN PENSAR EN
ESTRATEGIAS
GANADORAS,
ES
DECIR,
AQUELLAS
QUE
GOZAN
DE
GARANTÍAS DE ÉXITO POR ENCIMA DE LA MEDIA, SE CONVIERTE EN UNA
VERDADERA QUIMERA.
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Bibliografía
GARNICA, C. H. (2009). Fundamentos de Marketing. México: PEARSON EDUCACIÓN.
Philip., K. ( 2003). Fundamentos de Marketing. México. : Pearson .
Stanton William, E. M. (2002). Fundamentos de Marketing. mexico: Mc Graw Hill.